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商業模式的演變范文1
【關鍵詞】互聯網金融 商業銀行 經營模式 工商銀行
一、引言
21世紀以來，以移動支付、大數據等為代表的互聯網金融發展迅速，持續對商業銀行等傳統金融業形成革命性的沖擊，互聯網金融的問題引起了極大的關注。在未來的發展中，互聯網金融和傳統銀行可能存在以下四種不同的狀態：互聯網金融重創傳統銀行，最終搶奪大多業務，完成吸收;互聯網金融和傳統銀行共同發展，共享資源，錯位發展;傳統銀行占據主導地位，互聯網金融作為補充;傳統銀行成功轉型，完全覆蓋互聯網金融業務，互聯網金融企業式微。
筆者認為，互聯網金融一定程度上降低了金融服務的成本，優化了資源的配置并不斷與傳統金融業相碰撞?；ヂ摼W金融的迅速發展并不會顛覆傳統銀行的主導地位，但可能改變行業格局，互聯網先行者將是贏家。
本文從商業銀行的視角出發，以工商銀行為例，對傳統商業銀行的經營模式改變進行系統性的理論探討，以期為商業銀行與互聯網金融的未來發展提供有益參考。
二、互聯網金融分類與發展
目前學術界還沒有統一的互聯網金融定義，但其包括的發展模式主要有以下六大模式：第三方支付、P2P網絡借貸平臺、大數據金融、互聯網金融門戶、信息化金融機構以及眾籌。
（一）第三方支付
所謂第三方支付，就是一些和產品所在國家以及國外各大銀行簽約、并具備一定實力和信譽保障的第三方獨立機構提供的交易支持平臺。
第三方機構與各個主要銀行之間簽訂有關協議，使得第三方機構與銀行可以進行某種形式的數據交換和相關信息確認。這樣第三方機構就能實現在持卡人或消費者與各個銀行，以及最終的收款人或者是商家之間建立一個支付的流程。
（二）P2P網絡借貸平臺
P2P網絡借貸平臺，是P2P借貸與網絡借貸相結合的金融服務網站。P2P網絡借貸是一種將非常小額度的資金聚集起來借貸給有資金需求人群的一種商業模型，且借貸過程中，資料與資金、合同、手續等全部通過網絡實現的。
（三）大數據金融
大數據金融，是指利用大數據開展的金融服務，即針對海量數據，經過互聯網、云計算等信息化處理方式，開展資金融通、創新金融服務。
由于大數據金融大幅降低了交易費用，減少了信息不對稱，弱化服務中介功能，最終使得平臺金融與供應鏈金融不僅挑戰而且可能變革未來金融產生格局。在大數據金融的支持下，中國互聯網金融迅速發展起來。
（四）互聯網金融門戶
互聯網金融門戶專注金融互聯網化，是指利用互聯網提供金融產品、金融服務信息，匯聚、搜索、比較金融產品，并為金融產品銷售提供第三方服務的平臺。
（五）信息化金融機構
指在互聯網金融時代，通過廣泛運用以互聯網為代表的信息技術，對傳統運營流程、服務產品進行改造或重構，實現經營、管理全面信息化的銀行、證券和保險等金融機構。
（六）眾籌
眾籌指通過互聯網方式籌款項目并募集資金，即大眾籌資或群眾籌資。成為初創企業和個人為自己的項目爭取資金的一個渠道。
三、互聯網金融特征分析
目前，我國互聯網金融各類模式發展得并不均衡，主要呈現以下特征：
（一）第三方支付日漸成熟，移動支付發展迅速
第三方支付是指非金融機構作為中介提供的貨幣資金轉移服務。數據顯示，2013年我國第三方支付交易總額達53729.8億元，較2012年增長46.8%。從我國第三方支付發展趨勢來看，其呈現出從“線下”到“線上”，從“線上”到“移動”支付的發展路徑。移動支付的發展值得高度關注，2013年，移動支付交易量達12797.4億元，較2012年的1511.4億元增長707%，占第三方支付總交易額的23.82%。
（二）網絡融資發展迅猛，風險不斷暴露
網絡融資是指以互聯網作為媒介，滿足經濟主體融資需求的各種方式。目前，國內網絡融資模式主要包括：P2P平臺、眾籌融資和基于自有電商的融資模式。在利率市場化、金融“脫媒”的背景下，網絡融資得到了快速發展，數據顯示：2013年，我國P2P網貸交易規模已攀升至897.1億元，P2P網貸公司數量達523家。
網絡融資呈現快速發展趨勢的同時，也不斷暴露出風險。受限于征信信息匱乏、監管法規等的缺失，網絡融資特別是P2P融資蘊含著較大的風險。特別是2012年以來，“天利貸”、“網贏天下”、“東方創投”等P2P公司頻繁出現了倒閉現象。
（三）平臺式電商成為互聯網金融發展的主力軍
平臺式電商指依賴于非實體電子交易平臺開展銷售業務的運營商。平臺式電商得以快速發展的原因主要在于傳統零售巨頭與互聯網金融的融合程度較低，依賴于物理網點優勢，傳統電商對開展網上銷售的興趣并不大，從而使淘寶、天貓、京東商城等平臺式電商搶得先機。
四、互聯網金融對商業銀行經營模式的影響――以工商銀行為例
根據筆者對不同地區多家工商銀行發放調查問卷獲得的分析結果來看，互聯網金融對商業銀行經營模式產生的影響可以從以下幾個方面進行探討：
（一）互聯網金融如何影響商業銀行資產負債表
圖1 互聯網金融如何影響商業銀行
圖1中，P2P貸款、眾籌融資和大數據金融影響商業銀行的資產業務。其中P2P作為藍海企業，市場規模仍具有擴張潛力，且主要是小微貸款，對商業銀行銀行的影響為負面，影響較小;眾籌融資在中國處于起步階段，對銀行影響為負面、較小;大數據金融中一些業務模式下其資金來源是商業銀行，故對銀行影響為中性。
第三方支付對商業銀行的中間業務產生顯著的負面影響。這些平臺打破了商業銀行在交易和結算上的壟斷，改變了支付平臺與銀行之間的利潤分配模式，將在手續費和傭金收入方面給商業銀行施加最大壓力。
（二）從具體業務來看互聯網金融對商業銀行的替代
第三方支付，主要的互聯網金融參與者有快錢、拉卡拉、支付寶、京東的網銀在線、財付通，搶奪銀行支付業務。
