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知識型企業管理范文1
當今世界，信息技術飛速發展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。
一、有關知識型員工的幾個基本概念
1．知識工作與知識型員工
美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。
彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！北疚恼J為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。
2．信息經濟、知識經濟、工業經濟
信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“后工業經濟”，它以科學研究和技術創新為指導思想，而工業經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大?？傊瑥陌l展順序來看應該是：工業經濟——信息經濟——信息經濟。現在我們所處的社會是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。
3．知識管理、信息管理與知識經營
信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。20世紀末發達國家不少企業在企業總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業技術與信息的開發應用，而知識主管主要從事企業創新和培養有創新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬于執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關系。
二、知識型員工的特點
知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！睘榇?，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。
1．獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2．創新性
創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
3．驕傲性
專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。
4．流動性
在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。
5．成就性
與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
6．復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。
三、知識型員工的管理策略
信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。
1．充分發揮員工獨立自主性
由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。
2．員工與產品平等對話
在工業時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發明，去創造。
3．鼓勵員工參與企業管理
與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。
4．創造一個良好的軟環境
良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”?！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常活動，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。
5．正確的激勵
激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規可循的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。
6．加強員工的培訓與教育
由于科技發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非?？粗仄髽I是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。
7．積極創造個體發展空間
知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關系，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。
8．管理方式分散化
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。
參考文獻：
吉雷：“淺淡知識型員工的管理”《中國培訓》，2001年第4期，第59～60頁。
呂兵，張鋼：“企業知識型員工的激勵機制建設策略”，《西南金融》，2001年第1期，第22頁。
肖光強：“知識型員工的管理策略”，《企業改革與管理》，2001年第2期，第13～14頁。
孫建國：“論信息經濟條件下知識型員工的激勵”，《前沿》，2001年第3期，第9～12頁。
