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企業信息化的理解范文1
1 緒論
生產實時控制級（PCS）位于信息化系統的底層，負責生產過程數據采集及控制，是實施信息化管理及控制的基礎；生產執行系統（MES）位于上層的計劃管理系統與底層的工業控制之間的面向車間層的管理信息系統，為操作人員和管理人員提供計劃的執行、跟蹤以及所有資源（人、設備、物料、客戶需求等）的當前狀態；企業資源計劃（ERP）實現企業的供銷、財務等方面的信息化管理。本文主要針對前兩層，即生產實時控制級（PCS）、制造執行系統（MES）。
2 生產過程控制系統（PCS）
電解鋁的生產過程自動化控制系統一般采用PLC+IPC設計。各車間PLC控制系統設以太網通訊接口，通過控制工業以太網與全廠生產監控調度中心連成一體，形成全廠性的完整統一的控制系統網絡。
全廠生產監控調度中心設在綜合樓，實現全廠生產過程的集中監視、管理，全廠公用及輔助車間的集中控制、操作和管理。
2.1 控制系統構成
電解鋁廠依據工藝生產流程特點和自然區域位置特點一般劃分為4個片區進行控制。在片區控制室內設置服務器、工程師站和操作員站及上下級控制系統通訊用的接口設備等，實現對片區整個生產過程實現信息采集和控制。
片區劃分如下：
（1）整流供電片區：位于整流所內?？刂栖囬g包括：230kV開關站，整流所，6.6kV中心及分配電所。
（2）電解車間片區：位于電解車間辦公室及計算站內?？刂栖囬g包括：電解車間，電解煙氣凈化中心，氧化鋁貯運，空壓站和空壓站循環水，鑄造車間和鑄造循環水，袋裝原料庫，氟化鹽倉庫，槽大修車間，陽極組裝車間。
（3）陽極生產片區：位于生陽極車間配料層內?？刂栖囬g包括：殘極處理車間，瀝青貯存及瀝青熔化，煅后石油焦卸料及烘干，生陽極車間，炭素區循環水，熱媒鍋爐房及換熱站。
（4）陽極焙燒片區：位于電解車間辦公室及計算站內。控制車間包括：陽極焙燒、焙燒煙氣凈化。
2.2 視頻監控系統
為對全廠生產、安全進行全方位的綜合管理，為改善惡劣條件下工作人員環境并對主要大型工藝設備運行狀態及重要崗位進行實時視頻監控，在集中控制中心設置全廠工業電視監控系統。通過攝像裝置，視頻信號處理服務器，通訊網絡傳輸至全廠生產監控調度中心進行現場的監控及數據存儲，利用調度大屏顯示系統，實現對全廠的實時視頻監控。
2.3 計量數據采集系統
計量數據采集包括以下4個系統，對企業能源進行管控。
（1）電能計量系統；（2）用水量計量系統；（3）壓縮空氣計量系統；（4）物料管理系統。
3 制造執行系統（MES）規劃
制造執行系統通過對生產數據信息的采集、加工、處理、分析、優化、存儲、、應用，使工藝過程控制、生產管理數據信息融為一體，實現對流程、生產資源計劃和控制的優化，加強生產調度管理，優化企業的生產操作，增加產品產量，提高產品質量，降低生產消耗和生產經營成本，為企業領導的生產決策、生產組織管理和生產崗位操作提供及時準確的信息依據，實現企業管理信息化、自動化、科學化的目標，提高整個企業的運營效率和市場競爭能力。
3.1 生產調度管理系統
以各車間PLC控制系統為基礎，在全廠生產監控調度中心進行數據采集和發送，根據流程關系、系統的物料平衡關系和能量消耗規范，優化調整系統控制參數，實現以調度為核心的輔助調度決策，為生產的調度、管理人員和操作人員提供一個交互平臺。
實現生產過程和設備的動態管理，文字材料、視頻信號、實時數據的集成管理。調度中心通過調度指揮模塊直接下達調度指令；各車間操作人員通過該系統向調度管理人員匯報生產情況、請示處理方案。
3.2 設備管理系統
存儲和管理主要設備的原始技術資料與設備參數、重要設備和生產環境的定點、定周期、定路線地人工電子巡視檢查數據、設備的狀態和實時運行數據。實現大型設備的綜合監管，和小型設備的無人值守，及時發現設備隱患或故障，科學調度保障設備安全運行，提高設備運轉率，提供科學的設備維護檢修計劃。
3.3 能源管理系統
對生產過程能源生產、供應、消耗進行實時監控與管理，實時采集水、電、壓縮空氣等能源的消耗數據和單耗，對生產過程的能源消耗量和單耗量進行統計和分析；根據能耗數據實時動態分析生產能耗情況，尋找生產能耗癥結，實現節能輔助決策。
3.4 生產計劃統計系統
根據企業年度生產經營計劃和各種生產因素，制定和生成年度的生產計劃：如產成品、中間產品的生產計劃、原材料需求計劃、動力能源需求計劃、技術指標計劃、質量指標計劃、重要設備運行計劃、重要設備大修檢修計劃等的編制、審核、、修改；生成報表：如原材料計劃、質量指標計劃、技術指標計劃、重要生產設備的運行臺時計劃、重要設備檢修計劃、能源計劃等報表。
企業信息化的理解范文2
關鍵詞：知識型企業 跨文化人力資源管理
一、知識型企業和跨文化人力資源管理的概念
（一）知識型企業的概念
知識型企業最早由瑞典裔管理大師卡爾-愛瑞克-斯威比博士在1986年提出的，知識型企業是指運用新知識、新技術、創造高附加值產品的企業；進行企業知識管理、重視創新研發和學習的企業；以知識產權戰略和知識發展戰略以及知識運營作為主要發展戰略的企業；以知識服務為導向，充分利用和組合國際國內現有成熟技術和管理工具，通過知識服務、創新和各種經營模式達到高附加值的知識產業，創造高附加值的產品和品牌及重視無形資產的企業；以高新技術和現代服務咨詢業等知識產業為重點發展的企業。
