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工程項目成本管理精細化范文1
關鍵詞：公路建設；精細化管理；應用策略
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X{2016）09-0124-02
一、公路建設項目成本精細化管理概述
成本精細化管理的含義就是對建設項目成本的進一步細化，多方面、多角度的降低項目成本成本，提高項目的利潤率。項目成本精細化管理主要遵循以下四大原則：一是最低化原則。保證項目進行精細化管理以后成本最低，在管理的過程中建筑施工企業應該從多角度進行分析，采用多種手段降低項目成本；二是全面控制原則。建筑施工企業進行精細化管理的過程重要保證管理的全面性，漏掉任何一個細節都可能增加企業的施工成本；三是動態控制原則。在項目成本精細化管理的過程中要對項目成本隨時監管，及時制止施工中增加項目成本的行為；四是實行目標管理。編制預算，讓企業員工能夠有章可循的進行施工，保證項目成本一直都在企業的可控范圍內。
二、我國公路建設項目成本精細化管理中存在的問題
（一）不注重對施工現場的精細化管理
我國公路建設項目的施工現場管理混亂，施工企業對于現場的機械設備沒有規定固定的存放地點，很多大型的設備由于保存不當在使用的過程中不斷出現問題，影響了項目的進度，增加了企業施工過程中的時間成本。施工企業管理者不重視對設備的定期維護，只是設備出現了故障后才進行維修，這不但加大了企業的人工成本，還大大縮短設備的使用年限。公路建設項目的施工現場材料隨意堆放，不但不利于人員在現場展開施工活動，還造成了大量的材料浪費。公路建設項目對于施工現場工作流程的設計也不科學。公路建設項目想要順利的完成需要各個部門之間的相互配合，施工現場想要實現精細化管理也需要現場人員能夠有效的配合，施工現場工作人員的活動是一個多組之間的聯系活動，現場工作流程設計不合理，嚴重降低了工作人員的工作效率，增加了施工現場的施工成本，對公路建設項目成本精細化管理的實現形成了一定的障礙。
（二）對項目施工材料精細化管理不到位
公路建設項目施工企業對施工材料缺乏嚴格的管理制度，材料申請缺少必要的審批手續。公路建設施工項目對于材料的使用情況也沒有嚴格的標準，很多工程施工人員隨意使用材料，工程中的材料只要現場的工作人員申請就購買，對于購買量也缺乏嚴格的把關，最終導致施工中的材料使用嚴重超出企業預算，加大了公路建設項目的成本。另外一方面，施工企業對現場的材料存儲問題缺乏嚴格的管理，沒有專門的人員對現場材料進行管理造成很多的現場材料由于堆放時間過長而浪費，增加項目的材料成本。
（三）缺乏精細化管理的責任約束機制
公路建設項目施工企業內部控制管理水平比較低，沒有健全的成本責任約束機制，項目施工過程中沒有把具體的工作責任落實到人，沒有指定明確的施工進度要求，施工人員工作隨意、拖拉，這無形中就延長了公路建設項目的工期，增加了施工企業的資金成本。同時還影響了施工企業的交工時間，投資商在工程完工時，很可能由于企業延誤了工期而扣除施工企業的工程款。施工企業缺乏科學的責任約束機制也給某些有不良動機的工作人員以可乘之機，他們利用自己的工作之便，和供應商勾結獲得不良利益，損害公路施工企業的經濟利益，提高了公路建設項目的精細化管理成本。
公路建設項目成本精細化管理具有一定的滯后性。我國的施工企業在進行公路建設項目成本精細化管理的過程中，其工作的重心主要是在公路建設項目完成后對成本進行分析與管理，其管理的意義對于項目成本來說并不大。有些損失可以根據精細化分析的結果得到賠償。有些損失由于發現的時間晚，根本就無法挽回。有些問題不是工作人員的問題，而是企業的工作流程或者是制度的問題影響了企業的施工成本，企業的工作流程或者制度如果不能解決其中的問題，等到了企業進行成本管理以后，不合理的工作流程與工作制度給企業造成的損失是巨大的，而這些損失比工作人員給企業造成的損失還要巨大，而且無從挽回。
三、公路建設項目進行成本精細化管理的策略
（一）對施工現場進行精細化管理
公路建設項目施工的過程中如果能夠有效的控制施工現場的成本，對施工現場進行精細化管理，將會從根本上降低公路建設項目的成本。因此，施工企業應該加強對現場各項活動的精細化管理，粗略的管理根本就達不到施工企業降低成本的目的。尤其對于現場的大型設備要進行定期維修，規范設備的使用標準與存放地點，對于特別重要的設備必須要求專人使用、專人看管，保證企業設備的完整性。在施工現場企業管理者應該制定詳細的成本計劃書，明確各部門在施工現場的責任，從不同的角度管理施工企業現場的各項事項。加強對施工現場的管理，派專人對現場的材料堆放問題進行統一規劃，使得現場材料既不影響現場工人工作也不會造成大量的材料浪費，有效降低施工現場的成本，提高企業的經濟利益。同時，施工企業應該加強對工作流程科學性的設計，加強施工現場各組人員工作上的銜接性，提高施工現場工作人員的工作效率，降低施工現場施工成本。
（二）施工材料精細化管理
