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工程項目管理方式范文1
關鍵詞：建筑工程；承包；分包管理
Abstract: Due to the aggravation of the market competition, the construction project owner also become more specialized, quality and service level of the increasingly high demand, the construction of any enterprise has to enhance competition ability, reduce cost, increase profit demand, the trend of specialization is inevitable. How to do a good job in the project management of subcontracting form management? Believe that this question is not only the construction field, but also in other industries are facing the problem. In actual work, how to manage, should learn from the basis, with" seek truth from facts" attitude, creative play.
Key words: construction project; contract; subcontract management
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）07-0020-02
1建筑工程項目管理特點
1.1我國建筑工程項目管理特點具有下列特點：
1.1.1復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
1.1.2項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
1.1.3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
1.1.4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
2 建筑工程項目加強分承包管理的必要性
2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
2.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2.1.2 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
2.1.3.國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
工程項目管理方式范文2
關鍵詞:建筑工程 項目分包 管理方式
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
工程項目管理方式范文3
論文摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程，作為建設工程的重要組分，是指對房屋、建筑物以及其附屬結構的設計、建設、優化或改造以及維修。隨著國民經濟的發展，建筑施工企業已經成為國民經濟的支柱性產業。建筑業也在向著更高層次的發展，建筑工程項目化管理更加深入，科學項目管理方法也得到了更加廣泛的應用。我國建筑市場目前的發展趨勢要求建筑工程項目具備科學的承包管理方式。建立完善的建筑項目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段。本文將對建筑工程項目承包管理的方式進行討論。
1建筑工程承包管理項目及其特性
項目具有獨特和唯一的特性:項目的獨特性和唯一性體現在任何項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目的開始時間和結束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標，即為了完成某一獨特的產品而服務。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統，所有項目都是在有組織的背景下產生的。項目的發展并沒有固定例子。項目在發展過程中，大量變化是任何人都無法預見的，所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。
