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商業開發模式范文1
關鍵詞：網絡消費時代 商業地產 第五代商業模式
引言
隨著互聯網的迅猛發展，利用網絡進行交易的新型商務模式—電子商務經濟，伴隨經濟模式轉型，正從邊緣化、小數量的商業銷售模式，演變成為一股中國重要的力量。據中國電子商務研究中心數據顯示，2012年，全國網購市場銷售額預測為接近10000億元，社會消費品零售總額預計提升到18萬個億，網購占比或突破5%。至此，網絡購物成為了一個時代消費方式的代名詞。
而電子商務的興盛，也逐步蠶食著傳統商業市場；其表現之一就是實體書店逐步消失，但電子商務并不能完全取代實體店，根本原因是人作為社會一員“面對面”服務交流和“看得見、摸得著、試著看”的體驗需求。那么在網絡商務時代，作為商業經營載體的商業地產該如何轉型、升級從而找到自己的生存之地和發展空間呢？本文從當代外出的消費特征，淺析在現代消費需求的驅使下，商業開發模式的轉型升級。
第五代商業模式在我國的凸現
（一）網絡消費時代的消費特征的轉變：單一的購物消費休閑娛樂消費
在互聯網時代，人們外出消費的起源多源于生活態度的轉變；慢慢的，閑暇時間的消費活動，變成了現代的都市生活中最重要的消費內容。 最明顯的例如，原來“在家做飯”的頻率慢慢已經降低，而各種外出就餐的概率在逐步增加。所指的“逛逛街”也不僅是單純的以外出購物為目標的行動，其也變為休閑、放松、社交等等的一種生活方式，例如電影院、藝術劇場等等休閑娛樂空間在商業區中的興起。
很多年前，傳統封閉式購物中心就已成熟，如今，以王府井、西單為代表的百貨大樓模式已經不能滿足現代人們的多樣與個性的精神消費需求；當傳統的百貨業趨向于沒落，大型Shopping Mall正迅速崛起，“主題式”商業也越來越被關注。商業的主題按照項目本身的條件選擇，正確的主題商業不但能吸引較多的客流量，并且在招商環節時，也能大量吸引相應的商家進入。
而現在，Shopping Mall的模式已經趨向飽和；在Mall中，雖然注重各種休閑業態的建設，但其還是處于一個密閉的空間中；都市消費人群更加渴望的是開放或半開放的、自然的閑適購物環境。據北京有關調查顯示，中高消費階層更傾向于選擇藍色港灣、后海等具有景觀環境休閑功能的商業空間場所—居民的消費特征正在從單一的購物消費向主題型的休閑娛樂消費轉變。隨著這一轉變的逐漸深化，商業區的形態也正在發生變化。
（二）第五代商業模式在中國的凸現
第五代商業模式定義。第五代商業模式，是建立在第四代城市生活休閑中心模式基礎上的一種集消費、休閑、文化、運營、體驗、服務、參與、共贏功能為一體的情景式休閑體驗中心。其中運營、服務、參與、共贏成了經營者的核心；消費、體驗、休閑、文化成了顧客的核心；理念上強調顧客在休閑體驗中消費。
體驗式購物中心既是購物中心，也是休閑中心，同時還是社交中心。而當大眾消費能力發展到一定階段后，個性化的消費需求更加凸顯，人們漸漸渴望購物的內容、消費的方式等等與別人有所不同，品牌、獨特的設計、限量版等藍海商品需求也逐漸凸現。所以說，第五代商業是對需求專業化的整合，必然帶來主題性的商業形態。
商業模式的發展演變，如表1所示。
網絡消費時代商業地產開發模式的對策
（一）網絡消費時代商業功能的變化：純購買性商業體驗性商業
網絡消費時代的商業功能定位：體驗、展示、互動。在網絡消費的時代背景下，實體商業在未來將更多承擔的是展示、體驗、互動的功能。在這一點上，蘋果的專賣、宜家的商場，算是大眾最熟悉不過的了，而對于其他的購買型商品實體店鋪，也在朝著這一趨勢慢慢轉型。所以說，在新商業項目中要更多的融入體驗性、參與性的元素，通過一些科技型、趣味性、參與性強的主題展示或活動，形成項目特色，吸引更廣的客群—即通過情景化、主題化、科技化等手段做足體驗、展示、互動之道。
案例借鑒：朝陽公園的索尼探夢—科技體驗化。朝陽公園的索尼探夢館是以“光”與“聲音”為主題的體驗式娛樂館，館內不僅有應用了索尼在數碼、IT、音視頻等領域的頂尖技術的眾多展品，還有著豐富多彩的各種現場活動。其獨具特色的科技體驗受到了社會公眾的一致好評。
（二）網絡時代商業地產的業態變化趨勢：零售∶餐飲∶娛樂=4：3：3
第五代商業地產業態的發展選擇?，F代的都市生活中最重要的消費內容是閑暇時間的消費活動，“商業中心”不僅是單純的以外出購物為目標的行動，也是休閑、放松、社交等等消費的目的地。所以，在開發第五代商業地產時，其業種空間應基于第四代商業業種的豐富業態和盡量避免網絡購買型商品的成熟業種。文章根據表2的分析得出第五代商業地產的業種空間：日用百貨（超市模式建設）、健康產品、高端品牌服裝（奢侈品）、教育類培訓機構、科技體驗館、餐飲類（酒吧、茶館、美食街等）、娛樂休閑類（瑜伽館、健身房、兒童體驗館、海洋館、親子樂園等，電影城，探險樂園）等。
第四-五代商業地產的業態比例。從表3國際國內成功的商業中心的商業結構和業態分布來看，業態比例大致為：零售∶休閑娛樂∶餐飲=5：3：2。面對新的開發，考慮到電子商務對實體商業的沖擊主要是零售業態，零售業態比例可適當降低，休閑、餐飲類等服務業態適當提高，筆者初步建議業態分布比例為零售∶餐飲∶娛樂=4：3：3。
（三）網路消費時代商業空間的變化：室內、封閉 室外、開放
現代消費行為與社會交往、休閑和娛樂活動密不可分，商業空間不僅是購物場所，也是社會活動集中發生的場所。商業地產的社會化公共開放空間用于專門滿足購物者的休息、娛樂、開展促銷活動或其他社會活動。
以筆者參與新改造的東營中心城區商業中心區（“東營中央商谷”）為例，其順應了商業建筑公共空間開放化、室外化的趨勢，以“谷”為總體形象定位，用綠色平臺場所、水通廊空間、下沉的公園廣場、起伏的現代商業建筑，營造富有山水谷地的生態特征的購物公園。這些公共空間不僅組織著商業行為，更是商業休閑環境的精華部分，同時也起到改善城市中心區休閑生活環境的作用。
（四）網絡消費時代商業環境的變化：單調生硬情景化、主題化
透過優美的購物環境，消費者能產生愉快的心理體驗，并刺激消費欲望的持續增長。而日益更新的消費文化、經營理念、設計風格等方面的變化又將推動商業環境的更新發展。網絡消費時代的商業空間，更加的人性化、情景化、主題化。
商業空間的情景化體驗。情景體驗是將商業空間環境塑造成某種特別的場景—通常是具有與審美有關的情感意義的場景，鼓勵消費者在感官體驗的基礎上，享受眼前的即時感受從而獲得消費者心理上的認同，產生情感上的渴望最終改變消費行為。這也正是商業空間環境體驗功能的意義所在。
案例借鑒：北京朝陽公園，藍色港灣—情景化。藍色港灣是我國首家Lifestyle Shopping Park。在藍色港灣藍天白云代替了天花板；自然清風代替了空調管道新風；原汁原味的歐式建筑；寬窄適宜的街道，再沒有人潮擁擠的逼迫感；為消費者創造出一個舒適迷人、富有親和力的開放式購物環境，讓消費者仿佛在數分鐘內從擁擠的北京來到了浪漫典雅的歐洲。
商業空間的主題化體驗。從體驗式營銷模式來說，體驗需先設定一個“主題”。主題式體驗型商業空間是以設定主題為核心，結合各類商業的業態特色和多種空間處理手法，重在設計商業空間的“性格”，把其打造為“有故事”的主題空間，以吸引人群體驗、誘導消費，它是商業體驗空間的重要類型。