（二）跨文化人力資源管理
隨著世界經濟全球化的不斷深入，以及世界知識經濟的到來，人力資源管理也發生了巨大的改變，跨文化人力資源管理越來越成為企業管理中的一個重要管理方面，看到這里很多讀者都會有個疑問就是 “跨文化人力資源管理”的概念是什么？在了解什么是“跨文化人力資源管理”之前，我們來看看什么是“跨文化”，這對我們更好的理解 “跨文化人力資源管理”概念是有很大的幫助的?！翱缥幕笔菍τ谂c本民族文化有差異或沖突的文化現象、風俗、習慣等有充分正確的認識，并在此基礎上以包容的態度予以接受與適應。而“跨文化人力資源管理”則是指企業在國際化經營中對來自不同文化背景，具有文化差異的人力資源進行獲取、融合、保持、培訓開發以及調整等一系列的管理活動和管理過程。
二、跨文化情境引發的沖突
在知識型企業中由于組織人員來源于世界各地，不同的組織人員具有不同的文化背景，在企業內部很容易產生碰撞，產生新的沖突和危機，給知識型企業的跨文化人力資源管理提出了挑戰。
（一）個人層面
1、思維方式
思維方式與文化密切相關，思維方式是溝通文化與語言的橋梁。由于跨文化的知識型企業的組織人員來源于世界各個地方，由于每個地方的文化背景不同，造就了每一個企業員工在思維方式方面存在著重大的分歧這種分歧和沖突會體現在知識型企業人力資源管理的方方面面。如對待企業管理規則規定上面，不同的國家的員工就有很大的差異，日本員工由于屬于東方文化，在工作中嚴謹謹慎，嚴格遵守每一項企業規則制度，而法國員工由于屬于西方文化，生性自由，可能就不會像日本員工那樣嚴格遵守公司各項規則制度了，由此可見，不同的思維方式會給知識型企業的跨文化人力資源管理帶來巨大的挑戰。
2、價值觀
價值觀是文化的主要表現形式之一。由于文化背景不同，不同國家地區的企業員工的價值觀是不盡相同的，如在一個企業中，中國的企業員工由于生活在集體主義價值觀占主導的社會主義社會中，從而奉行集體主義價值觀，在處理與企業關系時，會更多的優先考慮企業的利益，而美國員工生活在一個人主義價值觀占主導的資本主義社會中，奉行個人主義，一切從個人利益出發，在處理個人與企業的關系中更多的會考慮自己的切身利益而非集體利益，因此，不同的價值觀會給知識型企業的人力資源管理的團隊合作、信息共享以及人員梯隊建設等方面帶來極大的阻力。
（二）組織層面上
1、心理契約
心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。員工與企業之間的契約不能由正式契約簽訂的條款所全面覆蓋，因而心理契約成為了最有效的彌補方式。契約形式是隱含的，是多項主體或機構之間的信念的獨特組合。在跨文化的知識型企業中由于員工文化背景、生活方式等方面存在的差異，因為其心理契約的建立是一個復雜的系統。
2、信任
信任能吸引協調行為，能讓企業員工主動的追求共同的目標，但在跨文化的知識型企業中，由于各個員工都來自于世界各地，沒有共同的言語，加上文化的差異，使的各個員工之間的感情信任和認知信任很難在短時間之內就可以建立起來。沒有情感信任和認知信任，員工之間很難做到協調，從而影響了企業的協作、領導、交流以及創新。
三、知識型企業跨文化人力資源管理的應對策略
上面我們探討和分析了知識型企業人力資源管理由于跨文化原因而產生的種種沖突和問題，面對問題，我們不能有視無睹，必須采取相應的策略來解決問題和沖突，以提升知識型企業人力資源管理的水平與質量。
（一）充分認識文化差異的客觀性
由于歷史、地理等方面的原因，各個國家、地區以及民族的文化存在著差異是一個非常普遍的問題，在知識型企業人力資源管理的管理者更應該認識到文化差異是一種普遍的問題，如常見的西方追求卓越，而東方追求和諧，沒有那樣更好，都對企業發展有利，因此應該用包容的態度去對待文化差異，而不是去消滅文化差異，只有充分認識文化差異的客觀性，才能真正的做好跨文化人力資源管理工作。
（二）加強對企業員工的跨文化培訓，提高員工跨文化的溝通能力
在知識型企業中，由于企業需要，員工來自于世界各地，不同的文化背景，使得各個員工在工作中可能會產生各種各樣的沖突，不僅影響了員工的工作效率的提高，更會對企業的發展產生嚴重的影響，在很多企業中，往往偏重對員工的純技術培訓，培訓的內容也多是側重于專業技能的培訓，而忽視對企業員工溝通能力的培訓，在知識型的企業中，不同文化背景員工之間往往由于溝通不暢而導致產生各種沖突，這就需要企業加強對員工的跨文化培訓，如要員工了解熟知世界主要民族文化、宗教文化；沖突處理能力培訓等，這些培訓就可以很好的提高員工的溝通能力，使員工用正確的態度來看待彼此之間的文化差異，從而減少彼此之間的文化沖突。
（三）重視跨文化溝通
企業的管理離不開有效的溝通，跨文化溝通是跨文化人力資源管理的重要手段。知識型企業要想做好跨文化溝通就應該從以下幾點入手，首先，保證企業管理層之間溝通是相互理解和尊重的。由于管理層對企業的方方面面都有著重要的影響，因此，做好企業管理層之間的溝通就顯得尤為重要了；其次，做好企業管理層與員工之間的溝通。企業管理者與員工之間的溝通是否順暢，是企業跨文化溝通能否取得實效的關鍵，在知識型企業中，企業管理者要積極培育開放式溝通，加強建設各種跨文化溝通組織與渠道的建設，保證管理層與員工之間的交流與溝通的暢通有效；最后，員工之間的溝通。員工是一個企業的基礎，眾多不同文化背景的企業員工對企業的人力資源管理提出了極大的挑戰，為了做好跨文化的人力資源管理，企業人力資源的管理者就必須做好企業員工之間的交流溝通，積極創造機會和條件，如可以多舉辦公司內部聚會，給不同文化背景員工之間一個相互了解和熟悉的機會，從而在企業內部形成平等、理解以及親切的氛圍。
