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加強分包管理的建議范文1
【關鍵詞】建筑工程 總承包 分包管理 建議
對于建筑行業建筑施工總承包管理已經是最常見的模式，但是其中分包管理還是存在很多的問題，例如層層分包、指定分包、掛靠分包等等各種不規范的現象。通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。雖然我國的相關法律法規所給出的一些規范，但是在實際的實施過程中還是存在一些漏洞讓其有機可乘，所以做好分包管理就要找出問題，從而實現解決問題。
1.分包管理中所存在的問題
分包管理體系不夠完善。由于我國目前的法律體系還比較滯后，讓我們分包商在在管理的時候存在一些漏洞還有待完善，例如在《建筑法》中對于工程項目的分包管理持反對態度，并不支持項目的分包管理。從簡單的意義來說，政府對此分包管理項目并不是很在意，在我們建筑工程管理中導致服務宗旨不明確，極大的影響的建筑施工。但是就目前國家形勢來說，分包管理已經成為當前建筑工程之中所依賴的重要管理模式之一。分包管理隊伍素質和意識有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本無法滿足總承包企業的要求，分包商為了追求一些利益，忽略了分包商和總承包的一些項目銜接，選擇一些技術低的施工隊伍，給我們的工程帶來重大的安全隱患。
分包市場不夠成熟。由于沒有一個良好的市場規范，我國的分包市場目前處于無規范、無秩序的狀態中，缺乏基本的市場監督，這造成了我國分包市場上出現以下諸多不規范的現象，例如轉包、掛靠等不規范的操作行為盛行；分包商缺乏監督導致工程質量不佳，工程用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規范。；分包商只顧自身施工管理，不管其他項目的銜接，往往導致工期延遲；出現問題逃避責任，沒有明確的合同義務與責任。
2.針對分包管理存在的問題所給出的建議
成立專門分包商管理部門和制度。在工程建立時期就要成立專門分包管理機構，并且尋找有資歷的負責人，認真制定一系列的規章制度，要求所有的管理活動都必須遵守該套規章制度。對于具體的分層，要把任務細化和明確責任，并且要做好各個部門的銜接工作，派遣專門的工作人員對于分包商的施工活動進行管理控制，從各層都要加大管理力度，同時建立安全生產責任制，明確了分包自行負責安全生產的要求，總包負責督促檢查分包的安全生產責任的建立和實施情況，達到了安全生產人人有責的目的。
總承包需了解分包市場。由于分包管理的不嚴謹，導致很多漏洞的出現，因為我們總承包要懂得從市場之中選擇優秀的分包商，必須通過嚴格而可惜的考評機制來選擇優秀的分包商，要了解分包商的企業特點、隊伍狀況、業務方向、企業股權情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰略合作協議，鞏固雙方和合作基礎。 學會建立長期友好的合作關系，從長遠著手，實行利益共享、風險共擔的合作方法，建立戰略合作伙伴關系。只有目標一致，才能保證我們的項目才可能順利的進行下去。
通過培訓來提高分包管理者的整體素質和技術性。在任何的項目進行之前都是需要培訓來給工作人員介紹和學習一些業務知識、工作技能，建筑工程項目更要如此，因為它的質量好壞將會直接人們生命財產安全問題，通過一系列的培訓能夠大幅度的提高分包管理者的專業素質，這在總承包之中也是一項重要的環節。通過實際考察的方法，來防止素質低的團隊進入，加強施工現場的進度管理，對于優秀的分包管理團隊實行獎罰措施，不僅可以體現出大家的責任心，還能間接的調動大家的積極性。在施工前要求技術人員及時進行技術交底，例如采用樣板工程引路，專業機器的使用，必要時在施工現場分包商派遣技術人員要進行現場指導以達到最好的效果。
分包管理進行監督管理。建筑工程的監督管理是十分重要的環節，要想有效地組織各項技術工作，監督管理就要從頭進行。在雙方的合同上面，要明確雙方的權利和義務，不要漏到任何一條可以投機取巧的信息，讓不法分包商有機可乘，對于不要合同規定的分包商，要及時進行舉報，必要時要通過法律手段解決。根據總承包的技術要求，我們分包管理在提交建筑圖紙，這個是我們要有效的進行圖紙會審，及時找出不足的地方進行修改指正。圖紙會審過后要有專業的施工組織總設計提供相應的專業施工方案，經總承包項目部總工程師批準后再分送建設單位和監理審定，才能通過正常進行項目施工。在施工現場項目經理要對施工物資進行嚴格的檢查和管理，各種物資進場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數量、規格及所占場地面積，待總包批復后再執行。對于施工的技術團隊，各工序之間要嚴格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復查有結果，保證過程精品的實現。最后也要做好竣工檢查，分包者對于不安全的因素要有備用方案，審核合格之后才能宣布竣工。
加強分包管理的建議范文2
關鍵詞 線性項目 分包管理 思考 總結
一、前言
公司原來主要做傳統的水工項目，近些年因業務擴展需要承接了一些公路、鐵路等線性項目。因為線性項目一些突出的特點、項目管理團隊經驗局限、分包資源局限等多種原因，我們發現線性項目履行過程中分包管理問題較傳統水工項目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費用，影響項目的整體效益。
二、線性項目的特點
公司承接的線性項目主要有鐵路、公路。這些項目共同的特點如下：結構相對復雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區域敞開、交叉干擾大、施工隊伍多、不確定性因素多等。
三、公司線性項目分包的現狀
筆者總結了這些年線性項目出現的一些問題，主要有如下幾類：