在公路建設項目中材料成本占整個項目成本的百分之六十，材料的精細化管理是施工成本控制體系的重要部分。因此，施工企業一定要加強對施工材料的精細化管理。首先，在公路建設項目施工的過程中所耗費的材料量非常大，因此要對材料進行明確的分類，根據材料的使用量進行排序，分層次、有重點的對材料進行管理。對于施工過程中的重要材料，進行獨立管理。同時，在對水泥的管理過程中應該注意其特殊的性能，不能被雨淋，水泥遇水就會變質，因此水泥不能被雨淋，其儲存地點必須要保持干燥。一旦水泥保存不當將會造成大量的浪費，增加材料的成本，影響施工企業的經濟利益。其次，施工企業應該與供應商建立穩定的供求關系，一旦工程缺少材料供應商就能及時送貨上門，不會影響公路建設項目的工期。長期的合作也有利于供貨商以更低廉的價格為企業提供材料，降低工程項目材料成本。再次，公路施工企業應該加強對現場材料存放問題的管理，派人對現場材料的存儲問題負責，對現場的材料進行精細化管理，按照先進先出的原則來使用材料，保證現場材料不會因為時間問題而變質浪費。
（三）建立嚴格的責任約束機制
施工企業應該在施工的過程中建立嚴格的責任約束機制，規定每個時期應該完成的工程量，遇到問題及時解決，規定每個工作人員的責任，不能因為施工過程中出現的問題延誤工期。首先，公路建設項目施工企業應該制定精細化的工期目標體系，在工程合同簽訂后就對工程進行精確預算，根據工程的類型和范圍制定明確的計劃，讓企業中的施工負責人能夠明確工期，妥善完成企業目標。其次，施工企業應該根據合同制定總體計劃與具體計劃，從總體上更加全面的設置企業進度，設置總進度表以及相應的工程項目具體進度控制網絡計劃圖，詳細而全面的完成項目的工程計劃。再次，公路施工企業在設立責任約束機制的過程中要建立嚴格的懲戒制度，對于不遵守企業規章制度的人員進行一定的懲罰。尤其對于那些利用工作之便損害了企業利益的員工，必須要嚴肅處理，情節嚴重的必須要予以開除并追究其法律責任。
（四）對公路建設項目成本進行動態監管
工程項目成本管理精細化范文2
精細化管理，它是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，是組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。中國加入世界貿易組織以后，國際化進程的腳步隨之加快。隨著國家在基礎設施建設上的投資逐漸減少，施工企業競爭越來越激烈，許多企業面臨著嚴峻的挑戰。從前粗放化的管理方式已經不能適應建筑市場的需要；精細化管理逐漸被施工企業推上改革的前沿，施工企業的主要目的是追求效益最大化，精細化管理有利于成本的管理，能夠為企業減少費用支出，其在成本管理上起到了非常重要的作用。
以下主要以施工企業成本管理的六個主要流程談精細化管理的重要性。
關鍵詞：精細化管理施工企業 成本控制 重要性
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
精細化管理思想最早由素有“科學管理之父”的美國人泰勒于1911年提出，被應用于制造企業；2001年由劉先明提出精細化管理工程，到2011年被國內一些企業認可并逐步推行。精細化管理是一種理念，一種文化。把工作做細，就是讓企業投入的每一分錢、組織的每一個活動、所聘用的每一個員工，在每一個時刻都處于一種受控狀態，不發生失控狀態；是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。 精細化管理是施工企業在項目管理上的一項重大改革創新，是對“項目經理責任制”模式下的顛覆性變革。精細化管理主要以成本管理為核心，以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工素質，克服惰性、控制企業滴漏，強化鏈接，協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法；是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。精細化管理就是將管理的對象逐一分解、量化為具體的數字、程序、責任，使每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個問題都有專人負責，而不是打亂仗。
這個概念強調：一是全員管理，精細表現在每個員工的日常工作中，并依靠全體員工的參與來組織、實施企業的活動，其中涉及到崗位職能的定量、復合、工作流程的標準化以及工作效果的最佳化；其二便是全過程管理，“精細”表現在管理的各個環節之中，每一個環節都不能松懈、疏忽，應該做到環環緊扣、道道把關，也就是我們常講的細節管理。精細化管理有利于成本的管理，能夠為企業減少費用支付，其在成本管理上起到了非常重要的作用。
下面就成本管理的六個主要流程淺談精細化管理的重要性。
一、成本預測階段
