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工程總承包項目管理范文1
【關鍵詞】總承包模式，建筑工程，項目管理
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
工程總承包項目管理模式是指工程委托人將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，許多企業在實踐中不斷改革創新工程總承包項目管理模式和具體管理方法。
二、總承包模式下的工程項目管理探討
1.選擇合格的項目經理
項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格, 這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關, 強矩陣的項目經理擔當的職責最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經理擔當的職責最小, 依賴性最小。不管哪種矩陣組織, 項目經理都需要接收和大量的信息, 同時要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求工程的項目經理首先需要具備較強的溝通和人際交往能力，這樣的能力具體表現為: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經理協調跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內部問題; 向業主、監理匯報項目的實際狀態, 并最大程度的為項目爭取利益。
其次, 總承包模式下的項目經理需要具備較強的邏輯能力，并且看問題能從全局的角度出發，有大局觀。站在項目的角度上甚至于某些時候在公司的角度上去考慮問題: 定義項目的完整工作范圍, 并按照合理的順序制定計劃, 在問題產生時, 分析給項目工作所帶來的影響。另外, 他還必須對公司和工程的流程比較熟悉, 對所使用的技術有一定的了解。而實際上后兩者都是為更好的進行溝通、協調而服務的。
2. 項目工程管理中的成本管理措施
（一）在工程投標階段的成本投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。預算成本的計算為企業投標提供了可靠的依據，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業取得合理贏利奠定了基礎。
（二）一是必須要招聘全職的負責合同的管理人員，這些人員應該十分精通經濟合同方面的法規以及項目方面的相關規定；二是要不斷提高負責經濟合同管理的人員的責任心；三是；企業要制作相對固定并且符合標準的經濟合同的文本。通過簽訂合同，從而就可以明確項目工程的施工方與 監理方以及公司總部的權利和義務，這樣雙方就可以按照合同的規定，各自履行其相應的責任和義務，這樣就可以確保工程項目按照預定的工期完成。
（三）機械使用費的控制：需要提高設備的利用率，切實加強設備的維護與保養提高完好率；對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對確需租用外部機械的，要做好工序銜接。材料費控制：材料費控制分為價格和數量兩個方面。直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價。通過貨比三家把價格降下來，要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法。
3. 項目工程施工質量的管理措施
（一）項目質量目標
目質量目標是項目質量方面所追求的目的。項目質量目標為工程參建各方提供在質量方面關注的焦點，同時，質量目標可以幫助總承包商有目的地、合理地分配和利用資源，以達到質量策劃的結果。因而工程項目首先應按照企業質量方針，根據顧客和相關方的要求，以切實可行、指標先進、可度量為原則，確定明確的項目質量目標?？茖W合理的質量目標會引領項目實現持續改進，減少質量損失，降低質量成本，有效地實現項目質量控制。嚴格原材料和各種工程構件，配件的入場機制，對各種質量不達標，不合格的原材料，構件，配件，不準進入施工環節。比如，在水泥和鋼筋的入場時候，要對合格證做出細致鑒定，并要在專業的實驗室進行質量檢測，質量合格才可以投入工程施工。
（二）健全項目組積機構。
健全的組織機構是項目順利實施的組織保證?？偝邪椖拷M織機構，應強化項目矩陣式管理模式，理順總部和項目部的關系，理順和業主/監理、分包商的關系，使企業總部與項目部、項目部與項目各參建方質量職責定位清晰，質量職能設置全面。同時，為保證質量監督有效，項目QA/QC組織獨立于項目組織，項目QA/QC經理可以直接向企業領導匯報項目的質量情況。
（三）在進行項目工程施工管理過程中，要結合項目工程的具體實際情況，根據不同施工環節的施工特點，在遵守施工合同要求的基礎上，要科學編制各個環節的工程質量控制程序。當一個工程的環節完成施工任務之后，施工單位用嚴格按照工程質量控制程序進行工程質量自檢，當施工單位的工程自檢達到國家規定質量標準之后，要報請工程的監理單位實施工程質量抽樣檢查，如果抽檢達到了質量標準，則可以實施下一個環節的工程施工。
（四）在施工過程中，監理單位必須本著公正客觀的原則，對施工流程中的各個工序進行嚴格實時監控，對施工單位施工標準作出監督考察，對不合理施工，違章施工作出及時有效的處理，保證整個工程施工的規范化。加強對原材料質量的監理。加強原材料的質量控制監理是項目工程監理中相當關鍵的一個環節。監理單位必須全程參與到材料的采購，運輸，入庫，保管，領用等各個環節，確保原材料質量可以達到國家標準，確保原材的選用符合工程的特點并且節約施工成本及施工工期。比如在裝修施工完畢后對室內環境進行一次第三方環境檢測，合格后放可交給業主入駐。