P2P貸款，宜信、人人貸、平安陸金所、阿里貸款平臺、阿里小貸是主要的參與者，一定程度上替代銀行的小額貸款業務。
眾籌融資，點名時間、追夢網、淘夢網是主要參與者，發展尚處于起步階段，取代銀行貸款業務。
圖2 互聯網金融理財產品對工商銀行各類型收入的影響
大數據金融，主要有阿里貸款平臺、阿里小貸以及京保貝，主要給中小企業提供融資。
互聯網金融門戶，如騰訊的基金診斷器、基金超市，新浪的微銀行，百度的百發，蘇寧的易付寶和東方財富網，主要取代銀行的理財業務。
信息化金融機構，如蘇寧銀行等，較為復雜，全面替代銀行的簡單業務。
筆者分析針對工商銀行的調查問卷，得出下列幾方面的結論：
1.互聯網金融理財產品對傳統業務和理財業務沖擊較大（見圖2）。
2.互聯網金融理財產品對于銀行的沖擊是顯而易見的，特別在短期存款與3個月內的短期理財產品方面。（見圖3）
圖3 互聯網金融理財產品對銀行理財產品的沖擊
由以工商銀行的調查問卷分析結果可以看出，互聯網金融已然侵入商業銀行的傳統領地，互聯網金融分流了商業銀行的融資中介服務需求改變了商業銀行獨占資金支付中介的格局，因此商業銀行的金融中介角色面臨弱化。再者，互聯網金融也影響了商業銀行的傳統盈利模式，余額寶類互聯網金融產品的誕生對商業銀行的經營模式產生了沖擊，第三方支付的興起也觸及了商業銀行的中間業務收入。筆者看來，互聯網金融并不會取代傳統商業銀行的主導地位但其迅速的發展，對商業銀行產生的沖擊，也能促使傳統商業銀行進一步完善資源優化配置、尊重客戶體驗、強調交互式營銷，在運作模式上更注重互聯網技術與金融核心技術的深度整合。
四、商業銀行經營模式改革的對策建議
從調查問卷結果可以看出，銀行的主體地位在大多數人看來，仍然不可動搖，互聯網金融只能說是一種發展模式，實際還要依賴于銀行體系。
面對互聯網金融帶來的沖擊，商業銀行應從挖掘自身潛力，尋求同業、跨業合作，尋求突破創新、注重客戶體驗等四方面迎接互聯網金融挑戰：
（一）挖掘自身優勢
傳統金融業具有先發優勢，目前仍掌握著市場中絕大多數客戶資源，商業銀行應圍繞客戶、業務和系統優勢，充分挖掘自身潛力，強調“一站式”服務;加強對互聯網尚不發達地區服務的覆蓋;利用資金、品牌優勢，廣納具備金融和計算機復合背景的“高”、“尖”、“精”人才。
（二）加強同業、跨業合作
首先，商業銀行應加強同業合作，推廣“柜面通”合作模式，利用客戶和系統的優勢，建設、共享一個聯盟電子商務平臺，彌補數據領域的不足;與此同時，加強與互聯網金融企業的合作，在合作中發揮比較優勢，比如開發P2P平臺、電子小貸、銷售理財產品等等，不斷提升自身品質。
（三）尋求突破創新
首先，應進行組織構架創新，針對互聯網金融與傳統金融享受的不同監管待遇，通過制度安排繞開監管，如采用民生電商模式;其次，應加快產品創新，特別是在支付領域，如針對余額寶等理財產品，推出活期余額自動申購、短信贖回、線上與線下購物和還款業務自動贖回等獨特業務。
（四）注重客戶體驗
首先，打破部門、條框的局限，進行信息系統再造，充分挖掘客戶的消費習慣和投資偏好，量身定做優質的金融產品與服務;其次，優化業務流程，綜合運用網上銀行、手機銀行、微信銀行，在保證賬戶安全的前提下，簡化用戶操作;第三，應充分運用門戶網站、視頻網站、電子郵件等互聯網平臺開展全方位的營銷，實現與客戶之間的開放交互式接觸，及時高效地滿足客戶需求。
參考文獻
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商業模式的演變范文2
商業模式受到企業家和投資家的高度重視，是創司評判創業企業的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
一、企業商業模式
商業模式的定義至今在學術界還未有統一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業模式是一個企業的邏輯，描述企業如何運營、如何為它的利益相關者創造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業和他的相關伙伴企業共同去創造價值的分享價值。
當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組合。
㈠商業模式的兩個特征
1、商業模式是一個系統層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素
如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部。
2、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系
這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環。
㈡商業模式要素
Osterwalder的九要素模型
㈢商業模式的設計工具——價值鏈分析
1、價值鏈是把業務分解成戰略上的相互關聯的價值創造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。
2、價值鏈分析
3、保險業價值鏈演變
傳統保險業的價值鏈主要包括產品研發，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環節。
全球領先的保險集團基于價值鏈的戰略選擇的本質在于對價值鏈各環節的選擇和組合，表現為整合與進一步發展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業模式。
價值鏈整合與專業化發展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。