成本預測是施工企業憑借歷史數據和經驗，運用一定的方法對工程項目未來的成本水平及其可能的發展趨勢做出科學估計。工程項目成本預測是工程項目成本計劃的依據。預測時，通常是對工程項目計劃工期內影響成本的因素進行分析，比照近期已完工程項目或將完工項目的成本，預測這些因素對施工成本的影響程度，估算出工程項目的單位成本或總成本。如何做到科學合理，精細化管理是一個手段。成本預測分標前測算和中標后成本測算，精細化管理要求標前嚴把投標評審關，做好標前調查，要進一步落實工程項目投標的“底線”要求，不能到處撒網，廣種薄收、賣牌子、大量墊資，不讓項目輸在起跑線上，通過成本測算根據盈利空間的大小來確定是否投標；中標后，對新開工的項目進行全面的成本測算，搞清各個環節的盈虧點，做到心中有數。精細化管理通過RAM(工程項目管理責任矩陣)更加明確每個部門、每個員工的責任，有利于將成本預測工作做的更細，更科學。
二、成本計劃階段
成本計劃是在成本預測的基礎上，施工單位及其項目部對計劃期內的工程項目成本水平所作的籌劃，成本計劃是以貨幣形式表達的項目在計劃期內的生產費用、成本水平及為降低成本采取的主要措施和規劃的具體方案。成本計劃是目標成本的一種表達形式，是建立項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，是進行成本費用控制的主要依據。精細化管理采用責任成本管理作為項目成本控制的手段，制定責任成本管理矩陣，明確各部門相關責任，項目經理為責任成本管理第一責任人，項目部編制《責任成本報告》上報公司審批，作為期終考核的依據，這樣提高項目部對責任成本編制的重視程度，有利于成本計劃的科學性。
三、成本控制階段
成本控制是指在工程項目實施過程中，對影響工程項目的各項要素，即施工生產所耗費的人力、物力、和各項費用開支，采取一定的措施進行監督、調節和控制，及時預防、發現和糾正偏差，保證工程項目成本目標的實現。成本控制是工程項目成本管理的核心內容，也是工程項目成本管理中不確定因素最多、最復雜、最基礎的管理內容。精細化管理要求全面推行項目物資集中采購配送、設備集中采購和租賃，打破了以往由項目部采購或租賃的形式，這樣有效的堵住物資消耗和設備使用的管理漏洞；強化集團公司財務集中結算和資金集中支付，通過以工程項目成本管理系統軟件為基礎，以資金支付為卡控手段，實行精細化管理；以往大多數由項目部獨立結算和支付，實行精細化管理有效避免過程中的資金流向不明及項目資金使用不規范的現象。精細化管理對主人行為控制的更加嚴格，約束性更強，結算手續、支付手續更加完善。另外，實行一定編、兩定額，強調一專多能，對組織機構人數、人員嚴格要求，并制定勞務分包、設備租賃、物資采購指導價，限價管理；建立項目管理標準化流程，共分21類工作內容、88項業務流程，對每一項業務都有嚴格要求，涉及項目的物資、機械、勞務、財務、進度、安全、質量、成本管理 、竣工收尾等全過程；每一項業務的規范化使成本控制更加便利。
四、成本核算階段
成本核算是施工單位利用會計核算體系，對工程項目施工過程所發生的各項費用進行歸集，統計其實際發生額，并計算工程項目總成本和單位工程成本的管理工作。工程項目成本核算是施工單位成本管理最基礎的工作，成本核算所提供的各種信息是成本預測、成本計劃、成本控制和成本考核等的依據。精細化管理在提高旨在員工管理意識，成本核算人員不定時進行費用歸集，核算費用支出，便于隨時發現問題隨時糾偏；另外，每月或每季度的經濟活動分析作為精細化管理的一項制度，通過經濟活動分析，能夠清晰地看出各單位工程或分項工程收入與支出，進而反映出盈虧情況，利于項目及時查找原因，采取措施，已達到降低成本的目的。
五、成本分析階段
成本分析是揭示工程項目成本變化情況及其變化原因的過程。成本分析為成本考核提供依據，也為未來的成本預測和成本計劃編制指明方向。精細化管理將經濟活動分析制度化，通過多次的經濟活動分析數據的比對，能夠揭示工程項目成本變化情況及其變化的原因；精細化管理還強調數據庫管理，樹立大數據的意識，將完工和在建項目的所有相關信息納入數據庫，便于未來成本測算和成本計劃編制；這樣更有利于經濟活動分析的常態化及準確性，更有利于成本分析的及時性和正確性。
六、成本考核階段
成本考核是在工程項目建設過程中或項目完成后，定期對項目形成過程中的各級單位成本管理的成績或失誤進行總結與評價。通過成本考核，給予責任者相應的獎勵或懲罰。施工單位應建立和健全工程項目成本考核制度，作為工程項目成本管理責任體系的組成部分。精細化管理要求公司按年、季度對項目責任成本進行考核，作為項目年、季度績效考核和績效工資發放的重要依據。經過程審計、項目竣工驗收、竣工決算完成后進行終期考核。公司對考核完成責任成本目標或目標利潤的項目要及時給予兌現，對未完成責任成本目標或目標利潤的項目根據相關辦法進行問責。嚴格的考核辦法有利于提高員工的工作積極性，并時刻牢記工作職責。
結論：
精心是態度，精細是過程，精品是成績。精細化管理有利于提高員工的管理意識、規范管理行為，有利于人的思維模式的轉變，在施工單位成本管理中起到非常重要的作用，是企業生存的根本保障，企業要想騰飛一定要抓好精細化管理。
參考文獻：
1．劉伊生著.建設工程全面造價管理-模式? 制度?組織?隊伍中國工業出版社 2010.
2．劉伊生主編.建設工程造價管理中國計劃出版社 2013.