案例借鑒：內華達州-拉斯維加斯市的沙漠通道—主題化。內華達州-拉斯維加斯市的沙漠通道，是典型的體驗式娛樂主題導向購物中心。沙漠通道主要的吸引物是其建筑物（主力店），輔之以類似主題的現場娛樂活動和特效表演。非凡興旺至今，世界各國前還是繼續前往體驗購物的人們源源不斷，而且效益極佳。
（五）網路消費時代商業經營模式的變化：傳統商鋪專業連鎖店、授權店
隨著商業地產的“進化”，傳統商鋪的經營模式越來越不能滿足市場的需求（如購買型商品已從百貨向特許、專業經營的主力店轉變，其空間載體也應滿足其功能內容的需求），專業連鎖店和授權店的建設持續升溫。從消費者的角度來說，對購物環境、品牌、個性化需求的升級，導致了品牌專賣店的出現，打破了曾經傳統商鋪獨占天下的局面。從零售商的角度來說，當品牌步入成熟期，必然開始注重對自身形象的塑造和營銷，就要打造獨立的店鋪。
網絡消費時代，專業連鎖店已經成為了商業地產的主力業態的新勢力。由于很多商業地產在招商和管理遇到不少挑戰。此種業態本身具有一定的目的性，對相對位置要求不高， 能夠“吞噬”難出租面積，本身也分擔一部分內部管理，為經營經驗不足的業主提供方便，減少管理成本。
一個成功的商業開發，一定是符合消費人群的需求與口味的項目，從而讓消費者產生興趣而具有獨特的吸引力；在“網絡消費時代”，越來越多的人們不會為單純購買 “已經看好的商品”而“去逛街”，人們只會為社交、娛樂、休閑、體驗試的購物等網絡無法完成的事物走出家門。在此同時，商業地產的開發，必須重視并順應其最重要的一個消費特征—城市閑暇時光的消費的需求，將這一特征落實到商業地產的開發模式研究和具體的空間載體設計中，積極引導消費者走出家門，到我們塑造的輕松的、休閑化的、商業氛圍場所中去體驗生活、享受生活。
參考文獻：
1.楊魁.消費文化—從現代到后現代.中國社會科學出版社，2003
商業開發模式范文2
關鍵詞：國有房企，商業地產，盈利模式
中圖分類號：C35文獻標識碼： A
1引言
當住宅市場在房地產政策的不斷打壓下，商業地產作為城市和居民的生活配套工程，越來越被各大房地產企業所重視。就連一向對商業地產多有回避的萬科，也表示會像重視住宅一樣重視商業開發。其實商業地產得以迅速發展，一方面是由于居民的消費結構在發生質的變化，另一方面很大程度上是由政府推動造成的，這點從土地的招拍掛市場就能看出端倪，現如今幾乎每個地塊的出讓條件里都規劃了一定體量的商業配套，開發企業的拿地能力與商業地產開發能力緊密聯系在了一起。
2國有房企的優劣勢分析
2.1國有房地產企業的開發優勢
擁有優良的資質和信譽，各方合作單位均喜歡找國有背景的企業進行合作，就拿建筑單位來說，它們甚至可以先行墊資也要和國有房企合作，因為國有房企為了維護自己的社會形象和承擔一定的社會責任，特別是努力杜絕社會性的惡劣影響，堅決不會拖欠施工單位的傭金。資金充裕有保障，如果是上市的國有房企，股值穩定，現金流有保證，銀行信用等級高，貸款獲批較民營房企更為容易，銀行貸款利率也更低，大大降低了融資成本，在資金運作方面占據了很大的優勢。甚至連國外投資機構都比較看好國有房企，特別是首次進入中國發展的外企，注重的是資金的安全性，而國有房企的企業“穩定、安全“的發展理念正符合雙方的訴求。
與地方政府能夠更好建立緊密的關系，往往國有房地產企業在土地市場上的踴躍，其背后是地方政府的推動。更有甚者還能得到政府發放的巨額“財政紅包”，在眾多獲得地方政府補貼的國有企業中，華僑城2013年獲得的政府補助金額最高，達3.66億元。據媒體報道，國有房企獲取政府補助的形式多樣，除了常規的地價償還、稅收返還外，還有其他方式，如幫助提高就業率、支持綠色生態、綠色建設等名目。
2.2國有房地產企業的開發劣勢
決策流程復雜，時間長。雖然自改革開放以來，國有企業業已實現政企分開，但與民營房地產企業相比，國有房企在市場化、發展機制方面仍出現了明顯地滯后。例如某國有房企，原本一個非常平常的決策，需要分公司按照內部流程上報總部，相關的業務部門進行審批，然后再由分管領導進行批示，最后才能送達公司總經理，如果事情更為緊要的，還需要召開總經理辦公會審議，甚至是董事會，中間的過程還包括各種部門研討會和專家評審會。和民營企業的“一人說了算”不同，國有房企更注重的是風險控制、流程嚴格化，所以通常一個問題得到解決平均需要用時一個月。企業間的合作或兼并等工作就更為麻煩，因為涉及到國有資產等敏感問題，還需要國資委審批通過才可以操作，例如某國有房企和某民營企業商討赴港上市，從方案立項到審批，過程中花費了近一年的時間，方案最終也沒有得到落地，最后該民營企業實在是等不及國有房企的審批速度，自己在香港“借殼上市”。而國有房企也并沒有對方案持否定態度，只是因為方案的實施牽涉到商業物業資產的剝離、規避國有房企赴港上市的限制等研究一直未找到切實可行的辦法，該事件就能看出民營企業“扁平化”管理的優勢。
和決策程序同樣有問題的是國有房企的用人機制和考核激勵機制。國有房企仍帶有濃重地“鐵飯碗”色彩，企業員工存在著“少做少錯，不做不錯”的無為之道，導致公司結構越來越臃腫，但是工作效率卻越來越低，長期以來干部能上不能下，職工能進不能出。在薪酬分配方面也存在平均主義，公平原則失效等現象。例如某國有房企，新成立了商業地產部門，部門人員過多，商業地產方面的專業技術人員卻沒有幾個，商業地產業務開展起來困難重重，也試著對外招聘，卻由于固化的工資體系和用人機制，無法和其它房企相競爭，最后只能寄希望于公司內部培養。
3現有的商業地產盈利模式
按照國際慣例，商業地產的盈利模式大致可分為發展物業模式、投資物業模式和混合模式。發展物業模式又稱持有物業，是指商業地產企業持有開發物業，進行整體經營，獲取租金收入和增值收益。投資物業模式是指商業地產企業將項目建成出售，取得銷售利潤。投資物業+發展物業混合模式是指商業地產企業持有物業與投資物業并舉，一方面開發出售高回報、高價值的商業項目，獲得盈利率高增長，另一方面持有稀缺的商業物業，產生持續收入，提升凈資產價值。
從開發周期、資產周轉率、業績可控性、投資回報率等指標來對比分析三種盈利模式，得到結論如下表所示，“投資開發模式”的平均開發周期最短，資產周轉率最高，短期投資回報率最高，運營成本最低；“持有發展模式”的運營成本最高，平均開發周期最長，長期投資回報率最高；“投資開發+持有發展模式”的大部分指標都處于中位，但收益來源最多，業績可控性最強。
三種盈利模式各種指標對比分析
考察指標 三種盈利模式
投資開發模式 持有發展模式 投資開發+持有發展
平均開發周期 最短 最長 中位
資產周轉率 最高 最低 中位
業績可控性 最低 中位 最高
投資回報率 （短期） 最高 最低 中位
投資回報率（長期） 最低 最高 中位
收益來源種類 最少 中位 最多
運營成本 最低 最高 中位
經營能力依賴度 最低 最高 中位
資料來源：東海證券研究所
4國有房地產開發企業的商業地產盈利模式建議