（一）熟悉的分包資源有限、新隊伍多
公司以前主要做傳統的水工項目，公司長期合作的隊伍也是做水工的，基本沒有線性項目施工經驗。據統計，最近幾年實施的幾條高速公路項目中，新隊伍的比例最高的達到90%，最低的也有60%左右。舊隊伍資源奇缺的現象在一些勞動密集的分項上尤為突出，如橋梁上部結構、邊坡附屬物等。
（二）施工過程中糾紛增多
公司在鐵路、公路項目的施工過程中，都發生過多起分包隊伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費用增加訴求，甚至有中途被迫將隊伍清退出場的情況。
（三）完工結算時分歧大、耗時長
項目完工后，與分包隊伍的結算分歧大、周期長。
（四）線性項目的效益不可控
好幾合同價格是評估認為還不錯的項目，但最終實施下來并沒有得到預期的效益，有些甚至從盈利倒轉虧本。
四、原因分析
結合這些年分包采購和管理的經驗，筆者認為公司目前的分包管理現狀主要原因有如下幾點：
（一）選用的隊伍本身存在問題
實際情況中，有時會碰到前期報價、商務階段是一個人，到后期老板就變成另外一個人。有些是沒一點工程經驗的人來管項目，比如在某個項目上，我們通過后來的深入溝通了解發現接項目的老板對工程項目沒有一點概念，以前從來沒有接觸過這個行業。有些是接到項目后收取管理費直接轉手，以轉包代管理。這其中包括拿到項目后整體抽點轉包和抽管理費后拆小轉包，還有一些甚至轉包幾手。
（二）公司現場管理團隊不固定、經驗有限
公司的線性項目非主流業務，近些年公司施工的線性項目，雖然管理人員有過類似的經驗，但只是部分，導致錯誤在不同的項目重復出現，重復交學費。而且沒有一個線性項目是項目經理從頭跟到尾的，有些項目甚至換了三四任項目經理。這會導致前任項目經理與隊伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時沒有交代清楚或者后任不認同，而引發分包隊伍矛盾。
（三）對線性項目的商務經驗不足
線性項目的商務經驗不足主要體現在如下幾個方面：
一是個別項目定價與實際相差較大或不平衡。工程前期，因為準備的時間不夠或者因為對設計及施工要求、市場情況了解不夠，個別項目的單價水平定得與實際市場上的真實價格相差較大。價格的不平衡會在發生與這些項目相關的變更時，引發管理或者協調方面的問題。
二是合同文本的可操作性不強。公司與隊伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導向和習慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項目的特點，要求合同有更多的細節規定，但雙方發生意見分歧時，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對一些具體的細節問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會爆發。
（四）太注重隊伍采購過程
這些年，因為企業規范發展推行集中采購，同時也迫于上游價格的壓力，公司在選擇隊伍上，似乎太過注重所謂的低價，而忽略對低價可能會隱藏的風險進行評估。
（五）發生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理
發生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理。例如，公司某個項目路基分包中，因為近民房很多協調問題無法解決改為松動爆破+炮機鑿除工藝的施工，變更的內容快做完了價格還沒談好，分包隊伍擔心做完后談判更被動，剩最后一點工程量時就采取停工的方式來給項目部壓力。
（六）工期拖延、工效低
項目的計劃工效與實際能達到的工效偏差巨大，表現在計劃工期和實際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊伍有分歧或履約問題的分包項目進行了統計，發現這些項目普遍都是實際工期比計劃工期或詢價時假定的工期長，而且大部分超期嚴重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達不到正常的工效，勢必造成分包隊伍的預期利潤降低或者虧損，分包隊伍就常常以鬧事為手段來索賠。
（七）新隊伍偏多、雙方沒有信任基礎、管理難度大
新隊伍對我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時處理，勢必會導致大問題發生。
五、對后期線性項目的管理建議
（一）盡量保持項目管理團隊是固定的、有經驗的
前文有陳述，因為管理團隊不固定現實情況中發生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項目作為一種持續延續的業務，那就盡可能保證一個相對固定有經驗的管理團隊。
（二）做好總體分包總體策劃
分包總體策劃包括分包標段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個項目實施得是否順利，分包總體策劃起著關鍵的決定因素。線性項目因為存在很多外部干擾的不確定因素，建議盡量選擇風險小的分包模式，并且在定分包邊界時盡量不要讓分包隊伍背負太多他們無法承擔的風險。很多時候前期的合同簽得很好，風險都規避掉了，但到最后分包隊伍無法承擔風險時，還是會爆出問題。
線性項目路基及涵洞施工協調及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊伍統一平衡處理。邊坡綠色防護、主動及被動防護網之類的，有些專業性的項目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計費模式不能與業主背靠背以延米長度計費，而應該以具體工序工程量計費。
（三）把好分包隊伍準入及選擇關