知識型企業管理范文2
當今世界，信息技術飛速發展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。
一、有關知識型員工的幾個基本概念
1．知識工作與知識型員工
美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。
彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！北疚恼J為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。
2．信息經濟、知識經濟、工業經濟
信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“后工業經濟”，它以科學研究和技術創新為指導思想，而工業經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大?？傊?，從發展順序來看應該是：工業經濟——信息經濟——信息經濟?，F在我們所處的社會是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。
3．知識管理、信息管理與知識經營
信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。20世紀末發達國家不少企業在企業總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業技術與信息的開發應用，而知識主管主要從事企業創新和培養有創新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬于執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關系。
二、知識型員工的特點
知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！睘榇?，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。
1．獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2．創新性
創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
3．驕傲性
專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。
4．流動性
在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。
5．成就性
與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
6．復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。
三、知識型員工的管理策略
信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。
1．充分發揮員工獨立自主性
由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。
知識型企業管理范文3
一、 確立知識管理戰略
小型企業要進行知識管理，首先應該決定和形成適合的知識管理戰略。企業戰略為企業的發展方向和戰術決策提供了背景，為員工的自我激勵奠定了基礎，有助于企業凝聚力、 團隊精神和共同感的形成，對小企業來說，能夠突破僅僅依靠少數幾個關鍵人物的限制向前發展。
小企業常常處于起步階段或者是成長階段，對管理者的應變和創新能力要求很高。從企業創新的一般過程可以看出，知識管理是和企業戰略密切聯系的，在外部信息的獲取和員工知識結構的確定上起著決定性的作用。
在形成企業戰略的時候，知識管理不僅應該被納入到企業經營的各個層次的目標中，而且在企業戰略中應將知識管理的目標設在重要的地位。在企業戰略實施的計劃中進一步強調知識管理，會更加突出知識管理在企業戰略中的意義，該企業戰略是為了實現企業所有的目標而建立知識管理模式的。
企業的戰略目標應該基于自身地位和市場環境的認識，戰略目標著眼于未來，應反映市場的發展趨勢，明確企業面臨的機會和威脅。知識管理戰略目標的確立需要企業員工的參與和支持，并結合企業的價值觀和員工個人的價值觀。戰略目標有利于組織成員將各自的知識融入到組織中，為形成組織的智力儲存貢獻各自的專業能力。在企業的戰略目標下，每個成員還應該有自己的目標，同時，還應有個人的一個比較目標與效果的反饋機制，使每個人都能自我管理。
戰略任務明確了企業所要達到的目標，這明晰了企業需關注和獲取的外部知識的邊界。比較寬的視野和任務陳述有利于企業在較大的范圍內進行創新，例如施樂公司的復印機功能的轉化①，消除傳統意義上的計算機、 打印機和傳真機之間的區別。
在確定企業的知識管理戰略時，應分析獲取的知識資源與企業內部資源之間是否存在互補關系，在戰略中能夠明確企業為此應該決定什么資源由自己開發和什么資源從外部獲取。
戰略目標為企業的知識管理提供了一個總體方向，如果企業要想成功的實施知識管理戰略，那就需要有一個明確的計劃來指導企業如何實施知識管理模式。
企業的創新是在各個層次上進行的，戰略目標應該在企業計劃中被分解成各個層面上的創新目標，指明組織中各部分應該努力的方向。值得注意的是，制定企業計劃應充分估計組織文化對知識管理的實施和維持的作用。作為戰略實施的企業計劃應該包括完成的進度時間表、 參加人員和所需的資源等。