（五）精確的工程施工測量是施工過程中質量控制的關鍵環節。比如在大型公建項目工程開工前，邀請第三方對現場進行測繪，我方相關的技術人員在施工過程中，要對導線點，中間樁和高程點實施科學有效的測量方式，并多次測量，使得測量結果能夠達到閉合的標準，同時，要客觀公正的做好記錄，減小工程測量的誤差，保證工程測量的精確性。
4.項目工程項目施工安全管理措施
（一）管生產同時管安全。安全問題是第一問題，同時安全寓于生產之中，并對生產發揮促進和保證作用，因此，安全與生產雖有時會出現矛盾，但從安全、生產管理的目標目的，表現出高度的一致和安全的統一；
（二）“安全第一、預防為主”，切實做好工程施工中安全工作，預防各項危險事故的發生。
（三）工程施工中堅持動態管理。安全涉及到生產的方方面面，涉及到從開工到竣工交付的全部生產過程，涉及到全部的生產時間．涉及到一切變化著的生產因素。因此生產活動中堅持全員、全進程、全方位、全天候的動態安全管理；
三、結束語
工程總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題，但其前景是非常廣闊的，我公司將其應用于公建建設領域，更好的為業主免去所有待辦事項，直接交鑰匙入駐。這些工程項目以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。通過對規劃局信息中心綜合樓、測繪院改造、總醫院老干部保健院裝修改造等工程的參建實施，我們清楚地意識到工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場,因此我們在實踐中必須不斷改進管理模式和具體管理方法。
參考文獻：
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工程總承包項目管理范文2
關鍵詞：設計施工總承包；建筑工程；項目管理
中山大學-卡內基梅隆大學國際聯合研究院處于廣東順德，該項目的建設更好地提升了產業自主創新能力，增強國際交流與國際合作，對當地的就業、教育、文化等均產生積極的正面影響。廣東順德中山大學-卡內基梅隆大學國際聯合研究院（簡稱“順德國際聯合研究院”）項目規劃總用地面積為20000 m2，規劃總建筑面積為41460 m2，項目建設采用設計施工總承包模式。設計施工總承包模式是指將項目的設計與施工的全部工作發包給一家符合資質條件的總承包企業，由該承包企業同時完成設計與施工工作，對工程質量、安全、工期、造價等負總責。
1設計施工總承包的特點
1.1設計施工總承包項目優點
①設計施工總承包模式是一種簡約的工程項目建設模式，即由承包商為業主提供包括項目設計、施工安裝直到竣工移交給業主的全過程服務。采用此模式，在工程項目確定之后，業主只需選定負責項目的設計施工的實體總承包商，該總承包商對設計施工及項目完工后試運行全部負責。
② 采用設計施工總承包模式，業主在完成項目前期的策劃、立項工作后，可以把建設項目的設計施工委托給一家具有設計施工總承包資質能力的承包商完成該項目，從而在工程實施過程中擺脫了繁重的管理協調工作。
③ 設計單位與施工單位從無合同關系的雙方轉化成一個以完成工程項目建設為統一目的的共同體――總承包商，設計與施工的有機結合，將大大提高工程建設的效率
④ 設計施工總承包合同一般采用總價包干合同，在確定項目規模、功能、標準后，業主可得到項目可控的成本保證。
⑤設計施工總承包應以設計為龍頭，可充分發揮設計在工程建設的主導作用，使總承包具有更大的優勢，因為設計貫穿了工程建設的全過程，是工程建設的靈魂。
⑥采用設計施工總承包模式，設計與施工自然的結合，避免出現責任不清晰，互相推諉的問題。工程公司負責工程實施過程，將設計、施工、專業分包統一管理協調，減少了管理環節，提高工作效率。
1.2設計施工總承包項目缺點
①業主對最終的設計和細節的控制能力較低。②總承包商的設計對工程造價有很大影響。因此，總承包商承擔的風險更大。③建成后工程的功能狀況與業主和總承包商簽訂的施工合同的具體要求有很重要的關系。
2總承包商的管理
2.1招投標階段的風險對應
對于設計施工總承包項目，總承包商需要比傳統的承包模式承擔更大范圍的風險責任。設計施工總承包項目一般采用固定總價合同，對于地質情況不明、工程量不易準確確定的工程，簽署固定總價合同，總承包商面臨的風險更大。因此，在簽訂施工合同時，如果雙方明確約定出現不良地質情況或未預計到的場地條件等風險由總承包商承擔，總承包商應爭取充足的時間和機會盡可能詳細的對相關資料進行研究分析后再進行報價，并將此風險在報價中體現出來。如果雙方在簽訂合同時可以就風險的分配進行平衡是最好不過的。一方面業主可以按較低價格簽訂合同，僅在最終實際發生特殊的非正常風險情況下，才增加進一步費用，另一方面總承包商避免了對此類難以估計的風險進行估價。
2.2合同履行階段總承包商的項目管理
由于順德國際聯合研究院項目建設總面積大，為了更好的進行項目的建設，工程建設中心設立了項目經理部對項目進行管理，并在設下了多個項目分部組織施工，實行兩級管理模式。項目經理部還組織各職能科室編制了項目《管理手冊》，通過建章立制、明確工作流程規范對該項目的管理。
①設計技術管理。在設計施工總承包項目中，設計與施工間的協調顯得特別重要。在聯合體這種模式下，為充分體現 “設計服務施工，施工完善設計” 的理念，真正起到動態設計、動態施工，通過設計優化對前期的設計進行完善，為企業創造更大的效益。項目經理部下設了設計技術科，專門與設計單位進行溝通，先后進行多次優化設計。通過設計技術科與設計單位聯系優化變更設計，滿足實際地形及施工需要，此方法解決重大問題時間較長，對施工有一定影響。在以后同類項目中可通過設常駐設計代表解決設計變更優化的問題。
②質量管理。根據設計施工總承包項目的特點：在合同履行過程中，業主應給予總承包商充分的自由，只要最終結果能夠滿足業主規定的功能標準即可。因而業主對總承包商的工作只應進行有限的控制，一般不應進行干預。當然業主希望了解工程質量是否達到規定要求，進度計劃能否實現等關鍵問題，這就要求總承包商定期向業主提交有關的書面材料。對于總承包項目，一定要在工程質量管理方面有一套嚴格的內控體系，務必做到讓業主放心，才可能真正建成精品項目提高企業的市場競爭力。