⑴產品專家：聚焦于產品創新和價值增值服務的創造，具備卓越的、基于客戶數據的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。
⑵平臺專家：具有市場導向的商業模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規模經濟是關鍵。
⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。
二、保險集團的商業模式
隨著全球保險業進入漸進性產業演變的成熟階段，整個行業的增長也趨于放緩，傳統保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰，保險價值鏈也在發生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。
為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。
㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式
綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發揮渠道優勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。
綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業務線擴展到其他金融業務領域（如養老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業務間產生協同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與其他金融服務之間產生協同效應。
綜合性保險集團通過發展保險關聯產品和服務，將業務擴展到與保險業相關聯的產業（如與意外險相關聯的救援救助業、與健康險相關聯的醫療產業等等），向客戶提供保險與關聯綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與保險關聯服務之間產生協同效應。
㈡第二類：平臺專家模式
在保險業外包需求的刺激下，還產生了一批專業化平臺公司（如專業保險公司、專業理賠公司、專業再保險公司、專業模型公司等）。其中，全球領先的保險經紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經紀集團的盈利模式是：利潤=保險經紀業務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經紀業務為基礎的高增值咨詢服務。
㈢第三類：產品專家模式
產品專家模式是將資源、能力和業務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創新和穩健投資之間的平衡。
㈣第四類：投資模式
除了以上所述三種類型商業模式外，實際上還有一種商業模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業投資的資本金，實業投資的利潤成為保險業務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。
三、保險集團商業模式案例
㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式
安盛集團的新商業模式是價值鏈整合商業模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規劃等需求。
為了實現全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發展內生增長，保留現有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發達市場和高增長市場的地位。
安盛設置了五條運營優先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：
1、產品創新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。
2、核心業務專長：安盛的目標是以最優價格提供最好的服務。
3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業績的渴望。
4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。
5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。
為了實現卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續的流程改進計劃。全球戰略是利用集團規模和網絡，鼓勵本地化發展和開發協同效應。
㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式
AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優勢就是聚集客戶，由戰略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業等方面提供專業化解決方案，滿足客戶需求，實現與客戶業務的無縫連接。
