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財務與公司戰略范文1
一、房地產開發業務
雅戈爾于1992年開始涉及房地產行業，相繼在寧波、蘇州等地累計開發各類物產300萬平方米，房地產行業在其經營業績中發揮著主要作用。雅戈爾2014年來源于地產開發板塊的收入完全超越了作為主業的品牌服裝的收入，達到72.14%。但隨著政府對房地產的調控，房地產市場量價齊跌，雅戈爾房地產收入大幅下滑。2014年雅戈爾公司實現房產項目預售收入 84.2億元，較上年同期降低 32.81%。雅戈爾地產開發業務2014年毛利率較上年下降13.59%。在這樣的市場環境下，大型房企憑借融資成本、高周轉的規模優勢攤薄風險，而雅戈爾只是將房地產作為多元化發展一個板塊就面臨著巨大的風險。
二、金融投資業務
公司于1993年開始涉足金融投資業務領域，出資3.2億元投入中信證券，后因中信證券上市，股價大幅度提升，雅戈爾通過減持中信證券股份套利80億元，獲得巨額收益。2014年公司投資業務實現凈利潤 24.2億元，占整體凈利潤的 76.68%。雅戈爾金融投資業務的基本特征有以下幾點：
（一）在金融資產分類方面，雅戈爾將多數金融資產歸為可供出售金融資產。根據2006-2014年財務報表得知，雅戈爾將金融資產投資劃分為交易性金融資產和可供出售金融資產，而可供出售金融資產占據絕對比重。2006-2011年，雅戈爾交易性金融資產占全部金融資產的比重分別為0.02%、0.01%、0.01%、7.36%、8.53%、0.01%，2012年之后，公司金融資產均劃分為可供出售金融資產?？晒┏鍪劢鹑谫Y產在持有期間的除減值損失和外幣貨幣性金融資產形成的匯兌損益外的公允價值變動計入資本公積，只對企業當期凈資產產生影響，不影響當期凈利潤，可以將當期利潤隱藏至該金融資產處置后才轉入當期損益，所以管理層可能通過可供出售金融資產進行盈余管理。從數量及金額方面看，雅戈爾可供出售金融資產的買入和賣出相對頻繁，金額變動大，對當期利潤有較大影響。
（二）在投資品種方面，雅戈爾熱衷于股票投資，包括上市公司股票投資、非上市公司股權投資。截止至2014年12月31日公司持有6家上市公司股票投資，市值合計55.7億元；投資15.5億元持有PE等項目9個。雅戈爾公司金融資產投資取得了很好效果，對公司業績的貢獻遠遠大于其品牌服裝業務。這樣的結果主要歸功于股權分置改革以來的金融市場的迅猛發展。同時，雅戈爾聘請專業投資團隊和參與增發及 PE 投資等策略也發揮重要作用。
三、雅戈爾多元化戰略存在的問題
多元化經營戰略已經成為企業應對市場競爭的一種手段。但企業實行在多元化戰略的同時也可能會對企業經營帶來不利影響。本文將從以下三個方面分析雅戈爾的多元化戰略帶來的財務風險。
（一）償債能力角度
2012-2014年雅戈爾的流動資產均小于流動負債，營運資本為負，這表明雅戈爾有部分長期資產是由流動負債提供其資金來源。由于企業長期資產在一年內不能變現，企業短期償債所需資金不足，企業需要從其他途徑籌資，這可能會造成企業財務風險加大。同時在多元化經營發展模式下，雅戈爾庫存大幅上升，這使得企業速動比率較低，在0.22～0.3之間波動，加大了企業的經營風險。通過流動負債/負債指標可以發現，雅戈爾接近90%的負債是流動負債，短期償債能力壓力較大。在企業長期償債能力方面，雅戈爾近三年的資產負債率高達70%，呈現出房地產企業長期負債率高的特點，這與其將房地產作為其主營業務的戰略密不可分，說明雅戈爾存在較大的流動性風險。
（二）現金流量角度
財務與公司戰略范文2
戰略領域的奠基人邁克爾波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善于在市場上創造持續性差異。戰略管理實際上是一個動態管理的過程，包括確定企業使命和戰略愿景，根據企業外部環境和企業自身條件設定戰略目標，為保證戰略目標的有效落實進行計劃，并依靠企業自身能力將這種計劃和決策付諸實踐，以及在戰略實踐中進行控制的一系列管理行為。因此，戰略管理強調的是通過動態管理并實現持續性差異的過程。戰略管理中需要企業每個肌體細胞都被充分調動起來，朝著戰略目標方向努力，有效地執行戰略。但是在執行過程中，往往存在規劃的很好的戰略執行起來卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統一的戰略執行語言。戰略執行語言的缺失，導致企業無法準確描述戰略，更無法衡量戰略，也無法使企業全體人員都按照戰略語言去理解戰略、執行戰略，最終無法有效實現戰略目標。企業集團財務公司作為獨立的法人經營實體，也面臨著同樣的問題。
平衡計分卡由于兼顧企業的長期目標和短期目標、理想與現實結果的驅動因素，把企業能力的成長作為顯著問題揭示出來，以關注顧客價值為出發點，不斷改善企業內部業務流程，加速企業的學習和成長，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏得競爭優勢，最終實現良好的財務目標，是解決戰略無法有效實施的有效工具。故本文希望通過對平衡計分卡基本內容和戰略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業集團財務公司管理中的運用，以更好地促進企業集團財務公司戰略落地，更好地發揮其服務集團發展的功能。
二、平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的發展
平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實踐的推動，其得到不斷發展和完善，已經進入平衡計分卡的3.0版戰略地圖。戰略地圖以平衡計分卡的財務、客戶、內部、學習與增長四個層面目標為核心，通過分析四個層面目標的相互聯系，最終形成企業戰略因果關系圖。戰略地圖理念提出后，企業實現突破性業績有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：
突破性業績=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織
(描述)(衡量)(管理)
基于這種突破性業績實現系統，企業能夠更為清晰地規劃愿景和戰略，形成更為具體的行動計劃。它建立了一種內部業務流程和外部客戶提供的及時反應機制，為最終實現戰略績效和經營成果的持續改進提供保障。
2、平衡計分卡的核心內容
盡管平衡計分卡已經由業績衡量工作發展為戰略實施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務、顧客、內部經營過程、企業學習與成長四個方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財務方面是最終目標，顧客方面是關鍵，內部經營過程是基礎，企業的學習與成長是核心。
