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工程項目目標管理范文1
趙菁
【摘 要】 筆者認為,對工程項目目標管理原理和方法缺乏正確理解是工程項目目標管理效果差的主要原因。本文在重申目標管理的涵義和實施過程的基礎上,給出了在工程項目這一具體管理情境下的目標管理的概念和特點。
【關鍵詞】 目標管理;工程項目目標管理;目標體系
0引言
目標管理(Managementbyobjective,MBO)是20世紀50年代中期出現于美國,以泰勒的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度和方法。美國管理學家德魯克由于在《管理的實踐》一書中首先提出了“目標管理和自我控制”,從而被公認為是目標管理的創始人。自德魯克之后,目標管理方面的著述和實證研究頗多,而這一管理制度和方法也逐漸被管理者作為管理技術之一應用到管理實踐中。
隨著我國改革開放的深入和國際化進程的日益加快,各行各業管理現代化的要求越來越迫切。如何用管理理論來指導社會各行各業的實踐活動成為一個極具潛力的課題。把管理理論應用于工程項目實踐,進行工程項目管理研究,早已成為建筑業專家學者的歷史使命。眾所周知,工程項目的目標有沒有得到實現是評價一個工程項目成功與否的唯一標準。因此在工程項目管理實踐如何用好目標管理理論則成為建筑業項目管理研究的重中之重。
1工程項目目標管理現狀
工程項目是否成功的評價標準是看項目是否實現了其既定目標。目前工程項目資源短缺、管理粗放、效益低下現象有增無減,StandishGroup對8400余個項目的研究表明:
16的項目實現其目標;50的項目需要補救;34的項目徹底失敗。為了更詳細地了解情況的嚴重性,StandishGroup還進一步對438位項目工作人員進行了調查,其調查問題及結果見表1。據調查大多數工程項目之所以產生這些問題,要么是因為組織方面的問題,要么是對需求缺乏管理,或者是因為缺乏計劃和控制,無出其外,然而筆者以為,不恰當的目標設置和不恰當的控制方法才是項目出現問題的主要原因,即不當的目標管理制度是使得情況日益惡化的根本原因。
2工程項目目標管理的內涵
楊文士等將目標管理定義為:“所謂的目標管理就是指:組織的最高層根據組織面臨的形式和社會需要,制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標。然后層層落實,要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施,形成一個目標體系,并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據?！?/p>
工程項目是具有一定的開始時間和結束時間,在一定的限制條件(時間、資金和特定功能)為完成特定任務而進行的一次性活動。工程項目管理則被英國建造學會定義為:“為一個建設項目進行從概念到完成的全方位的計劃、控制與協調,以滿足委托人的要求,使項目得以在所要求的質量標準的基礎上,在規定的時間內,在批準的費用預算內完成”?？梢姽こ添椖抗芾淼哪繕司褪潜ＷC工程項目目標的實現。
依據目標管理的定義以及工程項目和工程項目管理的特殊性,工程項目目標管理可作如下描述:工程項目管理層(通常指工程項目管理辦公室)根據工程項目的情況分析和環境調查,協同項目各參與方提出工程項目目標因素,對目標因素進行詳細設計和優化,制訂出在整個工程項目的生命周期內所要達到的目標體系。并采用系統方法將總目標分解成子目標和可執行性目標,然后將項目目標落實到具體的各責任人,把目標管理同職能管理高度結合起來,使目標與組織任務、組織結構相聯系,建立由上而下,由整體到部分的目標管理體系。加強對目標責任人的業績評價,鼓勵組織成員竭盡全力圓滿地完成他們的任務,并將項目目標落實到項目的各階段,把項目目標作為可行性研究的尺度、作為項目技術設計和計劃、實施控制的依據,最后又作為項目后評價的標準,使工程項目的計劃和控制工作十分有效。
3工程項目目標管理的實施過程
一般來說,目標管理的基本過程包括:建立一套完整的目標體系,組織實施,檢查和評價四個步驟。由于組織活動的性質不同,工程項目管理組織中的目標管理主要由項目目標體系建立和目標控制兩個步驟組成。
3.1 目標體系的建立實行目標管理,首先要建立一套完整的目標體系。這項工作應從組織的最高層開始,然后由上而下地逐級確定目標,上下層目標之間通常是一種“目的—手段”的關系,上一層的目標需要一定的手段來實現,這些手段就成為下一層的目標,順推下去直到作業層目標,從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
依據目標管理目標體系建立原理和工程項目的特點,工程項目目標系統就是以項目的情況分析為依據提出目標因素,確定目標因素指標,對目標因素按照他們的性質進行分類、歸納、排序和結構化形成目標系統。工程項目目標系統包括三個層次:系統總目標,子目標和可執行目標。其次建立工程項目的目標體系,還必須對目標系統進行優化,最終得到工程項目的目標體系。
3.2目標控制管理中的計劃和控制是一雙孿生子。未經計劃的活動是無法控制的,因為