實施知識管理戰略中，要主要區分創新與其他經營活動的優先次序，并將對知識的管理和控制融入其中。有效實施知識管理戰略應該在對知識學習和信息判斷的情況下，明確實現目標所需的資源，以及如何激勵有能力的員工去實現它。
此外，對戰略制定和實施的有效評估也是知識管理的一部分，是知識內循環的一個重要環節。
進行戰略的評估可以通過比較計劃中的目標和實際取得的績效進行。
評估時應該聯系市場實際需求的變化來調整企業計劃希望達到的目標來衡量其所有的效率和努力，因為創新本身就具有不確定性，原先設定的目標是在一定的假設條件下做出的，在所有涉及到知識管理成功的因素和信息均被收集到了，做出了恰當地評估后，那么對知識管理戰略的修改和制定就開始重新開始了。
二、 小型企業中的人力資源管理
“知識創新并不是對客觀信息進行簡單的 ‘加工處理’ ，而是挖掘員工頭腦中潛在的想法、 直覺和靈感，并綜合起來加以運用” ②，追求創新的成功要比嚴格執行企業的規章制度更為重要。員工的自主個人創新是企業內部最具有創新成效的活動，是企業集團發展過程中必不可少的催化劑。人力資源管理的目的也是如此— — — 為了有利于知識的吸收、 共享、 創造— — — 激發員工的靈感。
組織知識來自內部員工的知識儲備和外部信息，組織知識的增加無非是通過員工個人的學習和組織學習兩種途徑。人力資源管理就是要在提高員工和組織的學習能力上及獲取外界知識的技能上給與支持。要使員工能夠較好地學習、 應用新知識，就必須加強對員工的教育、 培訓，提高企業的人才資源整體素質，使知識型人才能在瀚浩的知識海洋里建立適應自己、 適應環境的動態知識結構，并能夠主動攝取有關知識，開拓視野，綜合運用知識進行創新、 開發。而這些能力的形成都有待于企業人才資源素質的提高，有待于企業員工科技水平、 技術能力的提高。
因此，對企業已有員工的培養和知識資源的開發是企業人才管理的當務之急。企業除了充分挖掘本企業員工的知識資源外，人才資源的開發管理還應該注意對 “外腦” 的使用，企業外專家、 學者的人才資源也應該是企業人才資源開發管理的對象。
小型企業因缺乏實力對員工進行一整套的系統培訓，但可以通過外部的機構進行開發，這對知識吸收和引進是必不可少的內容。
知識管理要求人力資源開發中要促進組織內知識共享程度，承認個人在知識發展中的獨特性，鼓勵知識共享。
如果認為知識是一種 “實物資產” ，能像面包一樣傳來傳去的話，那么，知識管理就將非常容易。
這只不過是將知識當作能存入 “公司存儲器” ，又能從中檢索的一樣東西而已。但事實上，知識存在于人們頭腦中，知識對于組織的貢獻很大程度上和員工的愿意程度相關。
所以，簡單的將知識等同于一般的資源進行管理的辦法是行不通的。
知識共享需要承認個人在組織知識發展中的獨特性，這樣，個人知識的價值才能在共享過程中得到充分的肯定。
知識只存在于使用者身上而并不存在于信息的集合中，當個人提供的努力和其目標相一致時，就容易提高企業內部的知識共享程度。小型企業的知識共享管理需要將個人的目標和價值觀與企業的經營目標和價值觀相協調，從而激勵員工積極向組織提供自身專業知識。
此外，企業文化對員工的影響是在正式制度范圍之外的，提供一個良好的文化氛圍，建立尊重知識，尊重人才，鼓勵知識共享的企業文化也是人力資源管理中的重要內容之一。
知識管理要在小型企業內部實現知識共享，但要真正做到這一點十分困難，其難度絲毫不亞于實現在競爭對手之間共享知識的難度。主要是企業在處理知識產權歸屬時，應該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮，使員工均能共享科研開發的成果(除有合同規定以外) ，以鼓勵員工積極進行知識生產和交流。
在知識共享的基礎上要促進員工的知識碰撞和交流，為此，應該在組織內部提供一個比較寬松的環境，在最大限度內允許企業員工犯錯誤，創新本身就是一個試錯的過程。人力資源管理應該給員工提供機會進行知識交叉，進行內部知識的重疊，激發靈感，同時將創新的想法及時記錄下來。
在傳統的工業企業管理模式中，過多地依靠了管理、 監控、 指示、 命令等刻板的管理形式，這在一定程度上束縛了員工個性和創造性發揮。
在知識經濟時代，員工的知識更豐富，而獲取知識、 信息的能力，以及處理、 應用知識、 信息的能力更強。因而，在激勵員工自覺參與管理和創新時應以人為本，順應人性，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度約束之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。
在對企業人才資源管理中應該給創新觀念和創新思維充分的成長空間，即;在知識創新中，不應強求具有獨特思維的員工在提交一份厚厚的創新計劃書和市場調查分析報告以后，才為其提供創新機會，這種限制創新人才活動空間的管理方法往往會扼殺許多知識創新行為。
由于知識創新人員具有較強的主觀能動性，常常不按常規處理日常事情，和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風會產生極大的障礙，因此需對知識創新人員實行特殊的寬松管理。
知識的創新只能是發生在人們的社會互動過程當中，只有人才能在知識的創新過程當中扮演核心角色，激勵創新正在成為知識管理中最富挑戰性的工作，成為檢驗知識管理成敗的重要標志。在企業內，要倡導員工進行知識的創造、 傳播和流動，在不斷吸收再創造的過程中，也在力圖對知識實行有效的管理。通過企業內知識之間的相互作用以及相互聯系，逐漸形成知識管理的網絡。
三、 小型企業的組織結構管理
知識在組織內的循環以及組織對知識外循環的控制和把握需要有較正式的制度來保證。