（四）靈動自由的“第三種”文化
在知識型企業中，由于員工來源于世界各地，在企業中存在著眾多的文化差異，不同的文化背景，使員工在工作中會產生各種沖突，從而影響企業的正常經營。在眾多的文化中，企業也不可能以哪種文化為主，這就需要知識型企業在跨文化人力資源管理中最終形成“第三種”文化，不以哪種文化為主，具體問題具體對待，形成超越原有文化而服務于雙方文化的狀態。在形成“第三種”文化中，企業要承認文化差異存在的客觀性，用的方法來對待各種文化，凡是對企業發展有利，有利于企業知識創新的文化，就應該得到尊崇，并慢慢的固化下來，作為企業形成“第三種”文化的基礎；對不利于企業發展的文化，也不能用抵觸甚至消滅的態度來看待，而是要用包容的態度對待，這樣才能最大限度的消除不同文化背景員工之間的隔閡，建立相互欣賞和信任的關系，從而就會形成靈動自由的“第三種”文化。
四、總結
員工的多樣化，是世界經濟全球化的產物，在企業發展中要用正確、合理的態度來看待企業中存在的文化差異。在企業人力資源管理中，員工的多元化會給企業的人力資源管理帶來極大的挑戰，但知識型企業只要選擇了適合自身的跨文化人力資源管理模式，就可以促進不同文化的融合，最大限度的挖掘企業自身有限的人力資源，從而就可以提升企業核心競爭力，促進企業又好又快發展。
參考文獻：
[1]金濤，施建軍.知識型企業的跨文化人力資源管理解析[J].現代管理科學， 2012（6）
企業信息化的理解范文3
論文內容摘要：本文以企業信息化創新的必要性作為突破口，分別從硬件、軟件兩個層面針對企業信息化創新進行剖析，尋求企業信息化創新的主導因素，據此針對企業信息化創新提出合理性建議。隨著市場競爭的不斷加劇，信息產業鏈已逐漸發展成為一種趨勢，企業以信息化創新為發展突破口，實施信息化創新變革，以此在市場競爭程度加劇的條件下獲取更多的市場份額，從而謀取更多經濟收益。
論文關鍵詞：企業信息化信息化創新信息化理念信息化培訓
企業信息化創新主要針對企業自身信息化建設規模，以硬件、軟件為兩條突破口，分別從基礎設備層面以及應用軟件層面上進行企業信息化管理創新，深入挖掘企業信息化辦公各項環節，從中發現阻礙企業發展的瓶頸，以及有利于企業提升業績的革新策略。據此對企業信息建設進行創新化，使得企業能夠在信息產業鏈集中以及市場競爭激烈程度加劇的條件下獲取更多經濟收益。在市場競爭程度逐漸加劇的條件下，企業為謀取更多經濟收益而對企業進行發展規劃和創新，從企業創新的角度出發，諸多企業不斷倡導企業信息化創新，從而現階段普遍存在企業的發展方向逐漸向信息化創新靠攏。
1企業信息化創新的必要性
在市場競爭激烈程度不斷加劇、外部經濟環境變革等外部因素的影響下，信息化創新成為企業的首選創新突破口，企業信息化創新也成為當今企業技術創新的主導方向。企業信息化建設主要是指建立以計算機、網絡為主體的智能化工具，具備信息獲取、信息傳遞、信息分析、信息再生、信息應用等層面上的功能應用，從而對企業的各項生產活動、企業管理理念以及企業內部組織體系起到一定的指導與決策作用。
信息化應用的無用功現象普遍存在于企業當中，在具備硬件基礎設備、軟件運行條件等外在控制因素條件下，信息化建設卻沒有與企業的整體運營相關聯。這在某種程度上大大催化了信息化創新的速度。企業信息化建設主要是利用計算機、網絡等智能工具作為一種輔助手段，省略了企業原先多重紙質辦公的繁瑣流程，以計算機、網絡為主體形成的信息獲取、信息傳遞、信息分析、信息再生、信息應用的效率將遠遠超越企業原先的運行手段，然而，較多企業未能真正地實現信息化辦公，這在很大程度上取決于企業員工對于信息化理念的不理解，這就需要企業在信息化建設的同時合理地進行信息化理念的創新，使之成為一種員工普遍理解的企業信息化，這樣企業才能進入信息化運營時代，并在市場經營中逐步提升地位，從而形成一條有利于企業不斷發展、不斷創新的道路。
2企業信息化創新分析
企業信息化創新主要以硬件、軟件為兩道突破口，從中選擇適于企業發展的創新方法，以硬件緊隨時代創新為輔，軟件層面上不斷加強應用軟件強度以及員工對于信息化的理解與應用，這將是企業信息化創新的革新方向，從而使企業在信息化建設、創新道路上降低成本費用投入的同時，獲取更多的經濟收益。企業信息化創新流程分析圖如圖1所示。
（一）基礎設施創新
在硬件層面上，企業需要緊隨時代脈搏，隨著科技更新的迅速化，不斷為企業提供適于企業發展的硬件條件，當然這不是需要企業緊隨科技潮流，不斷進行硬件設備革新等，而是針對企業自身的發展，選擇適合企業自身發展的硬件條件，依據市場硬件科技設備變革為參考點，從中不斷吸取適合企業自身發展的硬件設備進行革新，這將在硬件革新費用層面上形成逐漸下滑趨勢，為企業在硬件基礎設備層面上購置適于發展，并符合企業費用標準的硬件基礎設施條件。
（二）信息理念創新