工程項目成本管理精細化范文3
關鍵詞：房地產；開發項目；精細化；成本管理
一、房地產開發項目成本管理存在的問題
1.成本管理意識淡薄一些房地產商雖然意識到成本管理的重要性，在進行成本管理中為了獲取更大的利潤會加大對成本的管理，而事實上在進行成本管理中并沒有做到精細化的管理，單純的從減少資金投入上來控制成本，這樣是遠遠不夠的，這算不上是精細化的成本管理，因此，首先管理人員需要加強對精細化成本管理的認識與了解，加強對精細化成本管理的研究與分析，進而提高自身精細化成本管理意識，降低開發項目成本，從而獲得相應的經濟效益。2.投招標管理狀況不規范房地產在進行招投標之前都會制作標書，而實際在招投標時一些房地產商會因各種原因達不到標書所規定的要求，進而導致成本增加。一些房地產商在進行招投標前對流程沒有進行詳細的了解，對項目開發的前期工作準備的不夠充分，這些都會造成招投標的失敗，給企業帶來一定的經濟損失，進而影響到項目成本投入。3.成本核算科目設置不明確一些房地產企業在進行成本核算的時候都比較簡單，他們只是將工程所要消耗的實際費用及各個施工項目費用成本的支出進行簡單的計算，這樣就得出了項目開發的成本，而這只是成本計算的一部分，并不是真正意義上的成本管理。成本核算科目在設置上只是簡單的設立了幾門較為簡便的科目，在進行區分工程子項目成本構成時就需要財務人員對子項目進行手工錄入描述，如果所要核算的成本過大，那么各部門的成本費用就會很難得到有效的控制。4.企業組織機構設置不合理一些房地產企業內部很少會專門設置成本管理部門，只有當新的項目需要開發時才臨時組建一個成本管理小組，而這個成本管理小組的組建人員也只是從各部分人員中臨時調用的，他們當中的一些人其實對成本管理根本就會了解，這樣就會極易造成管理混亂的現象，而一旦成本管理中出現了問題就會發生無人擔責的現象，這樣責任不明、臨時組建的成本管理部門只會給房地產項目的成本管理帶來極大的危害，不利于企業的長期發展。
二、房地產開發項目精細化成本管理措施
1.項目決策階段的精細化成本管理在做決策前需要先制定詳細的可行性研究報告，根據當下各市場的具體情況進行分析研究，最終制定符合實際的項目報告，為項目的順利開展打下基礎。各部門要對項目實施中可能會影響成本的因素進行詳細的研究分析，制定精細化成本管理方案與制度，盡力將責任到人，以強化對成本的管理。2.規劃設計階段的精細化成本管理（1）優化設計工程造價。工程造價在成本管理中占據著重要的地位，因此要對工程造價進行優化設計，以降低工程項目成本。首先應當提高土地利用效益，提升地塊的使用價值。以降低項目土地成本。再次，增加不計容積率建筑面積，提升樓盤品質，從而間接降低地價。第三，減少不必要的配套以降低開發成本。第四，提高工程技術含量，引進先進技術設備，把好規劃、設計關，降低項目實際支出成本。（2）要充分發揮招標機制在項目工程設計的作用,遵從高質量、高標準、嚴把關的原則，綜合考慮各種設計方案，擇優而用。對所設計的成本規劃進行反復的論證與推敲，確保規劃的可行性與科學性，盡力做到精細化成本管理。3.施工階段的精細化成本管理（1）優選施工單位。在招投標中要選擇那些信譽好，技術強的施工單位，在施工中要鼓勵施工單位采用較為先進的技術設備，盡力去縮短工期，以減少成本投入。（2）加強設計變更的管理，避免成本管理失控。在進行施工中應當加強施工方的自我約束，在施工中不得擅自更改工程計劃，如若發生計劃更改就必須按照相關流程進行，確保工程變更控制在合理范圍內。（3）嚴把選用材料的質量關和價格關。在選擇材料供應商時就應當選擇信譽較好的商家，在材料的選購中一定要對材料的質量嚴加監管，在確保材料質量過關的前提下保證價格限定在一個合理的范圍之內。（4）加強對投入資金的監管。房地產商下撥資金后一定要對資金的流向嚴加控制，確保資金用到實處。在資金的使用中一定要按照資金計劃進行，使資金的使用與施工進度計劃相協調，保證精細化成本管理。4.竣工結算階段精細化成本管理成本管理中除了要對施工前與施工中成本的精細化管理外，在工程項目結束過同樣需要加強對成本的嚴加管理，防止出現增加不必要成本的現象。（1）工程竣工后要對所簽訂的相關合同中的條款進行詳細的核對、復查，防止出現重復計算、重復收費及計算失誤的現象。（2）竣工后要對隱蔽驗收記錄及日記進行詳細的檢查，嚴格核實工程量，確保施工按施工圖完成。（3）落實設計變更及簽證，檢查這些設計變更是否符合程序，是否經設計單位及建設單位的同意批準，并且嚴格查實變更簽證，防止一些莫須有的簽證、重復簽證等。（4）嚴格執行投標過程中所報的單價或簽證價格，禁止高套單價的情形出現。嚴格按規定和合同套取計費程序，計取各項費用。
三、結語
房地產開發項目成本管理中經常會出現成本管理意識淡薄、投招標管理狀況不規范、成本核算科目設置不明確及企業組織機構設置不合理等問題，因此要對成本進行精細化的管理，從決策階段、規劃階段、施工階段到竣工全過程進行精細化成本管理，在降低房地產項目開發成本，提高其經濟效益的同時，提高房地產企業的綜合競爭力。
參考文獻
[1]溫寧馨.房地產企業項目開發成本精細化管理探討[J].經濟研究導刊,2014,(17):271-272.
[2]吳愛林.房地產開發企業成本精細化管理初探[J].中國科技信息,2012,(10):163.