分包隊伍選擇的好壞，對整個項目分包管理至關重要，新隊伍準入及舊隊伍的選擇都必須嚴肅慎重。
對首次使用的新隊伍，應嚴格做好準入審查，嚴格審查分包方以前施工的工程類別、施工經驗業績、工程完成情況、履約信譽、管理人員素質、機械設備、單位情況、資產負債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對隊伍的管控方式、是否有類似工程的施工經驗、在以往與其他單位的合作中是否有不良習慣等。通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。
對老隊伍，也要詳細核實其在建項目的情況，如在建項目超過隊伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現場失控的風險。
（四）把握好定價及定隊伍的大原則
不能一味追求低價單位，其實分包價格只是項目成本組成的一小部分，分包價格低不代表其他方面的費用低。相應地，其他管理成本或者風險費用可能會高，應該整體考慮，以總體效益最優的方案來定隊伍。有時候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價格，但有些隊伍是抱著先進來再扯皮的想法，
這就要求定價時要考慮線性項目的特點，采購時對采購項目的成本作出比較準確的測算及評估，以便于對分包單位的報價水平作出合理的評判，確定合理的分包價格，盡量以雙贏為目的。
（五）提高商務合同水平
建議有一個線性項目針對性強一點的合同范本或者商務操作指南，特別要注意到雙方責任范圍的界定、綜合價格的平衡、計量原則的合理及與實際匹配等問題。
（六）過程中注意溝通協調
有些項目部對分包隊伍期望值太高，普遍認為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊伍的，以包代管。其實，合同一旦達成，我們和隊伍的立場和目標是一樣的，不要以防備或敵對的態度互相對立，雙方應互相尊重，加強溝通和交流，遇事多協調體諒，以大局為重。
合同履行過程中項目部應在合同大框架內做好服務工作，建立暢通的溝通機制，盡可能地創造或者爭取條件，讓分包隊伍盡連續的正常施工，而不是給分包隊伍設坎，所有的事情都推給分包隊伍去協調解決。如果不能讓現有的資源發揮正常的效率，隊伍虧本或者沒有實現預期的收益，他們總會想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項目部這里。
（七）加強對過程中一些關鍵問題的管控
一是把好農民工工資發放的監管關。這些年，基本所有隊伍鬧事都是打著拖欠農民工資為由頭，發生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關系。建議線性項目上設一個民工工資監督崗位，對分包過程管理及預警，監督民工工資真實發放情況，收集一些證據資料，調查收集分包隊伍的管理及運作信息，對分包隊伍過程中的一些問題提前預警。
二是加強分包進度計劃管理，對實際進度與計劃進度的偏差情況實時監控，進度拖延，必然會造成成本增加。
三是加強對突發事件協調管理，往往在這些事情最能體現管理方和分包隊伍的信任、尊重及理解協調。
總之，好的項目管理團隊應是引導分包隊伍向良性發展，及時幫忙糾偏。
（八）加強總部的管控能力
在建項目實施前期，應把好隊伍準入的審核關。對分包采購的策劃和采購應設置有負責部門和人員，項目部應按照公司的管理制度要求進一步貫徹落實，監督并指導分包商在過程中有效執行，不能流于形式。嚴格按照管理程序進行，禁止分包商逾越合同所規定的管理權限，分包管理制度的執行要符合項目的實際要求并具有可操作性。
在項目實施過程中，應加強分包管理監控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標合一管理體系、標準化實施要求開展重點項目專項檢查等活動，公司職能部門加大對在建工程項目的指導力度，有效發揮職能部門糾偏堵漏的作用。
（九）加強分包事后評價及獎罰機制
工程完工后，項目部應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價，并上報公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據。同時，還應針對分包管理方面的情況進行總結，對管理中的得失以及分包隊伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現遺留問題，并預測其法律后果，為解決問題贏得時間。同時，應設置獎罰機制，并落實到實處。
六、結語
加強分包管理的建議范文3
關鍵詞：核電工程 勞務分包 管理
伴隨著國民經濟的飛速發展，各行各業的專業化分工越來越精細。在建筑行業，越來越多的施工企業逐漸將管理職能與作業職能分開，形成了專門的管理性公司及各種各樣專業勞務分包單位。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動。根據建設部《建筑業勞務分包企業資質標準》的有關規定，勞務分包包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架搭設、模板作業、焊接作業、水暖電安裝作業、鈑金工程作業、架線工程作業等13種類別勞務作業范圍。
1 核電工程的勞務分包現狀與存在問題