我國建筑工程項目管理特點是:①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大、時間長;②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環境的影響;③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變，但與國外先進的管理尚有一定差距。
2建筑工程項目承僅的基水模式
由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的:
(1)全過程承包方式:承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。
(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包:由業主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經營幾年或幾十年，然后再轉讓給業主。
(3)投資、設計、施工總承包:即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規劃、設計、施工，建成后再轉讓給業主。
(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。
(5)聯合承包方式:由幾個承包商組成聯營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。
(6)設計、施工總承包:即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。
(7)施工總承包:承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。
3建筑工程項目承包管理方式
3.1按承包內容的不同劃分
按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。
發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格，符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。
3.2按承包對象的組織形式劃分
按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。
單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。
聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體，以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同條件》中有明確規定:“對于大型或復雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯營體?！庇蓭讉€承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢:①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭，可增加中標的機會;②一方面由于工程標的額大，聯合承包可減少承包風險性，為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗，為企業謀取更長遠的發展。聯合承包具有以下幾個特點:①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費;②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任，在共同利益的驅使下，有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程;③企業應當在資質等級范圍內承包工程，這也是我國對承包方資質的基本要求。
4承包方的主體資格管理
承包單位的主體資格(又稱建筑企業資質)是指企業的建設業績、人員素質、管理水平、資金流量、技術裝備等能力。對于建筑承包單位，我國法律規定除應具備企業法人營業執照外，還應取得相應的資質證書，對于承包單位企業管理方面也有相關嚴格的要求。
4.1承包單位承包工程依法取得資質后在其資質等級許可的范圍內從業
建筑工程是“百年大計，質量第一”，其質量問題直接關系到人民群眾的生命財產的安全和國民經濟水平。將從事建筑活動的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質等級，并規定其只能在核定的資質等級范圍內承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動的單位必須具備相應的資質條件。其次，不同的建筑工程對工程承包單位的資金、技術、管理水平的要求也不同;工程規模越大、技術要求越高，對承包單位的資金、技術、管理水平等條件的要求也越高。