工程項目成本管理精細化范文4
在社會經濟快速發展過程中，建筑工程無論從規模還是數量上都不斷增加，建筑企業得到了長足發展。同時，建筑行業之間的競爭力越來越大，為了保證建筑企業的長遠發展，將精細化管理理念融入到施工管理中，提高建筑企業施工管理的水平至關重要。基于此，加強對建筑施工精細化管理的研究具有重要的現實意義。
關鍵詞：
建筑施工；施工項目；項目成本；精細化管理
1建筑施工前期的精細化管理
1.1合同管理
建筑施工單位與建設單位簽訂相應的合同之后，要由專門人員對合同展開分析。合同管理負責人員要詳細認真的閱讀合同，對其可能出現的漏洞加以鑒別，而對于爭議內容，要找到相對應的解釋。如果發現合同風險，要預先制定預防方案。施工單位要具備合同意識，必須按照相應的程序進行合同會簽、會審等，明確自身的責任與義務，同時也要了解另一方的責任與業務。具體施工時，施工單位領導要將合同任務進行有效分解，將合同義務分配到各個施工小組中，同時也要賦予各個施工小組合同中規定的權利。
1.2施工計劃的編制與目標的管理
施工人員必須對建筑工程施工項目完全了解，在此基礎上，才能夠進行施工計劃的編制工作，實現目標管理目標。施工人員要遵循系統化、規范化的原則，對施工項目目標進行劃分，以此與施工質量、施工安全等指標相輔相成。同時對是施工現場的客觀條件以及可能會遇到的各種風險加以考慮，以此保證施工計劃可行。項目管理具體目標主要是由施工計劃來決定，每一步計劃都應該制定相應的管理目標，以此保證計劃按時完成，這樣也能夠保證項目始終處于可控的范圍內。
1.3施工圖紙管理
施工單位工作人員應該按照合同內容規定在既定的時間內接收施工圖紙，并且對施工圖紙進行相應的分類，做好登記等。施工圖紙接收工作必須由專門人員負責。接收后，施工單位、建設單位、設計單位以及其他專業人員要進行會審，以此保證施工圖紙可行有效，能夠完全表達設計者的意圖。如果施工圖紙中存在問題，或者由于技術原因無法執行，有關部門要立即提出來，盡可能的保證圖紙不會出現任何問題。而后將施工圖紙轉交給各個施工小組，以便施工人員能夠完全掌握施工圖紙內容。如果施工人員有不理解之處，也要立即提出來，避免由于理解錯誤而出現返工。
2建筑工程施工精細化管理的意義
建筑工程在行業類型上屬于勞動密集型產業，勞動力主要以農民工為主，施工人員素質參差不齊，容易導致施工管理出現混亂局面。建筑工程涉及的領域較廣，包括水電、土木等，因此，施工企業往往采用外包的形式，從而也增加了施工管理問題出現的概率。采用精細化的管理模式，能使企業產生2~3%的管理效益，同時還能提升施工企業的管理水平，促進建筑企業健康發展。另外，精細化管理理念的運用，能夠對施工方案進行優化，保證各項資源的合理配置，保證各個工序之間合理銜接，縮短工期，降低工程施工成本?？s短了工期、降低了成本、提高了質量，建筑企業的核心競爭力也會增加，對建筑企業健康的長遠發展具有重要意義。
3建筑施工項目成本精細化管理的對策分析
3.1合理調整公司精細化管理組織機構
針對建筑施工項目成本精細化管理在組織機構建設過程中出現的問題，為更好的實行成本精細化管理，企業應從建立健全成本管理組織體系，主要包括成本精細化管理組織部門、執行部門和監督部門等。
3.1.1成本精細化管理組織部門
主要負責企業成本管理管理的組織協調工作，對前期成本管理目標和方案的制定，以及之后的執行落實、監督反饋進行統一協調，做好各部門的溝通聯系工作，全面負責企業成本精細化管理的各項工作，如企業成本精細化管理相關制度的制定及落實，組織企業成本精細化管理工作執行并協調各部門工作，協調監督部門對企業進行考核，對企業管理層匯報相關工作。
3.1.2成本精細化管理監督部門
主要是負責在企業成本精細化管理的整個過程中對其進行監督，確保企業成本精細化管理執行、調整、考核的過程規范化、有序化，并及時規避在監督過程中出現的風險問題，監督各部門在目標的分解過程中是否合理，監督相關部門的考核過程是否合理規范等等。對不同的建筑企業設立監督機構的規模的可以靈活調整，確保發揮監督機構的最大效用。
3.2提高成本管理工作人員工作素質
建筑施工企業要不斷引進高素質的人才，充分考察其個人能力、學習能力、工作能力等，注重其綜合能力的考察。發揮員工較為先進的成本精細化管理能力，促進企業成本精細化管理管理制度的改革。同時，企業應加強對員工的培訓指導，對員工在工作中出現的問題與不足，及時指導改正，以防在以后的工作中再出現類似的問題。
4精細化管理在建筑施工中的運用
4.1精細化理念在施工質量管理中的運用
需要建立有效的質量保證體系，完善施工質量管理制度，將質量管理責任落實到具體單位及個人，做好技術交底工作；嚴格按照施工工序進行施工，對關鍵施工環節設置質量控制點，安排專人負責管理。同時，施工企業需要積極運用新型科技成果，不斷改進施工技術與工藝，提升施工整體質量；強化施工現場管理。將建筑施工管理分為施工前準備、施工中控制以及施工后檢查三個階段。在施工前期，做好相應的施工準備工作，施工過程采用全程質量監督方式。施工后期加強驗收檢查，做好工程的保養與維護，同時對工程項目進行必要的質量評定；檢查對施工質量的監督檢查。對于建筑施工中常見的問題，施工企業需要加強重視，通過有效的監督檢查降低此類質量通病的發生率，為建筑工程提供質量保障。