近年來，國內的核電工程中也出現了勞務分包的身影，表現形式有以下三種：（1）原施工（安裝）專業公司的自有作業班組，具有一定的核電工程實踐經驗，由于管理層與作業層的剝離而形成，但由于公司不再續聘、招聘或培養，此類人員呈現越來越少的趨勢；（2）各種新設專業勞務分包公司，系根據國家相關規定成立的獨立法人，由于核電業績難以取得，此類勞務分包形式發展緩慢；（3）以包工頭方式聚集而成的松散用工，實踐經驗差，人員流動頻繁，管理混亂，由于可以最大限度地降低成本，該種形式越來越多地出現在核電工程中。勞務分包出現在核電工程是市場的必然。以國內某核電安裝企業為例，1999年時員工約5000人，其中一線作業人員約3000人，約1000管理人員，其他為后勤保障人員?，F在該企業管理人員超過3000人，一線作業人員不到500人，卻承擔了國內若干核電的安裝工作，那些活誰來干？自然就是勞務分包單位。在核電工程的推進過程中，由于各種原因，出現了各種問題，尤其以下面的幾種表現最為集中。核電工程由于其周期長、投資大、社會影響大，在施工過程中極為重視對作業人員的培訓。目前我國勞務分包市場最大的問題就是忽視或無視相關技能培訓。對于企業而言，培訓是需要投入的，一個注冊資金不到1007Y的勞務分包單位讓其投入幾十萬對員工進行培訓顯然是不可能的。而對于從事勞務工作的個體而言，在沒取得報酬前，花錢去接受相關培訓也是需要權衡的。對于擬雇傭勞務分包的專業分包單位而言，這部分培訓費不花出去將會直接成為企業利潤，因此很多時候培訓成為形式主義。對于業主單位而言，付錢后對培訓的過程監控也流于形式，很多時候只看記錄（甚--至是造假的記錄）就放行。綜上，最后受損的只會是核電工程本身。
近年來，建筑行業的非法分包與違法轉包也有蔓延到核電工程之勢。其中一種形式就是利用勞務分包來實現的。一般認為勞務分包是清包工，是勞務作業的分包。但專業分包商先將工作進行拆解，就勞務部分的工作找來相應的勞務分包單位，然后就相關的設備、材料采購另行委托的方式或采取聯簽合同的方式讓該勞務分包單位代為采購。甚至為了規避法律，讓勞務分包單位與己簽訂合作協議（如勞務派遣協議等），讓勞務分包單位人員表面上變為自己的員工。這種方式下的勞務分包單位再演繹成為包工頭時，就更是一團糟。某核電工程的臨時板房公開招標，中標單位只委任了一個掛名的項目經理，其他工作均由某包工頭一手操辦，三個月的工程折騰了兩年，結果可想而知。核電工程與一般民用建筑工程的不同在于工作的記錄與可追溯性。比如說某段管道安裝，在資料庫中，有原材料的各種信息，有加工制造過程的各種信息，有安裝試驗過程的各種信息，就安裝過程而已，有管道的爐批號材質、焊材的規格型號、焊工的名稱、焊接方法、QC檢查方法、檢查人員名稱等。這樣將來萬一有什么狀況出現，可以及時查找到原因。但試想一下，現在該段管道是某個包工頭承包的，其管工、鉗工、焊工是流動的，甚至是沒有經過專業培訓的，妄論將來出事無法查明原因了，就是這樣的狀況就肯定會出事。
某核電工程在國慶期間，搭設的鋼筋未能及時做好支持等安全防護，倒塌致多人死亡，造成重大影響。后據資料顯示，除總包單位未能充分行使對專業分包單位的管理職能外，該專業分包項下為各種勞務分包，這些勞務分包大多以“包工頭”管理方式存在，由包工頭去領任務，再召集人馬，憑完成的的勞務工作量結算勞務工資。每到年底，核電工程中由于各種清理清查而掃地出門的勞務分包單位（分包商）就會利用核電工程影響大，社會敏感度高的特點，在其安全、質量、工期等不能按時完成，無法取得預期報酬時，以一種破罐子破摔的心理，煽動農民工鬧事，甚至找到不良媒體曝光，以達到讓業主難受的目的。甚至某核電項目的分包商已從總包商那里結算完畢，并領走了剩余質保金，但分包商原來聘用的包工頭覺得數年前自己與分包商的結算不讓自己滿意，找分包商無果的情況下，還試圖糾纏核電業主單位，差點造成，影響極其惡劣。
2 核電工程勞務分包管理的建議
2.1 加強合同管理
核電工程的各級承包商都是通過合同與核電工程聯系在一起的，因此在勞務分包的管理上應突出合同管理的重要性。在業主單位與總承包單位的合同中要有專門的分包條款與農民工管理條款，要規定資質、規定管理方法、最重要的是要通過規定確保付出勞動的勞務分包單位取得應得報酬，同時應要求總承包單位與專業分包單位的合同對此援引并進一步細化。合同中要規定總承包商與專業分包商建立依法準入制度。引見的勞務分包單位必須滿足國家地方的相關規定，杜絕包工頭方式的勞務分包。應要求勞務分包范圍與每一個勞動者簽訂用工合同，確保勞動者的合法權益。
2.2 加強技能培訓
核電工程強調技能培訓，并已向總承包商乃至其專業承包商支付相應的培訓費。核電業主單位應建立培訓體系，明確各級單位乃至認為的培訓需求、培訓內容及培訓考核結果，在信息化系統中建立培訓數據庫，納入每一個從業者的培訓記錄，并定期或不定期地進行抽查，以確保培訓質量。勞務分包單位除了必須繳納正常應納的各種基金、稅金、規費外，還必須設置一定的培訓教育費或企業管理費，以做好對員工的培訓。
2.3 建立檢查制度
核電工程中應用最廣泛的管理手段是PDCA循環，在勞務分包管理中，建立并加強檢查顯得尤為重要。核電業主單位、總承包商、專業承包商應嚴格執行合同，并檢查合同執行情況。要檢查勞務分包單位的資質、人員資質、勞務分包合同范圍、農民工工資支付、施工安全質量工期等，建立紅黑名單庫，不合格的勞務分包單位堅決清除出場。勞務分包管理的細微處是牽涉每一個勞動者的切身利益，要通過檢查及時發現矛盾，暴露問題，維護社會秩序，維護勞動者合法權利。
加強分包管理的建議范文4
關鍵詞：水利水電工程管理控制
中圖分類號：TV7文獻標識碼：A文章編號：
工程項目的總承包人在承包了工程項目之后，將工程的一部分分包給其他的承包人并 簽訂分包合同，這種形式是建筑業發展的必然產物，可以提高建筑市場的效率，實現有序化競爭，促進建筑業更好的發展，我們應當正確對待。
1 工程項目分包的形成
工程項目分包是市場競爭的必須產物，一般情況下施工企業為了自身的發展會積極的參加各種市場投標活動，等一旦中標以后自己可能不能滿足工程的施工要求。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2 水利工程分包管理應注意的問題
2.1 分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。