③進度管理。對于設計施工總承包項目，除了確定的合同價格之外，還明確規定了工程的完工時間?？偝邪淘谕稑藞髢r時是充分考慮了工期因素的。工程的按期完工是總承包商能否實現既定效益目標的重要保障。
④成本管理。為控制施工成本，項目經理部下設了預算合約科，對下屬的多個分部核定了施工費用，簽訂了施工任務令。但由于施工過程中設計優化較多，工程量不斷變化，導致該施工任務令成了一紙空文，且簽訂任務令后，各分部為了爭取自身經濟效益，有時甚至犧牲了工程質量。在以后項目中，可采取只核定各分部間接費用，通過合同審核的方式來控制各分部作業單價，從而控制工程直接費。在工程結束后，根據各分部簽訂的合同進行最終工程費用的核算。
⑤安全管理。項目經理部下設了安全環?？疲ㄟ^安全費用專項審核、每月2次的安全巡查、安全專項獎罰等措施，很好的保證了安全投入的到位和各分部對安全工作的重視。
3設計施工總承包商的職責要求
作為設計施工總承包商，是項目中至關重要的角色，總承包商應具備完成工程項目的技術、管理、實施、控制的所有能力。
①總承包商應具有良好的信譽。由于總承包商在項目工作中包括設計、采購、施工的全過程，在傳統建設模式中的設計與施工是不同的責任主體，設計、施工有互相檢查、驗證的作用，而設計施工總承包中的設計、施工為一個責任主體，因此必須具有良好的信譽，取得建設方的信任，如果缺乏長期良好的企業信譽，將失去成為設計施工總承包商的基礎。
②總承包商應具有豐富的建設項目專業知識和經驗。工程總承包商要完成從項目設計到工程實施的全過程工作，必須對項目中每一個環節的技術要求、技術標準有充分的了解，才能高效率的完成符合建設方要求的合格工程。
③總承包商在工程各階段應充分與業主溝通，及時理解業主的變更意見，提出解決方案，確保工程符合業主要求。
④設計施工總承包商應具有一定資金周轉能力。雖然設計施工總承包不同于BT建設模式，需要具有強大融資的能力，但仍應具有順利完成項目的資金周轉的能力。
4總結
順德國際聯合研究院項目經過一年的緊張施工，整個工程進展順利。采用設計施工總承包模式對該項目的建設有明顯的優勢，對設計、投資、管理、工期等方面均有較大的收益。因此，設計施工總承包模 式可以為參與項目的各方創造良好的經濟效益和社會影響，在建筑工程中具有著廣闊的發展前景，具有推廣意義。
參考文獻：
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工程總承包項目管理范文3
關鍵詞:EPC總承包模式；項目管理；設計；采購；施工
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：
EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是近年來國際上較為流行的項目管理模式，即設計、采購、施工合同，是包括了設計、采購、施工、安裝與調試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質來講，其誕生是順應業主的需求，是一種需求模式。在傳統的模式中，設計、采購、施工之間的協調是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術密集的電力工程項目，協調與配合的矛盾愈加突出。于是業主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責任轉給總承包商，可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險、在早期即可得到收益。目前，國內以EPC總承包模式建設的電力工程項目尚處于試點階段，適應國內實際情況的總承包管理模式需要深入探索和研究。為此，文章就電力工程EPC總承包模式下的項目管理進行探討。
1 EPC項目管理模式
EPC模式項目建設參與方為：設計院(Engineering，E)、設備材料采購單位(Procurement，P)、施工單位(Construction，C)、試運行單位(Test，T)和設備材料供貨商(Vender，V)。在EPC總承包模式下，一般由業主、業主代表(咨詢工程師、監理、建筑師)、爭議裁決委員會、總承包商、設計院、設備材料商、施工單位、試運行等有關方共同參與項目，總承包商是產業鏈的核心，也是項目管理的核心。
2傳統項目管理模式
在傳統模式中，業主本身具有項目管理、設備材料采購、試運行職能。該模式下，一般由業主、業主代表(咨詢工程師、監理、建筑師)、設計院、設備材料供應商、施工單位等單位共同參與項目建設，業主是產業鏈的核心，也是項目管理的核心。因此，業主單位需要大量的人力、物力、財力進行項目管理，協調項目相關單位，這樣導致業主單位的管理壓力非常大。此外，項目建成后大量的管理人員無法安置，轉換其他崗位需要時間和專業培訓，這樣導致建設管理部門人員流動頻繁，隊伍不穩定，管理人員業務水平很難精進，最終業主項目管理水平降低。
3兩種模式項目管理對比分析
兩種模式下的項目管理要素對比見表1，可以看出EPC模式優勢明顯。
表1兩種模式下項目管理要素對比
針對EPC模式的主要優勢分析如下：
(1)組織機構規模精簡。EPC模式下，總承包商承擔了項目管理的絕大多數工作，業主單位可以避免項目部組織結構臃腫、職責繁多，能最大限度地優化人力資源配置，可以減少崗位人員設置。
(2)招標模式符合實際。由于EPC項目對總承包商的項目管理水平要求很高，符合要求的潛在承包商數量少。為了避免公開招標所帶來的口徑大、招標周期長、廢標、流標等現象，保證合格的潛在承包商能成功中標，EPC項目經常采用邀請招標或議標的招標方式。
(3)充分發揮設計主導作用。設計處于工程建設產業鏈的龍頭地位，總承包商與設計單位屬于同一利益主體，決定了設計單位優化設計的積極性高。