4.2精細化管理在施工進度管理中的運用
施工進度管理是建筑工程項目管理中的重要內容，在精細化管理理念下，需要合理編制施工進度計劃，嚴格按照施工計劃執行。同時，還要建立有效的進度管理機構，任命項目經理為管理組長，副組長由總工程師擔任，施工隊隊長為小組成員。每一級都履行自我責任，保證工程各個工序能在工期內高質量完成，避免出現延期、誤期現象。在建筑工程施工前，需要根據現場實際情況、施工條件等，合理安排工期，保證施工進度計劃的合理性。在施工進度計劃中，包括施工準備、施工方法、組織流程等內容，并將各分部目標工期進行明確，最后確定總工期。為了保證建筑施工精細化進度管理工作的效果，需要對每一個施工工序采用同樣的細化方式，將進度目標細化到具體每一天，以保證每天的工作量，保證建筑工程整體的施工進度，確保在工期內順利完工。
4.3精細化管理在施工成本管理中的運用
建筑工程項目精細化成本管理，主要體現在資金管理以及成本核算兩個方面，還需要對資金進行合理的規劃，對各個施工階段實行嚴格的成本控制。在工程招投標階段，需要對相關文件中的內容進行仔細研究，同時對工程成本進行預測。根據施工圖計算工程量，根據各個工程量定額計算成本，同時根據市場價格確定材料的價格，分析在正常情況下的工程項目建設成本。并在此基礎上認真編寫標書，為企業提供法律保障。精細化管理理念下，建筑施工成本管理需要以企業盈利為目標，經過更加科學的規劃與管理，為建筑企業謀取利益。在施工成本管理體制方面，需要建立更有彈性的施工生產體制，同時保證管理體制更加貼近市場；在管理技術上，還需要采用現代化的量化技術，為施工成本管理提供技術指導。
5結語
綜上所述，建筑工程在新時期得到了長足發展，增強了建筑行業競爭力。精細化管理理念在建筑施工管理中的運用，能夠提升施工質量，保證施工進度，減少施工成本，對于提升建筑企業整體競爭力具有重要意義，值得運用與大力推廣。
作者：解克遜 單位：山東華維工程咨詢有限公司
參考文獻
工程項目成本管理精細化范文5
關鍵詞：工程項目；全過程；精細化；成本；控制
我國雖然地大物博，但是人均資源占有量較低，為了保證國民經濟的持續、穩定發展，就需要對我國各種發展資源予以合理的利用，并獲取到較大的社會效益和經濟效益。建筑項目的工程施工具有周期長、投資大特點，牽涉的部門也較多，施工工藝較為復雜。但是我國建筑工程現在的成本控制體系不夠完善，項目施工仍采取粗放式的的成本管理方式，資源浪費現象較為嚴重，建筑項目的施工成本較高。為了獲取更多的經濟利潤，增強建筑企業的競爭力，確保企業的長遠發展，如何搞好建筑工程的全過程精細化成本控制工作逐漸成為當前建筑企業研究的重要課題。
1工程項目全過程精細化成本控制的概述
建筑行業作為勞動密集型的產業，如果一直使用粗放式的成本管理模式，其管理內容相對而言會簡單很多。但是，隨著我國經濟的不斷發展，建筑項目的面積和施工難度不斷提升，成本投入也越來越多。同時，由于建筑行業的競爭日趨激烈，建設方為了獲取更多的經濟利潤，其成本控制意識越來越強，并之間樹立起全過程精細化成本控制觀念。工程項目全過程精細化成本控制作為一種貫穿整個建筑工程的成本控制模式，其通過對工程項目的決策、設計、投標、施工和竣工這五個階段中的成本控制因素進行合理、科學化的管理，并對各項費用進行綜合化的管理，形成完善的成本控制體系，從而降低工程的投入成本，進而將工程項目的建設投資控制在一定的限額之內，以此實現建設項目的投資目標，收獲到最佳的項目投資收益。
2當前工程項目成本控制中存在的諸多弊端
2.1項目決策階段中的問題
當前我國的建設項目普遍存在嚴重超支的問題，很大一部分建筑單位的成本控制意識較低，沒有認識到成本控制對項目工程的決定性作用，使得項目實施前的準備工作不夠扎實，工程施工中間經常出現預算變更和超支現象。其次，建設單位編寫的項目建議書與可行性報告較為簡單和膚淺，無法滿足建筑項目的設計要求，施工工藝的具體方案和設備材料的價格也缺乏認真的研究與細致的調查，使得工程項目的預算管理頻頻出錯。部分建設項目的為了能盡快立項施工，甚至故意壓縮工程的投資成本，預留較多的資金缺口。在項目實施過程當中，建設單位經常出現改善批復文件的現象，從而改變了項目的原始設計，增加了項目的費用成本。
2.2項目設計階段中的問題
在實際的項目建設過程當中，建設方對調研方面的工作不夠重視，沒有使用專業進行工程成本的控制管理工作，也沒有和建筑各方進行深入的交流，促使需求缺失缺口較多，造價人員無法深入了解項目工程的實際施工情況，頻頻發生漏項問題。其次，設計單位對設計階段的工程成本控制工作并不夠重視。設計單位往往對將項目設計方案的安全、功能和技術作為關注的重點，對設計的產值尤為關注，因此對工程造價成本控制工作往往不夠重視。
2.3項目招標階段中的問題