實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2 分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3 分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務；還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。
2.4 有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3 水利水電工程分包管理的控制對策
3.1 建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容
3.2.1要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。
3.2.3要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確?！叭龣z制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。
3.2.4 加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。
3.2.5 加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
3.3 嚴肅分包過程中的進度監控制度進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利水電工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。
3.4 要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.5 規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.6 創建分包管理臺帳，實行動態管理建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。
4 小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能?？紤]各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響?？偠灾こ倘藛T都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻
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加強分包管理的建議范文5
（江蘇天晟建設有限公司，江蘇 泰州 225500）
【摘要】隨著新技術、新材料、新工藝、新裝備的日益發展，建筑工程規模越來越大，總包企業大都無法獨立完成全部工程。選擇合適的分包企業，建立和完善分包體系，對建筑市場的健康發展具有重大意義。針對我國建筑專業工程分包現狀及存在的缺陷原因進行分析，對如何加強分包的選擇與管理進行了闡述。
關鍵詞 建筑工程；分包選擇；管理
0概述
建筑專業工程分包是指施工總承包企業（以下簡稱承包人）將其所承包工程中的一部分發包給具有相應資質的其他建筑企業（以下簡稱分包人）完成的活動。
隨著建筑市場的迅速發展，工程項目施工日益系統化、專業化，專業工程分包無處不在，單個承包人依靠自己的實力難以獨立完成整個工程，常將專業性強、自身不具備優勢的項目分包出去，讓有專長的分包人加入到工程建設中來，加強自身履約能力，規避風險。由國際工程咨詢業權威性組織FIDIC制訂的《土木工程施工合同條件》（以下簡稱FIDIC合同條件）對專業工程分包作了明確規定：承包人不得將整個工程分包出去，除合同另有規定外，未獲工程師的事先同意，承包人不得將工程的任何部分分包出去，這類同意不應解除承包人按合同規定應承擔的任何責任和義務，承包人應將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，視同承包人自己有其人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，并為之負安全責任；分包人應承擔并履行與分包工程有關的主合同規定的承包人的所有義務和責任等。國外發達國家建筑業依據FIDIC合同條件對分包管理的先進理念，對專業工程分包的管理已形成了一套先進、完善的體系。
近年來我國工程項目施工初步形成以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著《建筑法》、《招投標法》等，特別是2003年《建筑工程施工專業分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工勞務分包合同（示范文本）》的出臺，對規范工程分包管理起到了積極的指導作用。但很多企業由于分包管理的重視不夠，造成違法分包，而因管理不善產生的分包連帶責任給企業造成不必要經濟損失和信譽損失。因此，企業除自身綜合實力需持續提升，應該重視對分包單位的選擇。
1建筑專業工程分包的意義
由于建筑施工生產社會化、專業化的不斷發展，各種專業化的施工隊伍越來越多，分工越來越細，搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》等相關法律法規都對專業工程分包作了詳細規定，對推動專業工程分包的發展，起到了積極的作用。承包人將專業性較強的施工任務分包給施工企業完成，如安裝工程、機械化施工工程（大型土石方、結構吊裝等）、基礎和打樁工程、高級裝飾工程等，促進了市場資源的合理配置。承包人通過專業工程分包的方式，承擔自己不能獨立完成的工程，擴大了經營范圍；同時借助于專業分包人的投入，彌補自身人力、技術、設備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質量和安全，提高工程項目建設的效率。因此，加強專業工程分包管理，完善工程分包體系，規范專業工程分包行為，對我國建筑市場的健康發展具有極其重要的意義。