(1)財務方面。管理層對企業進行有效的管理需要及時和準確的財務數據，所以財務目標是管理者描述戰略成果時的重要語言。平衡計分卡將長期股東價值的創造最終體現為利潤最大化。一般而言，企業實現利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節支。增收方面，主要通過以增加收入機會和提高客戶價值為主要手段的增長戰略來實現。節支方面，主要通過改善成本結構、提高資產利用率的生產戰略來實現。
(2)顧客方面?，F代管理理念認為，顧客滿意度的高低決定了的企業成敗。企業要想實現長期穩定的發展，就必須創造出受顧客歡迎的產品與服務，因此企業的各項經營活動必須關注顧客價值，并以此為出發點。企業的收入增長戰略尤其需要為目標客戶創造差異化、可持續的價值。一般而言，這種差異化的價值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強調產品創新和領導，第三種強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定。一旦明確了價值主張，企業就能明確自身的目標客戶，通過獨特的產品組合、價格、服務、關系和形象，向客戶表現自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。
(3)內部經營過程方面。平衡計分卡在這方面的優勢在于它在重視優化現有流程的同時，也要求構建全新的流程，并且通過內部經營管理流程將學習與成長、顧客價值與財務的目標聯系起來。通過內部業務流程分析，管理層能夠更加深入地了解業務運行情況，以及其產品和服務對顧客需要的滿足程度;同時，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過評估，管理者可以發現企業內部存在的問題，并采取相應措施進行改進，從而提高企業管理效率。
(4)學習與成長方面。學習和成長是企業獲得持續發展能力的關鍵，主要包括人員、信息系統和激勵機制三個方面。首先，一般情況下企業未來發展對員工的技能要求與企業現有要求之間會存在一定的差距，如工作技能、工作態度等，故必須對員工進行持續的技能培訓。其次，為使員工在當前的競爭環境中更為有效地發揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關于客戶、內部經營流程和財務決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業員工才能貫徹改進計劃，系統性地消除管理短板和弊端，進而不斷改進生產和服務流程。最后，只有充分調動員工的積極性，企業才能獲得成功。因此，企業內部必須建立良好的內部激勵機制，激發全體員工的積極性、主動性和創造性。
3、戰略地圖的構建
戰略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，通過增加一個細節層來說明戰略的動態性;通過增加顆粒層來改善清晰性，突出重點。
一般而言，構建戰略地圖需要六個步驟：第一步，確定股東價值差距(財務層面);第二步，調整客戶價值主張(客戶層面);第三步，確定價值提升時間計劃表，即確定分步實現目標;第四步，確定戰略主題(內部流程層面)，尋找關鍵的流程，確定企業短期、中期和長期安排。其中，包括四個核心內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法律和社會流程;第五步，提升戰略準備度(學習和成長層面)，分析企業現有無形資產(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進行提升;第六步，形成行動方案。根據上述步驟確定的戰略地圖及對應的目標、指標和目標值，制定一系列行動方案，配置資源，確定預算。
三、財務公司使用平衡計分卡進行戰略管理的設想
財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員企業(以下簡稱成員企業)提供財務管理服務的非銀行金融機構。近幾年財務公司行業規模不斷擴大，且保持了良好的發展態勢，行業總資產超過4萬億元，所服務集團資產規模超過60萬億元。作為集團的金融服務平臺、資金結算平臺、資金監控平臺和資金歸集平臺，財務公司兼具了經濟責任和社會責任雙重責任。如果自身不能創造效益，實現盈利，那么財務公司就會失去作為獨立企業法人主體存在的意義;如果不能為集團成員企業創造價值，財務公司就會失去作為集團金融平臺的意義。在中國經濟轉型升級、國企改革的大背景下，集團和股東都對財務公司提出了越來越高的期望，既包含經濟效益期望又包含平臺功能發揮期望，財務公司確有必要通過綜合運用平衡計分卡工具來對自身戰略管理進行重新的梳理，保障戰略規劃的真正落地，以更好地實現各方期望。
1、確定股東價值差距
在確定股東價值差距方面，需要關注成本控制和效率提升的財務層面和長期收入增長的股東價值層面價值的協調權衡，切不可為實現其中一個價值目標而放棄另一個價值目標。從短期來看，財務公司需要具備一定的盈利能力，需要對自身成本進行控制，并進一步優化自身資產結構安排，提高資金運營效率和效益。從長期來看，財務公司需要保證健康穩健的發展態勢，順應市場發展以及集團發展的趨勢，努力增加高貢獻度客戶個數，增強與客戶的緊密合作關系。
2、調整客戶價值主張
在市場化改革的過程中，成員企業與財務公司的合作也必將走向市場化，依靠行政命令開展業務是不符合市場發展規律的，因此財務公司既要依靠集團在資金集中結算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價值主張的能力。目前，銀行的集成化服務能力越來越高，成員企業對財務公司的服務要求也必然是高效、高質量、一站式、可信賴、綜合化的服務。并且財務公司還可以依靠自身優勢，通過深入分析成員企業在財務公司資金進出變動情況，了解成員企業資金運行特點，為成員企業提供財務管理方面的建議，協助成員企業提高自身財務管理水平，提供增值服務。因此，財務公司應將綜合化、一站式、定制式的金融服務作為努力方向，并將其作為內部流程及學習與成長層面中目標、目標值和行動方案的關注焦點。
3、確定價值提升時間表
確定價值提升時間表主要是確定在整個戰略規劃期內，各項細分目標或是短期目標實現的時間。同時，根據卡普蘭和諾頓的研究，財務目標值本身很難產生激勵作用，只有將財務目標值細化分解為內部流程、戰略主題方面的目標值，并與具體的時間計劃安排相聯系，公司全體人員才能對總目標值的可行性實現認同。因此，財務公司在進行階段性財務目標值確定的時候，一定要與戰略主題和內部流程掛鉤，通過逐年分解目標任務，并通過經營性指標考核和有助于戰略落地的創新、客戶開發等管理措施考核，增強員工對戰略的認同度和執行度，更好地促使大家努力實現目標。
4、確定戰略主題
客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創造價值，價值提升時間表描述了如何在計劃內通過內部流程實現價值。但是在眾多流程中，只有特定幾個流程才是對戰略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務公司需要找出這些關鍵流程，也就是對客戶價值主張和財務效率目標產生極大影響的流程，使關鍵內部流程(驅動因素)同實現財務、客戶目標(結果)的目標值保持協調一致。