㈢RGA——產品專家模式
RGA集中于壽險再保險業務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業技能，提供創新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創造高效環境；為股東提供持續增長和盈利。
㈣伯克希爾集團——投資模式
伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業等）而且相關度不高。其中，保險業是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業投資（公司收購）的資本金，最后實業投資的利潤為保險業務擴張提供了堅實的后盾，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業務有了更充足的資金，然后是更大規模的實業投資。在這個產融價值鏈的循環中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。
㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創新模式
作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰略，認識到全球風險轉移市場的環境正在快速演變，為贏得持續的盈利性增長，瑞再努力革新商業模式，采取更加整合的業務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。
瑞再的商業模式是，瑞再捕捉到對于融傳統再保險產品和保險相關資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創新解決方案的開發中扮演主要角色，新的商業模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。
商業模式的演變范文3
國內著名經濟學者郎咸平，對行業本質有過諸多的論述和著作。他認為，對行業本質的挖掘和提煉的基礎是市場龍頭品牌的銷售策略、市場走勢，即通過梳理行業龍頭品牌的營銷特點，總結出行業本質，而行業本質是企業基礎性的戰略，是企業戰略的戰略，是企業要在某個行業取得成功必須遵循的 “發展路徑”。
我們不判斷這個定義和方法的對與錯，也不分析這些行業本質概括的深度和準確性，而是以事實為基礎，來看看郎咸平的幾個行業本質案例。
從表中可以看出，就概括的行業本質而言，有些言及某個行業的一些特質，指明了行業的特殊價值，有些則是大而化之的哲學意義上的道，缺乏明確具體的解釋功能和現實指導意義。從邏輯上講，郎咸平對行業本質的概括首先在概念的屬性上就不統一，也就是說，這些行業本質在屬性上不是同一個范疇，所以根本不能叫行業本質，因為本質是事物的基本性質，其屬性應該是同一的。他對行業本質的概括，實質上是對企業核心能力或者是產業鏈核心價值的控制，就同一行業而言，不同階段的核心能力和環節的價值其實是不一樣的，在不同的環境中也不一樣。所以，根本不是什么行業本質，因為事物的本質是不會隨意變化的，它是一個靜態的屬性，不是一個動態的過程。
本質是事物的根本屬性，它的形式不會隨便變化，但內容在不同的階段往往有所不同。人們在提煉行業本質的時候，其實絕大部分僅僅是在內容上探討，而不是形式上的突破。對一個行業而言，把握內容才是應對市場的基礎，但內容不是行業本質，只有形式才可以概括行業本質。
那么，形式意義上的行業本質是什么呢？
行業本質就是行業的基本性質及其演變規律。行業是基于產品和服務存在的，所以，行業本質的基礎是產品和服務的本質及其延伸。抓住產品和服務的本質，才是解析行業本質的基礎。新經濟是消費者需求主導的經濟。企業產品和服務與消費者需求緊密結合，才能抓住行業本質。所以新經濟力量下的行業本質，其實是消費者需求的本質，或者說是消費者認可的核心價值的本質。同時，因為產品和需求都是精神文化的具體表現，也是精神文化的具體要求，所以，這種本質包括了精神文化的內容。這樣，我們就給行業本質界定了一個基本范疇，即產品、需求以及蘊藏其中的精神文化的本質。在進行行業本質分析的時候，還有一個重要的因素就是要進一步分析行業發展的周期性特點。每個行業的發展都有其發展周期和規律，不同的發展階段對企業的核心能力要求不一樣，其戰略競爭的方法和策略就不一樣，價值鏈各個環節體現出來的商業價值也不一樣。
總而言之，簡單地說，行業本質其實就是行業的演變規律，也就是產品和服務的演變規律、精神文化的演變規律、價值需求的演變規律、行業周期和核心能力的演變規律(參見行業本質圖)。
界定了行業本質的內涵和外延，下面就產品、精神文化和需求等幾個方面進行分解。
我們發現，產品層次，其演變規律是從基礎的材料組合往精神文化宣揚方向發展；在精神文化方面，是從生活品質上升到精神層面。市場經濟是市場導向的經濟，導致這樣演變的根本驅動力是需求從基本功能向感覺和精神歸宿遞進。在產品和需求的高級階段，與精神文化逐步接近了，所以精神文化才是產品的真正競爭力，是塑造形象和品牌的根本。
行業本質提煉的目的在于運用。行業本質在不同階段有不同的內容。我們在分解行業本質制定企業的發展戰略時，不僅要考慮階段的特點和要求，也要考慮行業本身的分解，比如有些大行業可以細分成若干個小行業。同時，小行業內的需求又可以分解成不同的消費者、不同的消費階層在不同階段的需求。
下面我們以服裝行業為例，將行業本質進行一次分解。
首先，我們將服裝行業分解出一個小行業，例如女裝行業，并判斷目前這個小行業的發展階段，然后進一步剖解行業本質。