控制就是糾正脫離計劃的偏差,以保持活動的既定方向,沒有計劃的控制是毫無意義的,計劃是為控制工作提供標準的。目標是計劃的一種,所以目標管理自然離不開目標控制。
工程項目的目標控制是指按照既定的項目目標來衡量工程中所取得的成果,并糾正所發生的偏差。即與目標分解結果相對應,將每一目標落實到相應的責任人,建立相應的目標管理組織,采取適當的控制方法和手段,制訂控制方案。設立相應的目標管理組織專門負責目標的動態管理和目標實現程度的評價,并進行獎快罰慢,表好懲差。
4 工程項目目標管理的特點
4.1 工程項目目標管理是實施全壽命周期的全面管理
工程項目的全壽命周期包括:從工程的項目構思到項目運行結束的全過程。包括項目的前期策劃階段、設計階段、招投標階段、施工階段、投產保修階段和運行階段(如圖1)。目標體系的設置應該滿足全壽命周期和全面性要求。工程項目的目標必須包括項目實施的各個方面和各種要素,在內容上必須周密。一般來說應該包括:結構分解得到的所有項目單元;項目單元的各個方面,如質量、數量、成本、工期等;項目的全過程(全項目的實際情況、項目各參與方的能力和外界環境做出切實可行的壽命周期),即從項目開始直到項目結束的各個階段;所有項目參與者的目標;項目所需資源或條件目標如資金管理目標、材料管理目標等,而不僅僅是施工項目的目標管理。
4.2 目標體系的建立是一個漸進的過程
在項目前期就要求設計完整的、科學的目標系統是十分困難的,這是由于在項目初期人們對問題的認識還不深、不全面,人們掌握的信息還不夠多。與此同時項目系統環境復雜、邊界不清楚、不可預見的因素多,這就使得項目前期設計目標系統的指導原則、政策不夠明確,很難做出正確的綜合評價和預測。所以項目早期目標系統的合理性和科學性受到限制,這與工程項目目標設計的完整性和科學性是相矛盾的,但又是統一的。只有認識到在項目早期對問題認識 是有一定局限性的,才能正確地對待所設計的目標系統,這是符合人們對客觀世界的認識規律的。由于計劃的創新性,要在項目的初期制訂詳細的、全面的、具體的、正確無誤的、完全符合實際的目標系統是不現實的。通常在項目前期進行項目目標總體設計,建立項目目標系統的總體框架,更具體的、更詳細完整的目標設計在可行性研究階段和設計計劃階段進行。
4.3工程項目目標管理是一個多目標的系統管理工程
項目目標管理中,各目標間存在相互影響相互制約的關系。成本、工期和質量三大目標共同構成項目管理的目標系統,互相聯系互相影響,某一方面的變化必然引起另兩個方面的變化,例如過于追求縮短工期,必然會損害項目的質量,引起費用的增加。任何單方面考慮工期、質量,或者是費用的目標體系設置都是片面的。工程項目目標管理要注意統籌兼顧,合理確定質量、進度、費用三大目標的標準,要在需求與目標之間、各大目標之間進行反復協調,追求它們之間的優化和平衡。
4.4 工程項目目標間的爭執是不同利益團體間的爭執
目標間的爭執,不同目標通常是由與工程項目利益相關的各參與方提出的,目標間的爭執,即目標間的矛盾實際就是不同利益集團間的爭執。在工程項目目標體系的設計中必須承認和照顧到與工程項目相關的不同群體和集團的利益,必須體現利益的平衡。
4.4工程項目目標的確定必須是切實可行的
任何一個目標體系都是項目管理組織所做出的承諾。根據項目的實際情況、項目各參與方的能力和外界環境做出切實可行的目標是目標體系得到實現的重要前提。但是在現實中,因為上級的壓力、虛榮心、好大喜功、不了解實際情況等等的原因使得人們做出了不可實現的承諾。那么如何做出切實可行的承諾?與風險評估小組合作是一種越來越被業界普遍使用的成功方法。即在正式簽署一份執行項目的合同之前,由一位風險評估小組的成員來審查合同中的某些承諾是否切實可行,如不切實際的話,風險評估小組的代表將建議不要簽署該協議。
5工程項目目標管理的局限性
工程項目目標管理制度,是一種動態的管理方式。在工程項目中運用目標管理,一方面可以達到項目管理組織的目標,即保證項目目標的實現;另一方面也滿足了員工個人的成就感,這是值得稱道的。但所有項目目標的管理制度和方法都有其局限性,目標管理制度也不例外。具體地,工程項目目標管理的局限性表現為:
(1)在項目前期就要求設計完整的且科學的目標系統是十分困難的。
(2)項目批準后,由于目標變更手續的復雜性、目標變更對項目的影響大等原因使目標的剛性非常大,不易改動。
(3)人們往往注重短期目標忽視長期目標,從而導致工程項目的短期行為。如人們常常過于注重工程項目建設期的費用目標,而較少考慮運營階段的費用目標。目標管理制度看似簡單,若有效地付諸實施,還需要組織成員對它詳盡的了解和認識,否則可能產生消極效果。
6結語
工程項目管理理論從20世紀80年代傳入我國也已經有20幾年的實踐活動了,利用MBO來指導工程項目管理實踐而獲得成效的,固然有之,然而運用不當而致使成效不佳的則屢見不鮮。同其他管理技術一樣,目標管理制度本身也有其局限性,并非完美無缺,無法解決工程項目當中的所有難題,同時工程項目管理活動本身又是一項復雜的社會活動,故實行目標管理,并不能夠解決所有問題。筆者希望通過對工程項目目標管理概念和特點的論述,使大家對目標管理制度和方法有進一步的了解,為今后在工程項目實踐中用好目標管理這一管理技術有[文秘站:]所幫助。
參考文獻：
[1] 楊文士,張雁主編管理學原理[M].北京:中國人民大學出版社,1994,104.