2我國建筑專業工程分包的現狀
早在世紀之交，中國政府建設主管部門就經過反復醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業“金字塔”結構的方案：組建一批少而精的特級資質總承包企業，發展一批專業承包企業，培育量大面廣的勞務分包企業。
《建筑法》中第29條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成?！边@說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。
我國的建筑施工企業進入國際建筑市場較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進的管理體系相比尚有一定差距，在實際運行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉包及違法分包等現象依然普遍存在，嚴重擾亂了建筑市場秩序，主要表現在以下幾個方面：
1）有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善，分包活動大多游離市場監管之外，弄虛作假，規避招標，或分包人不具備相應資質，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；
2）專業工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險，分包人的合法權益受到侵害；
3）對分包的管理不嚴，缺乏有效監管，形成“以包代管”的局面。
上述不規范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患，嚴重阻礙了建筑市場的健康發展。
3分包生存的環境
3.1總包無力獨立完成整個工程
在日益擴大的建筑市場中，建筑工程的投資及規模越來越大，為了在市場競爭中生存和發展，很多企業四處投標，造成某段時間可能同時在建幾個工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求，中標企業只能通過選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。
3.2高科技含量的項目逐步增多
隨著自動化水平日益提高，工程中會出現部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目，以中標企業目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。
3.3主流市場競爭中的出局者
在建筑市場中存在大量的施工企業，為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業逐步被主流市場淘汰，難以在市場中獨立承攬工程，只能依附大型企業承接部分專業分包工程謀求生存。
4專業工程分包存在缺陷的原因
1）當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法，對工程專業如何進行實施管理都作了明確規定，但現行的某些政策文件忽略了專業工程分包客觀存在的價值，在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監管機制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機。
2）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場已成為賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅動，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價，向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動地位，分包工程質量得不到保證。
3）工程總承包及專業分包沒有得到很好地發展，目前的建筑企業為降低成本，除部分專業程度較高的分項工程由專業分包人完成外，其他施工任務由企業投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工，企業為這些付出資源低效使用的時間成本，同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當前的一些專業分包隊伍，由于技術水平不高，機械化程度低，缺乏競爭力。
5分包隊伍選擇
分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟：
5.1對有意向的分包單位實行資格審查
對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源，工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協調各方關系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯系在一起。