(4)各環節高效配合。設計、采購、施工等環節中，設計院、采購部門、供應商、施工單位緊密配合，實現了設計優化；通過設計與采購環節融合，減少了采購時間；施工環節中各方注重現場實體工程的施工及配合，杜絕了推諉、拖延等常見現象，提高了工程質量、安全性，縮短了整體工期，降低了工程造價。
4項目實施階段項目管理
目前，輸變電工程EPC項目的實施階段項目管理著重于中標簽署合同后的各環節及各管理要素。其中，主要環節包括：設計、設備材料采購、施工、送電試運行、工程保修等。項目管理控制的主要管理要素包括：安全、質量、進度、費用、現場、合同、資料、風險等方面。因此，項目管理的核心就是在各環節中按照相關規范、標準及計劃目標控制好各項管理要素。
4.1設計管理
目前，國內輸變電工程設計大多數按照兩階段進行，即：初步設計和施工圖設計。鑒于總承包設計管理還沒有成熟和較為統一的流程，現以初步設計為例，提出流程如圖1所示。
圖1初步設計參考主流程
圖1界定了包含業主在內的各單位在初步設計階段的工作界面及工作程序，不涉及各單位的內部環節。初步設計決定了設計方案的選擇和工程概算的金額，方案和概算一經審定，主設備的技術參數就不能隨意更改，審定的概算金額也決定了工程造價的上限，總承包商在該階段承擔了很大風險。因此，總承包商在設計及評審階段要充分與業主單位溝通工程設計要求，各方協商達成共識，并形成經各方簽字確認的會議紀要、備忘錄等書面材料，作為設計院的重要設計依據。以上措施一方面可以避免業主無理增加要求或提高標準；另一方面也限制承包商無故推諉或降低設計標準，從根源上減少后續設計變更、避免工程造價超概算。施工圖設計及預算編制可以參考以上流程，嚴格按照審定的初步設計為依據，避免或減少扯皮現象發生。但施工圖設計階段，總承包需要融入施工單位、設備材料供應單位的建議及意見，發揮三方協同互補的優勢。重點從以下幾個方面著手：
(1)設備供貨商不僅要提供設備本體的技術參數、設備圖樣等技術資料，同時，更要參與系統設計、輔助設備的選型、不同廠家設備的接口設計。對工程占地面積少、空間要求嚴格的特殊項目，關鍵是整合一次、二次設備，優化設計，減少不合理的冗余空間。所有設備圖樣及相關技術參數，嚴格履行供應商、設計院雙方簽字確認和總承包方審批的流程，避免或減少發生責任不清、內部互相推諉，確保設備技術標準滿足合同要求及造價不超出概算。
(2)施工單位要對施工圖深入分析，結合施工經驗及現場實際情況對圖樣、資料進行可施工性論證。重點參與總平面布置、變電站內道路布局，確保大型設備及施工用吊車等能夠順利進場，保證施工作業面距離及吊車停靠位置。
4.2采購管理
采購管理涉及招標、簽合同、重要設備監造、催交、出廠驗收、設備運輸、到場檢驗、施工及運行中的現場技術服務等環節。大型設備的采購管理影響整個工程的工期及造價，關系到工程設計及施工階段的質量。
采購環節的主要控制指標有質量、進度、造價。以下就采購階段采購形式、簽合同、設備運輸、現場技術服務等重要影響因素做重點闡述。
(1)采購形式的選擇及質量控制要點。設備材料的采購要以國家招投標法為依據，選擇合法合規的采購形式，兼顧工程對設備材料的需求計劃。設備材料質量是工程安全穩定運行的基礎和關鍵。
(2)簽署合同。簽署合同要重點明確合同供應范圍、質量標準、合同金額及支付方式、進度保證、違約責任及解決方式、風險分擔界面。在履行合同階段，以上幾方面是約束供需雙方的重要法律文件和履約依據，一方面，可以有效避免供應商隨意降低供貨標準、供貨延遲、技術服務推諉、扯皮；另一方面，約束總承包商或業主單位及時并足額支付預付款、進度款等工程款。
(3)大型設備的運輸管理。目前，國內的特高壓輸變電工程所配套的變壓器、電抗器等大型特重設備運輸難度大，設備出廠運抵施工現場沿途的公路或橋梁經常需要加固、加強，個別路徑甚至需要新建道路及橋梁，需要協調公路或橋梁單位、政府部門、當地居民等，協調難度大、時間難于準確預測。
(4)現場技術服務。變電站工程中設備種類多、設備間接口復雜、施工現場需要供應商高質量配合工程實體的安裝調試及運行維護。經調查分析，不同廠家的現場技術服務水平差距很大，直接影響施工階段的質量、進度、安全三個方面。因此，需要通過資格審查、細化合同條款、甚至是降低供應商等級等手段約束供應商提高現場技術服務水平。
4.3施工管理
總承包項目施工管理不局限于對施工單位的管理，泛指施工階段對總承包項目部所屬職能部門及各單位的管理。需要重點關注以下幾個方面：
(1)工程款支付。由于大多數施工單位墊資施工的能力有限，延后支付工程款會增加施工單位的現金流壓力，導致對施工單位的管控能力降低、施工積極性降低、施工單位材料采購能力降低，施工單位被動減少施工投入，將會直接影響到施工進度、質量、安全指標的實現。
(2)進度計劃安排及實施。施工是檢驗設計及設備材料質量的重要階段，施工階段需要設計、設備材料供應商充分配合施工單位，以施工里程碑計劃為依據，合理安排設計、設備材料供貨進度及交叉配合節點。設備材料供應進度一方面要滿足施工需求；另一方面要考慮減少施工單位的現場倉儲保管壓力，合理安排設備材料進場時間。
(3)協調管理。該階段總承包商管控的核心以施工現場工程管理為基準，重點加強設計單位、設備材料供應商與施工單位的配合，設計出圖進度要能夠滿足施工進度計劃，施工單位提出的設計變更申請要及時得到響應及處理。
(4)技術支持。對于大型重點工程，除施工單位自身的施工技術保障外，設計單位要派長駐工地代表、設備材料供應商要派技術服務聯絡人員或技術服務人員，全方位保障施工有技術支持。
5結語
綜上所述，EPC總承包模式可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、減少投資風險，但該項目管理模式在電力工程中的應用并不長，國內總承包項目缺少市場培育，政府監管政策及相關法律體系不完善，所提出的流程及方法在實踐中需要根據以上因素的變化而進行相應地調整。
參考文獻
工程總承包項目管理范文4
關鍵詞： 工程項目；施工企業；管理模式
一、建筑工程總承包企業項目管理的現狀