工程項目目標管理范文2
關鍵詞:工程項目管理;系統管理;項目目標;合同管理;風險管理
中圖分類號:TU198文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)10-0114-02
工程項目管理是指組織運用系統工程的觀點、理論和方法對工程項目周期內的所有工作,包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、采購、施工、簽證、驗收、后評價等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。工程項目管理的核心任務是控制項目目標,最終實現項目的功能以滿足使用者的需求。而目標的系統管理是把整個工程項目的工作任務和目標作為一個完整的系統加以統籌、控制,使整個系統步調一致、有序進行,從而保證總目標的實現。
一、工程項目管理的任務
工程項目管理的主要任務是在工程項目可行性研究、投資決策的基礎上,對勘察設計、建設準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行規劃、協調、監督、控制和總結評價,通過合同管理、組織協調、目標控制、風險管理和信息管理等措施,保證工程項目進度、造價、質量目標得到最佳匹配的實現。
(一)合同管理
工程項目合同是業主與參與項目實施各主體之間明確權利義務關系的具有法律效力的協議文件,也是市場經濟體制下組織項目實施的基本手段。從某種意義上講,項目的實施過程就是工程建設合同訂立和履行的過程,一切合同所賦予的責任、權利履行到位之日,也就是工程項目實施完成之時。
合同管理主要是指對各類合同的依法訂立過程和履行過程的管理,包括合同文本的選擇,合同條件的協商、談判,合同書的簽署;合同履行、檢查,變更和違約、糾紛的處理;總結評價等。由于工程業主和參與建設實施的有關單位在合同關系中所處的地位、責任、利益不同,因此各自對合同的管理的視點和著力點不盡相同。業主方的合同管理,服務于項目實施的總目標控制,視點在合同結構的策劃,以便通過科學合理的合同結構,理順項目內部的管理關系,避免產生相互矛盾、脫節和混亂失控的項目組織狀態。其著力點在于支付條件、質量目標和進度目標。施工合同管理的視點在于工程價款及支付條件、質量標準及驗收辦法,不可抗力造成損害的承擔原則、第三者損害的承擔原則,設計變更、施工條件變更及工程中止損失的補償原則,其著力點在施工索賠。項目管理人員必須學習和掌握合同法律的基本知識,學會應用法律和合同手段,指導項目管理工作,正確處理好相關的經濟合同關系。
(二)組織協調
工程項目組織協調是項目管理的職能,是管理技能和藝術,也是實現項目目標必不可少的方法和手段。在項目實施過程中,各個項目參與單位需要處理和調整眾多復雜的業務組織關系,主要包括: (1)外部環境協調,如與政府管理部門之間的協調、資源供應方面的協調、生產要素方面的協調和社區環境方面的協調等; (2)項目參與單位之間的協調; (3)項目參與單位內部各部門、各層次之間及個人之間的協調。
(三)目標控制
工程項目目標控制的主要任務就是在項目前期策劃、勘察設計、施工、竣工交付等各個階段采用規劃、組織、協調等手段,從組織、技術、經濟、合同等方面采取措施,確保項目總目標的順利實現。目標控制是工程項目管理的重要職能,它要求項目管理人員在不斷變化的動態環境中為保證既定計劃目標的實現而進行的一系列檢查和調整活動,也就是項目控制機構按預先設定的目標值,對被控對象在實施過程中不斷進行調查和分析,將實際狀況與計劃目標進行比較,通過比較找出偏差,并采取措施加以調節和糾正,以使其滿足預定目標的要求。
(四)風險管理
隨著工程項目規模的大型化和技術的復雜化,業主及項目參與各方所面臨的風險越來越多。工程建設客觀現實告訴人們,要保證工程項目的投資效益,就必須對項目風險進行定量分析和系統評價,以提出風險對策,形成一套有效的項目風險管理程序。風險管理是一個確定和度量項目風險,以及制定、選擇和管理風險處理方案的過程。其目標是通過風險分析減少項目決策的不確定性,以便決策更加科學,更好地實現項目質量、進度、投資目標。
(五)信息管理
工程項目信息管理,主要是指對有關工程項目的各類信息的收集、儲存、加工整理、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理是項目目標控制的基礎,其主要任務就是及時、準確地向各級領導、各參加單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息,以便在項目進展的全過程中,動態地進行項目規劃,迅速正確地進行各種決策,并及時檢查決策執行結果,反映工程實施中暴露的各類問題,為項目總目標服務。為了做好信息管理工作,需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息;做好信息編目分類和流程設計工作,擬定科學的查找方法和手段;充分利用現有信息資源。
(六)環境保護
工程建設可以改造環境、為人類造福,優秀的設計作品還可以增添社會景觀,給人們帶來觀賞價值。但一個工程項目的實施過程和結果,同時也存在著影響甚至惡化環境的種種因素。因此,應在工程項目建設中強化環保意識,切實有效地將環境保護和克服損害自然環境、破壞生態平衡、污染空氣和水質、擾動周圍建筑物和地下管網等現象的發生,作為項目管理的重要任務之一。項目管理者必須充分研究和掌握國家和地區的有關環保法規和規定,對于環境方面有要求的工程項目在項目可行性研究和決策階段,必須提出環境影響報告及其對策措施,并評估其措施的可行性和有效性,嚴格按建設程序向環境管理部門報批。在項目實施階段,做到主體工程與環保措施工程同步設計、同步施工、同步投入運行。
二、工程項目目標的系統管理