4.2承包單位資質管理
當前建筑市場中有些無資質或者低資質的企業、包工隊與資質等級較高的施工企業搞“假聯營”等形式，以資質等級較高企業的名義承攬工程。這種現象嚴重擾亂了建筑市場的正常秩序。企業的資質等級是由有關管理部門根據企業的承攬工程能力、人員素質、管理水平、資金總量、技術裝備等企業基本條件來確定的。因此承包單位必須具備一定的資質和能力，具體規定如下:①不得超過本企業資質等級許可的業務范圍承攬工程;②不得以其他的企業名義承攬工程;③不得允許其他單位或個人以本企業名義承攬工程。
5分僅和轉僅的管理
5.1分包
建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位;分包必須取得建設單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料，責任不清等現象，減少中間層次，我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。
5.2轉包
建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務，將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人，不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定:轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上，特別是采用招標投標方式制定的合同，發包方是按照公開、公平、公正的原則，經過一系列嚴格程序后，擇優選定中標人作為承包人，與其訂立合同的。
工程項目管理方式范文4
【關鍵詞】成本觀念； 成本管理； 定額與預算
房屋建筑成本控制作為整個工程項目管理中的重要組成部分。這就要求必須要明確成本控制在房屋建筑工程中的重要性，通過樹立成本控制意識、編制合理的施工成本控制計劃及加強人工、材料的管理等措施，以降低工程項目的成本控制在合理的范圍內，對降低工程成本與提高企業的經濟效益具有重要意義。
一、房屋建筑工程施工成本管理的必要性
1、應對市場競爭
市場競爭日益激烈，而隨著企業數量的進一步增加，大規模生產已不適應當前經濟發展的趨勢，市場步入了微利的時代。建筑施工企業面臨著“內憂外患”的局面，雖然許多建筑施工企業已經實現了現代化企業改革，但其管理方式，尤其是內部成本管理方式落后，缺乏有效地管理體制，導致內部管理效率低下。
2、提高綜合競爭力的需要
成本管理是建筑施工企業內部管理的一個重要組成部分，是企業了解企業發展狀況，制定正確決策的重要途徑。通過成本管理，企業可以對人力資源管理、財務管理、施工質量、施工效率進行有效的分配和監督，全面提高企業的生產經營效率。此外，隨著市場中同類型的企業增加，部分建筑施工企業由于缺乏有效的成本管理，效率低下，導致不能很好地適應經濟發展的需求，被市場經濟所淘汰。通過成本管理可以有效地避免這種情況的發生，在提高工作效率的同時，增強企業應對市場風險的能力，并及時制定相應的應對措施，全面提高綜合競爭力。
3、實現經營目標的必要途徑
企業發展的最終目的都是營利，如何實現營利是每個企業在制定經營規劃時需要考慮的問題，在當前外部市場難以控制的情況下，實現企業的經營目標，需要加大對企業內部的管理與控制。對建筑施工企業而言，其原料、材料、人力、資金等都是進行施工的成本，通過對這些成本的優化管理，能夠更好地促進企業的生產經營，實現企業的經營目標。
二、加強房屋建筑工程施工成本管理的措施
1、強化成本管理觀念
成本管理觀念不是一朝一夕就可以形成的，因此建筑施工企業需要大力對成本管理的作用與重要性進行宣傳，使員工真正了解成本管理對于建筑施工企業的生產經營的意義。建筑施工企業的管理層首先要改變錯誤的成本管理觀念，通過自身的行為規范，向員工傳遞正確的認識。建筑施工企業也可以引入外國優秀企業進行成本管理的模式，學習外國的優秀經驗，提高工作人員對成本管理的關注。此外，建筑施工企業還可以大力引入高新管理人才，聘用高素質人才，對企業的成本管理進行規劃，制定完善的成本管理制度，并在企業中進行適用，通過企業運營的實際效果，使工作人員將注意力集中到對成本管理的關注。
2、 建立完善的成本控制體系
鑒于我國當前房屋建筑工程的成本控制體系還不夠健全，因此在實際工程中必須要建立完善的建筑工程成本控制體系。通過落實成本控制體系，以將權、責、利相結合，從而提高管理人員及施工人員的責任意識。同時，對于房屋建筑成本差異問題必須要加強分析，并總結出經驗，以促使管理者做好合理、可行的成本決策。另外，還要建立完善的房屋建筑成本控制分析、評價、預算及超預算審批等制度，以加強對工程成本的有效控制。