在軟件層面上，主要涵蓋兩個創新點：第一，主要是指企業所選擇的應用軟件，在企業實際經營活動過程中，會發現企業軟件環境與現實不符等問題，從而針對企業軟件環境進行改進、創新，使其適合企業的實際生產經營活動，為企業更好的發展奠定基礎；第二，指的是企業的信息化管理創新，現階段在諸多企業當中已經形成硬件設備以及軟件環境的普及化，然而這并非真正的信息化建設，因為信息化的主導因素——員工沒有真正地參與到其中，也可以說只有企業員工真正地接受信息化理念、信息化運營流程等才能在信息化層面上進行改革、創新，發揮企業的潛在競爭力，從而在市場競爭占領更多的市場份額。通過上述分析，便可看出企業在信息化創新道路上更多的是需要企業在管理層面上進行創新，對于企業員工展開信息化培訓等工作，熟悉信息化軟件的使用等。
3企業信息化創新的建議
在計算機、網絡等智能工具已經普及的今天，企業信息化創新道路卻并非一帆風順，究其原因，主要是由于企業在硬件基礎設施及單純的軟件環境上投入較多人力、物力，然而信息化的重要一點卻往往被大多數企業所忽視—“軟件”管理。企業信息化創新路線更多的是需要企業以軟件創新為主，創新過程中應包含企業員工對于企業信息化建設及創新的理解，以企業實際生產經營活動為主要參考，從中深度挖掘、剖析適于企業發展的信息化方法，并且在信息化建設、創新的道路上，不能盲目地追求硬件條件的改革，如果企業在信息化創新道路上盲目追求硬件設備的革新，這必將給企業造成巨大的財政負擔，然而，從企業的實際應用角度考慮，其應用度不會為企業在信息化創新道路上帶來較大突破，就硬件基礎設施創新角度而言，需以企業自身的信息化建設程度作為主要依據，將基礎設施革新與企業自身信息化水平形成關聯，在硬件基礎設施的選購中以適合時代科技背景，以及企業自身信息化建設程度相關聯的標準作為企業的采購標準。
在軟件管理層面上進行信息化創新，更多需要的是企業信息化文化的滲透以及企業管理理念的傳播，這便需要企業管理者以身作則，從企業管理理念及企業信息化文化為信息傳播的途徑，運用企業文化對員工、企業的各級管理層不斷進行熏陶，并將企業的管理理念在企業的生產經營過程中滲透到企業的各級管理者當中，使得企業員工對于信息化建設從原先的不理解、不采納逐漸衍變為接受和認可。當然，這在很大程度上在于企業高層的企業管理及經營理念，以及對于企業信息化建設、創新的重視程度。企業信息化創新對于企業未來的發展將是關鍵的主體因素，所以這更加需要企業在現階段不斷需求適合企業自身的信息化創新路線，在未來的市場競爭中獲取更多的市場份額，謀求更大的經濟收益。
在企業信息化創新的道路上，軟件的革新并非企業發展的重點，對于軟件環境的創新更多的是企業自身發現問題，尋求軟件運營公司對于企業的軟件環境進行調試、更新等工作，企業從軟件層面上更多的應該是關注企業的管理理念、企業的信息化文化、企業員工的信息化接受程度以及企業員工信息化操作的熟練程度，這在很大程度是企業信息化成敗與否的關鍵要素。企業員工在企業信息化建設及創新的道路過程中，其參與度是信息化建設、創新的參考點。因此，企業的管理者在信息化建設及創新的浪潮中，更應以時刻滲透企業信息化文化為首先信息化執行條件，這將對于企業自身以及企業員工形成信息化優勢化的觀念，將會為信息化建設及創新鋪平道路。
參考文獻：
1.王衛平，陳榮耀.基于“需要體系”的企業戰略模式及其應用[J].改革與戰略，2007(11)
企業信息化的理解范文4
一、河南省中小企業信息化建設中存在的問題
1.對信息化建設認識不足，重視度不夠。企業領導層對省政府支持中小企業信息化建設的政策措施了解不夠，對中小企業的信息化作用、效果的認識存在誤區。一種誤區是信息化可以解決一切問題，另一種誤區是為信息化而信息化，這些觀點都存在片面性，信息化并不是靈丹妙藥，而部分企業卻把這一切實際希望寄托在信息化建設上，然而信息化只是提升企業核心競爭力的必備條件之一，這種想法是不切實際的。還存在一種現象，就是企業僅僅增加信息化建設的相關硬件設備，企業就此認為企業已經實現信息化，這種不能夠真正提高生產經營效率的做法最終只能對自己不利。所以，只有具備信息化觀念的企業領導才是企業信息化建設成功的關鍵。只有當企業中的骨干隊伍具備運用現代信息技術的本領與能力，同時能夠真正理解信息為管理服務、為經營服務的管理理念，才能真正發揮企業信息化的實質作用。部分中小企業領導在決策與工作的時候，忽視信息化所帶來的方便快捷，人治化的現象比較嚴重，造成信息化建設不小的阻力。
2.中小企業資金投入欠缺，存在盲目投資的現象。企業信息化建設是一項周期長、投資大的系統工程，不僅要耗費大量人力，而且需要大量資金，又存在一定的風險，建立企業信息系統一般只有大型企業才敢于問津，但是對于河南大多數中小型企業而言，資金儲備不足，致使大部分中小型企業在信息化建設上投入資金不足，使得信息化建設滯后。信息化過程中的高投入與中小企業的融資困難形成了嚴重的矛盾，造成了一定的商業風險。另外很多中小企業也不可能一次性對信息化建設投入大量資金，而且在企業資金周轉不靈的情況下，用于信息化建設的資金就經常被挪用或被占用。部分企業又存在著盲目投入的問題，在沒有評估企業現狀，對決策沒有進行可行性分析的前提下，盲目地使用高規格的軟件，雖耗費大量資金，效果卻很一般。