與成熟的商業地產開發公司不同的是，國有房地產開發企業更偏偏重于“以住宅為主，商業為輔”的發展模式，“快進快出，現金為王”的戰略思想。國有房企既然沒有辦法避開商業地產的開發，不如主動迎頭而上，在塑造和提升企業核心競爭力的過程中，結合自身的企業實力，揚長避短，確定合理的目標，制定行之有效的措施。在初期，國有房企通過對可售物業的銷售實現階段性利潤及現金流入，并對持有型物業的開發經營進行初步探索。在中期，可通過對銷售物業的銷售回款、開發貸款和經營性物業抵押貸款力爭實現項目的現金流基本平衡，以形成項目的滾動開發和商業地產的良性循環。在后期，通過境外上市或其它房地產金融工具拓展融資渠道，擴大資金規模和開發規模，最終實現銷售和持有型物業并舉的經營機制。
4.1追求現金流的同時，逐步增加持有商業物業
雖然業界一直強調商業地產應該持有經營，以長期的租金收益為主要利潤，但現實情況是國有房地產企業的領導關注的是資產的保值和增值，追求的是合理利潤和企業的穩定成長，上市公司還要實現股東利益最大化，還有任職期間的個人職務前途。特別是在住宅市場起伏波動的當下，不關注現金流的房地產企業是相當危險的。所以要用務實的眼光來看待商業地產，結合企業和市場情況，對商業項目進行整合分類，梳理分析出占用資源情況，貨值及釋放情況，明確不同項目的商業銷售和持有比例。對商業各產品類型進行深入研究，搞清哪部分是實現現金流的，哪部分是實現物業增值的。對于臨街商鋪來說，全部銷售比較容易實現，可是對于一個綜合體項目來說，全部銷售或者全部持有對于國有房企來說都是不可取的，第一，全部銷售很難實現，即便實現了，后期也會引來麻煩不斷，因為全部銷售的物業后期經營將得不到保障，容易導致社會發生，直接影響開發企業的品牌形象。第二，全部自持只是個理想狀態，對開發企業的資金要求太高，投入太大，回收周期過長，即便是像萬達集團這樣的商業地產龍頭企業，在發展的初期也是將產權商鋪全部進行銷售，在保證了現金流之后逐步將產權商鋪的經營權回收。根據現有的成功案例，建議國有房企可從被動持有開始，逐步增加商業物業的持有量，尋求城市綜合體開發機會，逐步加大商業地產的投資力度，完善整個商業地產運營管理體系建設。在開發運營的過程中積累商業地產經驗，并為將來的跨區域復制、跨產業經營打下堅實基礎。
4.2整合多元產品線，挖掘細分市場
隨著商業地產市場需求的日益細分，領先企業更加注重打造不同定位的產品線，推出特色鮮明的項目品牌，并通過品牌復制戰略，快速實現跨區域拓展，占據主流商業地產市場。目前大多數企業基本圍繞城市商業、區域商業、鄰里商業三個層級劃分產品系列，諸如華潤置地的“萬象城”、“五彩城”、“歡樂頌”系列產品。在商業地產快速發展的背景下，擁有系統化、專業化的產品線，更能精準鎖定不同層次的目標群體，并通過規模效應獲得更大收益。
4.3創新經營、拓寬融資渠道
隨著萬科、金地、招商、中糧相繼在香港購買上市公司，相比于目前國內嚴厲的調控環境，內地房地產企業更傾向于在港上市。國有房企如能實現在港上市，將實現規?；l展：滿足國有房企的業務發展需要，提升房企在行業的影響力，增加品牌附加值，拓寬融資渠道。財務上由減值計提轉變為增值溢價，實現國際化管理，適應可持續發展要求。
5結論
國有房地產開發企業在加快城市建設步伐、改善居民居住環境方面起著重要的推動作用，但在商業地產開發板塊卻屬于落后者。本文是基于對國有房地產企業和民營房地產企業的體制對比，結合商業地產開發的特點，探討國有房企在開發商業地產物業時，應摒棄住宅開發的套路，謹慎看待商業地產開發，商業地產開發不是朝夕就能完成和快速周轉的。只有降低預期和利潤指標，全面平衡項目的資金成本，在務實的指導思想下，給予一定的耐心和信念，找準商業項目的定位。
參考文獻：
1.大連萬達商業地產股份有限公司.商業地產投資建設.清華大學出版社，2013
商業開發模式范文3
關鍵詞：后危機時代 城商行 投行業務 模式
在2008年的國際金融危機中，美國五大投行遭受重創，宣告了美國獨立投行模式的終結。此次金融危機對國際投行的組織形式、經營模式、風險管理和監管制度等方面都產生了深遠影響。美國投行遭受重創的主要原因在于缺乏有效的流動性支持、高杠桿經營、結構化金融產品交易缺乏透明度等（潘永、曾憲友、寧莉，2009），這些問題的產生及解決對國內投行業具有重要的參考價值。目前國內五大國有商業銀行工行、建行、中行、農行、交行，以及光大銀行、民生銀行等一些股份制商業銀行都成立投資銀行部門，大力拓展投資銀行業務。由此，中國城商行必然要做出試水投行業務的戰略選擇。
從中國金融業發展的宏觀環境來看，不斷深化的經濟改革、不斷增長的內需和不斷加深的經濟國際化進程三大動力，會使中國經濟在未來15-20年內持續繁榮。中國目前正處于市場經濟的初級階段，經濟增長的起點低、基數小，經濟增長和金融發展之間呈現典型的“需求追隨”模式。而當前中國經濟轉型帶來的巨大金融服務需求和未來的高經濟增長必然會帶來金融服務需求的快速膨脹，這無疑會成為未來投行業務發展的大平臺。
目前，國內外學者對投行業務展開了廣泛的研究，如Skipper（2002）和Saunders（2000）認為商業銀行、投資銀行和保險公司等金融機構在業務文化和風險偏好上具有很大差異；馬光霞（2001）和中國工商銀行湖北省鄂州市分行/宜春市分行課題組（2010）探討了我國大型商業銀行開展投行業務的背景、問題及途徑；張亞斌和唐超峰（2010）通過Sujit模型研究了央行政策對于內嵌投資銀行的商業銀行的危機防范作用?？v觀國內外投行領域的研究文獻可以發現，國外投行的政策環境和組織模式與國內差異很大，而國內現有的投行研究或只是圍繞大型商業銀行展開，或只是從單一技術層面對整體投行業務進行的中觀探討。投行業務對于當前國內的城商行來說仍然是一個新興領域，如何在現有政策環境背景和資源框架下開展這項業務，既需要摸索，更需要前瞻性的理論指導。
后危機時代中國城商行投行業務的組織模式選擇
從整個國際投行組織形式演變的歷程看，尤其是2008年金融危機后國際投行的變化，結合國內的政策環境來看，中國城商行開展投行業務的組織形式應遵循一種漸進式的組織模式，即職能制模式事業部制模式控股金融公司模式。
（一）職能制模式—投資銀行部
在城商行涉足投行業務的初級階段，設立與其他業務部室平級的投資銀行部。這種設立方式有助于進一步明確和根據實際情況調整按照投資銀行業務發展戰略而設定的業務內容和崗位職責；在業務人員熟練掌握本職工作技能的基礎上，磨合管理人員與業務人員的關系，同時有利于強化專業化管理，提高工作效率；在投行業務開展初期，有助于高層領導對該項業務和相關人員實施嚴格的控制；有利于建立同其他部室的業務關系和內部上級領導的業務關系。
（二）事業部制模式—投資銀行事業部
在職能制投行部模式運行進入平穩階段后，進一步將其改組成投資銀行事業部。投資銀行事業部有自己的產品和市場，既能規劃其未來發展，又能靈活自主地適應市場出現的新情況迅速作出反應。因此，這種組織模式的穩定性和適應性較職能制投行部模式有了較大的提升；投資銀行事業部自成系統，相當于一個完整的企業，自主經營，責任明確。在這里，個人的專業技術和能力可以得到最大限度地發揮，使目標管理和自我控制能有效地進行，有利于發揮整個事業部經營管理的積極性和創造性，提高銀行的整體效益。與此同時，高層領導的管理幅度也可以適當擴大；投資銀行事業部作為利潤中心，有利于建立衡量投資銀行事業部及其經理工作績效的標準，并評價具體業務對銀行總利潤的貢獻大小；投資銀行事業部有利于培養全面管理人才，為銀行的未來發展儲備干部。