小型企業的組織結構比較簡單，應該根據知識管理的需要，為創新的目的進行改造，使知識的流動渠道保持暢通。同時能夠對知識流的各個環節進行監控，以便得到反饋信息及時改進管理方式和改變管理重點。小型企業中的組織結構管理應該能夠為知識的產生、 轉移、 共享和應用等有利于創新的種種形式提供及時的制度服務和記錄，更具彈性。知識是否能在企業內得到有效的應用，其中的一個重要條件就是，員工必須能夠順利地進行知識交流。
員工間的知識交流不僅要在具有相同知識結構的人員之間進行，而更重要的是要和具有不同知識結構的人員進行交流。這樣才能從不同的知識結構和知識領域內獲得靈感和啟迪，并且在應用知識進行創新開發時能夠直接得到不同知識結構人員的幫助，以彌補自己的不足。
可見，知識經濟時代的組織結構必須有助于知識的交流和應用，而目前傳統企業所采用的金字塔型組織結構卻嚴重地禁錮了不同部門具有不同知識結構的員工之間的接觸和交流，妨礙了知識的更新和應用。
因此，這種組織結構在知識型企業中已被淘汰，而代之以一種新型組織結構。這種組織結構應該具有如下特點:
11有利于員工的相互影響、 溝通和知識共享。
這種溝通不僅發生在企業內部員工、 部門之間，而且還應該發生在企業與外部客戶、 供應商、 同行之間。這樣不可以使員工了解其他員工在做什么，自己是否能夠提供幫助，是否對自己的研究工作有啟發，而且還能使企業了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客戶需要什么，本企業是否能夠滿足客戶的要求等等。
21有利于企業的知識更新和演化。
組織結構的設置應該使企業各部門之間能夠交流各自所擁有的知識，能夠使外界的最新知識迅速地傳入企業，并能迅速地被企業員工所知曉，使企業和員工所擁有的知識在知識的內外交流和合作開發中得到更新和深化。
31有利于企業集中資源完成知識的商品化。
企業擁有知識的最終目的在于使知識商品化，使企業獲得更大的市場效益。因此，企業的組織結構應該有利于企業調動資源，集中力量完成知識的商品化，有助于協調知識商品化過程中的研究、 設計、 制造、 營銷等各種活動。
41有利于企業掌握對環境的適應能力。能夠通過對外界環境的 “適應— — — 糾正— — — 再適應” 過程使企業充滿活力，以利于提高組織的工作效率，并能夠迅速地對外部市場的不確定性、 多變性作出迅速、 靈敏的反應。
51有利于增強企業員工的團隊合作精神。
由于知識型企業的生產經營活動涉及到各種人員和多種商業活動，必須依靠員工之間的團隊合作精神才能使知識的商品化活動順利完成。應該注意的是，這個團隊不僅包含企業內部人員，還應包含企業的供應商和忠實的客戶。
這樣才能使知識產品按照市場需要設計，按照資源最優化配置來生產。要組建一個充滿合作精神的團隊，需要員工、 客戶和供應商擁有共同的語言、 價值觀和企業文化。此外，還需要員工具有團隊合作精神，認同集團主義。而這些都需要一個具有合作精神的組織結構為其創造基本條件。
61有利于知識商品化過程中關鍵角色的明確和確認，使其順利地發揮各自應有的作用。由于知識經濟中資本要素與知識要素的重要性發生了變化，知識的增值能力遠遠超過資本的增值能力。因此，在企業組織結構中的知識結構就應該替代資本的權力結構。在組織權力結構設置中，應該注意讓知識淵博、 判斷能力強的關鍵人物參與更多的企業戰略決策。
71企業的組織結構有利于引導員工的系統學習，使員工能夠系統地學習、 思考，能夠將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量。這種學習不僅僅是從他人處獲得知識和信息，更重要的是通過學習來激活員工和企業的知識創新能力。
員工學習新知識，不僅要通過正規教育或業余教育來完成，更重要的是通過實踐來完成。因此，企業的組織結構、管理模式都應該進行較大的調整，使員工能夠在實踐中和在同他人合作中學習知識并積累知識。
81知識型企業的組織管理體制還應該是一種寬松的、 民主的管理體制，企業的發展出路在于企業管理體制的建設，企業需要高水平的領導，正確的戰略指導，優良的產品服務和實用的、 創新的知識和技術。而要達到這一點，就應將企業的管理模式從嚴格的控制轉向寬松的管理，在完善的管理體系和機制下使每一員工均有余地和動力在企業戰略的指導下充分發揮自己的能動性和創造性。
此外，要注重從競爭者中收集知識和信息，不僅要從內部挖掘潛力，更要將視野投放到外部的分析，包括對企業所處環境的評估和企業網絡的利用。加強小型企業對所處的企業網絡資源的利用，以構筑企業的競爭優勢，這也是目前討論的熱點之一，主要是網絡中知識外溢的效應比較明顯，對小型企業的影響比較直接。
小型企業中的知識管理是一種高度和諧、 親善、 融洽的管理，其管理對象是知識流，管理重點是人才，管理基礎是組織結構，在管理中強調企業和員工的自我組織、 自我調節功能，注意使企業成為一個密切合作的團隊，能夠在知識經濟時代協調一致地、 有序地、 高效地運轉。
注釋:
① 施樂公司最近再高端復印機產品上推出了一種新的標準特色功能: “遠程交互通信” (RIC) 。RIC是復印機中的一種專業系統，對控制機器的信息技術進行監控，并且運用人工智能工具，在機器將要出現問題之前進行預警。
RIC意味著不會讓顧客看到機器出現問題，不僅改善了施樂公司的服務，還為公司創造了一種 “傾聽” 顧客的全新方式。在這種情況下，復印機作為一種獨立的設備已經不符存在。這主要是由于施樂公司在確定公司產品和服務的定義上采用了較寬泛的戰略，認為復印機的主要功能是提高客戶處理文件能力，于是就將沒有將信息技術僅僅用來降低成本、 提高管理效率，而是融入到產品和服務中。
②Ikujiro Nonaka ， “The Knowledge - Creating C ompany”Har2vard Business Review ， November - December 1991 ， P. 97.