3、施工材料成本管理
（ 1） 對材料價格的控制。材料采購部門應及時建立材料信息網絡，將各種材料價格輸入計算機，并及時更新，及時掌握建筑材料市場的實時信息，在確保材料質量的基礎上貨比三家，以選擇性價比最佳的材料供應商。同時，要考慮資金的利用價值，并根據施工進度合理編制材料使用計劃，切實做好按需采購，以提高資金的利用率。
（ 2） 用量的控制。以施工預算作為參考，通過對施工進度進行掌握與計劃，以核算材料的消耗量，并明確工程材料的進場數目進行合理控制，以確定合適的采購數量，避免出現材料堆積或材料不足的現象，從而提高資金的利用率與減少材料的浪費。
4、人工費的控制
在房屋建筑工程中，應將各工種的施工量進行明細化，并在項目開工前選擇好勞務分包隊伍與簽訂分包合同，以對各工種的人工費用進行合理控制。同時成立專業勞務部門，以加強對勞務分包的管理，負責組織施工隊伍的招標，合理制定勞務價格標底，并建立進度款支付臺帳，按期結算人工費用，以將支付費用合理控制在計劃預算范圍內。
5、 做好成本預算和實施工作
在屋建筑工程施工中做好成本預算和實施工作，就能夠做好房屋建筑工程施工成本管理工作。在屋建筑工程施工前，需要做好成本預算、成本計劃等工作。在成本管理過程中要計算好工人、材料、設備的成本，做好預算工作，這樣就能夠徹底落實成本管理工作。
6、嚴格管理施工過程中的成本控制
在做好上述事情之后，接下來的控制就應該滲入到施工過程中。首先，在按照規定采購好材料之后，施工過程中就要對施工材料的使用進行監督，以免造成亂堆亂放、無節制使用的現象，導致成本的提高；另一方面，要嚴格監督施工過程，確保安全施工，要是在施工過程中出現安全事故，那樣勢必會影響到施工的進程，同時也會威脅到施工人員的生命財產安全，這也會無形中提高建筑施工企業的施工成本。最后，還需要嚴格監督施工質量，確保高效的施工質量，要是由于監督不力，造成的施工質量問題，甚至會導致返工，這無疑是將成本雙倍的提高。所以，在施工過程中，這三點都是需要嚴格監督管理的，也是完善建筑施工企業成本控制管理模式的有效手段。
7、加強合同管理
在我國，建筑工程施工的各項活動都是以合同的形式確立的，一旦某些合同的條款不嚴謹，就很容易讓對方鉆自己的空子，最終使自己在經濟上蒙受非常大的損失，因此企業應當從源頭抓好，防微杜漸。這就要求企業在合同形成以前應當召集與工程開展有關的單位參與定稿，大家群策群力，保證各項條款都達到清晰，合理，無漏洞，然后根據合同的要求實施編制計劃，結合現在的各方面因素計算出完成工程的實際所需成本。通過該種合同的簽訂，以達到項目部門和公司雙方進行權利聲明，使雙方都能夠明確知道自身的權利和義務，最終保證建筑工程能夠順利實施和完成。
8、 加強監管力度
加強監管力度能夠使屋建筑工程施工人員嚴格的進行規定進行施工，使成本管理工作人員嚴格的按照規定進行工作，在工作中盡職盡責的完成成本管理工作。同時，還要嚴格要求成本管理人員做好施工成本變更的相關記錄和手續，防止出現成本無法查驗的現象造成損失。監管部門加強監管力度，可以防止出現欺上瞞下、的現象。
三、結語
總之，在建筑施工企業中，成本控制模式是保障整個企業獲取更大經濟效益的有效手段，相關的建筑工作人員一定要做好相應的成本控制模式，在保障施工質量的前提下，最大限度地降低建筑施工的成本，將企業的收益最大限度地提升。只有這樣，才能確保該建筑施工企業的合理有效的發展，也才能夠進一步促進我國建筑業的發展。所以，讓每個員工都努力思考建筑施工企業的成本控制模式，為所在的企業做貢獻，為我國建筑業的發展做貢獻，也讓我國的經濟水平上到更高的平臺。
參考文獻：
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工程項目管理方式范文5
關鍵詞：電力工程項目 外包施工 安全管理 方法
中圖分類號：TM7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791(2011)02(a)-0131-02
在當今形勢下，電力市場正在不斷發展，電力工程也正在逐步進步，電力工程項目外包施工也正在變得更加廣泛，電力企業各級工程項目管理人員面臨的一個非常重要的問題就是，探討電力工程項目外包施工安全管理的方法，以保證外包施工安全管理，使外包施工安全風險得到有效控制。很長時間以來，通過不斷的外包施工安全管理實踐，工程項目“五制管理”的基本規則被逐步建立起來，也就是說，項目法人制、項目招投標制、項目合同制、項目監理制、項目資本金制。與此同時，項目預決算及竣工評價機制也獲得了改進。但是，當今時代對于電力工程安全生產的要求正在不斷提升，電力工程項目外包施工安全管理也正在變得比以往更加重要。下面就結合筆者多年來進行電力工程項目外包施工安全管理方面的工作的實踐經驗，對于電力工程項目外包施工安全管理的方法進行總結歸納，以供同行業借鑒，希望能夠為電力工程項目外包行業的發展盡自己的一份綿薄之力。