嚴格審查分包方的專業承包管理體系、營業執照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產負債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實力，判斷分包方是否具有履約能力；調查分包方以前的業績，現場考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況，以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調查收集到資料后，應由管理人員整理好，交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位，列入合格分包方名單內，供以后選擇使用。
5.2實行招標制度，優中擇優
為了更好地為工程管理服務，總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內容確定，根據總包合同、企業及工程現場實際情況編寫分包項目招標書；每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書，分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內容的合格投標書；按招投標工作的有關規定進行評標，按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機制
在分包工程實施過程中，要實行過程跟蹤，事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產、文明施工、工作協調、農民工工資支付等方面進行考核評價。根據其表現分出四個等級，即優、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業內部進行公示，對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進行優先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優先優惠對待。
6完善專業工程分包體系的幾點建議
6.1完善有形建筑市場，加強分包招投標管理
完善有形建筑市場的分包工程交易功能，發揮有形建筑市場的作用，引導專業工程實施招投標，選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監管，充分運用市場機制，實現市場交易的公開、公平、公平，保證專業工程招標活動規范、有序地進行，真正做到讓信譽良好、報價合理、專業和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。
6.2加強合同管理，規范分包行為
在分包合同訂立過程中，依據專業分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規范合理的分包合同，保護承包人和分包人的合法利益；在合同執行過程中加強合同管理，規范承包人和分包人的行為，充分發揮承包人對分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經驗，實現工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度
對分包實行專項治理，完善專業工程分包備案制度，對承包人所分包的工程，除接受業主和監理的監督外，還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據掌握分包市場的情況，引導市場規范運作，有效地進行市場日常監督，防止各類不法分包行為的發生。對不法分包不能以罰代管，對違法違規的企業及相關人員，應加大治理力度，從嚴懲處。
6.4建立責任機制，加強分包監督管理
加強業主對分包的監督、批準和管理，建立相應的責任機制，并承擔相應的過錯責任，以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。
完善承包人對分包人的管理機制，杜絕“以包代管”現象。在施工現場設立項目管理機構，并派駐相應監督管理人員，按分包合同的要求，對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制，做好項目生產要素管理和現場管理的協作關系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學習借鑒國外先進經驗，促進工程總承包及專業分包的發展
借鑒國外的先進經驗，鼓勵高層次的企業向管理型的建筑總承包商發展，低層次的企業向專業的分承包企業發展，總承包企業與分承包企業建立長期穩定的使用關系。大型建筑企業逐步甩掉低端生產資源，由“大而全”向“精而強”轉型，專注于項目管理、提升核心競爭力，在承擔工程項目時，更多地采用分包形式完成工程項目施工，同時加強分包的管理工作，提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規，對小型企業以政策性扶持，推動專業分包。專業分包企業必須提高管理能力，培育高素質的專業技術人員，提高專業化施工能力，走專業化道路，加強企業的競爭力。
7結束語
隨著建筑業市場競爭加劇，而建筑工程業主更加專業，對工程的質量和服務水平要求逐步提高。這就要求建筑企業們必須不斷加強自身競爭力、降低成本損耗，努力提高利潤。此時對分包單位的使用成為了一個重要環節。如何使分包單位融入企業管理文化中，服從總包管理，成為企業長期的可靠的合作伙伴，將是各企業長期的發展目標之一。
同時，可借鑒FIDIC合同條件和國外建筑市場對分包管理的成功經驗，在我國的招投標市場建立和完善專業工程分包管理體系，規范專業工程分包行為，使專業工程分包合法化、普及化，從而能夠充分利用市場資源，使總包和分包單位各自發揮自身優勢，最大限度地獲取各自的社會和經濟效益，進而保證我國建筑市場的健康發展。
參考文獻
［1］張智鈞,李慧民,等.工程項目管理[M].北京：機械工業出版社,2004.