（三）控股金融公司模式—銀行全資金融子公司或控股金融子公司
隨著城商行資產規模的快速增長和抗風險能力與管理能力的同步大幅提升，將運行穩定的投資銀行事業部改組成銀行全資金融子公司或控股金融子公司。在這種模式下，商業銀行通過對子公司的股權控制和資本調度，制定各種中長期發展規劃來實現各子公司間或子公司與銀行總部之間在資金、業務和技術上的合作，從而實現資源的有效配置，快速應對市場變化和需求，降低成本，提高運營效率和城商行的綜合競爭能力。
后危機時代中國城商行投行業務的經營模式選擇
在城商行經營結構調整和增長方式轉變的整體發展戰略框架下，綜合考慮國外投行業務發展經驗、國內監管政策取向、金融市場發展趨勢和內部資源條件等因素，國內城商行投行業務的經營模式選擇有以下兩個方面：
（一）專業化—系統化模式
首先利用城商行區位優勢、地方資源優勢和資金優勢建立廣泛的銀證、銀信、銀保、銀基合作網絡，開展證券代銷、基金代銷、并購重組、財務顧問、結構化融資、資產證券化、資產管理、衍生產品交易、股權直接投資等專業化服務，依托銀行的信息網絡技術，構建系統化的專業服務平臺，最大限度地實現專業化服務的業務協同并通過規模經濟、范圍經濟等手段有效增加銀行利潤來源。
此種業務模式的選擇主要基于供需兩方面的原因：
1.需求方面原因。目前，客戶的需求呈現明顯的專業化和多樣化特征，而且時效性較強，而多樣化的金融需求之間往往具有較強的關聯性，這種關聯性要求必然導致投行業務呈系統化或綜合化發展趨勢；一些大客戶或大項目的業務需求，不僅僅需要投行提供專業化的服務，更需要投行提供綜合化的解決方案，即需要投行制定兩種或兩種以上產品或服務的密切協同方案，這種協同的優越性首先取決于投行所提品或服務的專業化程度和豐富程度。
2.供給方面原因。商業銀行擁有強大的信息技術、金融資源和專業人才，能夠更大限度地實現投行產品或服務的及時性、專業性和系統性。城商行也不例外。另外，二線或三線及以下城市的城商行，與當地的大銀行分支機構相比，往往擁有更強的區位優勢和地方資源優勢。比如在區域性的證券代銷、基金代銷和參與地方企業的并購重組等業務活動中，城商行會表現出特有的競爭優勢，這些優勢無疑會提高城商行投行業務的專業化或協同化程度。
（二）基于供應鏈的整合業務模式
國內的城商行與“五大行”和國外大型股份制商業銀行相比，在資金規模、技術實力、抗風險能力和業務范圍等多方面存在很大差距。因此，在國內現行的政策與競爭環境背景下，在新興的投行業務領域，城商行向顧客提供的服務和產品必須是兼具成本集中和差異化集中的基于供應鏈的整合服務或產品為主的模式。
在很多投行業務領域，城商行都存在諸多瓶頸因素，很難積極開展；在證券代銷、基金代銷領域，多數城商行沒有相關的業務許可，即使有，由于業務份額很少，這一類業務很難成為城商行的一個主要盈利點；在金融租賃、資產證券化方面，只有一些大中型銀行具有相關許可，對于城商行來說，短期內很難突破；在結構化融資、銀團貸款方面，其收益不能滿足城商行的目標收益要求。
城商行若想把投行業務切實發展成一個新的利潤增長點，必須充分依托自己的區位優勢、地方資源優勢和資金優勢，通過創新服務或產品模式，比競爭對手更有效地為其狹隘的顧客群體服務，從而形成區域內獨特的競爭優勢。具體來說，第一，城商行通過自身的服務網絡、信息優勢和資金優勢等與證券公司、保險公司、信托公司、基金公司、投資公司建立以資金融通和流動形式為主的合作伙伴關系，在規避很多政策瓶頸制約因素的基礎上實現一體化金融產品或服務集成功能。這種集成功能涵蓋了資金流動與融通、投資與退出、短期融資與長期融資功能，全方位滿足不同客戶的需求；第二，對行內的重點客戶或次重點客戶進行沿產業鏈的投資價值、投資機會和金融需求分析；第三，通過與目標客戶和可能的金融服務或產品提供商對接，制定并購融資退出的整體金融解決方案。其中，并購指的是對目標客戶沿其產業鏈進行縱向并購；融資包含了貸款、發債、信托、私募、上市等形式；退出指資金的回收、股份質押、出售等。在這一過程中，城商行不但可以深入地挖掘企業投資價值，而且通過基于供應鏈的整合服務或產品提供模式，可以實現中介費用、現金流、間接投資、協同收益等多重收益最大化。
后危機時代中國城商行投行業務的風險管理模式選擇
（一）低杠桿率經營
投行的高收益多數源自于其高杠桿的經營模式，經營風險很大。通常情況下，單純的投行機構杠桿比例要遠高于全能型商業銀行。而此次金融危機帶給我們的啟示就是銀行控股的投行經營模式是單純公司制投行經營模式的最終歸宿。因此，作為國內的城商行如果選擇投行業務作為其利潤增長點，必須降低相關業務的杠桿比率，把平均杠桿率控制在13-15以下。2003-2007年，高盛、雷曼和美林三家投行的平均杠桿比為23.8，而摩根大通、美洲銀行和匯豐銀行三家全能型銀行的平均杠桿比率僅為13.2（潘永、曾憲友、寧莉，2009）。參照國際經驗，同時考慮國內城商行投行業務的管理能力和業務范圍（以傳統業務為主，衍生金融工具業務很少），故將平均杠桿率上限最高設為15。
（二）設立防火墻
傳統的商業銀行與投行在經營策略和風險偏好方面存在很大差異。商業銀行一般是風險厭惡型金融機構，傾向于采用穩健的經營策略，而投行作為風險偏好型金融機構，為了博取更大利益，傾向于采用順周期的激進的經營策略。如果把商業銀行與投行有效結合，需要在二者的差異性方面進行有效的平衡。商業銀行開展投行業務的最大優勢在于可以為其提供充足的資金、強大的技術和資源平臺，但這恰恰是關鍵問題所在。投行業務的高風險往往會因為這種優勢，通過在輸送過程中形成的資金鏈和業務鏈傳導到傳統的商業銀行業務中，增大商業銀行的非系統性風險水平。因此，必須在投行業務與其他業務部門之間設立防火墻，即通過專門的投行業務資本約束、預算約束和損失準備制度設立立體防火墻。對于衍生金融工具業務和間接或直接投資業務，設立全額損失準備，其他業務損失準備標準參照商業銀行相關業務標準。
（三）全面風險管理模式
建立專門的投行風險組織架構體系，從城商行投行業務的戰略制定開始一直到各項投行業務的展開，進行全面的潛在風險識別和度量，強化綜合風險的識別與度量，并通過風險管理部門與業務部門的分離，確保實際風險限額符合既定的風險管理目標。
參考文獻：
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商業開發模式范文4
關鍵詞:商業地產運營模式資本運營產權式商鋪頤高模式萬達模式
隨著我國商業地產的迅猛發展,與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。
本文認為商業地產運營是個系統工程,并從商業地產運營的構成分析入手,結合成功案例和具體實踐,從系統角度對商業地產運營模式進行了研究,并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。
商業地產運營構成研究
商業地產運營環節構成