為更好地滿足客戶需要，財務公司必須不斷提高客戶需求反應速度以及網絡化服務水平，提高客戶滿意度以及服務的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業與財務公司開展業務，實現財務公司與成員企業的協同發展，財務公司不僅要做好自身的風險控制，還要協助成員企業提高操作風險和資金運營風險控制的能力，從而實現成員企業財務公司集團整體財務風險管控的優化提升。那么在客戶管理流程方面，服務方式必須轉變為以客戶為中心的服務方式，了解客戶細分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務。
5、創造戰略資產準備度
財務公司還需要明確支持戰略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰略的資產準備度。
6、確定戰略行動方案
戰略地圖清晰描述了戰略的內在邏輯性，清楚地展示了創造價值的關鍵內部流程目標和關鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰略地圖的目標轉化為指標和目標值，而這些目標和指標值的實現需要通過戰略行動方案來實現。
在平衡計分卡設計中，每個方案對整體成功都是必要的。只有所有行動方案同時發揮作用，戰略才能得以有效貫徹和落實。
7、平衡計分卡的構建需要交流
財務與公司戰略范文3
摘 要 公司財務戰略管理，是指在公司戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進公司資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持公司長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。適合本企業發展的財務戰略可以及時恰當地解決生產經營中出現的各種財務問題，充分發揮財務戰略管理的作用，指導公司在分析內外部環境的現狀及變化趨勢的基礎上，為公司長期生存和發展做出全局性、整體性、長遠性的規劃和決策。本文通過論述公司財務戰略管理的特征、本質、戰略重點等，說明財務戰略管理對企業發展的重要作用。
關鍵詞 財務戰略 企業發展
一、財務戰略管理基本特征及其與傳統財務管理的區別
1．基本特征
（1）動態性。由于財務戰略管理以理財環境和公司戰略為邏輯起點，理財環境和公司戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握公司財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩•布拉德斯特里特公司經過對美國公司長期觀察后總結出六條導致公司破產的原因，其中之一就是：公司思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。（2）全局性。財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從公司戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。（3）外向性?，F代公司經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決公司外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把公司與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為公司財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了公司的市場競爭能力。（4）長期性。財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮公司的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強公司在復雜環境中的應變能力，不斷提高公司的持續競爭力。
2．財務戰略管理與傳統財務管理的區別
（1）視角與層面不同。財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以公司的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了公司未來較長時期（至少3年，一般為5年以上）財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是公司日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。（2）邏輯起點差異。財務戰略管理以理財環境分析和公司戰略為邏輯起點，圍繞公司戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。（3）職能范圍不一樣。財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與公司戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對公司整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
二、財務戰略管理與企業發展
1．公司財務戰略管理的目標――追求長期盈利能力
公司財務戰略管理的基本內容是與公司戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與公司戰略管理的目標相協調一致。公司戰略管理的目標是什么呢？理論界一直有爭論。通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德•P•斯隆指出“一個公司的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內公司不能創造滿意的收益，它將無法存在?！庇纱丝梢钥闯龉镜靡陨媸且磺惺找娴母净A。而從長期的角度來看，一個公司能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果公司要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是公司存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為公司所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多公司戰略的目標，從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是公司財務戰略管理不變的總的目標方向。