工程項目目標的系統管理包括兩個方面:一方面首先確定工程項目總目標,采用工作分解結構方法將總目標層層分解成若干個子目標和可執行目標,將其落實到工程項目建設周期的各個階段和各個負責人,并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統。另一方面要做好整個系統中各類目標的協調平衡和各分項目標的銜接與協作工作,使整個系統步調一致、有序進行。
(一)工程項目目標的確定
工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量,并須在投資方與業主、承包商之間達成一致。確定了工程項目目標,實際上也就明確了業主努力的方向。通常不允許在工程項目實施中仍存在不確定的目標和對目標做過多、過大的修改。如果必須改動項目目標,則工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內容達成一致意見。因此項目的投資者和執行者,都必須重視并加強對工程項目目標的探索和目標系統的建立。
(二)工程項目目標系統的建立
工程項目目標系統建立過程包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統等工作。任何一個工程項目都是從構思開始的,國家政府、地方政府、部門或企業為實現其發展戰略都可能需要建造某些工程項目,這就是工程項目的構思。在項目構思的基礎上,需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。通過對工程項目本身和工程項目環境的分析,確定符合實際情況的需求目標。工程項目目標系統是一種層次結構,是將工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結構。工程項目目標系統可采用工作分解結構 (WBS)方法進行建立,WBS是一種層次化的樹狀結構,是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質量目標,達到控制整個工程項目的目的。
(三)工程項目目標管理
工程項目目標管理要求目標系統中的各級目標與實現目標的具體計劃相聯系,各級目標對應工程項目組織機構中相應級別的職能部門。高級管理人員制定工程項目總目標,工程項目組織中的各級職能部門根據總目標的要求制定相應的目標和實現目標的工作計劃,而職能部門的人員則根據本部門目標確定各自的工作職責范圍和工作成果。工程項目是一個多目標系統,而且不同目標可能相互沖突,因此必須在多個目標之間找到平衡點。實現工程項目的過程就是多個目標協調一致的過程,這種協調包括同一層次的多個目標之間的橫向協調,總目標與子目標之間的縱向協調,以及工程項目目標與組織目標之間的協調等。
控制是項目管理過程中的一項重要活動,通常是指項目管理人員在執行計劃的過程中,按計劃標準來衡量所取得的成果,糾正發生的偏差,最終實現項目目標的管理過程。工程項目的質量目標、進度目標、投資目標,三者有著內在的聯系,相互影響、相互制約,處在一個統一的系統內。在目標系統控制過程中,要求項目管理人員根據工程項目的客觀情況,協調三個基本目標間的關系,制定實現工程目標的具體計劃,并對計劃的實施過程進行動態控制。在執行計劃過程中針對出現的新情況,不斷調整計劃,糾正偏差,使工程項目目標始終保持最優狀態,從而實現“計劃―執行―檢查―糾偏―新計劃”的動態控制過程,使項目的實施結果逐步向最終目標逼近。
工程項目目標管理范文3
【關鍵詞】 建筑工程成本管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
1 前言
近幾年，國家加大了基礎設施建設投資，我國城市化進程不斷加快，加上房地產行業的快速發展，導致建筑規模不斷擴張。但是，我國的工程建設行業又是一個效率增長緩慢，技術含量不高、粗放型增長、效益水平低下的行業。一直以來，我國建筑工程的利潤率都相對比較低。
在我國市場經濟發展的初期，大量的工程等待建設，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表現為工程人員素質低下，管理人員管理水平不高，靠經驗管理工程，定性決策，沒有將項目的成本核算和控制工作納入為項目的必要環節。這些管理方式在行業初級階段或許是可以的，然而現在，行業己經進入了成熟期，市場競爭日益激烈，以前那種粗放的發展方式的問題就暴露出來了。因此，在目前形勢下，建筑工程要想繼續生存和發展就必然要轉變管理模式，重點轉向以項目目標成本管理為主的內部管理。所以，重視建筑工程目標成本管理的研究，用目標成本管理的模式和方法，加強建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企業的經濟效益和管理水平，是非常必要并且具有重大現實意義的。
2建筑工程目標成本管理存在的問題
近年來，建筑工程企業在市場競爭中，其工程管理、工程技術水平等多方面得到了提升，但企業效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目標成本管理存在問題。
2.1成本意識不強
由于我國的工程企業長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達工程任務，企業對成本、利潤不承擔任何風險，只注重工程任務的完成，不管效益的好壞，整個企業都不必擔心其他企業與之競爭，也不必面臨難以生存和發展的危機。所以上至企業領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對市場競爭的沉重壓力，有很多建筑工程沒有深入調查所處的市場環境，與同類競爭對手沒有比較，對項目工程所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力，隨意選擇材料供應商和勞務隊伍等，結果使得工程成本無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現。[10]