對于某女裝品牌來說，如果定位于時尚，那么對快速反應的能力就有很高的要求；如果定位于生活方式，那么對品牌的塑造就要下很大的工夫；如果定位于一個持續的品牌，就要讓消費者產生精神依賴感，找到精神的歸宿，這就要求從更高的層次持續宣揚品牌文化。
一個品牌定位的群體往往不是單一的，并且不同的群體表現不一樣。這就要對每個群體進行分析，甚至將細分的群體進一步分解。在進行群體細分時，往往是根據不同的價格區間甚至是不同的子品牌來進行區別。同時，在不同的行業周期，對企業核心能力的要求也是不一樣的，行業價值鏈環節的商業價值更是千差萬別。
很多時候，我們分析行業本質，要用一句話概括，就是對行業需求本質演變規律的一個階段的提煉。
從上表中可以看出，在不同的行業，規律演變的內容會有所變化，這就是行業的特殊性，也是行業本質運用的真正價值所在。
行業本質分析不僅是設計商業模式的基礎，也是企業制定競爭戰略的基礎。在分析行業本質制定競爭戰略的時候，企業結合行業周期和競爭對手的情況，評估自己的資源能力和行業環境，就有了比較扎實的依據。
商業模式的演變范文4
毋需什么高深的理論解釋，集思廣益生產出來的產品已經超越了世界頂尖公司創造出的最好的產品。“眾包”正在深刻地影響著世界100強公司的商業模式：寶潔公司要求下屬的每個部門有一半的業務或是服務的創新一定要來自外部，而不再產生于內部：IBM投入十億美元開發“眾包”，因為它發現，從Linux操作系統到Apache服務器軟件到火狐瀏覽器，信息經濟的大部分基礎建設都是由自發組織起來的志愿者隊伍建立的。
在眾包的情況下，今天的組織要從純粹的等級體系演變為網絡化的體系。后工業時代的組織模式是一種跨越傳統商業界限的虛擬網絡組織模式。我們這里所說的網絡并不是指技術層面的網絡，而是指企業價值鏈上下游之間的網絡和社會關系的網絡。
這種網絡存在一種歷史的演進。企業在網絡上的第一步演進是，逐漸走到外部產生價值。也就是說，要跨出組織的傳統界限，與其他公司的專業化能力對接，以加強自己的產品創新。商業模式創新。網絡的第二步演進是今天特別洶涌的所謂Web 2.0的浪潮，即通過社會性技術，使得社會網絡中的個人能夠自由地合作。這些社會性技術同消費者的高度互動相關，在此情況下企業必須為自己創設新的角色、學習新的運營方式，否則將無法生存。
有許多公司想采納眾包的新型商業模式。但它們容易犯下的錯誤是，急于建立消費者社區，而不去仔細考慮自己到底要什么。計劃如何去做。因此“大眾”很容易提交一些低水平的方案。如何在泥沙俱下的情況下篩選出智慧?以下的做法非常關鍵：
聚焦Current TV明確規定，觀眾創造廣告內容的目標是在網上以及有線電視網上播映新的廣告。這種方式使歐萊雅或者索尼等公司，可以在觀眾所創造的廣告中挖掘新鮮的創意。
做出正確的篩選：2007年7月，IBM公司發起即興創新的頭腦風暴活動，以開發員工及其家屬和客戶的群體智慧，從而拓展創新領域。IBM確定了四大主題，為每一主題提供交互式的背景信息。最終，公司收集了37000個創意，由員工對這些創意進行篩選。公司的首席執行官彭明盛參與最終的評選，并計劃拿出1億美元用在有前景的創意上。
選擇合適的人群：聰明的企業要學會把最有潛力解決商業難題的人集中起來。InnoCentive是一個社會網絡，在那里，寶潔和波音等公司能夠花高價張貼它們無法在企業內部解決的棘手問題。InnoCentive依靠一群具有高超專業技能的天才科學家，并在大學里征募年輕而聰明的人才(這個網站與中國25所大學簽訂了協議)，這些人能夠為企業帶來很好的創意。
商業模式的演變范文5
[關鍵詞]商業模式；價值鏈；企業
近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。人們發現，在新經濟時代涌現出來的一大批明星企業如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造和運用了一種與眾不同的新商業模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業模式的本質及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業模式的“基因密碼”以供其他企業所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內，對商業模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。
一、商業模式的本質與衡量維度
雖然有關商業模式的定義很多，大致可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。在一項對現有商業模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理，發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，由此他們將商業模式定義為是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業模式的本質內涵――商業模式反映的是企業價值創造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業模式的定義。
既然商業模式的本質是反映企業價值創造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現和延續，對于一個成功的商業模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業模式本質的維度變量有哪些?