2．公司財務戰略管理的本質――建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個公司處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個公司能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個公司就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。公司戰略實質上是公司管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定公司的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，公司戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的公司才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，公司戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持公司的競爭優勢。而財務戰略與公司戰略是協調一致的，這說明公司財務戰略管理的本質也就是建立公司競爭優勢，而且是管理、策劃公司的資金全面圍繞建立公司競爭優勢這一中心來運營，完全為建立公司競爭優勢服務。
3．公司財務戰略管理重點――分析戰略環境因子
公司的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析公司的外部環境和內部動力，是公司財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證公司在現在和未來始終處于有利地位，對影響公司長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是公司進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著公司戰略的選擇與制定，即影響著公司經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是公司的戰略分析。戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面，可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業環境分析，即分析公司所在的行業環境以及公司打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外，公司還需分析那些不被公司和其所在行業所控制但同樣對公司產生影響的因素，如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。公司內部動力分析是一個“知己”的過程，重點是公司的資源分析和能力分析。資源和能力是公司生存和發展的內在基礎和動力，也可以稱之為公司的內部環境。其中，資源分析主要是分析公司的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析公司的經營能力、投資能力、融資能力等。
總之可以看出，作為公司經營管理的一個分支，財務戰略管理具有支持和幫助實現企業發展總體目標的目的。加上戰略二字，是因為在當今外部市場劇烈變動的環境下，公司不得不考慮各種外界因素的作用，而且要長久立足和生存發展，不能不從全局和長遠角度考慮各種因素。所以才將戰略的概念引入財務管理。當然，面對新環境新變化，財務戰略自然區別于傳統的財務管理。例如，傳統財務管理注重對公司內部因素的支持和服務，而財務戰略不僅注重內部，更注重外部因素的考慮；傳統財務管理重點考慮的是公司有形的財務資源的管理，而財務戰略不僅考慮有形的資源，同時也考慮無形的資源管理。雖然財務戰略與傳統的財務管理有區別，但究其本質還是公司管理的一個方面，無非是為了更好實現公司的發展目標。
參考文獻：
財務與公司戰略范文4
關鍵詞：創新戰略 財務戰略 耦合關系 價值效應
一、引言
在全球競爭激烈的時代，企業不斷創新的能力成為企業最有價值的能力。在農業經濟和工業經濟時代，資源、設備和資本能為企業帶來豐厚的利潤，但在知識經濟時代，創新知識和持續學習能力才能保持企業的競爭地位（馮之浚，1998）。然而，創新是一項高投入、長周期、高不確定性的投資活動 （唐清泉，2011），其順利地開展需要充足的資源作為保證。為了保證創新能夠持續地進行，企業可能會采取保守的策略為創新積累資源。作為經營層次的戰略，創新戰略的實施需要一系列職能層級的戰略的支持，其中最為重要的便是財務戰略。國外研究發現，采用創新戰略的企業傾向通過持續低負債來維持高財務靈活性，從而保證創新投入的持續性（Jonathan，2003）。目前國內理論界尚較少關于創新和財務戰略二者關系的研究成果，而深入探討創新戰略、財務戰略和公司價值三者關系的大樣本實證研究更是鮮見。為此，本文從戰略視角研究創新戰略與財務戰略的耦合關系及其對企業價值的影響。本文針對研發信息披露較為全面的中小板上市公司，通過大樣本實證研究來檢驗公司創新戰略與財務戰略之間的耦合關系，以及創新戰略與財務戰略對公司價值的交互影響。本文的實證研究發現，公司為了能有效實施創新戰略，傾向于采用穩健型財務戰略；在采用穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值的正面促進作用更為明顯。本文一方面從理論上豐富了現有的關于創新戰略與財務戰略的研究，另一方面還為企業創新投入與財務管理實踐提供理論參考，提示企業應充分關注創新戰略與財務戰略之間的耦合關系。
二、研究設計
（一）理論分析與研究假設 創新戰略被認為是企業在正確地分析外部環境與內部條件后，為實現企業技術創新總體目標而做出的根本對策和謀劃，該對策和謀劃能使企業在市場競爭中獲得競爭優勢（譚文華，2004）。與創新相似，企業的財務行為逐漸演化成為企業戰略的一部分，財務戰略主要指的是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則（陸正飛，1999），目的是促使資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準（魏明海等，2001）。創新戰略屬于企業戰略的經營/競爭性戰略，而財務戰略屬于企業的職能級戰略。財務戰略需要通過做出合理的財務決策為創新戰略的實施提供資金流的支持，如果它不能配合創新戰略的發展，必然會使創新戰略成為“空中樓閣”。基于財務戰略和創新戰略二者聯系的視角，西方研究發現采取激進的財務戰略不利于企業創新戰略的實施；實施創新戰略的企業負債水平較低，而追求成本領導戰略負債水平較高（Jordan et al.，1998）。在資本市場完美假設下，公司的各種融資方式可以完全替代，投資行為與融資方式無關。然而，信息不對稱和問題的存在導致市場是不完美的，增加了公司的外部融資成本（Myers and Majluf，1984；Jensen and Meckling，1976），從而制約了公司的投資和創新（王彥超，2009）。