1 電力工程項目外包施工安全管理的方法
1.1 按照國家的政策及法律法規正確處理好電力工程項目外包施工人員之間的關系
正確處理好電力工程項目外包施工人員之間的關系，可以保證電力工程項目外包施工管理方在施工的過程中融入國家的法制觀念，有利于施工過程的順利進行。所以，這一問題必須得到項目管理人員的普遍關注。電力工程項目外包施工人員之間的關系主要包括：項目發包和承包雙方在經濟合同基礎上的權利義務關系、雙方的市場法律關系、勞務分包項目安全管理關系。
通過相關調查發現，從工程分包市場法律關系角度來說，對工程轉讓、轉包，《合同法》和《招投標法》都存在著一定的禁止性規定?！逗贤ā穼τ诮ㄔO工程發承包關系進行了明確的規范，其中，對工程分包的規定如下所述：“禁止承包人將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。這一規定的最基本的前提就是總承包人在得到發包人的許可之后，將所承包的部分工作交由第三人來實現。因為電力工程項目所固有的差異性明顯、專業性強、技術性強等等特點，根據越來越多的電力工程項目實踐，在當前形勢下，可以發現，專業承包和勞務分包是被電力市場普遍接受的兩種分包關系。兩種分包關系基本上是一致的，存在的主要不同之處在于是否關系到專業工程項目主體結構的施工。所以，它們作為被法律許可的施工組織方式，國家電網公司《建設工程施工分包安全管理規定》在處理發包方、承包方、分包方的市場法律關系方面對它們進行了比較明確的規定。
具體來說，《建設工程施工分包安全管理規定》主要涵蓋了下面的幾個方面。
第一，規定分包方具備市場準入資格，主要涵蓋了政府部門的資質認證和企業內部的項內容的資質審查。
第二，規定部分分包業務必須以非主體工程為限，對于專業分包工程總價有一個明確的規定，也就是必須低于施工合同總價的30％。
第三，規定勞務分包和專業分包二者存在著一定管理關系，規定承包商和分包商對分包工程的安全生產承擔連帶責任，對于施工承包商以專業分包管理方式進行勞務分包管理的行為給予嚴格禁止的規定。
第四，規定發承包雙方在經濟合同基礎上具備一定的權利義務關系，其中，具體規定了勞務分包項目的安全管理，指出外包合同應予約定的一些注意事項。
1.2 處理電力工程項目外包可操作性問題
這些可操作性問題種類繁多，主要涵蓋了以下的幾個方面：很難避免甲方連帶安全責任風險；很難操作乙方人身意外傷害保險；很難明確劃分分包施工隊準入標準及資質審查標準；乙方“三種人”及入網作業工人具備比較差的安全意識并且存在著比較大的流動性等。
在開展電力工程項目的施工過程中，雖然在《施工合同》中對于外包施工雙方的經濟合同關系進行了比較明確的規定，然而，因為外包施工責任主體具有一定的相對流動性和不確定性，這就導致《施工合同》中對于雙方權利義務關系的規定是相對來說比較復雜的，可操作性比較差，特別是在分包項目安全管理上也有許多問題。根據具體的電力工程項目的施工實踐，可以進行下面的處理：對于當前階段一個法人企業會委派兩個以上的項目經理的現狀，綜合衡量所有的項目經理的優缺點是比較復雜的，比較簡單的方法就是，僅僅對于其施工裝備和安全質量的保障能力，其管理團隊的相對穩定性進行審核；對于電力工程項目外包施工的安全問題，相關人員一定要嚴格根據國家的政策和法律法規來履行自己的責任和義務，通常情況下，一定的安全風險是無法規避的，由于分包方不安全施工而會承擔一定的連帶責任；由于受到電力工程項目施工人員的流動性的影響，對分包施工隊人員的安全管理是很難形成完整統一的安全培訓教育機制的。
通過具體的電力工程項目外包施工的工作實踐，可以發現，對于可操作性問題的處理一定要做到：外包施工雙方必須采取最大的努力來形成一種長期、穩定的合作關系，防止出現施工相關的人員的過于頻繁的流動。與此同時，應該注意到下面兩個方面的內容：首先施工人員隊伍的相對穩定是電力工程項目外包施工所要求的，保證施工人員都必須適應并遵循相關的施工規定和要求；另外，為了使施工項目做到安全、優質、高效，也必須建立公平有效的競爭機制。更為重要的是，長期的合作也離不開業務量的支持，綜合權衡安全和效益是非常重要的。在電力工程項目外包施工安全管理中，將安全、質量、進度、效益之間的關系正確處理好必須具備較強的管理方面的能力。
1.3 形成嚴格的電力工程項目外包安全質量標準
形成嚴格的電力工程項目外包安全質量標準，對于外包施工企業的安全管理發揮著決定性的作用。這套標準應該涵蓋以下幾個方面的內容：對作業現場的評價、對隊伍的評價、對項目的評價等。通過嚴格的電力工程項目外包安全質量標準，切實保證外包施工的安全管理，提高其質量。
外包施工人員自身的安全素質對于電力工程項目外包安全質量發揮著基礎性的作用，必須對于他們的安全素質進行科學，合理、準確的判斷，這就要求必須建立科學的評價機制。所以，嚴格的電力工程項目外包安全質量標準中最為重要的就是對它的