本文認為,商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中,商業是核心和本質,項目的成敗最終取決于其商業運營的成敗;地產開發是基礎和表現,沒有主要包括拿地和建設的地產開發,附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體;資本運營是線索和目的,商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合,并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。
商業地產運營主體構成
根據運營環節構成,相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中,可能出現主體重合的現象,比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色,并且承當了部分商業運營商的工作,這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。
商業地產運營中的常用模式
地產開發商占主導地位
所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外,還參與項目選址、商業運營商的選擇,并主導整個運營過程的資本運營。
從功能來講,地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段,而商業地產運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢,并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發,然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位,具有先天優勢。
萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表,其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢,通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本;通過耦合大型商業,實現了商業地產運營的內在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。
但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注,它們分別是:
商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點,以地產耦合商業,地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外,資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合,在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。
萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。
商業運營商占主導地位
所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外,還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃),并主導整個運營過程的資本運營。
商業地產運營的核心是商業運營,無論是地產開發、資產運營,最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃,為后期商業運營的成功提供良好基礎;商業運營更具穩定性和持續性;資產運營可與商業運營耦合,而不僅僅以地產為載體,可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。
下文以頤高商業地產模式為例,分析商業運營商占主導地位的具體情況。
頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎,IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務,融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:
地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展;近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端,直接與地產開發商在資產上進行耦合,占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址;用資產的形式與開發商形成強耦合;在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制,獲得項目建成后的資產處置權。
資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權,并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。
總結頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產介入商業地產開發,建立完善開發商退出機制,完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產投入;部分物業長期持有,通過持續經營獲得持續的商業收益,物業增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。
頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:
充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性,通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位,進而實現商業地產運營以商業運營為核心;充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性;完善的退出機制,保障地產開發商利益的同時,強化商業運營對項目的主導作用;除傳統商業地產資產運營模式外,還可實現以商業經營為載體的資產運營,使商業地產的運營更具有持續性;頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心,以資本為杠桿的商業地產運營。
頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求,除商業運營的領域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。