公司創新作為一項高投入、長周期的投資活動，面臨許多風險，包括由研發失敗、未來技術創新速度及創新程度不能確定、技術產品市場需求不能確定等造成的巨大的研發不確定性（楊勇、達慶利，2007），公司可能面臨創新活動終止、撤消或達不到預期經濟效益的風險。研發披露是市場了解上市公司創新活動和未來發展潛力的主要方式，但是管理層在是否披露及以何種方式披露的選擇上具有很大自（趙武陽、陳超，2011）。公司由于缺乏可以傳遞信息的市場價格和防止被競爭者模仿等原因，傾向于將研發支出費用化處理，從而加劇了信息不對稱（朱朝暉，2005）。已有的研究通過調查問卷調查企業在研發遇到資金瓶頸時獲得銀行貸款的可能性，得出的結果是由于信息不對稱問題，77.13%的受訪者認為企業要從銀行獲得貸款是比較難（唐清泉，2011）。由于一方面信息不對稱的存在使得公司籌集外部資金需要付出高昂的成本，且過多地依賴債務籌資加大了企業陷入財務風險的可能性；另一方面創新活動的高投入、長周期、高風險加大了對資金和融資能力的依賴程度，因此，采取穩健型的財務戰略將有利于維持較高的財務靈活性，保證創新戰略的順利實施而不至成為“空中樓閣”，同時有效避免財務困境的發生?；谝陨戏治觯岢黾僭O1：
假設1：企業為了創新戰略得以順利實施，會選擇穩健型的財務戰略
國外學者在大量實證研究的基礎上得出創新與公司價值呈現顯著的正相關關系的結論（Chauvin and Hirschey，1993；Sundaram et al.，1996；Bosworth and Rogers，2001）。在國內文獻中，有研究采用北京大中型企業創新數據來研究研發投入對企業價值的影響，發現對于不同行業研發投入對企業價值貢獻程度是顯著的，并且這種顯著程度隨著行業的差異而不同（Hu and Jefferson，2005）。而對于湖南、廣東非上市高新技術企業的研發投入和研發績效進行的調查問卷分析，得出結果是研發投入強度大的企業價值較明顯（梁萊歆、張煥風，2005）。另外，還有學者通過對國內2003-2007年電子信息百強企業進行實證研究，發現研發投入與企業價值之間不存在正相關關系（臧維，艾靜濤，2008）。創新投入有助于培育企業核心能力，在產生新信息的基礎上，能增強企業吸收和開發已有信息的能力（Cohen and Levinthal，1990） ?！敖M織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機組合各種技術流的知識”是企業的核心能力（Prahalad and Hamel，1990）。由此可以推斷，創新投入能有效地協調不同的生產技能和有機組合各種技術流。因此，實施創新戰略一方面可以提高企業的生產效率，另一方面也會同時提高其他要素的效率，因而創新戰略是公司價值增長的核心因素（陳修德等，2011）。此外，從產業價值鏈進行分析，在價值鏈上游，創新戰略能使產業鏈上的核心企業擁有核心技術，許多實證研究數據證明，產業價值鏈上擁有核心技術的企業，與同類企業相比具有成本或價格的優勢，從而能獲得高于行業平均水平的利潤或高額利潤。而對于產業鏈下游企業，創新戰略能使企業研發出新的產品、流程或者改進現有的產品或流程來滿足顧客的需要，實施產品差異化戰略，從而企業能在激烈的行業競爭中脫穎而出，爭取更大的銷售份額，獲得更多的利潤（唐清泉，2011）?；谝陨戏治觯岢黾僭O2：
假設2：創新戰略的實施對公司價值的增長有促進作用
創新戰略的實施能促使企業價值的增長，而創新戰略的成功實施很大程度上取決于其執行效果。作為經營戰略層面的創新戰略的成功實施需要一系列職能層面的戰略作為保障。在各個職能層面的戰略中，財務戰略具有其特殊性，體現在財務戰略與其他職能戰略既相對獨立又密切聯系。企業資金的籌集取決于企業生產和發展的需要，同時資金的使用也與企業的再生產過程存在密切聯系，所以企業的財務活動與其他經營活動緊密結合，財務戰略滲透在其他職能層面的戰略中（閻達五，陸正飛，2000）。因此，在創新戰略的執行過程中，財務戰略在職能層面的戰略中起著舉足輕重的支持作用。由此推斷，追求創新戰略的公司若同時采取穩健的財務戰略將能更充分地發揮創新戰略的價值創造效應，即財務戰略與創新戰略對公司價值可能存在交互影響，在采取穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值的正面效應更為顯著?；谝陨戏治?，提出假設3：
假設3：創新戰略和財務戰略對公司價值存在交互影響，在采取穩健財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值促進作用更為明顯
（二）樣本選擇與數據來源 本文以2006年至2010年間中小板上市公司為樣本。樣本的財務數據來源于CSMAR數據庫，研發支出數據從上市公司年報中手動收集。經剔除金融保險行業以及數據不全的公司樣本后，獲得633條樣本數據。為了消除極端值的影響，針對研究所用連續變量，我們對處于0～1%和99%～100%之間的極端值進行了winsorize處理。
（三）研究變量與模型 為了檢驗假設1，用研發強度作為創新戰略的替代變量，用資產負債率作為財務戰略的替代變量，該變量數值越低，代表財務戰略越穩健。我們參考既有文獻對可能影響的其他因素進行了控制，包括盈利性、增長性、公司規模、行業競爭程度、產權性質、公司治理?？紤]到公司根據前期的上述因素來制定研發投入決策，因此所有自變量均取滯后一年的指標值。根據前文的推論，即公司為了實施創新戰略將采取更為穩健的財務戰略，預計資產負債率（Lev）的系數β1顯著為負。模型如下：
Innt=？茁0+？茁1Levt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？著
為了檢驗假設2 ，以市賬比（Mb）作為公司價值的替代變量，以研發強度作為解釋變量，構建Logistic回歸模型。同時對其他可能影響公司價值的因素進行了控制，包括盈利性、增長性、公司規模、行業競爭程度、產權性質和公司治理。考慮到公司前期的上述因素對公司當期的價值產生影響，因此所有自變量均取滯后一年的指標值。根據前文的推論，即創新戰略的實施對公司價值的增長有促進作用，我們預計研發強度（Inn）的系數β1顯著為正。
Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？著
為了檢驗假設3，在模型2的基礎上增加交乘項（Inn×Lev），同時對其他可能影響公司價值的因素進行了控制，包括盈利性、增長性、公司規模、行業競爭程度、產權性質和公司治理?？紤]到公司前期的上述因素對公司當期的價值產生影響，因此所有自變量均取滯后一年的指標值。根據前文推論，在采取穩健的財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值的正面促進作用更為明顯，因此我們預計交乘項（Inn×Lev）的系數β2顯著為負。模型如下：
Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Inn×Levt-1+？茁3Hhit-1+？茁4Proft-1+？茁5Growt-1+？茁6Sizet-1+？茁7Propt-1+？茁8Dualt-1+？茁9Indept-1+？茁10Esht-1+？著