3.中小企業本身局限性，導致人才流失。大多數企業采用外包方式將信息化系統交給外部的管理軟件公司去做或購置現成軟件，由于開發人員不清楚企業內部的具體情況，不了解企業的具體流程和真實需求，這樣就不能提供滿足企業實際業務需求的軟件產品，造成企業經營成本的增高。與大型企業不同的是，大型企業能夠為人才提供廣闊的發展空間，中小企業由于經營規模小，業務品種單一，很少能像一些大的公司一樣建立起自己的IT團隊，中小企業對人才的吸引力有限，企業內部很少能夠找到既懂得信息技術又懂得管理的復合型人才，這些復合型人才往往需要更大的空間學習、交流、應用，中小企業本身提供的環境可能留不住這些人才，導致人才的流失。
4.中小企業經營多變，信息化管理不完善。中小企業的經營策略靈活多變，企業投資建設信息化系統的周期又比較長，一般的企業很難自行開發，而且我國中小企業中有相當一部分企業屬于家族式的管理，存在著管理混亂、制度不健全、業務流程不規范等缺點，這些企業的管理制度、組織結構、管理理念與信息化管理系統的先進管理理念不相符，甚至相沖突。還有些中小企業在信息化過程中沒有設立專職領導進行統一規劃和成立專門的機構，各個部門自行其事，僅從本部門出發而不考慮其他部門是否已建立起了與本部門相當的技術和能力。這些問題都會影響企業信息化建設的合理性，從而不利于企業的信息化建設。
二、河南省中小企業信息化建設對策
1.深刻理解中小企業信息化建設政策，提高信息化意識。要想提高河南省中小企業信息化意識，實施信息化戰略和達到既定目標，就必須要求中小企業管理層深刻理解河南省中小企業信息化建設政策，以及準確及時把握中小企業信息化政策走向，積極響應國家和省政府的信息化的號召，充分利用河南省中小企業的影響力，將信息化推進全省各個行業的發展，形成信息化浪潮，才能有助于推進全省信息化建設的進程。企業個人對于一個企業來說，僅僅是一個個體，所以提高信息化意識還需要中小企業每一名員工積極學習信息化建設的內涵，參與到企業信息化建設當中來，最終建立企業信息文化。河南省中小企業數量眾多，建立企業信息文化形成行業信息文化體系，不僅能給企業員工帶來了新的工作方式、新的思想觀念、新的生活形態，而且還能帶動整個中小企業群的信息化建設，提高中小企信息化水平，從而為河南省整個企業信息化作鋪墊。
2.加大資金投入，合理投資。在企業預算時，財務部應加大信息化建設投資在企業利潤分配中的抽出比例，減少不必要的投資，壓縮費用，加強資金的周轉率，來增加企業信息化建設的資金投入。作為中小企業，信息化建設的資金畢竟有限，必須要考慮如何做到“少花錢、多辦事”。由于中小企業涉及行業廣泛、企業內部管理方式以及業務流程多變，在企業信息化建設的過程中，做好可行性的分析，要堅持“好用、夠用 、實用”的原則，以免盲目投資，充分利用社會信息科技力量。例如，第三方面的信息平臺，協助信息化建設中的IT采購，減少IT采購過程中的風險系數等。中小企業一定要擺脫以硬件設備為主的投資方式，要硬件、軟件同時并重，要根據企業自身的實際情況采用“滾動式”的投資方法，認真分析自身最迫切需要解決的問題，選擇適宜的實施路線，科學、合理地利用好有限的資金，以免投入不足影響信息化建設。
3.轉變觀念，重視對人才的培養。中小企業信息化成功與否，很大程度上取決于自身的技術和管理人才，而企業領導層、決策層在企業信息化建設中處于主導地位。中小企業一定要轉變觀念，認識到企業信息化建設是中小企業的一場革命，也是帶動中小企業創新和升級的突破口，信息技術能大力提升傳統產業的創新程度和企業發展水平。從我國國情和國際競爭的要求出發，我國需要一大批信息管理初級人才，同時也迫切需要相當數量的信息管理高級人才。信息化實施是企業的一項重大項目，中小企業高層管理人員要在人、財、物等各方面給予全面的支持。企業要通過各種形式、不同程度地使企業全體員工，尤其是主要領導接受相關理論與方法的培訓教育，積極參與信息化建設，使新的信息化理念、創新思維與已有的業務相結合，促進生產經營、管理決策的創新和優化。同時，企業可從外部招聘高層次信息管理人才，逐漸設立信息主管和專門的信息部門，由其承擔對信息從業人員的培訓，強化對信息從業人員的管理和培養，進而推進中小企業信息化建設不斷深化。
企業信息化的理解范文5
關鍵詞：企業信息化 企業管理能力 評價體系
企業信息化受到多個方面因素的影響，將其歸納起來可以分為兩類：一類是技術因素，一類是管理因素。相比之下，技術因素是一種可以定量化分析的變量，可以用現有的規范和標準來衡量某一個技術的好壞，技術因素的變化和發展是可以監測和相對固定的，而管理因素則是不易監測和難以量化，它的變化也是不規律和難以控制的。技術因素在企業開始信息化項目之后基本上處于不變的狀態，它對企業信息化的影響程度也就相對固定，而企業的內部環境則是不斷變化，企業的管理能力具有很強的動態性。隨著我國企業信息化的不斷發展，越來越多的人認識到管理能力是影響企業信息化成敗的不可忽視的要素之一。
影響企業信息化的主要管理因素
通過對現有文獻的學習和總結，影響企業信息化的主要管理因素包括：企業戰略決策能力、領導激勵能力、組織再造能力、人力資源能力和管理基礎環境。
（一）企業戰略決策能力