2.2成本管理體制不健全
成本管理作為一種經濟管理活動，也必須有一套與其相適應的管理體制，才能真正發揮其效果。有些施工項目的規章制度也訂了不少，但是對于成本管理的規章制度則并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以一調動項目職工對于成本管理的積極性；更甚者，有的項目無論是領導還是職工都沒有嚴格按照規章制度的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣。
2.3目標成本的確定不科學
目前一些建筑工程在確定目標成本時并未真正體現以利潤為出發點和歸宿，這一目標成本管理模式的精髓，使其確定的目標成本缺乏科學性和有效性。另外，一些建筑工程還存在著直接從其他建筑工程獲取成本資料，作為自己成本目標的現象，其準確性就更加難以保證了。因為涉及到有關成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各個項目要視具體情況而定，并且任何一個項目的責任人都不可能完完全全地公開這些數據，這樣得出的目標成本本身的先進程度就值得斟酌，其效用更值得懷疑。
2.4目標成本分解不到位
目前一些建筑工程在進行目標成本分解時，主要關注本體維上的分解，即主要把目標成本在各個責任主體之間進行分解，并未從主體維和時間維角度考慮對目標成本的分解，這樣就難于對目標成本在本體維上和時間維上進行控制，有可能導致目標成本在時間和成本要素上得不到保證。另外，對目標成本的分解容易集中在幾個主要的責任主體、班組和個人，而相關輔助單位被忽略，并沒有和目標成本相掛鉤的成本責任，這樣目標成本的實現就僅僅是主要責任主體的任務，其他單位并不需要去關注。 [11]
2.5目標成本控制體系不靈活
首先，建筑工程目標成本管理不注重事前控制，把控制的重點放在事中和事后，而對事前控制得較少，這就意味著我國的建筑工程缺乏成本控制的意識。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制對象大都僅限于對直接成本進行控制，因此其相應的手段也僅限于采用傳統的制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法。再次，目前許多建筑工程一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到環境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著外部環境的不斷變化，項目原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應。
2.6目標成本管理考核不合理
目前一些建筑工程在目標成本考核的過程中存在著考核指標的制定不夠科學、合理，統計的口徑不統一，考核體系不完整，存在個別主體的考核漏洞，對待考核的態度不嚴肅等一系列的問題，這些因素的存在都使得考核的作用很難真正發揮出來。另外，從己有資料上看，大多數建筑工程的分析評價，只限于用財務指標與制定的目標指標、歷史指標、類似項目的部分指標，進行對比分析。單純利用財務指標進行評價的結果是只能獲取業績的表象結果，噪音無法減少。建筑工程在目標成本考核評價中，忽視了引入和使用非財務指標來檢驗財務指標完成的努力程度和真實程度。
3建筑工程目標成本管理改進對策
3.1更新項目成本管理意識與觀念
項目成本管理意識中，最重要是要有效益觀念。項目的一切成本管理活動應以效益驅動的觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為項目獲取更多的經濟效益。這里值得注意的是，“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的?！氨M可能少的成本付出”，不僅僅是節省或減少成本支出，它是將項目總體效益最大化作為主要目標來實施成本管理工作的，同時也體現了成本管理的全局觀念。如在工程過程中，對某分部分項工程的工程作些改進，也許會使該分部分項工程的成本增加，但是卻會使項目的總體成本降低，提高項目的整體效益，那么這部分增加的成本就是符合成本效益觀念的。
3.2健全項目成本管理體系
健全項目成本管理體系，主要從組織上和制度上入手：一是要建立完整高效的組織機構。任何管理工作的順利進行都是以組織為保障的。只有一個完善的、運行有序的嚴密組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標前進。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的運行程序和嚴格的管理制度是成本管理工作順利進行的基礎。制定合理的成本管理制度，用來規范、指導項目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。尤其是對一個獨立的建筑工程而言，為了保證成本管理的有效性，項目成本管理制度必須是可操作性較強的執行文件，要求每個職工都要嚴格遵循。三是要形成目標成本管理考核制度化。成本考核是否嚴格直接關系到目標成本管理的成效。建筑工程在推行目標成本管理過程中，必須建立科學、有效的經濟責任考核制度、獎勵分配制度。人員工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，使其利益與整個項目的利益相結合，以調動項目內部全體成員的積極性和創造性。通過建立各部門與項目經理部、各級別人員與項目經理的責任綜合評價考核體系，來強化成本管理的考核。建筑工程還可以專門成立一個考核小組，評議確定項目各個人員的收入，在考核時，要做到雷厲風行，違規必罰。
參考文獻
[1]趙濤.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2004：4.