Schweizer指出，一個成功的商業模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業如何在價值網絡中進行定位以創造價值?第二，企業在價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?第三，企業能夠最終獲取的利潤是否足夠大?
對于第一個問題的回答，涉及到企業在產業價值鏈乃至產業價值網絡中的戰略定位。企業價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產業價值鏈；而與企業有緊密聯系的各利益相關者所在的產業價值鏈交織在一起，就構成了價值網絡。在價值網絡中，處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值；產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成，每一個成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業經營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產業價值鏈或價值網絡的不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。所以，從最大化創造和實現價值的目的出發，成功的商業模式要求企業在產業價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
根據戰略管理學者的觀點，企業的競爭優勢可以來自于兩個方面，一是企業自身所擁有的核心資源和能力，二是企業在市場上所處的競爭位勢。具體到企業在價值鏈或價值網絡中的定位，如果這種定位有利于企業接近和獲取價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在對這些戰略性資產的擁有上。如果這種定位使得企業在整個價值鏈或價值網絡中具有很高的進入壁壘，其他企業很難與之相競爭，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業通過創新在原有的價值鏈或價值網絡上增加了一個新的價值創造環節并且定位于此，由此就具有了先動優勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業在價值鏈或價值網絡中的定位是有利于其獲取戰略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業競爭優勢來源于內部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業競爭優勢來源于其在價值鏈或價值網絡中的競爭位勢。
企業在價值鏈或價值網絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。企業要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創造的價值不被其他企業所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優勢，二是要在自身創造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網絡的其他價值創造環節中挪用和占有別的企業所創造的價值。而能否做到后一點就取決于企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
以上我們從商業模式的本質出發，運用價值鏈理論總結出了反映商業模式價值創造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；(2)企業在價值鏈或價值網絡中的競爭優勢，通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；(3)企業在價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。
二、商業模式的類型
(一)聚焦型商業模式
1、定位。聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產業價值鏈條ABc上，企業創新性地增加了新的價值創造環節D和E，并且將自己的經營業務全部聚焦于D和E，從而使原有的產業價值鏈條發生了改變。
2、競爭優勢。采用聚焦型商業模式的企業主要是通過從事新的價值創造環節進入原有的產業價值鏈的，在其進入之前該產業價值鏈本身就處于有效運轉狀態，因此新價值創造環節的加入對該產業價值鏈而言主要是增加了最終能夠創造總價值的數量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創造環節不具有影響整條價值鏈良性運轉所需的互補性戰略資產，采用這種商業模式類型的企業也就不能將自身的競爭優勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創新而具備了先動優勢和難以模仿的在產業價值鏈中占據
的獨特競爭位勢上。
3、潛在利潤。由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有產業價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創造環節的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創造環節所產生的利潤。采用這種商業模式類型的企業能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創造的最大價值(即圖1中D和E所產生的價值)，因此潛在利潤相對較少。
(二)一體化型商業模式
1、定位。一體化型商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2所示。