作為勞動密集型的建筑施工企業，尤其是建筑工程總承包企業，往往實行“公司――分公司――項目部――作業隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經理時已所剩無幾，致使項目經理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。
二、“直屬項目經理部”的性質和管理模式
按照國標（GB/T50326-2001）〈建設工程項目管理規范〉，項目經理部定義為“由項目經理在企業的支持下組建并領導、進行項目管理的組織機構”。目前，大多數施工企業，特別是集團化的工程總承包企業，其項目經理都由各分公司自行選派，項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經理對分公司負責。而直屬項目經理部的項目經理則是由總公司（或集團公司）招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權范圍內，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質量、安全、進度、文明施工等負全部的責任，并行使以下職權：
一是人事管理自。項目部有權自主決定其管理班子的配備，項目經理可以在公司內部人才市場自行選聘所需的各類經濟技術人員，并與其簽定聘用協議；項目經理有權對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據聘用協議的有關約定予以解聘。
二是作業隊伍選擇自。項目部承接施工項目后，可以在公司內部勞務市場，采用招標方式擇優自主選擇作業隊伍。作業隊伍選定后，必須先簽定用工協議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據有關約定予以清退。
三是項目資金使用自。各項目部都在公司內部銀行設立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協商方式，事先征得項目部同意。
四是項目經營自。在公司授權范圍內，項目都有權與業主及有關單位部門洽談施工合同及設計變更、工期順延、工程索賠等相關事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目部擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算等權力；項目部有權自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。
三、圍繞“直屬項目經理部”管理模式，施工企業應采取的改革措施
施工企業要想保證“直屬項目經理部管理模式”的有效施行，就必須在企業內部的基礎管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關的配套改革措施，概括起來就是“三個市場、一個中心、一個考核”。
“三個市場”。即一是“人才市場”。目前大多數施工企業，尤其是大中型的工程總承包企業，各類經濟技術管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務較多卻缺少技術人員，而有的單位因為施工任務短缺人員閑置的局面，既不利于企業施工生產的規范管理，又造成了人力資源的浪費，甚至流失。施工企業可以模擬社會人才市場的運行機制，所有經濟技術管理人員均進入內部人才市場，其人事關系一律上收到總公司或集團公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。企業內部人才市場的建立，可以徹底改變企業各單位之間人才不均衡、工程項目數量與管理人員數量不協調的現狀，打破人才條塊分割狀況，優化人力資源配置，促進人才合理流動，這是企業完善人力資源管理的一項舉措。同時，也是“直屬項目經理部管理模式”得以實施的前提，它可以從根本上解決直屬項目部人員“來”的渠道和“退”的去路，否則，項目部的人員難以保障，工程竣工項目部解體后有關人員又沒有歸處；二是“勞務市場”。近年來，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業都在千方百計降低工程成本，精簡機構和人員，實行前方和后方、管理層和作業層的分離，即“兩層分離”，絕大多數施工企業已經盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業自有作業隊伍日漸萎縮，工程項目的勞務作業越來越多地依靠外部分包商來承擔。在新的形勢下，施工企業要積極轉變傳統的管理思路，實行自有隊伍“市場化”、外協隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強、業績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業的管理序列，成立企業內部勞務市場，把兩者放在同一個平臺上，公平競爭。各項目部需用勞務時，一律采用招標方式，到勞務市場擇優自主選擇（在同等條件下，優先使用自有隊伍）。為保證勞務市場的公平和高效，企業要對勞務市場實行動態管理，隨時吸納好的作業隊伍進入市場，同時，對信譽較差不能滿足有關要求的，無論是自有隊伍，還是外協隊伍，一律清除出市場；三是“資金市場”，即企業“內部銀行”。資金是一個企業得以正常運轉的“血液”，針對工程總承包企業承接的施工項目點多面廣，部分工程項目資金短缺甚至墊資施工的形勢，施工企業可以借鑒社會商業銀行的運營模式，成立企業自己的“內部銀行”，組建資金市場。各項目部都要在“內部銀行”開立專門帳戶，項目部對其帳戶下的工程款擁有自主使用權。在日常管理中，要正確擺布好“收”與“放”、“堵”與“疏”之間的關系，“收”就是要求各項目部所收取的工程款必須統一收到總公司（或集團公司）的帳戶，決不允許項目部私立帳戶，私自收款、轉款，“放”就是指工程款的使用要切實下放到項目部，總公司（或集團公司）不得無故干涉，“堵”就是采取必要的懲戒措施，堵塞漏洞，防止資金“體外循環”，“疏”就是對項目部短期資金確有困難的，總公司（或集團公司）可以利用自身資本、管理優勢，通過內部拆借、貸款等方式，為其疏通渠道，籌措資金，幫其度過難關。