比較分析
商業開發模式范文5
關鍵詞:商業地產短線操作
近幾年我國推向市場的商業地產項目,多數采用“商鋪全零售”模式或“產權式商鋪全零售”這兩種模式,“商鋪全零售”是指開發商將大的商業項目分割成若干個中小商鋪,然后再將具有特定位置的商鋪賣給眾多業主,這些業主可以自行經營,也可將商鋪再轉租給其他人經營;“產權式商鋪全零售”模式是指開發商將商鋪的產權全部分割出售,購買者擁有的不是一個個獨立的商鋪,而是根據份額擁有對整個商業項目的產權及其收益權,它類似一種融資工具,由業主們根據擁有的商鋪面積大小推舉物業管理公司對整個項目進行管理。
近二三年我國商業地產在“產權式商鋪全零售”模式基礎上,又發展起“售后返租”的模式,售后返租又稱返租銷售,或售后回租,是指房地產商為促進銷售,銷售產權式商鋪時,與買家約定,在出售后的一定年限內,由買家把經營權交由房地產商行使,開發商承諾每年給予一定的固定租金給買家。在上述兩種模式下,由于利益關系,開發商往往只關心商鋪銷售情況,不可避免地存在短線操作問題,即只關心前期銷售,不管后期運營。
在“售后返租”的這一模式下,售后包租實際上是開發商賣鋪的一種噱頭,演變為開發商套取現金的一個財務技巧。從表面上看,開發商可以開出比較高的年收益率,如8%、10%甚至12%的售后包租收益率,但實際上,他們通過提高商鋪售價,完全可以將今后要付給投資者的利息預提出來。因此,一旦開發商將商鋪售出,該商業項目與開發商利益已無太大關系。因此,開發商在商業地產開發中存在短線操作問題。
于是我們經?？梢钥吹?商業項目銷售場景火爆,銷售后商業城日漸蕭條的局面。并經常形成開發商、經營商、物業管理商三方矛盾,許多項目還引起了眾多小業主與開發商糾纏不止的經濟糾紛。
目前的我國這種贏利模式類似十幾年前我國臺灣地區多數商業地產項目采用的模式,據臺灣有關資深人士透露,采用這些模式的項目僅有一家能持續成功經營,其余的則出現多次的經營調整,最終亦難以成功。
筆者認為我國商業地產開發商只有將目前這種劃整為零的分割出售的模式,轉到只租不售或整體出售的模式中,才能把開發商的利益捆綁與商業地產運營捆綁在一起,才能解決商業地產短期操作模式問題。
商業地產短線操作原因分析
(一)商業房地產開發利潤遠遠高于商業經營利潤
房地產是目前公認的為數不多的一個暴利行業。據政府部門調查顯示,全國房地產行業利潤高達到20%以上,而福州市物價局調查的結果顯示,福州的房地產行業利潤在于20%-40%之間,高的一些項目甚至超過100%。而商業地產價格又比住宅高出數倍,因此,商業地產的利潤是非常高的,這也是近幾年我國商業地產迅猛發展的一個最重要的原因。由于房地產開發利潤遠遠高于商業經營利潤,多數開發商都想快點把商鋪銷售出去,進行新的地產開發項目,賺取更多的利益,而不是想長期從事商業營運。因此,多數開發商只是把商業作為獲取暴利的一個手段,而不是目標。這是造成眾多開發商在商業地產開發短線操作的一個內在重要原因。
(二)商業地產承受著巨大的資金壓力
一個商業地產項目的投資往往少則要幾億元,多則幾十億元,而開發商往往僅能投入10%一20%的自有資金,其它資金主要來自銀行貸款、商鋪預售和其它融資渠道。
在國家宏觀調控下,向銀行貸款的難度很大,其它融資渠道融資又很困難;信托資金由于受到各種條件的限制,能融到的資金對于資金缺口來講,也只是杯水車薪;開發商在自身的高速發展期和外部環境日漸惡化的情形之下.需要最大限度地迅速回籠投資,但商業地產項目,特別是大容量的商業地產項目的成熟需要一個較長時間(往往需要幾年時間,甚至十多年)的市場培育,即使開發商引進了一些具有很高的經營水平、品牌效應、強大消化能力的主力店客戶,此過程依然無法逾越。因此迫于資金壓力,開發商不可能長期持有商業地產產權,更不可能等到項目運營成熟后再出售變現。這是造成商業地產短期操作的一個重要外在原因。
(三)開發商缺少商業地產的開發經驗
商業經營模式迥異于地產的開發,國內房地產企業經過十幾年的發展,一些開發模式已十分成熟。但是,這些成熟的開發模式僅是住宅的開發模式,相對于住宅開發,商業地產的開發模式則顯得復雜得多。它不但要求能銷售出去,而且要售后不亂,保證項目能持續成功經營。這就要求開發商除了具備拿地、建造、銷售等經驗外,還必須具備商業規劃、商業招商、商業運營等方面的經驗和專業人才。特別是對一些大型項目而言,如ShoppingMall,是一種新引進的業態,國內鮮有成功的經驗可供借鑒,難度更大。因此,由于商業意識不足及優秀的商業人才奇缺的原因,商業地產開發商不得不揚長避短,沿用“賣完就走”的住宅開發模式,加快資金回籠速度,避開商業人才缺乏的短處,將商鋪經營問題留給大型商家或買家自行處理。
商業地產短線操作帶來的問題
商業網點布局不合理,造成商業資源和社會資源嚴重浪費。由于商業地產短線操作問題,不少開發商根本不怎么考慮商業地產后續怎么經營這一問題,只要能把物業賣出去就行了,這往往導致一些地產商在開發商業地產項目時,認證不充分,建設開發盲目,招商項目定位與市場脫節,貪大求全,脫離當地消費水平。造成了階段性結構性的網點布局地區不平衡和不合理,并引發不利就業、擾民、影響交通、破壞環境等一系列問題。這種投資自發性和盲目性突出表現網點布局上,東部多,西部少,老城市多,新城市少。業態結構上大型百貨店過剩,新型業態發展緩慢,許多開發商重復建設造成商業資源和社會資源嚴重浪費。
比如,美國有4.5萬個購物中心,其中只有5%超大型購物中心,即我們現在說的MALL,不是所有的購物中心都可以稱上MALL的,在美國有鄰里購物中心、生活購物中心,這些面積大都在1.5萬平米左右。但是現在我國實際情況是,不少購物中心建設時片面貪大求全,造成招商過程中,受到種種限制,無法招到足夠數量的品牌商和理想業態,甚至有的購物中心可以用門可羅雀來形容。在商業街步行街開發上也有類似問題。由此,造成商業資源和社會資源嚴重浪費。
商業設施利用率低。由于開發商對后期項目營運考慮得少,缺乏市場調查和市場定位這一主線,在建筑設計中,開發商往往為追求經濟利益最大化,很容易為了便于銷售而規劃設計、為了便于出租而規劃設計、為了使用面積最大化而規劃設計、為了建設成本最低而規劃設計,卻忘記了營造良好的商業服務氛圍,無法充分營造健康、舒適的休閑購物空間以尊重消費者休憩、觀賞、停留和交流的需求,它必然造成商業地產后期營運上的困難。
商業地產后期營運困難,規模優勢難以發揮。在目前商業地產短線操作模式下,開發商總是希望盡快將物業售出,以盡快回籠資金。而一旦商業地產被拆零賣掉,所有權與經營權分散歸屬業主或租戶,地產商無權干涉。因此在商業地產的后續管理中地產商往往缺乏對項目的整體控制力。對商鋪業主而言,業主既是所有者,又可能是經營者,其有權支配自己的商鋪。而小業主一旦要出租時更多的是從自身利益角度考慮,更傾向將商鋪出租給高租金的商戶,不考慮經營項目或商品品種、檔次,很難顧及到租戶對整體的影響,這就會形成一些業態、店鋪、經營項目簡單隨意地拼湊在一起,勢必造成大型購物中心經營及布局無序、無特色,項目交叉重復,雜亂無章,服務功能殘缺,更談不上良好的企業形象和效益。