從圖中可以看出，一條完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這五個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。
2、競爭優勢。采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，由此導致其面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優勢的是實現該產業一個完整的價值創造活動所必須的較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。
3、潛在利潤。由于采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，所以它所能夠創造和最終獲取整個產業活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業模式相比，這種商業模式潛在利潤較大。
(三)協調型商業模式
1、定位。與一體化型商業模式有些類似，協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節，但是與一體化型商業模式不同的是，協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單單屬于一條產業價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的產業價值鏈所構成的價值網絡(見圖3)。
從圖中可以看出，一個完整的價值網絡是由三條產業價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業所開展的經營業務剛好包含有每條產業價值鏈中的一個價值創造環節(C1、C2、C3)。因此，該企業的經營不僅會影響每一條產業價值鏈的價值創造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網絡的價值創造和流動過程。
2、競爭優勢。采用協調型商業模式的企業的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產業中與其從事相同價值創造環節的企業。與這些競爭對手相比，該企業并不具備競爭優勢，因此只能將競爭優勢建立在內部所擁有的互補性戰略資產上。由于采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，通過對內部互補性資源和能力的充分開發和使用以支持各項經營業務的有效開展，能夠起到協調整個價值網絡良性運轉的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。
3、潛在利潤。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條產業價值鏈，而是來源于整個價值網絡。并且，該模式所包含的每一個價值環節都會對其各自所在的產業鏈條上的上游價值環節產生重要影響，因此還有可能侵占其上游環節創造的價值。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的潛在利潤更大。
(四)核心型商業模式
1、定位。核心型商業模式是指企業通過價值創新在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節。所增加的這個價值環節不僅對于整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。
從圖中可以看出，在由三條產業價值鏈構成的價值網絡中，最核心的價值創造環節是C，它不僅是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是保證每條產業價值鏈價值順暢流動必不可少的環節。而價值環節c不同于三條產業價值鏈中原有的環節C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環節進行創新整合而來，因此對任何一條產業價值鏈乃至整個價值網絡而言都是一個新的價值創造環節。由此可見，核心型商業模式是在協調型商業模式的基礎上經過價值創新而產生的。
2、競爭優勢。采用核心型商業模式的企業的競爭優勢既可以建立在整個價值網絡中所處的核心地位上，又可以建立在內部所擁有的支撐其經營業務有效開展的互補性戰略資產上。由于企業所在的價值環節是通過創新整合而來，因此具有先動優勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環節無論是對整個價值網絡還是單一的一條產業價值鏈而言都是必不可少的環節而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環節良性運行的互補性戰略資產也是整個價值網絡中最為重要的資源。
3、潛在利潤。在所有類型的商業模式中，核心型商業模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環節那里侵占和挪用它們所創造的價值。
三、商業模式的演化規律
實際上，對于任何一個企業來說，它所采用的商業模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環境的變化相應地進行創新，從而使其采用的商業模式從一種類型轉變為另一種類型。因此可以這樣說，企業的商業模式創新過程就是這四種類型的商業模式之間按照一定的規律發生動態演化的過程。商業模式演化的原動力來自于對經濟租金的最大化追求。因為在不同的環境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網絡在各個價值環節之間發生轉移，所以，追求利潤最大化的企業會由此而進行商業模式創新以追尋價值的流動，從而導致在商業模式層面上出現動態的演化。
在一個產業剛剛創立的初期，進入該產業從事生產經營的企業數量不是很多，它們為消費者提供還不為大眾所完全熟悉的新產品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產業價值鏈中利潤最為豐厚的是生產和銷售環節。企業也傾向于采用聚焦型商業模式將自身的業務主要集中于生產和銷售上從而獲取較多的價值。