模型變量定義如表（1）所示。
三、實證檢驗分析
（一）描述性統計 表（2）是各變量的描述性統計結果。從表（2）可知，中小板上市公司的研發強度（Inn）平均值為4.0%，遠高于國內企業的平均水平0.1%（唐清泉，2011），但與國際通用標準5%相比，仍存在一定的提升空間。公司價值（Mb）平均值約為3.0，標準差約為2.2，說明中小板上市公司的公司價值存在明顯的差異。資產負債率（Lev）平均值為0.36，標準差約為0.17，說明中小板上市公司傾向選擇較低的資產負債率。企業規模（Size）平均值約為20.72，標準差約為0.68，說明各公司規模存在明顯的差異。兩職兼任（Dual）平均值約為0.31，標準差為0.46，說明中小板上市公司兩職兼任情況較少。獨立董事比例（Indep）平均值約為0.36，標準差約為0.04，說明中小板上市公司獨立董事比例較少。高管持股比例（Esh）平均值約為0.10，標準差約為0.16，說明中小板上市公司高管持股比例較少。所有權性質（Prop）平均值約為0.21，標準差約為0.40，說明中小板上市公司中國有控股的上市公司占的比例較少。
（二）回歸分析 表（3）為三個模型的回歸結果。對于模型1，資產負債率（Lev）的系數在0.01水平上顯著為負，表明企業為了實施創新戰略會選擇更穩健的財務戰略，與假設1相符。在控制變量上，企業盈利水平（Prof）的系數在0.01水平上顯著為正，說明了盈利能力越強的企業對研發投入越多，越傾向采取創新戰略。行業競爭情況（Hhi）的系數在0.01水平上顯著為負，說明行業競爭越激烈，企業所處環境的動態性越強，企業的研發投入約小。企業規模（Size）的系數在0.01水平上顯著為負，說明了規模越大的企業的研發投入占比相對更小，其中可能的原因是企業規模的增長導致企業的靈活性降低，靈活性的降低削弱了企業應對風險的能力，因此規模越大的企業研發投入越小。成長性（Grow）的系數在0.1的水平上顯著為負，說明成長越快的企業的研發投入越少，其中可能的原因是快速增長的企業面臨的風險加大，因此企業會減少研發投入來降低經營風險。所有權性質（Prop）的系數在0.1的水平上顯著為正。而公司治理控制變量（Dual）、（Indep）、（Esh）則對企業創新投入沒有顯著性影響。對于模型2，研發強度（Inn）的系數在0.01水平上顯著為正，表明企業研發投入對公司價值的增長有促進作用，與假設2相符。在控制變量上，企業的盈利性（Prof）的系數在0.01的水平上顯著為正，表明盈利能力越好的企業的價值越大。企業規模（Size）的系數在0.01水平上顯著為負，企業規模的增長不利于企業價值的增長，其中可能的原因是企業規模的增長導致企業的靈活性降低，從而使企業的價值受到影響。成長性（Grow）的系數在0.01的水平上顯著為負，表明企業成長性不利于企業價值的提高，其中可能的原因是快速增長的企業面臨的風險加大，而高風險削弱了企業價值的增長。行業競爭情況（Hhi）、所有權性質（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）對公司價值沒有顯著性的影響。對于模型3，創新投入與資產負債率的交乘項（Inn×Lev）系數在0.01水平上顯著為負，表明創新戰略和財務戰略對公司價值存在交互影響，在采取穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值促進作用更為明顯，與假設3相符。在控制變量上，企業的盈利性（Prof）的系數在0.01的水平上顯著為正，表明盈利能力越好的企業的價值越大。企業規模（Size）的系數在0.01水平上顯著為負，企業規模的增長不利于企業價值的增長，其中可能的原因是企業規模的增長導致企業的靈活性降低，從而使企業的價值受到影響。成長性（Grow）的系數在0.01的水平上顯著為負，表明企業成長性不利于企業價值的提高，其中可能的原因是快速增長的企業面臨的風險加大，而高風險削弱了企業價值的增長。行業競爭情況（Hhi）、所有權性質（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）對公司價值沒有顯著性的影響。
（三）穩健性檢驗 為了保證研究結果的穩健性和可靠性，本文以研發支出中位數為界，構造創新戰略啞變量（Inn2），若研發支出高于中位數則Inn2取值為1，否則為0。表（4）是對三個模型重新回歸的結果，與之前的研究結果基本保持一致，即企業為了實施創新戰略會選擇更穩健的財務戰略，并且創新戰略和財務戰略對公司價值存在交互影響，在采取穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值促進作用更為明顯。說明結論具有較強的可靠性。
四、結論
本文研究發現：作為企業的經營性戰略，創新戰略的順利執行需要一系列職能級戰略的支持，其中較為重要的是企業財務戰略。由于研發信息不對稱致使企業為創新進行外部融資時的融資成本偏高，所以企業實施創新戰略時傾向采取內部融資。此外，創新戰略的高投入、長周期、高風險的特點加大了企業對資金和融資能力的依賴程度，為了維持較高的財務靈活性，企業會采取穩健型的財務策略。如果財務戰略不能有效地配合創新戰略的實施，創新戰略對企業價值促進作用會受到影響。另外，針對國內缺乏深入探討創新戰略、財務戰略和公司價值三者關系的大樣本實證研究，本文以中小板上市公司為樣本，實證研究了創新戰略、財務戰略與公司價值三者的關系，研究發現：公司在制定財務戰略時會考慮到未來實施創新戰略的需求，實施創新戰略的公司傾向于采用穩健型財務戰略；創新戰略的實施對公司價值的增長有促進作用；創新戰略和財務戰略對公司價值存在交互影響，在采取穩健型財務戰略的公司中，創新戰略對公司價值促進作用更為明顯。本文從理論上豐富了現有的關于創新戰略與財務戰略的研究，凸顯了穩健型財務戰略對于創新戰略實施以及公司價值提升的重要作用，并從實踐上提示企業在制定和實施創新戰略時應當充分關注財務戰略的恰當性和財務資源的充裕性，以便更充分地發揮創新戰略的價值創造作用。
* 本文系國家自然科學基金青年項目“社會網絡視角下的中國上市公司并購研究”（項目編號：71202075）；廣東省普通高校人文社科研究項目“銀行債權人對大股東問題的治理機制及效果研究”（ 項目編號：2012WYXM_0006）；中央高校基本科研業務費專項資金項目“社會網絡、非正式制度與上市公司并購”（ 項目編號：2013ZM121）的階段性成果
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財務與公司戰略范文5
［關鍵詞］ 戰略管理；財務戰略；戰略實施；文獻綜述
財務戰略管理是戰略管理思想在財務管理上的實踐，隨著戰略管理理論的蓬勃發展，戰略管理的方法和要素被引入財務管理領域，推動財務管理向著財務戰略管理的高度發展。本文研究國內外關于財務戰略管理研究的現狀與動態，首先就戰略管理的研究進行綜述，然后闡述財務戰略研究的進展與動態。
1 戰略管理及財務戰略國外研究現狀