由于項目招標過程中存在諸多不合法的問題和建設單位在編制工程量清單的時候蓄意壓低工程造價，致使工程的中標價格與實際的造成嚴重不符的現象。不少建設單位為了獲取建筑工程的項目施工合同，常常會使用一些不正當的手段或者通過一些不法的途徑，造成工程項目的成本存在諸多不合理之處。受中國人情社會的影響，很多關系戶為了獲取到更多的李益民投標當中存在諸多不平衡的報價單，最終稻城工程的實際結算價格超過了預算。
2.4項目施工階段中的問題
由于部分施工企業管理能力上的欠缺，無法對生產資源實施合理的配置，造成項目實施現場存在管理不善的問題，進而出現大量的成本浪費，最終對項目成本無法實施有效的控制。部分施工單位的成本控制意識較低，對成本控制工作不夠重視，促使成本管理工作與現場施工的實際情況存在脫節現象，施工成本進而增加、浪費問題更為嚴重。還有，部分施工單位為了獲取到更多的利潤空間，會采取不法手段及監管漏洞進行偷工減料和違法轉包，促使工程項目當中存在巨大的隱患。
2.5項目竣工階段中的問題
絕大多數的施工單位為了獲取到更多的營業利潤，經常采用非常規的手段在工程結算過程中通過增加工程量和不平衡報價的方式來哄抬工程造價。另外，如果業主與施工方之間的結算存在不一致的問題，經常容易發生扯皮的現象，造成竣工時間的延長，直接影響到項目的投入使用時間，造成建筑物施工增多。
3精細化成本控制在工程項目當中的應用
3.1項目決策階段中精細化成本控制
項目的決策能直接決定工程的基本實施方案、使用功能和總體的投資規劃，可以說，決策的優化能直接影響到項目的成本控制效益。雖然項目決策階段的成本費用較低，但是其作為成本控制的關鍵環節，搞好項目決策階段的精細化成本控制工作是非常重要的，因此，建設方應該做好工程項目的可行性研究報告和投資估算工作，搞好項目決策的精細化成本控制工作。
3.2項目設計階段中精細化成本控制
項目施工設計圖紙和文件作為項目階段工作結果的最終體現，其不但決定了建筑項目的具體成本，其設計優劣性也直接影響到工程成本的造價高低。由此可見，項目設計階段對造價成本具有非常大的影響，特別是在設計工作的擴初階段對項目成本具有決定性的影響。因此，建設方應該選用優秀的設計方案、使用先進的施工工藝，盡量避免項目施工階段出現重大變更和實施差異。實際上，設計階段的成本控制工作是整個項目成本控制的重中之重，需要建設方予以重點關注。在項目設計階段實施精細化成本控制應：①通過正規的招標形式來選用設計單位，擇優選取最佳的設計方案；②運用經濟指標對設計總圖方案和單項設計方案進行計算、分析與比較；③在設計階段應積極推行限額設計的管理方式。
3.3項目招標階段中精細化成本控制
工程招標階段作為精細化成本控制的關鍵環節，建設方應該充分重視工程量清單和標底的編制工作，并依據法律法規來開展相應的招標工作。同時，施工單位還應該重視對合同條款的擬定及簽訂。
3.4項目施工階段中精細化成本控制
在項目施工階段，工程的設計意圖得以實現，是項目使用價值和成本費用的產生階段。這一階段中，項目投資的節約可能性較小，管理人員需要對項目投入資金和資源予以集中的管理。一旦項目管理當中出現了紕漏，就很容易形成項目投資成本的浪費。在該階段實施精細化成本控制，建設方應將工程成本的管控目標層層分化到施工階段的不同時期和不同特點進行合理分解，并一一對照工程造價管理不同階段中實際值與目標值之間的差異與具體實施情況進行全方面的比較。一旦出現了偏差，建設方應及時找出原因并采取行之有效的應對措施，確保項目工程造價目標的實現。并在保證工程質量和施工進度的基礎上，對建筑項目的經濟效益管理應該著重監控，擇優選取最佳的施工方案，同時建立完善的工程變更審批制度，保證施工項目成本控制方案的可靠性和科學性。
3.5項目竣工階段中精細化成本控制
竣工驗收作為項目成本的控制的最后階段，對其進行精細化的成本控制工作需要管理人員對工程階段和工程量審核及審計工作予以高度的重視。
4結論
改革開放的深化促使我國建筑領域的發展成績良好。但是，這樣良好的成績卻是大量資源堆積而成的，付出了很大的資源代價和環境代價。特別在我國當前這個工業發展快速推進時期，能源的供需矛盾更加明顯，需要建設方對工程項目成本予以合理的管理，以此獲取到更多的經濟利潤。所以，建設方需要對項目工程全過程精細化成本控制予以深入的研究，進而實現我國的資源優化配置，推動我國建筑行業的長遠發展。
參考文獻
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工程項目成本管理精細化范文6
隨著建筑行業的快速發展，雖然國內建筑企業成本管理水平有了一定程度的提升，但實踐中依然還存在著一些問題，總結之，主要表現在以下幾個方面：
問題一：積極不夠，成本管理意識淡薄