規定。在當前階段，電力工程項目外包施工安全管理的工作重點是對作業現場的安全評價，在具體的工作實踐中，也形成了一些工作成果，例如：對外包施工企業通過違章記分的措施來做到安全警示；對外包施工企業做出標準化資質審查；對在建項目進行競爭評價等。在電力工程項目的施工中，安全性評價已經實施了很長的時間，“企業安全風險評估”體系在當前階段已經基本形成。
形成嚴格的電力工程項目外包安全質量標準，必須對外包項目的必要性和可操作性進行深入認真的研究。對于必要性是沒有任何爭議的，而對于可操作性，必須要求簡單明確，特別是對流動作業的外包施工隊來說，不能采用太細致過于繁瑣復雜的評價方法。所以，筆者認為，對電力工程項目外包安全質量評價，主要包括兩個方面的內容：一個方面就是對分包方，也就是說承擔外包施工的施工主體方。對于安全施工，可以制定資質要求、施工技術能力要求、安全質量保障要求、有無施工安全質量事故、有無作業現場違章記錄等評價要素；另一方面是對管理方，即電力工程項目外包施工的發包部門和單位。
1.4 明確責任并通過合同來進行控制
為了切實保障電力工程項目外包施工安全管理，由于外包施工人員具備獨立的法人身份，因此，必須明確責任并通過合同來進行控制。具體來說，必須對于國家電網外包工程施工合同范本進行嚴格的執行，對于《施工合同》、《安全施工協議》條款進行規范和細化，對于施工承包方對項目施工履行“責任承包”的安全生產主體責任、發承包雙方的安全管理關系和權利義務關系進行明確。與此同時，項目管理甲方一定要嚴格根據合同要求和政策法規來進行項目的施工，承擔起相應的責任。可以發現，通過最近一段時間的努力，逐步建立健全了外包施工合同體系，并且逐步規范了執行合同的行為，使大部分外包施工過程中存在的安全風險和法律風險得到了非常有效的規避。
1.5 進一步建立健全外包施工安全管理保證體系
通過不斷的工作實踐，電力工程項目外包施工安全管理的方法正在不斷完善，管理標準、工作標準和質量標準也正在不斷健全。但是，仍然需要進一步建立健全外包施工安全管理保證體系，有一些中小型工程項目特別是勞務分包項目仍然存在著專業分包“以管代包”，勞務分包“以包代管”的問題，仍然存在著作業現場安全管理職責不明；流程不清等問題。冰凍三尺非一日之寒，產生這種問題，值得我們進行深入的思考。筆者認為，其根源就在于現在仍然沒有專門的機構來進行外包施工全過程的安全管理，所以，一定要盡最大努力來實施更加科學可行的外包施工全過程安全監督管理工作，對于外包施工管理資源進行有效的整合，使外包施工安全管理保證體系從體制上得到發展和完善。
2 結語
總之，電力工程項目外包施工安全管理的方法是非常重要的，切實保障安全管理，一方面能夠加快實現項目安全質量目標；另一方面，也可以提高外包施工隊伍的素質，從而保持外包施工隊伍的相對穩定。本文探討了電力工程項目外包施工安全管理的方法，希望通過本文的研究，能夠拋磚引玉，引起國內外專家學者對于電力工程項目外包施工安全管理的方法的進一步的深入研究?？梢灶A見，在不遠的將來，隨著對于電力工程項目外包施工安全管理的重視的不斷增強，對于外包施工安全管理會采取更加嚴格的考核機制，同時也會對其建立更加完善的責任追究機制，從而促進外包施工的質量的提高。
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工程項目管理方式范文6
關鍵詞：房地產項目管理問題措施
房地產開發項目是一項復雜的系統工程，根據其開發建設時間安排，一般劃分為決策階段、設計階段和實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從前期決策到工程竣工驗收交付使用的組織者，對工程建設項目總體負責。項目管理須解決的最根本的問題是“如何有效地利用時間、技術和人力”， 項目管理就是要確保在時間、經費和性能指標三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務，通過加大對階段性“里程碑”或重大活動的組織管理的控制力度， 保證項目順利進行。當前，我國房地產開發項目管理的水平普遍不高，不少房地產開發項目存在著質量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。要解決這些問題，開發企業就要在管理模式上下功夫，把項目管理作為一種新生的、先進的、高效的管理模式，加強對房地產開發項目管理方式和方法的研究與應用。
一、房地產工程項目管理中存在的問題
1、市場定位不準、創新能力不足
忽視市場作用，不做調查研究，不做設計研究，根據周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產品同質化嚴重，缺乏創新能力，從而使項目銷售不暢、價格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現在：
①市場定位工作主體發生偏差。雖然市場定位的主體有房地產企業、中介咨詢企業、高校、研究機構、個體業主等，但由于從業人員的素質參差不齊，導致市場定位工作處于低水平狀態，沒有征對性，不能根據特定對象進行科學的調查、資料收集和分析。