加強分包管理的建議范文6
關鍵詞：水利水電，工程分包，風險管理
1、引言
工程分包普遍存在于大中型水利水電項目施工中?？偘鼏挝怀晒Φ剡M行分包管理,不僅能使企業降低成本、提高經濟效益，還能提高總包單位的市場競爭力。當下，我國水利水電施工分包，根據分包方式的不同，分包形式主要是：（1）合作分包；（2）切塊分包；（3）工序分包；（4）勞務分包。我國水利水電工程分包管理上，大致的現狀是具有專業施工資質的工程隊是專業承包的主力軍，而大量農民工給則是勞務分包隊伍的耳目，在工程施工的實際操作中占有絕對主導的地位。這樣，事實上導致了我國目前與法規極不相稱的工程分包現狀。與國外先進的管理比較，我國的水利水電分包管理還存在一定的問題。
2、工程分包管理存在的風險與問題
2、1分包人主體資格不合法的風險
在工程實踐中，往往會出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。
2、2分包合同內容、形式不合法的風險
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。鑒于我國建設領域內監管等執法尚不到位且其他社會復雜因素，如此嚴重的違法行為未被發現或雖被發現卻未受任何查處的現象確實屢見不鮮，致使不少施工企業鋌而走險，給施工質量帶來重大隱患，不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了我國法律權威，導致總包單位付出慘重代價，其負面影響不可勿視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。
2、3轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險
在工程實踐中，少數施工企業，包括項目經理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項目經理部，實際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。行政處罰及民事責任等法律風險的承擔與違法分包法律責任、后果及風險基本相同。
2、4分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險
施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。特別應當指出，還有的分包合同中約定的變更調整、結算條款等嚴重不當，沒有將總包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯系，忽視了應當在分包中化解、分解總包合同的相應風險，極易使總包單位造成以下幾種嚴重情況：一種是支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項，出現總包單位重大虧損；另一種是當出現業主有意拖延工程驗收、結算或雖結算但遲遲不支付工程款風險時，總包單位卻要支付分包款項，其額外承擔的巨大資金壓力及風險可想而知，即無端背上總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款債務的沉重包袱。上述情況，無論從法理還是情理而言，對總包單位都是極不公平的。如遇業主經營財務狀況惡化、債務纏身無力支付總包工程款時，將使總包單位雪上加霜，承擔難以化解的巨大風險。
2、5以包代管的風險
在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高、人員構成復雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實隱患巨大，給工程建設的順利進行產生重大影響及挑戰。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場信譽、形象等無形資產。
以上施工分包過程中存在的問題，在各個水利水電施工企業中都是普通存在的，給項目部管理帶來很大難度。
3、工程分包管理的出路與建議
3、1精細化合同文件，實行動態管理
完善分包合同條款，規避合同風險：分包工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結束等全部活動實施有效的監督和控制。對于專業工程分包合同，除了監管分包商的工程進度、質量與安全外，關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結。要根據總體施本進度制定分包工程的節點控制目標，對每一個節點進行考核，進度、質量與安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調控。
3、2創建分包管理臺帳，實行動態管理
管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結束時進行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，它方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還利于分包工程的決算工作。
3、3嚴肅分包過程中的進度監控制度
水利工程建設項目技術復雜、投資大、工期長、移民難，影響工期因素多，進度監控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設工期成為工程建設整體效益中最敏感的因素。在確保工程質量的前提下，工程建設各方都是千方百計促使工程按期建成。
4、結束語
水利水電工程分包施工已是一種工程施工的方案，分包管理則是一個現代企業所必須具各的，其對分包的管理好壞，直接影響到企業的形象、利益。如何更好地做好分包工作的管理工作，最大限度地發揮分包施工的優勢，最大能力地規避分包施工中的風險，是未來水利水電工程建設市場竟爭的核心。本文認為要做到：（1）加強法律學習，強化工程施工分包的法律風險意識；（2）完善企業規制，依法規范工程分包中的各項環節；（3）嚴格依法經營，切實加強施工分包合同管理；（4）加大獎懲力度，進一步建立激勵機制。
參考文獻