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知識型企業管理范文4
[關鍵詞] 知識經濟 知識型員工 管理對策
當今社會經濟的發展，知識和信息正在成為重要的源泉。國家之間或企業之間的競爭重點在知識型的人才的競爭，而企業管理的核心是對高素質的知識型人員的管理，即知識型員工的管理，因此，知識型員工管理將成為企業興衰成敗的關鍵因素。本文針對知識型員工的特點，提出對知識型員工的管理策略。
一、知識型員工的特點
1.知識性
知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，具有較高的專業知識和技能，視野開闊，知識層面寬泛，具有強烈的求知欲，需要經常更新知識，較強的學習能力和較高的知識素養，自身綜合素質較高，在工作中有強烈的進取精神。
2.自主性
知識型員工擁有知識，具有某種特殊技能，具有較強的自主意識，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。他們往往更傾向于一個自主的工作環境，不愿接受上司的指揮，任人駕馭，而更強調工作中的自我引導。這種自主性也表現在工作場所、工作地點的靈活性及組織管理的寬松。
3.創新性
知識型員工工作具有創造性。知識型員工從事的創造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領工作，而是依靠自己的知識和智慧，運用頭腦進行創造性思維，推動技術的進步，產品的創新，并不斷形成新的知識成果。
4.蔑權性
知識型員工具有較高的知識水平和某種特殊的專業技能，具有較強的獨立自主性和自信心，一般來說他們對自己的能力和前途充滿信心和希望，不崇尚權威，蔑視權力，不愿意委屈自己聽從上司強制命令。
5.流動性
隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。知識型員工具有一定的技術，使他們追求自身發展和獲得優厚的待遇，企業之間的競爭也主要是在爭奪人才。因此，知識型員工的流動成為普遍現象。
6.成就性
知識型員工具有一定的專業特長和較高的個人素質，因此，知識型員工實現自身價值的愿望強烈，渴望得到社會的認可和尊重，并不滿足于完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
7.復雜性
復雜性主要指的是勞動的過程、成果復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動,依靠大腦而不是體力,勞動過程以無形的為主,而且可能發生在每時每刻和任何場所,加之工作并沒有確定流程和步驟,固定的勞動規則并不存在。勞動成果本身有時也是很難度量。
8.難控性
知識型員工的工作過程難以實行監督控制，工作成果難以測量和評價。知識型員工的工作依賴于自身的智力投入，產品無形，難以測量，工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，往往是不能直接測量的經濟形態，而且對于一些科技含量高的成果，需要團隊的合作，是集體智慧和努力的結晶，難以分割。因此，對知識型員工的個人工作難以控制和評價。
二、知識型員工管理的對策
1.人本化管理
以人為中心的管理就是以高素質員工為核心的現代人力資源管理模式，即人本化管理。人本化管理是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造力，使員工能真正做到心情舒暢、積極主動地為企業創造業績。人力資源管理者不再是指揮者、監督者、控制者，而是要扮演教師、教練、知心朋友的角色，起到啟發、誘導、激勵作用。把提高人的素質、建立人際關系、滿足人的需求、調動人的主動性、積極性和創造性的工作放在了管理的首位。在管理方式上強調尊重人、信任人、激勵人，以感情調動職工積極性。
2.柔性化管理
企業主要的資源是知識，企業的核心是知識型員工，要使知識型員工能自覺、自愿地將自己的知識和智慧奉獻給企業，只有通過柔性化管理才能實現。柔性化管理是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性的管理方式，通過在人的心目中產生一種潛在說服力，主要依靠人的心理過程，使每個員工從內心深處激發的積極性。柔性管理是與剛性管理相對應的，剛性管理主要是依靠企業制度和職權進行管理，而柔性管理則是基于員工對企業行為規范、規章制度的認知和理解，它所依靠的是企業的共同價值觀和崇高的企業文化氛圍，從而增強知識型員工的工作熱情和工作責任感，激發其工作的自覺性。
3.虛擬化管理
企業的知識型員工的工作主要是思維性的腦力工作，在使用知識型員工時，可以通過虛擬員工或半虛擬員工的形式。虛擬企業是企業將外部的智力資源與自身的智力資源進行優勢互補，通過信息網絡把來自不同企業的人員集成在一起，為一個共同的目標而協同工作。因此，企業通過信息網絡虛擬化管理成為可能。它突破了空間和時間的限制，網上招聘、網上培訓、網上溝通、利用網絡進行管理等成為知識型員工管理的手段。