②運用差異化戰略模仿有余而創新不足。差異化包括產品差異化、形象差異化、市場差異化，差異化是房地產企業第三利潤源泉。市場定位時，常出現過分強調差異化，脫離地塊條件和區域環境，片面強調個性化，忽視區域房地產市場物業特點、生活習慣。另一種是簡單拷貝，適當修改，從建筑立面、平面布置、到室外綠化、景觀布置，從營銷廣告、營銷策略，到開發理念、企業文化，都是其他樓盤的翻版，缺少創新。
③偏離市場定位的理論和原則，片面強調概念式定位。他們不是根據理論和原則進行工作，而是做概念，甚至出現了軟住宅。一條臭水溝成為水景，尚未立項的地鐵成為交通工具，實際上就是虛、空、媒體化。
④目標客戶群不明確或目標市場需求判斷錯誤。由于市場調查方法、調查范圍和掌握資料不全面，對地塊條件和區域環境分析不透，對房地產市場細分化認識不夠，對開發能力和市場影響力估計過高，對房地產市場的“同質化”產品可能帶來的影響度估計不足，對目標客戶群動態變化的程度無法把握，對在一定經濟條件下社會的消費趨勢和消費能力的分析預測發生偏差，從而導致在市場定位時的目標客戶群的篩選發生錯位，不能形成有效客戶群和有效供給。
2、前期建筑策劃及產品定位的決策質量不高，導致項目建設實施方向不明確
有些開發商以“市場是變化的，項目定位不能太死 ”為借口，不重視前期細致的項目可行性研究，項目市場定位不準確，錯失了項目的有利時機。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難，并演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題，可以說由此造成的項目管理難度是“與生俱來”的。
就目前房地產市場而言，相應的房地產市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業媒體關心重點不同，結論不同，更有開發商炒作等問題。面對這樣的狀況， 房地產開發企業所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認識，很難有準確的定位。對市場判斷不同，往往會對項目進行不同的方向性調整。項目建筑設計方案、園林景觀風格、建設標準與檔次等方面的調整，都會大大增加項目開發成本，影響項目開發建設進度，延誤產品入市時機。
3、為降低成本，設計單位選擇不合理，撿了芝麻丟了西瓜
由于目前國內房地產開發項目較多，設計單位的工作量較大，部分設計人員素質較差，因此很難做到精心勘探、精心設計，加上對設計單位相應的監督管理體制一時又無法跟上，所以就造成在施工中發現大量設計中存在的問題。施工中發現的設計問題很多，有些工程從開工到竣工都發生了設計變更，變更圖紙比原設計圖紙還多.把設計的最后一道關交給施工單位，這是非常危險的現象。施工單位水平高還好，如果施工單位水平低，預先發現不了設計問題，等到產品出來后才發現不對頭，這就造成了許多麻煩和損失。
4、項目收尾階段，業主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化
土建施工初始階段，工作單一，項目管理簡單，已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包，監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時，關于工程配合、工程接口界定不夠詳細，簽訂的工程施工合同不嚴密，合作意識“較差 的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使業主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業主分包工程的分包商有了需要溝通、協調的問題往往直接找業主，業主成了變相的“總承包”單位，業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”，而到了收尾階段甚至 80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題和隱患。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后各方相互扯皮，爭相推諉責任。
項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業主的工程項目管理現場代表總是 “求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。
二、房地產工程項目管理問題的應對措施
1、加強房地產開發項目市場定位工作
①加強行業管理，進一步加快市場定位工作專業化、社會化的進程。房地產行業協會要從規范房地產咨詢市場的角度出發，對從業人員、工作規范、程序和方法等制定必要的技術標準，做好理論先行和實踐指導工作，進一步推進房地產業的“產學研一體化”進程，加強基礎理論方面的研究。對市場定位實踐中出現的新問題、新情況進行專題研究，廣泛聽取專家、學者及企業家的意見，提出指導性建議。