工程項目目標管理范文4
關鍵詞:項目目標;項目管理
現代工程項目的主要特點是投資大、規模大、系統復雜、技術含量高，必然導致計劃實施的難度加大。若不進行有效管理，可能導致項目目標無法實現。施工項目的管理過程就是決策過程。為施工項目經理提供決策的依據是合同、進度計劃、成本計劃、質量標準等。
1合同管理
施工過程權利和義務的確定依據是合同，它具有針對性和綜合特性，管好合同，嚴格履行合同，是施工項目管理的重要內容。施工合同是工程建設的主要合同，它明確企業在工程承包中的權利和義務，將工程招投標、工程款的撥付方式、索賠方式、材料的購置、竣工結算方式等以法律的形式確定下來，是企業組織施工、進行項目經營的法律依據。加強合同管理首先應樹立合同意識，不管是企業的決策層、執行層，還是合同管理人員都應重視合同管理，認真學習國家的法律和法規，掌握業務知識，在制定施工企業合同時應認真把關;其次，加強企業內部的合同管理，結合企業的實際情況，制定合同的管理辦法，明確相關人員的責、權、利，制定出既保護企業自身利益又滿足業主要求和投標承諾的施工合同條款;再次，實行合同會簽制度、合同評議制度，合同簽訂后，認真進行交底，施工人員特別是現場施工管理人員應認真學習合同，明確合同規定的施工范圍及甲乙雙方的責任、權利和義務等。
2現場管理
對合同的管理最終都要落實到管理現場，施工企業要用現代化管理方法，科學組織施工，通過現場文明施工管理，使施工有序進行，保證管理目標的實現。
2．1企業應積極推行項目經濟責任制
不斷完善項目內部的崗位責任。目前，大多數施工單位對項目經理部的監督機制還不完善，對項目經理的約束機制尚不健全，從項目內部管理看，項目經理自身素質參差不齊，管理水平和能力相差較大，或是責任心不強或是財務上控制不嚴，容易造成資金流失，這些都會加大工程成本，降低施工企業的利潤。因此積極推行項目經濟責任制，不斷完善項目內部的崗位責任制，樹立全員經濟意識，建立起一套責權利相結合的項目成本管理制度，對于加強成本、降低造價具有非常重要的作用。對項目經理，把工程成本控制與項目經理的經濟利益直接掛鉤，充分調動項目經理的責任心和積極性，在抓好工程質量的同時控制好工程成本，并協調好項目內部管理人員，此外，作為預算人員，應認真研究施工合同，熟悉相關定額，按照合同規定的結算方式和有關計價依據進行計算，為竣工結算做好準備。
2．2抓好機械與材料管理
建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的70%，因此在建筑工程的項目管理中，材料管理的成效直接影響到工程造價。作為施工單位，在施工前，對工程所需材料不僅要進行貨源的調研，而且還要根據施工組織設計及有關計算實際需要的材料、設備總量，編制好需求計劃。在施工中做好旬、月計劃，要充分考慮資金的合理運轉和現場場地實際情況以及工程進度需要，合理安排施工所需機械的進退場，特別要注意材料的保管，以因保管不當造成不必要的浪費。制定合理的材料采購、保管制度，保證貨比三家，質優價廉的購買材料，減少工程成本，提高企業利潤。
2．3加強過程控制，抓好工程質量
有效的質量控制是建筑產品的最基本要求，它要求在竣工后建筑產品應達到設計圖紙的技術要求，符合國家規范和標準要求。在工程施工中把好質量關，可控制和降低工程的質量成本。如果工程出現質量問題，則需要進行返修甚至返工，由此而造成的返修損失、廢品損失、復檢費、停工費、事故處理費或是在工程交付使用后因對存在的缺陷進行彌補所需的一切費用，這些都將造成工程成本的增加。施工單位應精心組織、合理施工，在滿足合同的條件下努力降低成本。
2．4做好現場的簽證工作
在工程項目的實施過程中，由于施工過程的復雜和設計深度、質量等方面原因，經常會出現工程量、地質、進度的變化，工程承發包雙方在執行合同中需要修改變動的部分，須經雙方同意，并采用書面形式予以記錄。合同、預算中未包括的工程項目和費用，必須及時辦理現場簽證，以免事后補簽而造成結算困難。
3竣工結算
竣工結算階段是如實反映建設項目的產品價格，也是工程造價管理的終點站。施工單位在完成合同規定的全部內容、經驗收符合合同要求后，應根據以上原則組織專業人員編制完整的結算，并及時報送建設單位。還要根據施工合同做好工程的索賠工作，索賠工作應是全部竣工結算的內容之一，施工單位應當重視索賠的理論和方法。索賠是市場經濟活動中常見的社會現象，是一種以合同和法律為依據、合情合理的簽證認可行為，是現代工程承包中不可避免的事情。因此，加強管理，加強合同意識，提高索賠的管理水平，對提高企業的經濟效益有著重要的作用。施工單位在注意施工合同及工程竣工結算的同時，應立足現場管理，強化過程控制，尋找施工進度、施工質量和資金的最佳結合點，規范工程簽證行為，增強索賠意識，不斷探索降低工程成本的途徑，積累經驗，提高企業施工階段的工程造價管理水平，使企業獲得滿意的經濟和社會效益，那么即成功實現項目管理的目標。
4工程案例
工程項目目標管理范文5
施工對象是項目，管理工作（旬）作業計劃、施工任務書，協調各的目標就是項目的目標。該界定了工程項目管理的主要內容，即三控制、二管理、一協調，那就是進度控制、質量控制、成本控制、合同管理、安全管理和組織協調。這里我們僅詩集工程項目施工管理中的“三控制”。