4.資本化管理
人的價值體現在人是知識、能力、價值觀等素質的載體，人與素質結合起來就形成了“人力資本”。20世紀60年代，美國的經濟增長較快，美國經濟學分析美國經濟增長時發現有近33%的余額是由于勞動力質量提高而帶來的，這種勞動力質量的提高來自于對人的智力和體力的投資。在經濟飛速發展的今天，知識型員工正帶給技企業前所未有的增值，知識是資本，知識就是生產力，而缺少高素質知識型員工的企業注定要失敗。因此，我們要充分認識人力資本的實質，掌握其特征，科學經營，使其產生最大的收益。對知識型員工進行合理開發和有效配置，使其轉化為人力資本，將使用價值能轉化為剩余價值。
5.戰略化管理
全球經濟一體化深刻地影響著人力資源管理職能的轉變，企業的人力資源管理職能從一種維持和輔助型的管理職能逐步上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，將企業人力資源管理職能的角色定位為企業的戰略經營伙伴，成為企業賴以贏得競爭優勢的重要工具?，F代企業經營戰略的實質，就是在特定的環境下，為實現預定的目標而有效運用人力資源的策略。如果一個企業想要獲得競爭優勢的話，戰略規劃和人力資源規劃都是最重要的，而且這兩者必須緊密結合起來，因為戰略規劃必須獲得人力資源規劃的支持才能實現，尤其是對高層次的知識型員工的規劃更為重要，知識型員工決定著企業的生存和發展。
6.知識化管理
知識是企業最重要的資源，最大限度地獲取和利用知識是提高競爭力的關鍵。企業對知識型員工的管理，不僅要利用知識員工的知識，還要使員工的知識不斷地更新。由于科技高速發展，知識過時很快，需要不斷地學習更新的知識才可能獲得發展。因此，知識型員工非常看重企業是否能提供知識增長的機會，企業不但要給知識型員工使用知識的機會，還要給其增長知識的機會，為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。
7.個性化管理
由于員工的構成、工作方式、就業途徑等呈多元化的趨勢，多元化的員工構成適合于個性化管理來滿足各種各樣的需要，企業可以打破常規，采取靈活的辦法。企業需要知識型員工的主動、自覺和靈活地工作，因而要求知識型員工管理靈活化和個性化。因為企業所面對的市場復雜及不可預測，社會化分工細化，企業內外的協作化加大，企業的獨立性下降，企業間的競爭加劇，如果根據一成不變的人事規章制度來管理企業的多元化的知識型員工，必然導致企業無法應對多變的市場。面對瞬息萬變的市場，采取及時靈活個性化的管理，企業才能最終立于不敗之地。
8.分權化管理
知識型員工具有較強的獨立自主性和創作性，企業應通過更多地授權提供其創新活動所需要的資源，由他們自己確定工作方式，建立自我管理機制。知識型員工更多地從事思維性工作，工作場所和工作時間有較大的靈活性，他們更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務，最大限度地調動他們的積極性，施以分權化管理應是對高新科技企業管理知識型員工的一種趨勢。
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知識型企業管理范文5
關鍵詞：知識型員工；壓力管理；對策分析
Abstract: with the development of economy, the knowledge capital into the global economy development the main driving force and enterprise gain competitive advantage of key factors, but at the same time, as a knowledge of the carrier of the knowledge-type employees work pressure is growing. At present, the enterprise of stress management is relatively backward, focus on the knowledge staff's pressure and management problems, becomes the enterprise in human resources management is an important subject. Now is enterprise knowledge staff pressure source as a starting point, on the analysis of the problems on the basis of pressure, this paper probes into the concrete in the knowledge staff's stress management strategy.