②運用正確的市場定位方法和手段。在對國家、地區的房地產市場分析判斷的基礎上，結合區域特點，正確地對項目所在區域，房地產市場進行分析、預測和判斷，對消費群體、消費需求、消費能力和類似物業供給狀況等作出必要的定性和定量分析，對項目環境作出必要的評價，而這些就是市場定位時所必須要解決的問題。
③在對所在區域物業研究的基礎上，要解決房地產產品的“差異化”這個關鍵問題。參照已有或正在開發的物業品質、檔次、房型、標準等要素，根據對房地產市場發展趨勢的判斷來確定本項目的要素特征，既不能是建筑風格、房型、環境的“簡單拷貝”，也不能是規模、面積的“隨意放大”，產品要創新，要體現較強的前瞻性和相對的穩定性。
④功能、成本和效益三者如何才能協調和統一，是市場定位必須要解決的問題。必要的功能、適當的成本和理想的效益是房地產項目市場定位的指導思想，是需要重點分析、研究和落實的問題，其主要指標是功能配置、開發成本和租售價格等。
2、重視、加強項目前期投資決策階段的可行性研究工作，積極發揮工程管理人員在決策咨詢工作中的作用
房地產進入營銷時代，開發商要在茫茫商海中脫穎而出，既要掌握足夠的商業情報，如消費者的需求、競爭對手的資訊市場供求狀況等，又要重視項目的前期可行性研究工作。這就促使開發商要加強前期可行性研究的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源； 完善決策程序，提高決策水平和效率，使項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
在決策階段的可行性研究過程中，開發商應積極引導工程技術、工程經濟等專業的人員對項目的經濟可行性、技術可行性，項目概念規劃方案的合理性等重大事項，提出大膽設想、縝密求證，并提出優化意見和建議。通過包括工程管理人員在內的各方面人士集思廣益的方式，提高開發商項目決策的質量，使房地產開發項目的成功率得以提升。
3、慎重選擇設計單位
①重點強化工程招標工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環境，以最合理的合同價獲得最好的規劃方案、施工圖紙、技術方案和最強的工程保障能力。進而控制工程的投資，節約建設成本。
②項目管理人員堅持以規劃設計為重點進行項目的投資控制，以極大的精力投入于工程的規劃和設計工作，進行設計方案的比較和改進。在工程的規劃設計、施工方案、設備選型等各項工作中，均設立相應的研究課題，投入相關咨詢費用，讓這些研究成果的應用既解決了工程難題，又為節約投資提供了有力的支持。
③聘用獨立平行的設計監理。方案及施工圖質量不僅關系到建設資金的有效使用，而且關系到社會公眾利益、生命和財產的安全。項目管理人員必須以制度建設作為抓好工程質量的根本保證，建立層層負責的質量責任制，形成全過程、全方位的質量保證體系；以設計招標、設計監理、合同管理作為設計質量管理的基礎性工作。尤其是對于設計監理工作，在具體的做法上采取特殊的措施，切實掌握工程設計質量的真實情況，確保得到一流的設計圖紙，進而達到一流的施工質量。
4、高度重視項目收尾階段的項目管理工作
在項目收尾階段可建立一個由開發商工程主管領導牽頭并整合工程管理、銷售、技術、開發、材料設備采購、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目現場管理人員分工協作 ， 共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
另外，開發商可以從項目實施的早期階段， 通過理順工程項目及工程各參與方的接口關系，降低項目收尾階段的工作難度。因為客觀條件的限制，往往在工程實踐中不可能等所有標段都定標后再開工建設，而是在土建總承包單位確定后即進入工程施工的實施階段，為此，業主應采取統一規劃、分步實施的方法，分期分批進行招標。同時，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確能由總承包商完成的工程內容盡可能讓總包商組織施工?？偘蚬芾矸较蚍只?，分包則向專業施工分化；總包將趨向于為開發商提供更周到的服務，分包商趨向于更多的自我管理。開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，通過合同的聯系使各方參與總包的項目團隊工作， 更趨于平等合作關系。
三、結束語
房地產項目管理的水平對項目的開發成本和開發周期具有重要影響，并最終決定項目的效益乃至成敗。只有堅持科學現代的管理方法，提高管理人員的素質和管理水平，建立完善的房地產開發項目管理流程，才能使房地產企業在激烈的競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