企業戰略決策能力包含兩方面的內容：企業戰略規劃能力和企業信息化戰略規劃能力。企業戰略是設立遠景目標并對目標的軌跡進行的總體性、指導性的謀劃，是一種宏觀管理。而信息化戰略規劃就是指站在企業戰略的高度來規劃信息化項目的實施方案和過程。信息戰略規劃有三個方面的重要含義：一是高層決策者在制定企業的戰略規劃時，應該將信息化戰略作為重要的影響因素進行考慮。從戰略的高度，把企業的信息化當做企業發展的動力來抓。二是制定企業信息化戰略是應該從全局的角度進行規劃，合理的組合資源，由上到下分步驟推進信息化。三是企業戰略和信息化戰略兩者應該是相輔相成，在內容上應該保持高度的一致。信息化戰略為企業戰略的目標服務，企業戰略為信息化戰略的順利實施提供支持。
（二）領導激勵能力
信息化建設是一個周期長且涉及面大的項目，中小企業的信息化項目周期在8-10個月之間，信息化改變的是整個企業經營模式和管理理念，可能會出現員工懈怠、相關利益者抵觸的情況。領導激勵作用在解決這些問題方法顯得尤為重要。領導激勵分為三個層次：一是高層領導對信息化項目提供支持，充分調動企業內部的資源，給予信息建設最大的幫助。消除員工對信息化項目的阻力，增強員工參與的積極性和創造性。二是高層領導的參與度。高層領導通過對信息化項目的管理，控制其中存在的商業風險，解決技術和業務之間的融合。高層領導通過科學的調研和分析，捕捉在管理層次、業務層次上的信息需求，通過與IT人員的合作保證信息系統的可行性。三是建立良好的激勵機制。高層領導對信息化項目的支持和參與都是個人的行為，通過建立一套良好的激勵機制，將這種個人行為規范成一種組織行為。適當的激勵手段能夠提升員工參與信息化工程的熱情。
（三）組織再造能力
信息化項目的實施必然要引起企業業務流程的重組、組織結構的變化、管理理念的改變。信息化帶來的變化是全面的，它影響企業的每一項業務、每一個員工。這種改變將隨著企業信息化的實施深入到各個層次，是一種連續不斷的過程。起始階段，基層員工會從信息化項目中獲益，通過規范的信息系統，提高了工作效率，優化了工作的流程；接著改變了管理層傳統的決策模式，通過信息系統的分析，準確地把握市場的變化，根據獲得的信息做出最優決策；最后，改變整個企業的管理理念，形成獨特的企業信息文化，作為企業的核心競爭力，提高企業的競爭水平。企業要通過持續不斷的組織再造來適應信息化的要求，通過不斷的學習，獲取先進的管理理念和運行模式，將它們融合到企業文化中。
（四）人力資源能力
人力資源作為企業重要的資源之一，與企業信息化的實施有著密切的關系。企業信息化的成果最終體現在各個階層員工對信息化的理解和執行情況；反過來，企業員工對信息系統的使用，對新的信息技術的掌握和學習決定著企業信息化實施的成敗。
（五）管理基礎環境
管理的基礎環境包括各種軟硬件設備的投入、數據環境的建設和規范操作標準等內容。管理基礎環境是信息化實施的前提，對整個信息化項目的影響重大。整個信息系統的運行是需要有豐富的硬件平臺支持，還需要合理的網絡設備與系統作為媒介，以及完整的企業信息資源數據庫為支撐。在企業信息化的過程中，必須達到硬件設備與軟件資源的同步更新和良好配合。隨著企業信息化的深入，基礎環境可能在某些方面有所不足，因此對基礎環境的建設要隨著信息化的改變而升級。
企業信息化能力評價體系設計
在20世紀70年代，為了突破在信息化研究方面的瓶頸，西方學者開始從組織、管理、文化等非技術角度來研究這些因素如何影響企業信息化，并形成了一系列的研究成果和理論。例如，紐約大學著名學者Laudon認為，信息系統的構成因素不僅僅是技術，管理和組織的因素也在信息系統中發揮著重要的作用，因此對信息化的研究應該包括組織行為學、管理學、經濟學；唐志榮等人建立了企業信息化水平測評體系，分別從信息技術投入及設施水平、生產過程自動化、管理過程信息化、營銷活動信息化和人力資源等五個方面對企業信息化進行評價，創新性地將管理因素納入到評價體系；趙麗潔從領導層支持、組織管理的影響、項目管理水平的影響、企業文化的影響、其他因素的影響5個非技術因素角度來對企業信息化能力進行評價。劉培德從企業信息化基礎設施因素、信息化戰略、信息化組織建設、信息化人才建設、信息化應用因素、信息化效益因素等6個維度來研究如何彌補企業在信息化實施過程中的不足；馬艷峰針對我國企業信息化過程中的非技術問題，探索性地提出了構建基于IT能力的非技術因素分析框架、對高層領導支持、組織變革與變革管理、企業的文化管理三個方面的非技術因素以及他們之間的聯系進行研究。隨著時間的推移和信息技術的發展，上述的評價體系理論出現一定的缺陷。
（一）評價指標體系設計
本文從企業管理能力的角度來設計評價指標體系，與管理能力密切相關的各類因素成為本文研究的重點。綜合已有的各種研究成果和前文的分析，企業信息化實施能力評價指標體系應從企業戰略決策能力、領導激勵能力、組織再造能力、人力資源能力，管理基礎環境5個方面進行設計。在這5個一級指標的前提下，本文在每個一級指標下面根據調查的結果均設置了相應的二級指標，共設計了17個二級指標，構成了現有的企業信息化實施能力評價指標體系（見表1）。
（二）評價指標體系權重確定方法以及評價方法
本文中涉及的研究對象大部分都是定性指標，適用于主觀權重確定方法，因此選定AHP方法進行權重的確定。對企業信息化進行評價的方法有多種，可以分為定性分析方法，定量分析方法和定性定量相結合的辦法。在本文的研究因素中，評價指標都是基于管理能力而產生的，因此，在本文的研究中采用模糊綜合評價法（FAHP）。根據在實際應用中的因素的多少和層次的高低，模糊綜合評價模型分為單層次評價模型和多層次評價模型。