即使是在售后返租的模式下,開發商或管理公司對眾多小業主在經營上有一定的調控權,但由于涉及到開發商(或管理公司)、業主和經營者三方關系,利益關系變得非常復雜,在處理一些問題,如在日常市場推廣、物業改造等方面相關費用分攤由誰出,出多少等等,非常困難,從而會影響到整個項目的發展后勁。
容易造成經濟糾紛,引起社會問題。商鋪買家花巨資把商鋪買下后,一旦發現與預期目標相出甚遠,其不滿情緒就會滋生。特別是在售后返租形式下,把問題延期解決,極容易造成經濟糾紛,引起社會問題。商業已是微利行業,其平均利潤率根本達不到開發商承諾的8%-10%的返利,甚至出現項目中許多商鋪租不出,這時,巨大的虧空不知該由誰出,我們知道房地產開發企業是項目企業,一旦項目做完,這個公司很可能就解散了,數量眾多的小業主們往往最后就會找到政府,由此引發社會問題。
解決商業地產短線操作問題的建議
(一)重新調整自身定位
開發商在整個項目的發展過程中,自始至終是主要的角色,要盡快盡早放棄慣有的思維模式,杜絕商業地產賣完就走的錯誤思路,努力實現從地產開發商到商業經營者角色的轉變,改變過去重建設、重銷售、重招商,輕服務、輕經營、輕規劃的落后做法,確立地產開發和商業運營并重的經營格局。
開發商應認識到隨著商業地產競爭日趨激烈,購買者觀念日趨成熟,如果還抱著賣完就走的短線操作思想,極有可能導致整個項目的失敗。
(二)建立商業地產新型資金籌措模式
在國外大多數的商業地產是由市場基金支撐運營的。在美國199家基金和171家公開上市基金擁有全國購物中心一半以上的投資,日本和南美情況也是類似的,在歐洲和東南亞,購物中心多半是由專業購物中心開發商運用自有資金來發展的。而我國的商業地產融資的渠道還比較單一,主要來自間接融資渠道.即銀行的貸款,直接融資渠道還不多。全國地產業銀行信貸依賴水平在70%一80%之間.而部分大型城市開發商對銀行信貸資金的依賴度已超過90%。
融資問題不解決,商業地產短線操作的問題就不可能從根本上解決。當前,我國可以借鑒一些發達國家(或地區)商業地產開發經營的成功經驗,引入房地產投資信托(REIT)的開發模式。運作時首先應由具有商業地產開發意向的公司與信托機構或投資銀行等部門共同成立REIT。此時,REIT一般采用股份公司或信托的形式(也可直接利用已經存在的REIT),再由REIT發行受益憑證,募集投資者的資金投入商業地產項目的開發中,并委托或聘請專業機構和人員對該商業地產實施具體的經營管理。
(三)適時引入運營的專業中介商
開發商業地產是一項系統工程,涉及方方面面,除了要鼓勵商業企業和地產企業的強強聯合之外,還需要通過市場經濟的不斷完善,吸引和培養一些必要的中介商,如專業的物業管理商、信托基金投資商等。這些專業機構起到做大做強市場的橋粱和劑作用。只有地產開發商、投資商、零售商和管理商各方通力協作,才能使商業地產項目所有權、經營權、管理權得到保障,從而使各方的利益都得到有效的實現。
(四)推動商業資本與地產資本融合
所謂商業資本與地產資本融合指的是一個企業既從事地產開發也從事商業經營。商業地產在世界上基本上是兩種開發形式,一種是歐美形式,地產業跟商業分開,各搞各的,一個搞投資開發,一個搞后續經營。日本則逐步實行兩者的結合,資本互相滲透,建立共擔風險,這樣有利于促進兩者之間更好的發展。我們用什么樣的方式,來推進我們商業地產的發展還有待于進一步探索。最近我國有不少大型的零售業介入了地產的開發,而地產業也引進了零售業,這種資本的滲透結合,有可能是一種方向性的探索,對解決商業地產開發中短線操作問題將起到積極的作用。
(五)加強政府對商業地產的宏觀調控力度
各地要抓緊制定城市商業網點規劃。在市場經濟情況下,商業地產發展有它的規律性,商業網點,特別是大型的商業網點應該符合這一規律,在我國商業網點布局存在著很嚴重的隨意性和無序性。我們要根據各地的經濟發展的水平和城市的功能定位來制定各地商業地產網點規劃?，F在很多項目的盲目開發,是缺少對市場的了解和整體布局上的科學規劃,比如購物中心,現在全國已經建好的和在建的有263個,整體面積應該已經超過三千萬平米,已經積壓了1500億到1700億資金。是不是每個地方都需要、都能夠、都應該建購物中心呢?實際上購物中心的建設,必須考慮到經濟發展的需要。一般的情況下,人均1000美元以下的城市不要考慮購物中心建設問題。人均在1000到3000美元可以進行適當的試點,也就是說有一些大城市已經達到收入兩萬多了可以搞試點。3000到5000美元應該說是我國購物中心發展的起步,像北京、上海已經進入這個時期。5000以上的進入到發展期,10000以上進入了成熟期。我們應通過商業地產網點規劃頒布實施,使商業地產布局分布更加合理,這樣商業地產開發的風險才能降低到最小。另外要抬高商業地產開發的門檻,讓品牌好有實力的開發商進入商業地產領域。同時,要關注商業地產商的融資方式,進一步規范售后還租的開發模式,對實行售后還租一般要求開發商對將來應付給的買家的固定回報,要有資產抵押,或者有其它企業擔保,以確保買家未來的利益。
(六)加強商業地產理論研究
商業有它的規律,地產有它的規則,操作商業地產兩者必須結合起來,兩者相脫離就會產生很多問題,因此,需要加大商業地產理論的研究力度,加快培養一批既懂地產又懂商業的復合型商業地產人才,這樣才能更好促進商業地產健康發展。
參考文獻:
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商業開發模式范文6
【關鍵詞】 商業資產 資產管理 創新
商業地產是資金密集型的行業，商業物業的年租金收益越高，其資產價值也就越高。商業地產是對商業物業進行開發、經營、管理和投資，不同于傳統的房地產開發，其具有運作周期長、資金投入高、投資風險和投資收益雙高的特點。商業地產在經營和管理的過程中，對商業地產的資產管理不夠重視，造成商業物業的保值、增值目標實現困難。因此，本文探討商業地產的投融資以及資產管理存在的問題。探討如何加強商業地產的經營理念的轉變，將資產管理理念嫁接到商業地產的開發和管理中，實現商業地產的資產運營效率的提升，實現商業物業的凈利潤的最大化，提升商業地產開發的投資收益率，促進商業地產經營目標的實現。
一、我國商業地產管理存在的主要問題
1、資金鏈管理形式單一，缺乏完善的資金循環機制
商業地產不同于其他房地產項目，商業地產的開發對資金的依賴性較強，因此，商業地產與金融市場的結合關系十分緊密。但是目前我國的金融體系還不夠發達，商業地產的開發商在投融資過程中主要依賴于傳統的銀行貸款等間接融資方式來實現商業地產開發的資金投入，并通過商業地產后期的運營來回收資金并償還銀行債務，積累進行下一個項目開發的資金。商業地產在資金鏈的銜接中由于結構的單一和資金循環機制的缺陷，造成商業地產資產管理的不足，影響商業地產的開發管理和資產安全。
2、產權分散，資本市場參與度不高，未形成外部循環機制