美國ansoff教授（1976）首次提出了“企業戰略管理”，此后tom copeland（1990） 等學者指出，公司財務和戰略經過20 多年時間發展，這兩者的思維和行為已經逐漸融合到一起［1］，對公司財務戰略的研究，對公司管理和發展將產生深遠的影響。戰略管理理論與實踐在西方得到深入的發展。許多學者從不同的立場界定戰略管理的定義，雖然這些定義差異性很大，但西方學者對企業戰略管理過程有一致的觀點，即企業戰略包含公司戰略、經營戰略與職能戰略3個層次。西方學者們首先在職能層次提出戰略管理，并隨后在戰略管理的實施階段進行研究。
e．f．harrison與c．h．john （1985）等在《組織戰略管理》一書中的“戰略實施”一章中提出了“財務戰略”［2］，定義財務戰略是“企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃”，該計劃包括一系列的財務決策，如“合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資本與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）從企業戰略實施過程中對財務職能的要求進行了分析［3］，主要有4個方面：籌集所需的資金、進行資本預算、編制預計財務報表、評估業務價值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《戰略管理學》一書中提出了“財務策略”的概念［4］，并指出企業財務策略包括資金籌集、資金分配（投資）與分紅、營運資金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出應根據產品生命周期將公司劃分為引入期、成長期、成熟期和衰退期；強調經營風險和財務風險的反向搭配戰略［5］。
carl m． sandberg（1987）等認為財務戰略研究的核心是融資決策中的財務杠桿使用度［6］，即公司的債務與資本總額的目標比率。國外一些商學院將“財務戰略”作為一門專業課程向學生們講授。美國南加州大學馬歇爾商學院的a． madhavan教授曾開設“公司財務戰略”課程的財務戰略模塊，重點講授企業在經營戰略和經營環境保持協調一致的前提下，如何綜合考慮籌集所需的資金。
綜上所述，西方對于財務戰略的重要性已經形成了基本一致的意見，對財務戰略的研究，從主體來看，主要集中于單個企業的財務戰略；從研究的角度來看，是將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策；就研究的內容而言，主要包括：籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。
2財務戰略國內研究進展
國內學者對戰略管理的研究主要是以國外戰略管理研究為基礎，僅將財務戰略作為戰略實施過程中的一個職能層次。從企業財務戰略的研究主體來看，主要是關于單個企業財務戰略的研究、企業集團財務戰略研究以及國家財務戰略的研究。
在單個企業財務戰略的研究領域。吉全貴（1997）介紹了企業財務戰略的含義、分類、特點和程序，論述了利潤戰略、成本戰略、投資戰略、融資戰略、周期財務戰略和競爭財務戰略［7］；分類研究了常規企業的財務戰略，并提出了3種企業可選擇的財務戰略類型：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱（2000）論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略，企業在生命周期的不同階段除應選擇相應的戰略外，還要考慮資金運動引起的財務活動和財務關系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素對財務戰略的影響，他以公司治理結構作為制度基礎，研究了財務戰略生成的理論框架［9］。郭復初（2001）分析了財務政策與財務戰略的差異［10］，認為財務戰略是企業一定時期內財務活動的綱領，每一種財務政策都要受到企業財務發展戰略的約束。此外，藍海林、胡建績、趙德武等學者從財務戰略在戰略體系中的地位和作用出發，研究了財務戰略作為一種職能戰略，在其制定過程中的出發點、戰略目標以及要重點考慮的問題。
在企業集團財務戰略的研究領域。劉志遠（1997）從現財環境下財務戰略管理過程的角度系統地研究了集團財務戰略的基本范疇與具體內容［11］，對企業資金投放戰略、企業資金籌措和分配戰略的目標與原則、生成方法和類型等進行了論述。陸正飛（1999）以企業目標與財務目標作為企業發展財務戰略分析的邏輯起點，分類研究了常規企業的財務戰略，并提出了3種企業可選擇的財務戰略類型［12］：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。朱元午（1999）研究了我國企業集團財務管理的主要問題和基本對策、財務管理系統的構建和理財環境分析、公司治理結構和審計模式、資本結構、內源融資，現金流、管理利潤和國有資產保值增值考核指標體系等內容［13］。馮建（2000）論述了企業發展戰略與財務管理體制、集團財務公司與融資渠道、集團投資策略和集團企業的利益分配。張志剛（2001）著重從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標［14］。張延波（2002）研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容［15］。王斌（2002）研究了財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、財務委派制研究、業績評價研究、會計管理目標與政策研究、會計政策選擇研究、內部信息披露研究等內容［16］。
在國家財務戰略的研究方面。國家財務戰略研究是以國有資本為研究對象，以郭復初（2001）的國家財務論為基石，對國家經濟發展中的國有資本優化配置、深化國有資產管理體制改革、調整國有經濟布局和結構等財務戰略問題的研究。王鋒（2006）將經濟發展理論與國家財務理論有機結合［17］，從經濟發展觀角度，由資本積累和結構優化這兩個推動經濟發展的一般條件，推演出優化價值結構戰略和構建資本平臺戰略這兩個國家財務基本戰略，并將微觀的企業財務戰略向宏觀的國家財務戰略進行推演，形成了國家籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和資本重組戰略4個國家財務基本戰略，并進一步構建了包括8項具體戰略的國家財務戰略框架。
3 結論
綜上所述，國外學者對財務戰略的研究，主要集中于單個企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略；國內學者擴展了財務戰略研究的主體，不僅包括單個企業的財務戰略、還包括企業集團財務戰略和國家財務戰略，而研究角度和研究內容與國外研究基本類似。國內外財務戰略的研究，在面向企業聯盟體——供應鏈方面的財務戰略研究文獻較少，這也是筆者今后需要致力研究的領域。