綜合各類研究結果，本文將企業信息化能力分為5個等級：企業信息化能力很強（0.9-1）；企業信息化能力強（0.8-0.9）；企業信息化能力較好（0.7-0.8）；企業信息化能力一般（0.6-0.7）；企業信息化能力差（0.6及以下）。通過計算企業信息化能力的最終得分，可以清晰地看到目前企業信息化能力水平，為企業即將開始的信息化提供充分的依據。
案例研究
（一）案例背景
A企業是一家軟件服務業企業，專門為各類企業提供信息化管理軟件，同時也負責管理咨詢工作和管理信息化人才培訓工作。由于該企業領先的技術水平，企業的產品在市場上廣受歡迎，隨著市場份額的不斷擴大，公司規模的不斷擴張和業務量的高速增長，公司在研發、生產、人事管理等各個領域都需要進行創新優化，企業現有的管理水平已經不能滿足發展的需要。與此同時，隨著信息化管理不斷發展，越來越多的企業開始借助信息化管理手段來提升企業的綜合實力。企業決定開始實施信息化，希望通過信息化建設能提高企業的運作效率，增強對風險的抵御能力。
（二）企業信息化評價實施過程
根據前文中的信息化實施評價體系以及對A的調查與分析，對其信息化實施能力評價：首先采用AHP法確定權重，通過專家訪問法，構造判斷矩陣、特征向量以及一致性檢查。
層次總排序檢驗。根據求出的各項權重W1、W2、W3、W4、W5以及已知的CI和RI的值，求出層次總排序的隨機一致性比率：
=0.0025
所以，層次總排序有效。
通過選取企業員工代表、相關專家共計20人組成評審團，以問卷調查結合訪問的形式讓他們對企業信息化能力評價體系的各個二級指標進行評價，根據評價結果的統計，可以構造模糊判斷矩陣，得到一級模糊綜合評價結果：
B1=[0.08848 0.28906 0.41147 0.17696 0.03393]
B2=[0.11141 0.33454 0.387545 0.166105 0]
B3=[0.04122 0.25752 0.482605 0.16875 0.050005]
B4=[0.127005 0.318165 0.406695 0.148135 0]
B5=[0.196355 0.32991 0.34018 0.133555 0]
進行二級模糊綜合評價，得到評價結果為：
B=[0.10224 0.299078 0.41537 0.161536 0.142194]
最后計算出A公司信息化實施能力評價為：P=0.571736。
根據前文中指定的企業信息化能力評價標準，信息化能力隸屬度處于0.6以下的企業均屬于信息化能力差，由此可以看出，目前該企業的信息化實施能力與標準要求存在一定的差距。結合調查的過程和最后的結果，可以分析出該企業的不足主要集中在組織再造能力上，由于缺乏有效的組織優化和流程再造的過程，使得信息化的實施受到了一定的阻力，現有的組織結構和業務流程有很大一部分是冗余和無效的，它們會最大限度的削弱信息化所帶來的影響。除此之外，該企業在信息化戰略制定方面也有改進的空間。信息化戰略能保證整個信息化的過程按照預定的軌道進行，最終達到預期效果。
企業信息化的結果不僅僅受到信息技術的制約，管理要素更是成為影響企業信息化結果的關鍵因素。企業只有不斷加強企業信息化規劃能力，健全信息化組織結構，加強人才培養，注重企業再造，加強數據標準化建設，才能為進一步的企業信息化革命做好充足的準備。
參考文獻：
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2.王眾托.企業信息化與管理變革[M].中國人民大學出版社，2001
企業信息化的理解范文6
關鍵詞：企業信息化 戰略規劃 方法
1、前言
2010年全國煙草行業信息化工作會議上，國家煙草局明確提出：2010年及今后一個時期，行業信息化工作要緊緊圍繞“卷煙上水平”的基本方針和戰略任務，始終堅持以科學發展觀為指導，以建設上下貫通、左右協同、資源共享的一體化“數字煙草”為目標，在集成整合、推動重點項目建設和完善提高上下功夫，全面建設、整體推進行業信息化。煙草企業作為煙草行業的關鍵一環，其信息化建設是一項長期戰略，是煙草企業本世紀發展的重要支撐點。然而，企業在信息化建設過程中，要么建立了大而無當的系統，造成投資浪費；要么在建設過程中，將原有系統簡單替代，而不是有序升級，造成建設成本增加。要么建立的系統和原有想想不同，使得所建系統成為擺設，未能在企業發展中發揮應有的作用。諸如此類的問題，困擾著每一家煙草企業。因此，煙草企業信息化需要有全面且正確的總體規劃，才能將信息化建設有序推進，才能在信息化建設中做到事半功倍，以最小的支出構建高效益和高效率的信息化支撐和應用平臺，從而助推企業主營業務的高效發展。為此，如何建立信息化戰略將是本文討論的重點。
2、煙草企業信息化戰略規劃的內涵