隨著該產業的快速成長，越來越多的企業進入這一行業，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數企業都將業務重點放在生產和銷售環節上，這些環節所創造的利潤被逐漸攤薄。在產業價值鏈中豐厚的價值由中間環節(生產和銷售)開始向上、下游環節(研發和售后服務)發生轉移。于是，眾多企業紛紛進行商業模式創新，通過前向一體化或后向一體化戰略進入這些新的豐厚價值環節。由此，商業模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。
產業進一步發展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產業價值鏈的任何一個環節都有大量的企業開展經營活動。采用一體化型商業模式的企業越來越感受到競爭的壓力，發現只有集中優勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業開始采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優勢的業務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業務。這就造成了在原有的產業價值鏈周圍出現了多條與之相配套、環節有交叉
的衍生產業價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網絡。豐厚的利潤也從該產業價值鏈向新出現的衍生產業價值鏈轉移，在整個價值網絡中流動。而企業所保留的這些核心業務中有的是原產業價值鏈不可或缺的環節，有的則是新出現的衍生產業價值流動的必經之路，此時企業已不再將其經營重點集中在原有的單一產業，而是為整個價值網絡提品和服務，商業模式也相應地從面向單一產業價值鏈的一體化型演變為面向價值網絡的協調型。
新興衍生產業的出現和成長，使得步入成熟期后的原產業與新興衍生產業在發展態勢上相比呈現出此消彼長之勢，原產業也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業的平均利潤降至最低，企業之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰略在獲取最后的價值。絕大多數企業已經開始在考慮如何撤離該產業轉而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產業中去。那些保留了新興產業價值鏈所需、整個價值網絡必不可少的核心業務的企業，利用自身的優勢地位，通過對經營業務進行整合和創新，為原來的價值網絡增加了新的價值環節，使得自己在新的價值網絡中占據了更為核心的地位。由于其所在的價值環節對新的價值網絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網絡從其他的環節向該環節轉移。此時，在新的價值網絡中占主導的商業模式類型已由協調型演化為核心型。
一個產業的衰亡，意味著另一個產業的新生。同樣會有新的企業采用最初的聚焦型商業模式進入這個新生的產業，重復著相同的商業模式演變之路。如此循環往復，就形成了四種類型商業模式之間的演化規律(見圖5)。
四、結論
商業模式的演變范文6
第一節：一丁破產引起的思考
前幾天，微信朋友圈都在轉發一則題為《觸目驚心！年銷售56億元帝國一夜崩塌》有關福州一丁集團2015年12月1日宣布破產的消息，一個全國連鎖行業百強，全國店面300多家，員工2000余人，資產10億，年營業額56億的IT巨無霸就這么關門了，發人深省，筆者在轉發這條消息時留下如下的評語：
企業要穩步發展，切不可把自己核心給丟了，創新只在有基礎上才能成功，顛覆的創新在已有成功模式的企業不可取，除非是技術，商業模式的顛覆直接導致企業的崩塌，多么深刻的教訓??！
一丁集團的顛覆式商業模式指的就是“一丁網”，這個所謂的包羅未來物聯網社會所有方面的網站，做中國最大最專業的IT技術上門O2O，結果——
筆者是做傳統營銷出身，一直也在研究未來消費品的營銷模式會是怎么樣，但這幾年的電商、移動互聯網、APP，著實讓我很迷茫，并且出差到全國各地去走訪KA，零售店，都發現受網絡沖擊很厲害，同時原來身邊的很多同行紛紛都轉戰到了互聯網營銷。
這些現象讓筆者不得不停下來，好好思考，結果筆者發現，我們都被“互聯網+”給忽悠了，尤其是很多原本做實體經濟很好的企業，都在趕“互聯網+”這趟列車，生怕趕不上而被市場所淘汰了。
所以，筆者有必要在此呼吁，企業千萬不要被“互聯網+”給忽悠了。
第二節，互聯網營銷模式終將回歸實體傳統營銷模式
筆者認為，企業家具備互聯網思維是對的，但一定要把電商模式趕時髦似的照搬過來，顛覆原有的成熟的實體傳統營銷模式，這種風險是巨大的。
為什么？筆者認為主要在以下兩個方面：
一、 消費者的消費理念日趨成熟
目前營銷模式從4P到4C演變到現在的4E理論，主要是從之前的產品論演變成消費者的需求論，再從消費者的需求論衍變成消費者體驗論，筆者從事快消營銷策劃多年，對利用消費者體驗式來做促銷深有感觸，在之前的文章中也多次提到要與消費者進行互動，讓消費者從被動消費到主動消費。
而互聯網營銷恰恰在消費者體驗式營銷上做得不夠，而是在產品的種類、購買的便捷、支付的便捷上有優勢，并且現在國家正在大力發展農村電商，目的是為了提高農村購買力的問題。
一旦便捷購買形成，消費者的購買更深層次的需求則是購買產生的體驗，而這是互聯網營銷所不能滿足的，因此筆者的理由是：
消費者經過互聯網的嘗鮮后已趨于冷靜，實體經濟的可見、體驗是互聯網無法做到的，因此實體經濟終將回歸。
二、 國外理性看待互聯網營銷
筆者近期到國外去看了下，美國的互聯網更多的是趨于冷靜，網上的零售價格與實體店的價格不相上下，沒有國內的雙11，雙12等，實體經濟仍然很發達，集鎮，商業圈人氣很旺，經過詢問發現，美國民眾更愿意到商圈去購物，享受購物的環境，享受陪同家人的感覺，享受購物的體驗。
中國目前落后于美國至少二十年，因此美國的今天將是未來20年的中國，所以20年后的中國的互聯網是不是也和美國現今一樣呢？
因此，基于上述兩個方面考慮，筆者再次呼吁國內企業：