1.工程項目質量控制
工程項目質量的控制是指在力求實現建設項目總目標的過程中，為滿足項目總體要求所開展的有關監督管理活動。工程項目的管理目標是指對工程項目實體、功能和使用坐標以及參與工程建設的有關各方工作質量的要求或需求的標準和水平，也就是對項目符合有關法律、法規、規范、標準程度和滿足業主要求程度做出的明確規定。
影響工程項目質量的因素很多，可概括為人、機械、材料、方法和環境五個方面。工程項目的質量控制，應當是一個全面、全過程的控制過程，項目管理人員應采取有效措施對這些因素進行控制，以保障工程質量。對人，要從思想素質、業務素質、身體素質等多方面綜合考慮，全面控制；對機械，要根據工藝和技術要求，確認是否選用了合適的機械設備，是否建立了各種管理制度；對材料，要把好檢查驗收這一關，保證正確合理使用原材料。并檢查、確認、督促，做好收、發、儲、運等技術管理工作；對方法，要通過分析、研究、對比，在確認可行的基礎上確定應采取的優化方案、工藝和措施；對環境，要通過指導、檢查，建立良好的技術環境，管理環境和勞動環境，以便為實現質量目標提供良好條件。
工程項目質量控制的工程重點應放在調查研究外部環境和系統內部各種干擾質量的因素上，要做好風險分析和管理工作，預測各種可能出現的質量偏差，并采取有效的預防措施。同時，要使這些偏差及時糾偏等控制措施有機結合起來，使工程項目質量始終牌項目管理人員的有效控制之下。
2.工程項目進度控制
工程項目進度控制是指在實現建設項目總目標的過程中，為使工作建設的實際進度符合項目進度計劃的要求，是項目按計劃要求的時間而開展的有關監督管理活動。工程項目進度控制的目標就是項目最終動用的計劃時間，也就民用項目音樂會使用的計劃時間。由此可見，工程項目進度控制是工程項目從策劃與決策開始，經設計與施工起到竣工驗收交付使用為止的全過程控制。
為了有效的控制工程項目進度控制，必須做好與有關單位的協調工作。組織協調是實現有效進度控制的關鍵，與工程項目朝關的單位較多，包括項目業主、設計單位、施工單位、材料供應單位、設備供應廠家、工程毗鄰單位、監督管理工程建設的政府部門等等。如果不能做好與這些單位的協調工作，不建立協調工作網絡，不投入一定力量去做聯絡、協調工作將是十分困難的。
3.工程項目投資控制
工程項目投資控制是指在整個項目的實施階段開展管理活動，力求使項目在滿足質量和進度要求的前提下，實現項目投資不超過計劃投資。
工程項目投資控制不是單一目標的控制，應應當與工程項目質量控制的進度控制同時進行。項目管理人員在對工程項目投資目標進行確定或誰時，應當綜合考慮整個目標系統的協調和統一，不僅要使投資目標滿足業主的需求，還要使質量目標和進度目標也能滿足業主的要求。這就需要在確定項目目標系統時認真分析業主對項目的整體需求，反復協調工程質量、進度和投資三大目標之間的關系，力求實現研修目標的最佳匹配。
4.工程項目管理三個目標管理的關系
工程項目的質量、進度和投資三大目標是一個相互關聯的整體，三大目標之間既存在著矛盾，又存在著統一。進行工程項目管理，必須充分考慮工程項目三大目標之間的對方統一關系，注意統籌兼顧、合理確定三大目標，防止發生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其它目標的現象。
工程項目目標管理范文6
關鍵詞：工程施工項目 投標報價 策略
中圖分類號：F280
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）03-288-02
由于現代我國建筑市場競爭已經進入到了白熱化階段，作為建筑工程施工項目管理的主要內容之一，投標報價顯得更加重要。中標與否將直接關系到建筑施工企業未來的發展，而投標報價策略的選用，則能夠反映出建筑企業所具備的經營管理能力?，F如今，工程項目管理中施工項目投標報價涉及的因素比較多，而且比較復雜，存在很多的影響因素，基于此，本文著重對工程項目管理中施工項目投標報價的策略展開了討論。
一、工程項目管理中施工項目投標報價注意事項
投標報價需要依照工程項目具體情況來確定，以確定最佳施工方案為前提條件，運用多樣化的報價策略，來達到預期投標報價的目標。在投標報價過程中，需要做到以下幾點：
1.施工項目投標報價管理人員預先就需要積累相關的報價資料，特別是像中鐵建這樣的企業，所承建的施工項目規模通常都比較大，而投標報價的時間又比較短，限制比較多。在投標時間期限內無法收集好各項資料，因此工作人員在日常工作中就需要注意收集各項資料，同時加以總結。資料與經驗越多，投標報價時成功率就越大。
2.要注意標價計算科學合理。目前有些投標者為了能夠中標，在最終決策標價時，往往是一味地壓低報價，此種做法盡管能夠增加中標幾率，但是也增加了風險，工程施工項目甚至會因此而面臨停工。中鐵建是國家企業，承建的工程都是非常重要的工程，如果采用壓低報價的方式來獲得施工權，將會帶來一些不利影響。