工程總承包項目管理范文5
【關鍵詞】EPC總承包；工程項目；管理
1.EPC總承包模式概要
EPC總承包模式以單個總承包企業為主體，將建筑工程的設計環節、采購環節以及施工環節全部交由總承包企業負責，而總承包企業必須以工程合同為依據，嚴格控制工程建造工期及工程造價，并保障工程質量，從而滿足業主需求。
在EPC總承包模式下，業主能夠通過相關合同對工程各環節進行約束，包括工程材料供應商資質、工程開工時間及工期、人員調配等，所以能夠更好的監控整個工程環節。在這種模式下，即使業主對建筑工程相關環節不夠熟悉，總承包企業也能夠較好幫助業主了解相關知識，從而有效減輕業主的負擔，幫助業主更好的監控工程建設環節。
2.EPC總承包模式下的工程項目管理
2.1做好設計環節管理
在EPC總承包模式下的工程項目具體實施中，設計環節是比較關鍵的一個方面，也是需要重點把關的一個重要前提條件，具體到設計環節中的管理工作來看，其需要重點關注于以下幾個方面的內容：
2.1.1明確設計管理職責。由專業的設計項目經理負總責，在整個的設計過程中合理的調動設計部門相關人員進行有效地設計，進而確保設計工作團隊分工的落實；
2.1.2明確設計目標。要在進行具體設計工作之前切實保障相應的設計目標得到較好的明確，從而更好地提升設計效果，促使其滿足于工程項目的各項需求。
2.1.3做好設計限額管理。EPC總承包模式下的工程項目設計工作還需要重點從限額方面進行嚴格的控制和把關，目的是保障工程項目的經濟性得到較好的控制。一旦出現超預算問題，則需要進行恰當的設計方案修改；
2.1.4加強設計圖紙的審核。為了提升具體的設計實效性，還需要重點從設計圖紙的審核入手進行嚴格的把關，要充分調動各方面資源進行全面的審核，才能夠較好的完成由設計環節到施工環節的有序過渡，避免出現任何的遺留問題。
2.2做好采購環節管理
2.2.1明確采購環節管理內容。在EPC總承包模式下的采購環節管理主要涉及到了分包以及具體物資的采購兩個方面，這兩個方面都需要得到較好的控制和把關；
2.2.2規范招投標流程。對于采購環節的全面管理和控制，首先就需要嚴格把關分包工作，主要是圍繞著招、投標工作的執行進行控制，切實保障招、投標的規范性和標準化，確保所選擇的施工單位能夠承擔起相對應的施工建設責任。
2.2.3做好施工物資的采購管理。物資采購的全面管理和控制主要就是在確保施工材料質量的前提下，盡可能的壓縮價格，保障工程項目的順利高效實施。當然，對于各類物資的數量及其采購、入場時間進行嚴格的控制和把關同樣是極為重要的一個管理要點所在。
2.3做好實施階段管理
當項目進入到執行階段的管理控制，EPC工程總承包項目部應特別注重并落實如下重要事項：
2.3.1目標管理：EPC工程總承包項目的實施應該以實現項目的預期目標為依據，避免目標不明確的現象。制定項目目標后，工程總承包項目部經過分解落實到具體的實施部門及人員，并應將項目目標通報給所有項目人員。
2.3.2計劃管理：項目計劃是項目實施的關鍵和基礎，對于項目成敗起到至關重要的作用，它可以指導項目實施、進行項目控制、成本控制、激勵項目團隊。工程總承包項目實施中，各單位、各部門、各崗位人員都應該特別堅持和重視項目的計劃管理。
2.3.3組織管理：項目角色和職責在項目管理中必須事先明確，為了讓每項工作順利進行，必須將每項工作分配到具體的部門（或個人），明確不同的部門（或個人）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的部門（或負責人）。在項目實施前期應制定詳細的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理地分配人力資源，節約項目成本，提高項目運行效率。
2.3.4過程控制：科學安排設計、采購、施工進度，合理銜接交叉，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結構、網絡圖和關鍵路徑、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用。如認真審核設計圖紙，了解設計圖紙的設計意圖和技術要求；嚴格審查施工組織設計及施工方案，確保能夠實現設計意圖和技術要求；正確分析設計變更的目的，確保設計變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項工作，確保設計目標、采購目標、施工目標的統一性。
2.3.5溝通和協調：良好溝通和協調是保證組織目標順利實現的關鍵因素。EPC工程總承包項目的設計人員、管理人員、技術人員從事不同的技術專業或管理崗位，常常來自不同企業或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項目實施中溝通和協調的困難，因此此項工作也就顯得尤為重要。
2.3.6績效考核與激勵機制的公開公正：EPC工程總承包項目實施時，應特別注意根據制定的績效考核標準和激勵的原則，在項目實施中，對勘察設計、采購供應、施工等環節必須納入考核機制，針對不同人員的勞動強度、個人能力、工作態度、專業知識等進行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。充分激發和調動項目員工的工作主動性和積極性。
2.3.7重視項目總結和項目積累：總結應該包括技術經驗總結、管理經驗總結、人員評價等。技術經驗、管理經驗是進一步提高工程總承包項目管理水平、加強項目管控的寶貴財富，應針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進行整理和總結，最終這些成果實現共享。
3.結語
基于EPC總承包模式自身的特性，總承包企業須對建筑工程的工程設計環節、工程采購環節、工程施工環節進行全權負責。為了更好地保障工程質量，確保每個環節都能符合合同要求，總承包企業必須對各項目進行嚴格監督和管理，排除一切不利因素，加強對各環節質量的審核，這樣才能更好滿足業主需求。