煙草企業信息化戰略規劃又稱企業IT規劃，是在煙草企業發展戰略目標的指導下，在理解企業戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷分析煙草企業管理現狀，優化企業業務流程，結合行業信息化實踐經驗和對信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化的目標和戰略，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，全面系統地指導企業信息化的進程，以促進企業戰略目標的實現。
3、煙草企業信息化戰略規劃的策略
3.1分析煙草企業的戰略規劃
煙草企業信息戰略的制定要與企業業務緊密相連。因此，煙草企業信息化建設的前提是必須明確企業信息戰略與企業戰略的關系。對煙草企業而言，企業信息化戰略規劃必須服務和服從于企業戰略規劃。根據美國管理戰略專家、哈佛大學教授波特提出的競爭力模型：一個企業所面臨的基本競爭勢力有5種：來自于同行業的競爭對手;來自于客戶的競價能力;來自于供應商的競價能力;來自于潛在的競爭者;來自于替代商品。競爭往往就是信息的戰爭。掌握信息的先機，必然占領競爭的領先地位，從而使企業在激烈的競爭中脫穎而出，并立于不敗之地。
3.2分析煙草企業內外部信息化環境
煙草企業內部信息化環境是指企業內部的信息化基礎資料，以及企業現有的軟件、硬件、現行系統狀況，企業內部業務，以及與上級總公司、國家局的業務往來關系，現行業務對信息系統提出的要求，各業務模塊信息化技術應用的實際情況，基于業務流程及組織結構分析，確定煙草企業信息化的關鍵領域或部門，以及信息化建設的戰略需求，提出信息化建設的初步方案;
煙草企業外部信息化狀況是指信息技術的發展現狀，信息化時代背景下的管理思想和管理理念，煙草企業信息化總體發展趨勢，國際知名企業、國內企業信息化建設成功的案例，基于上述信息，挖掘企業信息建設的一般規律，為本企業信息化實踐奠定基礎。
4、煙草企業信息化戰略規劃的主要方法
一個有效的戰略規劃可以使信息系統有明確的戰略目標和科學的開發計劃， 使系統有較強的適應性和較高的可靠性， 可以縮短開發周期 ， 節省開發費用。管理信息系統規劃的方法主要有關鍵成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、戰略目標集轉化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企業系統規劃法 （Business System Planning，BSP) 等。
4.1關鍵成功因素法
關鍵成功因素是指一個組織的關鍵之處，這些關鍵之處的性能必須達到一定的水平。關鍵成功因素有四種主要類型：行業因素、競爭戰略在行業中的地位、環境因素和時間因素。煙草企業信息化戰略制定過程中，如何評價哪些因素是關鍵成功因素，對煙草企業來說，企業的中高層最了解。因此，該方法主要是用于高層在信息化戰略制定中發揮作用。企業高層既可以以個人的魄力和認知獨立確定企業的關鍵因素，也可以采用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。關鍵成功因素法在高層應用，一般效果好。因為每一個高層領導日?？傇谒伎际裁词顷P鍵因素。關鍵成功因素法的優點是能使目標的識別突出重點， 集中于獲取高層領導的信息需求，并且進行信息需求調查所需的時間較少。它的不足之處在于數據的匯總過程和數據分析都是一種隨意的方式， 缺乏嚴格的方法將諸多關鍵成功因素進行匯總。另外，難以解決個人和組織的關鍵成功因素不一致問題。
4.2 戰略目標集轉化法
戰略目標集轉化法把整個煙草企業戰略目標看成是一個“信息集合”， 由使命、目標、戰略和其他戰略變量（如管理的水平、是否樂于改變以及重要的環境約束）等組成。首先識別組織的戰略集，也就是制定和分解企業的戰略計劃，如描繪出組織有關的各類人員結構， 如組織的擁有者、供應商、顧客、工作人員和競爭者等; 再如識別每類人員的目標; 第三、對于每類人員識別其使命及戰略。其次將煙草企業組織戰略集轉化成 信息化戰略。該方法反映了各種人的要求， 而且給出了按這種要求的分層， 然后轉化為信息系統的目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏比較少。
4.3企業系統規劃法
企業系統規劃法( BSP) 通過全面調查、分析企業信息需求， 幫助規劃人員根據企業目標制定出信息化戰略規劃的一種規范的、結構化方法。其目標是： 確定未來信息系統的總體結構， 明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序; 對數據進行統一規劃、管理和控制， 明確各子系統之間的數據交換關系， 保證信息的一致性。BSP 方法的優點在于利用它能保證信息系統獨立于企業的組織機構， 使信息系統具有對環境變更的適應性。即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化， 信息系統的結構體系也不會受到太大的沖擊。
5、結語
煙草企業發展進入戰略機遇期，企業信息化發展必將成為助推企業發展的首要利器。信息化建設也將成為企業武裝自己的主要手段，本文就煙草企業信息化建設戰略規劃定義、戰略規劃的策略和戰略規劃的方法做了詳細闡述，為煙草企業信息化建設提供了參考依據。
參考文獻
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