據調查顯示，國內部分建筑企業人力資源管理體系中，自上而下都缺乏科學、合理以及正確的企業成本管理意識，法律、責任意識也比較淡薄，甚至將業主、總分包關系片面地認為是建設、施工單位合作關系，合同、經濟方面的意識比較差。建筑工程項目施工完畢后，沒有急于要求進行竣工決算，將工程款及時的收回；雖然有些企業有辦理變更簽證意識，但是建設單位如果故意拖延或者拒簽，沒有采取高效的措施，往往會出現因程序、證據以及手續不完備而難以收回問題。在建筑企業成本管理實踐中，對于建筑企業各級管理人員、部門而言，其所承擔的責任尚未明了，雖然企業要求先落實預算，再施工建設，但施工核算同時進行的現象依然屢見不鮮。對于建筑企業而言，其預結算人員自身的工作落實不到位，或者權責不明，導致其他相關輔助部門、財務工作之間出現了嚴重的脫節，而且很多企業缺乏合理的經濟分析意識和能力，找不到影響盈虧的原因。
問題二：建筑企業成本核算工作流于形式
從理論上來講，建筑企業預算和結算人員實際操作過程中，只是將建筑工程的設計施工圖紙、現場施工算量作為其具體結算依據，沒有將企業成本預算、成本核算工作密切結合在一起，常常因缺乏分項成本、階段性成本以及實際成本和預算成本的分析對比數據，而使得成本核算工作失去了指導價值。同時，建筑企業內容的獎懲機制不健全，尤其是現有的獎罰措施落實不到位，企業成本預算與多數建筑人員收入難以掛鉤，因此導致其沒有真正去了解、掌握成本核算的重要性；實踐中更常見的是他們一味地追求工期、施工進度，反而嚴重忽視了企業成本管理。
問題三：缺乏合理的企業成本管理措施和有效手段
實踐中可以看到，雖然國內建筑企業的成本管控實踐已經非常的豐富，而且對管理實踐也進行了大量的深入研究，但更多的只是從理論層面形成對于建筑工程項目成本決策、核算和管理的相關體系。然而，對于建筑企業而言，其利用現有方法落實成本管理機制時，容易出現事前預測、事中控制相脫節的現象，實際上建筑企業仍缺乏滿足市場經濟發展根本要求的成本管理手段和方法。對于多數建筑企業而言，其成本管理與控制過程中，仍沿襲著傳統的操作模式和方式方法，與現代先進的管控要求之間存在著非常大的差距。
二、建筑企業加強成本精細化管理的有效策略
基于以上對當前國內建筑企業成本控制與管理過程中存在的問題及其成因分析，筆者認為要想有效加強建筑企業成本控制，實現精細化管理目標，可從以下幾個方面著手：
1.加強思想重視，全面落實成本控制制度。對于建筑企業而言，其工程管理對象主要有質量、進度以及安全和成本等幾個方面的內容，建筑工程項目管理工作的目的在于對上述內容進行控制。實踐中可以看到，對于質量、進度以及安全方面的控制，企業通常會給予高度的重視，而且實踐中已經形成了一套較為成熟的管理模式。然而，對于建筑企業成本管控而言，很多建筑企業對于如何在具體的管理過程中落實精細化管理存在不同的意見和建議。隨著現代建筑業市場經濟的快速發展，建筑市場競爭日漸激烈，低價中標已成現代建筑企業無奈的抉擇。自工程量清單實施計價規范以來，建筑企業定額在工程項目投標中的地位日漸凸顯。針對這一現象，建筑企業應當通過科學合理的成本管理方法，加強工序安排、減少返工，通過提高工效的方法，有效節約成本、增加經濟效益?；诖?，建筑企業應當通過不斷強化管理的方式來有效降低成本,并以此為契機，提高建筑企業贏利水平；在確保建筑工程施工質量的基礎上，用低成本來有效支持低價格，只有這樣才能確保企業在激烈的建筑市場條件下占據有利地位。首先，應當樹立企業成本理念。從項目部經理到企業普通員工，均應當樹立成本觀念，企業成本管理應從項目成包開始，進行事前預算、事中核算以及邊干邊算和事后認真結算。其次，建立定期成本分析制度。對于建筑企業項目部而言，應當定期加強成本核算、成本預測以及成本分析研究，以降低企業成本。同時，由工程師記錄的部分工程實際工程量、勞動力投入以及耗材料，均由設備工程師對機械臺班、水電消耗實施有效的考核，加強成本分析。建筑工程開工之前，應當編制預算成本，對盈虧因素進行比照，明確具體的管理重點和難點，制定有效的應對策略。在建筑工程施工管理過程中，應當嚴格按照季度、月份歸集成本，并對預算成本比較實施核算與分析，從而使虧損因素有效的控制在穩定的狀態下。在單位工程有效完工以后，應當通過決算分析盈虧，并且認真總結經驗教訓。最后，建立健全建筑企業定額，強化定額意識。建筑企業日常辦公費用、人員構成以及薪酬體系，均存在著一定程度的差異性，這在很大程度上可能會造成管理費用差異性。對于某個建筑工程項目來說，部分企業能在得到贏利以后，可能會面臨著虧損問題，因此需建立一套比較適合本企業具體情況的定額，只有這樣才能確保企業成本管理工作能夠有效的落實到位。
2.建立健全以項企業目經理為主的成本管控體系。對于建筑企業而言，一個合理、高效的經營管理層是做好建筑企業成本管理的基礎和保障。第一，建立健全建筑企業項目成本管理組織架構，明確成本管理人員的責任和任務，負責企業成本管理各項工作事宜。第二，將建筑企業成本管理目標、計劃方案，逐層有效的落實到各個具體的環節之中，明確各級部門的管理任務和目標，并將成本控制目標進行細化、分解，實施精細化管理。同時，還要建立健全建筑企業成本管理目標責任制，對成本控制責任人、指標等進行明確，賦予經理、管理人員適當的財務管理權限，將權、責、利有機的結合在一起，增強企業各層次人員的成本控制意識；構建起以項目經理為主要負責人,各類管理層和建筑人員為輔的全員參與的成本控制和管理體系，提高建筑企業成本控制質量。
三、結語