3.科學合理選擇定額。施工項目投資報價時，需要對定額進行科學合理分析，分析結果直接關系到報價與投標的成功率，因此工作人員必須慎重對待定額。投標單位需要根據招標文件相應的資料，來選擇應用定額，另外，還需要對當地的實際情況，比如施工項目規模、所在區域的氣候條件、施工人員的素質水平等。中鐵建承建的施工項目不僅遍布祖國各地，還有很多國外的工程，各地經濟條件、各個工程的具體情況都有很大的不同，這些差異對投標報價有著重要影響，必須慎重考慮。
4.投標期間，投標者如有不明確的方面，要及時找業主溝通，提交問題時，要采用一定的詢問策略與技巧，尤其是要注意禮貌，但要注意不能讓業主摸清底。如果招標文件中，某些條款含糊不清，投標者不要隨便申請澄清；要注意競爭對手，不能讓競爭對手察覺到我方設定的施工方法；投標報價時，投標單位不能毫無理由毫無根據直接提出很多條件，這會影響招標單位的印象；投標報價時應該對風險有一定的預估，否則難以成功；編標期間，要盡最大程度保密，了解報價的人越少越好，禁止無關人員對投標價格摸底。對于編標計算、組織設計等環節都要做到保密。
二、工程項目管理中施工項目投標報價策略
最優報價是提升中標成功率的主要要素之一。如果報價達到最優，投標單位不僅會有中標的可能，也會在施工中有比較高的利潤。因此作為工程項目管理中最為重要的內容，施工項目投標報價時，必須采用相應的策略，確保報價最優化。
1.不平衡報價法。不平衡報價法主要是指工程項目總價已經初步確定的情況下，將總報價各個構成比例進行合理有序的調整。這樣就可以在不提高施工項目總價的前提下，避免對中標產生任何不良影響，同時還能夠在結算時擁有最佳的經濟效益。應用不平衡報價策略，既要考慮到工程特點，又要考慮到施工條件。施工項目投標報價人員要對招標文件進行非常詳細的研究，以此確定該工程項目是否適合這種報價策略，或者是否有子項目已經使用了這種報價方法。施工項目投標報價人員需要對工程量進行非常認真詳細的核對，對于單價報得過低的項目，必須仔細核對。同時要注意不平衡報價要有一定的限度，通常是控制在10%，否則非常容易出現廢標。
一般而言，不平衡報價策略主要應用于如下情況：第一，施工項目具有非常好的支付條件或者可以保證早日結賬，這樣的施工項目可以在一定范圍內提高報價，比如政府項目、基礎工程施工項目等；第二，工程量可能會一直增加的施工項目，投標報價人員可以適當地提高單價，以此在結算時獲得比較多的利潤，而對于工程量可能不斷減少的工程項目，報價單價可以適度減少，這樣能夠有效規避損失；第三，工程設計圖紙內容比較模糊或者存在錯誤，但是估計修改之后，工程量會有所增加的工程項目，單價可以適度提高，反之則適度降低單價；第四，有些工程項目屬于暫定項目，對此要具體問題具體分析。由于此類工程項目，需要等到建設單位研究決定之后，才能夠確定是否實施。如果已經確定實施，又要明確是由一家承包，還是由幾家承包商分標。如果工程直接由一家承包，對于已經明確的項目，單價報價可以高一些，反之則報的低一些；而如果是分標，則報價不宜過高，否則會產生比較大的風險。
2.以退為進的報價法。工程施工單位在投標過程中，如果發現招標文件中有些內容并不明確，而這些不明確的內容，很有可能會發生索賠。如此，施工人員可以采取以退為進的報價策略，利用低價獲得中標機會，一旦中標，就要找到機會進行索賠。如此一來，既提高了中標幾率，又獲得了正當利潤。當然要應用以退為進的報價法，施工單位定要有非常豐富的施工經驗，尤其是要有豐富的索賠經驗，兩者缺一不可。中鐵建公司完全具備上述經驗，在適當的機會下，完全可以應用此種報價策略。
3.不同報價法。施工單位要按照招標工程施工項目特點來應用不同報價的方式，比如依照工程施工項目的類型、施工條件等來應用適當的報價策略。對于以下工程施工項目，可以采用低報價的方法：施工條件比較好；工作困難度不高、工程量比較大，但是普通的施工單位就能夠完成的工程；施工單位想要快速的進入到某一地區市場；投標施工單位附近有正在建設施工的工程，待到這一工程開工后，可以直接應用在建工程的器械設施以及人員；施工單位有條件能夠在比較短的時間內完成此項工程；投標的施工人員比較多，競爭異常激烈等。對于以下工程施工項目，可以采用高報價的方法：施工條件非常惡劣，而且擁有一定的技術難度；對專業有著非常高的要求，屬于技術密集型施工項目，而該施工單位對于建設此種類型的工程有著非常大的優勢；總價比較低、規模又比較小的工程；比較特殊的工程施工項目。
4.先虧后盈法。對大型分期建設工程，在第一期工程投標時，可以將部分間接費分攤到第二期中去，少計算利潤以爭取中標。這樣在第二期工程投標時，憑借第一期工程的經驗、臨時設施以及創立的信譽，比較容易拿到第二期工程。但應注意分析獲得第二期工程的可能性，如開發前景不明確，后續資金來源不明確，實施第二期工程遙遙無期，則可以不考慮先虧后贏法。
三、結語
綜上所述，可知現代工程項目投標市場競爭非常激烈，這就使得施工單位必要100%地重視施工項目投標報價，并且采取相應的策略，以此確保中標的同時，還能夠獲得比較高的利潤。施工項目投標報價負責人員，必須要進行深入分析，依據分析結果作出報價決策，而后再應用適當的方法，尤其是要考慮到風險問題，這樣才能夠保證在激烈的市場競爭中獲得更多的標的。
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