參考文獻：
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工程總承包項目管理范文6
1. FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異
1.1 在FIDIC合同條款中，闡述D-B模式的是黃皮書《生產設備和設計-施工合同條件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），闡述EPC模式的是銀皮書《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。該兩種模式大致相近，其中最主要的差異在于承發包雙方風險分擔的方式不同。按17.3款的規定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承擔的風險為：
1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此規定；
1.1.2 由雇主人員或雇主對其負責的其他人員提供的工程任何部分的設計（如果有）；
1.1.3 不可預見的，或不能合理預期一個有經驗的承包商應已采取適當預防措施的任何自然力的作用。
1.2 正是因為承發包雙方承擔的風險不一樣，FIDIC建議，有如下情況之一的，應采用D-B模式，不采用EPC模式：
1.2.1 如果投標人沒有足夠的時間或資料，以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設計、風險評估和估算；
1.2.2 如果建設內容涉及相當數量的地下工程，或投標人未能調查的區域內的工程；
1.2.3 如果雇主要嚴密監督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；
1.2.4 如果每次期中付款的款額要經職員或其他中間人確定。
1.3 另說明，D-B模式中雇主的風險與我們熟悉的FIDIC紅皮書《施工合同條件》（Condition of Contract for Construction）是一樣的。在此，如果僅從承發包雙方承擔的風險看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。
1.4 從本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的劃分風險的原則（承包商承擔風險的范圍以一個有經驗的承包商能否合理預見為限）在EPC模式中失效。進一步，結合銀皮書中的4.12款和5.2款看，實際上，EPC模式要求承包商對項目的可行性研究負責，并承擔由此而引起的風險。
2. 工程總承包企業的界定
2.1 指導意見對工程總承包的界定是：“指從事工程總承包的企業受業主的委托，按照合同約定對工程的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程的或若干階段的承包”。該概念界定存在如下問題：
2.1.1 以工程總承包企業界定工程總承包，難免有概念循環之嫌。
2.1.2 全過程承包自然是工程總承包，若干階段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或設計或采購任務就很難被認定為總承包。
2.2 與總承包概念相對的是分承包。實際上，與FIDIC的銀皮書、黃皮書和紅皮書相對應的承包都是總承包，三者的共同點是承包方承包了施工。
2.3 建設項目展開的階段一般為：計劃、設計、施工、運轉。（此處的計劃主要指可行性研究，不包括勘察設計。）從此階段劃分看：
2.3.1 EPC模式承包的階段包括計劃、設計、施工；
2.3.2 D-B模式承包的階段包括設計、施工；
2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）僅包括施工。
2.4 應說明，總承包概念容易引起的誤解是人們喜歡將之等同于建設全過程承包，指導意見亦未能完全避免該誤解。若立足于建設全過程，則唯有EPC模式可堪稱總承包；若立足于項目的全過程，即考慮2.3中項目的運轉，則可能只有BOT及其派生模式可堪稱總承包。
2.5 因此，工程總承包的概念宜界定為：承包方受業主委托，按合同約定對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段的承包。除此之外的其他承包可稱為階段或分項承包，但按承包的應有之義，只承擔項目的可行性研究任務不應屬于專項承包。
2.6 與2.5相應，工程總承包企業可界定為：具備相應資質，能對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段進行承包的企業。
2.7 2.5中對工程總承包的界定與指導意見有所不同，按指導意見，不包含施工的承包，比如設計-采購（E-P），也屬于工程總承包之列。但是，這種不同不應該影響到工程總承包企業的界定（請參見本文4.2.2）。
3. 工程項目管理企業的界定
3.1 指導意見對工程項目管理的界定為：“指從事工程項目管理的企業受業主的委托，按照合同的約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務?！?nbsp;該概念界定存在的問題如下：
3.1.1 與2.1.1相似的問題；
3.1.2 “代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務”，并不能與指導意見對總承包的界定區別開來，比如，承擔項目的方案設計或初步設計任務（指導意見中的項目管理承包PMC），到底是工程項目管理還是總承包？