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財務與公司戰略范文6
關鍵詞：戰略視角 企業 財務轉型 財務管理 路徑
一、財務轉型的概述
現如今，企業的發展促進了社會的進步，在市場快速發展競爭的同時，我國越來越多的公司逐漸發生轉型，甚至形成了成長管理、盈利管理以及風險管理為主的發展體系。在企業的發展過程之中，財務管理占據重要地位，并且也是實現企業發展的關鍵因素。從某種角度分析，財務轉型屬于一種全面性的戰略發展，主要核心為核算，主要目的是實現資源的共享以及優化，宗旨則是實現企業的有序進步。
此外，財務轉型的發展基礎為改善基本財務的作業流程，為企業提供附加價值的經營業務分析以及績效管理，積極制定發展戰略，促使企業完成戰略發展目標。
從某種角度分析，對于以盈利為目的的企業而言，成本效益對比是一個重大問題，財務部門集收集、整理、核算、預測為一體，所以在財務分析的基礎上對戰略成本效益進行探究，加強戰略考核與控制，為企業的發展提供決策支持。
財務管理轉型主要分為三個職能，分別是資源配置、過程管控、信息導航，在企業經濟活動前段，財務管理結合內部資源，以市場發展為基礎，利用預算管理實施合理配置，積極推動企業資產與成本費用的結構性調整，利用在業務開展過程中，積極利用財務分析、財務檢查等手段，建立財務預警體系，為企業的發展奠定發展基礎，保證經營目標的實現。
二、基于戰略視角的企業財務轉型拓展路徑
根據亨格與{倫（2002）資料可以將企業戰略體系分為三個層次，分別是公司戰略、經營戰略、職能戰略。其中公司戰略屬于公司層面的戰略，是公司發展的基礎，經營戰略是事業部層面的戰略，著重強調了某個產品在細化市場中的重要作用。職能戰略則屬于職能層次的戰略，主要包括了研發戰略、生產戰略以及研發戰略等。從某種角度分析，在公司的發展過程中，財務戰略之間存在著一定的關了，經營戰略占據主導地位，職能戰略具有推動作用。但是如果從戰略發展分析，企業財務轉型還需要從財務戰略管理、財務組織管理、財務運行管理三個角度出發與分析。
（一）財務戰略管理
所謂的財務戰略是嚴格按照財務資源配置路徑，以此促進企業的發展。一般而言，財務戰略管理是財務轉型的主要內容，并且包括三個內容，第一個是對財務戰略進行制定，第二個是對財務戰略進行開展，第三個則是對財務戰略進行評定。其中，財務戰略的制定屬于核心，需要對企業初創期、成長期、成熟期、調整期進行考慮，對企業的外部環境（經濟環境、法律環境、技術環境、行業環境）、企業的內部環境（公司治理結構、內部控制狀況、企業文化等）、企業的發展戰略（企業成長戰略、收縮戰略）等進行分析，以一種動態保持企業的競爭優勢進行探究。在實施財務戰略管理的時候，需要及時將財務戰略方案轉變為戰略性績效，并且以企業發展戰略作為出發點，積極構建系統、科學的良性循環系統，以此用來提高價值增值的績效目標。
（二）財務組織管理
從當前社會發展角度分析，需要從本質出發，積極整合財務組織以此用對全球風險，值得注意的一點便是在對財務組織進行整合的時候需要嚴格按照相關的標準。目前，從國際角度分析，我國有超過8%的公司在財務發展過程中按照統一的標準與嚴格的流程進行管理與制定。為更好的實現企業戰略轉型，實現資源共享與資源優化，財務組織需要制定統一的財務流程以及財務制度，并幫助相關組織人員學習新的技能，積極改變組織人員的思維方式?，F如今，在我國財務組織主要扮演的角色仍然以控制為主，財務組織所占據的比例比較小，并且為公司決策所提供的數據比例也比較低，相對應的為公司決策出謀劃策的團隊成員比例比較低。針對于此，為進一步推進管理模式的轉型，進一步實現經營目標，我國財務組織需要不斷改進：一要加強與相關業務部門進行聯系，積極提高發展能力;二要加強優化決策，將公司的效率以及效益進行整合;三要采取更多的發展對策?？偠灾挥斜Ｕ掀髽I增長的速度，保持公司的良好運營，保證公司信息的暢通性，才能真正實現價值管理的升華。
（三）財務運行管理
管理屬于實踐，是一個系統的問題，企業財務轉型需要積極構建完善的財務運行體系，提高戰略導向的運作能力，為企業的發展提供強有力的支撐。為完善財務運行管理，需要從以下幾個方面入手：
1、財務共享
務共享主要指公司嚴格按照財務流程構建相應的財務共享服務中心。一般而言，財務共享中心是通過多個地點對人員、信息進行整合，實現公司流程的標準化與創新化，是企業整合財務運行的一種制度安排。一般而言，財務共享中心的實施包括簡化、標準化、共享服務、外包四個階段，當企業在集團范圍內實現前兩個階段之后，便朝著共享服務中心邁進了一大步，并且在日后的每一步中均會帶給公司更多的發展利益。其中，積極構建財務共享中心有著非常多的優點，比如像可以降低管理費用，并且能夠提高高質量的服務，改變經營流程，實現流程的標準化，優化應用資本，另外，財務共享貢獻能夠通過資源整合擴大經濟規模。
2、價值管理
企業價值是企業經營決策的結果，如果要對企業實施價值管理，則需要從多個角度分析，在本文中筆者從經濟學角度出發，對公司發展過程中對驅動因素進行明確。其中公司的驅動因素包括了三種類型，第一種是現金流量，在公司發展過程中占據非常大的比重，需要對其進行準確預測。對公司產品與客戶、公司管理水平、行業結構與競爭進行認識與了解，對公司經營環境、經營業務、商業模式、公司戰略、競爭優勢進行熟悉與把握。第二類是資本成本。在對企業進行評估的時候主要采取的方式包括加權平均資本成本，這種方式可以作為企業融資發展的基礎，也可以作為公司價值的呈現，是當前公司發展過程中必不或缺的組成內容。第三類則是在公司競爭優勢持續發展的時期，公司會邁入快速成熟階段，如果公司的資本投資回報率要比資本成本大的時候，那么公司的價值會有所提升，企業的某一個領域發展迅速比較快，那么會提高結束增長期，因此如果相應積極延續企業的增長期，那么則需要積極提高企業的競爭優勢以及企業的價值。
總之，企業要想真正實現價值創造則需要積極加強財務風險管理，實現文化管理與財務理念的整合，利用有效的投資決策提高現金流量，或者利用科學合理的融資決策降低資本成本，保證企業價值管理能夠形成良性循環，一次用來延長企業的競爭優勢。
3、財務管理
創新是適應內外環境的超越，具備持續性與系統性。財務創新需要具備市場意識，積極打破傳統的思維，對國家的經濟走勢進行關注，并及時采取措施。財務創新主要包括了文化創新、制度創新、目標創新與內容創新，財務創新的核心與前提便是財務理念，所以企業需要積極提高以財務理念為主的創新競爭能力，從理念入手，提高財務核心價值觀念[7]。此外，企業財務隊伍還要根據企業發展現狀從財務角度出發，將傳統的財務觀念進行摒棄，實現對財務角色的準確定位，這樣一來才能真正構建切實有效的財務有效制度，才能建立相應的國際化財務體系，實現企業財務轉型。
三、結束語
綜上所述，在企業的發展中面臨著重要的挑戰與要求，企業財務轉型已經成為了一種必然趨勢，從戰略視角出發，積極構建以企業發展戰略為導向的發展模式，優化財務資源，實現財務資源的配置，創造具備企業價值的財務集中管理控制模式，只有如此，才能促使企業發展順應社會，才能保證企業發展更像一層樓，創造企業價值與企業利潤。
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