我國商業地產的開發資金壓力巨大，因此，商業地產在建成之后，大部分會進行出售。開發商以產權商鋪的形式解決商業地產的投資資金問題。但是這種方式通過分散產權、資金迅速回籠的方式，使得商業地產開發商能夠及時回款并獲得大量利潤，地產經營管理公司獲得物業的運營權。但是這種模式造成商業地產產權分散，造成商業地產運營管理的科學性和整體效益難以實現，甚至影響商業物業的發展前景。我國沒有發達的資本市場和健全的金融體系，導致資金的外部循環機制未形成，商業地產資產保值增值目標難以實現。我國行業地產在投融資管理中由于戰略投資者的缺乏，造成商業地產開發商兼顧投資人的職能，造成資金運轉的壓力。而商業地產資產證券化等金融創新工具得不到有效的運用，企業在投資商業地產中直接融資的比例較低，嚴重影響商業地產運作效率的提升。
3、商業投資模式比較低端落后
商業地產開發商由于各自的資質和項目規模以及類型的差異，造成對資金的需求程度不同。商業地產的開發商應該充分地結合自身特點和項目情況進行科學的投融資。商業地產的投融資應該貫穿于企業開發、經營、管理的全程。但是目前我國商業地產在開發的過程中采用落后的資產運營模式，在商業地產竣工后通過出售等方式進行資金回籠，這種模式相對低端，造成商業地產開發的籌資困難，造成融資渠道的狹窄。商業地產投資模式的落后對商業地產資產運營和管理造成嚴重的后果，造成商業地產管理者的經營能力的下降和資產運營效率的低下。嚴重影響投資者和商鋪散戶的商業利益的實現。
4、開發商商業地產開發和資產管理經驗的缺乏
商業地產的開發和經營模式不同于傳統的房地產開發。我國許多房地產企業經過不斷的發展，對地產開發已經積累相當經驗，但是，許多開發商在進行商業地產的開發過程中，對商業地產資產管理和運營模式缺乏經驗，導致商業地產的銷售以及項目運營存在混亂。商業地產的開發缺乏具有商業地產開發和運營經驗的專業人才，導致開發商對商業地產項目的資產管理缺乏專業的掌控能力，嚴重影響商業地產的運營效益。商業地產對商業規劃、商業招商、商業運營等經驗的不足，導致商業地產的資產運營和管理的效率低下，以及商業地產保值、增值目標存在困難。
5、商業地產的開發利潤高于商業經營利潤
商業地產的開發是一個高利潤行業，根據相關統計數據顯示，房地產行業的利潤率達到了20%以上，許多地方的商業地產的利潤甚至超過100%，商業地產的價格要遠高于普通房地產行業的價格，因此，許多商業地產的開發商熱衷于商業地產的開發。但是，由于商業地產的開發利潤較高，造成許多開發商急于將商鋪銷售出去并利用資金進行下一個商業地產項目的開發，這造成商業地產開發商過分的重視商業地產的開發，而忽視了商業地產資產的管理和運營。商業地產開發成為開發商獲取利潤的主要來源，導致開發商重視地產開發的短線操作，而不重視資產的長期運營和管理。
二、加強商業地產資產管理的重要性
1、給商業地產資產管理帶來租金收入
商業地產的租金范圍的確立是商業地產資產管理的關鍵環節。通過運用科學的測算方法，確定商業資產的租金水平及其變動，通過加強對商業地產的資產管理，能夠科學地掌握商業地產資產運營管理，獲得租金收入。
2、能夠促進商業地產的保值增值
商業地產通過有效的資產運營管理，其資產價值也會隨著經營過程中的租金價格的變化產生變化。商業地產的資產價值的上升可以為地產開發商帶來巨大的效益。有助于提高商業地產開發商的形象，改善商業地產開發商的融資能力，資產升值之后，開發商可以處置升值資產獲得更好的經濟收益。
3、促進商業地產整體效益的提升
商業地產的資產管理有效運行，能夠促進商業地產租金的提升，實現資產的價值的升值，提高商業地產的人氣、品牌效益，有助于帶動商業地產配套項目的繁榮。如果商業地產開發同時進行房地產項目開發，商業地產資產的科學管理能夠帶動房地產價格的提升。通過商業地產和房地產項目的相互促進和帶動，形成良性循環，促進商業地產開發和資產運營管理的整體效益實現。
三、加強商業地產資產管理的對策建議
1、改善商業地產的運作和管理
商業地產開發商應該轉變商業地產的運作和管理模式，從傳統的商業地產開發向商業地產投資的模式轉變。改善商業地產的運作和管理，實現商業地產的資產管理效率的提升和商業地產的保值增值。首先，商業地產應該加強資產運作的計劃性，通過科學的選址、充分的項目評估和市場、客群分析，充分了解商業地產開發的競爭環境等因素。其次，商業地產的運作應該具有綜合性，完善商業地產開發的系統、配套功能。通過對商業資源的整合，完善商業地產的商業功能、娛樂功能、休閑功能、文化功能等，提高商業地產區域性競爭實力。再次，提高商業地產運營管理的統一性。商業地產的開發商應該加強同入駐店鋪的協助，圍繞統一主題開展商業地產經營管理工作，促進商業地產整體運營管理的協調性。只有通過對商業地產運作管理進行統一的設計規劃，才能提升商業地產運營管理的專業性和協調性，實現商業物業的整體經營管理，促進商業地產的資產管理和資產升值目標的實現。
2、創新商業地產投融資機制
商業地產必須創新商業投融資機制，只有通過解決商業地產經營和開發過程中的資金問題，通過建立和完善健康合理的投融資機制，才能夠有效地保證商業地產的開發和經營所需資金，提高對商業地產資產管理的效率。商業地產開發可以采取信托、商業物業證券化和海外基金等形式，創新融資渠道和融資方式，緩解商業地產開發商的資金壓力。商業地產的投融資機制創新，應該借鑒發達國家先進經驗，引進國內外的風險投資進入商業地產開發領域，從而實現我國商業地產的開發水平和整體實力的提升。保證商業地產的產權不被分割和轉移，促進商業地產的統一經營管理，從而實現商業地產整體資產管理能力的提高，促進商業地產通過科學的資產管理，實現商業地產資產保值、增值。
3、大力開發混合型的商業地產
商業地產在開發的過程中，應該加大對商業地產功能的提升，促進混合型的商業地產的發展，保證商業地產的開發能夠充分的滿足市場需求。在商業地產的開發中，通過對不同的商業形態進行組合，實現商業地產開發集合商業、休閑、文化、娛樂、運動以及公共服務等設施于一體，促進商業地產的各個功能集合的整體效能的發揮。通過對商業進行科學的設計功能設施，實現科學的功能分區，通過對動態的商業娛樂設施和靜態的居住、辦公、酒店設施進行混合，實現動靜分區，促進商業地產的開發形成完整的城市生活鏈，形成大型的商業綜合體，有助于商業地產的資產整體效益的實現，保證商業地產資產的保值增值，促進商業地產資產管理效益的實現。
4、加強商業地產項目的后續運營
商業地產的經營管理對商業地產而言是命脈和根本。商業地產的開發要實現資產的保值增值，必須加強對商業地產項目的后續經營。商業地產與傳統的房地產項目不同。商業地產是開發商、商業經營者和小業主三者利益的共同體。因此，加強商業地產項目的后續經營，能夠促進商業地產的運營管理效率的提升。對商業地產而言，應該從招商管理、營銷管理、物業管理和服務監督等四個方面加強對商業地產的運營管理。通過對商業地產統一協調的管理和運營，促進商業地產資產管理價值的實現，保證商業地產成功運作并持續保值增值，提升商業地產整體物業的形象水平，促進投資者和經營者的利益最大化。
商業地產應該重視資產管理，將資產管理理念充分融入商業地產開發管理工作當中，加強對專業化的商業地產管理人才的培養，創新商業地產資產管理模式和持有經營模式。通過對商業地產開發、銷售以及運營管理過程中有效的資產管理，避免投資者的無序競爭，促進商業地產整體經營管理水平的提升，實現商業地產資產保值增值目標的實現。
【參考文獻】
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