3.2 在指導意見中，工程項目管理與工程總承包應是相對的，即工程項目管理總是在代表業主對工程總承包（指導意見中的總承包）進行管理。如果我們不這樣理解，按指導意見對工程項目管理的界定，則工程項目管理完全可以回到業主自營的時代。另外，指導意見已明確同一企業或有隸屬關系或其他利害關系的兩企業不可同時承擔一個工程的項目管理和總承包，-這即說明，工程項目管理與工程總承包之所以相對，是要力求二者互補。
3.3 明確工程項目管理與工程總承包系相對互補的關系，則按本文2.5的界定，不論是工程總承包或是專項承包，都可需要項目管理的介入。但是，對于項目可行性研究，則可能構成例外，即，對于包括可行性研究的EPC模式，需項目管理的介入，應不會有過多的質疑，但對于只承擔可行性研究的項目管理服務，是否需要另一項目管理企業介入項目管理，則是值得質疑的。
3.4 考慮到項目管理的目的是受托方代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制（按指導意見的陳述），而控制和管理最原初的依據即是可行性研究，因此，0對只承擔可行性研究的項目管理服務，應不需要另一項目管理企業介入項目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建議也即是此理。
3.5 有鑒于此，工程項目管理宜界定為：受托方受業主的委托，按照合同的約定，代表業主對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應的服務。
3.6 與3.5相應，工程項目管理企業可界定為：具備相應資質，可對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應服務（包括承擔工程項目的可行性研究，以及做作為可行性研究之必要結果的方案設計或初步設計）的企業。
4. 二企業的比較及市場培育
4.1 對比以上分析，我們可以看出：
4.1.1 工程項目管理與工程總承包力求一種相對互補的關系；
4.1.2 工程總承包以施工為主導，工程項目管理以可行性研究為主導；
4.1.3 在總承包EPC模式中，工程總承包與工程項目管理在可行性研究方面可能會有所融合（后者對前者更多的是參與而非管理）。
4.2 4.1中的分析不是絕對的，但是，對于目的是要培育發展工程總承包企業與工程項目管理企業而言，以此界分工程總承包企業與工程項目管理企業應是適當的。理由如下：
4.2.1 不具備施工能力的工程總承包企業與不具備可行性研究能力的工程項目管理企業一樣，都缺乏核心競爭能力。
4.2.2 工程總承包企業與工程項目管理企業在一個具體的項目上，可能只側重一二方面任務的承攬，比如，工程總承包企業可能只進行設計-采購（E-P）承包，而工程項目管理企業可能也只承擔設計和采購管理，但具體的承攬任務的方式不應該影響兩企業的界定。在指導意見中，之所以會出現2.1.1和3.1.1中的循環，也是出于此種意識。
4.3 以我國目前的現狀看，在項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-中，設計與施工都有實力較雄厚的企業來完成，但計劃與運轉環節則相對乏力。因此，
4.3.1 加強企業對項目可行性研究的能力幾乎既是行業界所期，也是指導意見的一個側重。在指導意見中，無論是項目管理服務（PM），還是項目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要內容；而指導意見將EPC模式作為工程總承包的第一推薦，也無非是要強調可行性研究。人們易于將工程總承包等同于項目的全過程承包，更像是出于這種行業期待。但是，
4.3.2 以目前的情況，培育發展工程項目管理企業以加強企業的可行性研究能力為重點，應無可非議，但不宜急于以行政的力量將EPC模式作為培育發展工程總承包企業的重點，因為這里不僅涉及到一個資源配置的問題，同時，培育發展工程項目管理企業的可行性研究能力在一定程度上是與EPC模式相適應的工程總承包企業得以誕生的前奏。
4.3.3 涉及項目運轉環節的總承包，比如BOT，只是在EPC模式的基礎上再加一個融資問題（FIDIC出版其銀皮書的目的之一就是要適用于BOT項目或類似投資模式下的設計采購施工合同），可與EPC模式的總承包一并考慮，并可以此藉市場需要來促進與EPC模式相適應的總承包企業的發展。
4.4 鑒于4.3的分析，工程總承包企業以培育發展適應D-B模式的總承包為宜，這可以通過勘察設計企業或施工企業的改造和重組，或通過二者的結合，得以便捷地實現。-在這一點上，指導意見是十分中肯的。但是，指導意見同時鼓勵勘察、設計、施工企業發展與工程項目管理相應的能力，還需注意兩點：
4.4.1 按指導意見，工程項目管理企業承接業務的最大范圍是項目管理承包（PMC），因此，即便勘察設計或施工企業具備工程項目管理的能力，它們也更愿意承包設計或施工任務本身。另外，勘察設計或施工企業也不能界承包失敗之后再承接工程項目管理業務，因為一般而言，后者發生在前者之前。
4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察設計或施工企業還沒有發展成為與EPC模式相適應的工程總承包企業，則其在能否發展具備可行性研究能力方面可能會受到局限。如此，按4.2.1的分析，該企業在工程項目管理上必然缺乏核心競爭能力。
4.5 因此，培育發展工程項目管理企業，宜通過建筑業中的中介機構，比如咨詢公司、監理公司等，經整合而完成。但值得強調的是，在此整合過程中吸收建筑師的加入應系十分必要。
4.6 應說明，指導意見的目的之一，是意欲通過建筑行業結構的調整，以使其更加適應市場發展的需要。本文從FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異入手，分析界定工程總承包企業與工程項目管理企業，目的就是要廓清二企業在市場中的定位。但是，一種企業能否發展，還需具備制度層面上的發展空間。以本文對二企業的分析界定，屆制度空間充分時，二者之間的相對互補關系即可組合成為國際上通行的各種工程管理和承包模式。
「參考文獻