Keywords: knowledge staff; Stress management; Countermeasure analysis
中圖分類號:F272文獻標識碼：A文章編號：
近年來，在歐美一些發達國家，與壓力有關的精神失調己成為企業知識型員工發展最快的職業病，根據美國國家職業安全健康機構的報告，美國公司中有25％的知識型員工會出現焦慮癥或與壓力有關的疾病。我國企業中知識型員工的工作壓力情況也不容樂觀，頻發的“過勞死”現象以及知識型員工的健康狀況下降問題表明，知識型員工所面臨的工作壓力問題是當前企業管理尤其是人力資源管理中急需解決的問題。因此，對緩解知識型員工工作壓力的研究就具有重要的現實意義。
1強化知識型員工壓力管理的意義
1.1關注知識型員工壓力及其管理有利于員工個人的身心健康
適度的壓力是人體需要的、有益的，這些壓力能使人保持警覺(清醒狀態)和合適的行為模式，但是長期的、持續的壓力會對生理和心理產生不良影響，損害人體的健康。需要注意的是，有很多時候，心理壓力是潛在的，壓力體驗被潛意識埋在內心深處，從而使一個人自己無法意識或感覺到壓力的存在，而實際上，這些察覺不到的壓力卻正是人體健康真正的隱性殺手。顯而易見，員工壓力的第一受害者是員工個人，對知識型員工壓力的有效管理可以很好地幫助員工緩解和預防壓力，有利于他們的身心健康。
1.2關注知識型員工壓力及其管理有利于企業的發展
員工壓力管理有利于減輕員工過重的心理壓力，保持適度的最佳的壓力狀態，員工和組織是利益共同體，他們之間并不是零和博弈，知識型員工把自己的隱性知識轉化為組織內知識為組織創造價值的同時，需要保持健康的身體和輕松的工作狀態，才能形成企業可持續的核心競爭力。企業關注知識型員工的壓力和健康問題，能充分體現企業以人為本的理念，有利于構建良好的企業文化，增強知識型員工對企業的忠誠度。
2知識型員工壓力來源分析
2.1 知識型員工承擔了過多的責任
承擔的責任過大是造成知識型員工工作壓力的首要原因。知識型員工對于企業而言是非常重要的人力資源，他們是真正的第一生產力，與非知識型員工相比，他們承擔的職責更多，承受的壓力自然也就更大。知識型員工壓力過大會導致他們的工作效率低下，對工作缺乏激情，影響其創造性思維。企業技術的停滯不前，企業創新能力的下降，就如同人體的造血功能出現問題，這會直接影響企業的長久發展。
2.2 知識型員工績效的壓力
我國很多企業知識型員工的薪酬除了基本工資之外，很大一部分來源于個人工作績效，業績好，待遇就會隨之提高，一旦業績降下來，待遇就會很低，知識型員工薪酬大范圍的起伏變動給員工帶來了很大的心里負擔，使員工產生巨大的心里挫敗感，壓力問題就此產生，從而嚴重影響了他們的生活質量，生活幸福感也大大降低，知識型員工由于個性差異必然會產生積極應對與消極應對這兩種效果，進而出現了心態和工作結果的兩級分化，而且表現特別明顯。
2.3 知識型員工的保健和健康被忽視
長期忽視保健而導致知識型員工出現的健康問題，是知識型員工工作壓力的直接表現。據國家職業安全健康機構的調查統計數據表明，由于員工的身體健康原因，企業員工因缺勤導致的成本比該員工的工資高出28%，44%的知識型員工都在體檢中發現患有一至兩種慢性疾病。雖然員工絕大部分的直接醫療成本來自糖尿病、關節炎和循環系統疾病等慢性病，但總體而言，每名員工最昂貴的醫療開支是由精神抑郁或焦慮造成的。
3 企業知識型員工的壓力管理策略
從一般意義上講，細致認真地執行現代人力資源管理中的不同管理職能，可以在一定程度上解決由于管理不善而造成的知識型員工工作壓力。
3.1明確職位責任，遵循權責利對等原則
工作分析是人力資源管理的一項基礎性職能，其作用主要是獲取工作內容、任職資格和工作環境等信息，最終達到人—職匹配。在工作分析中，應該系統地制定出不同職位的壓力指數，以衡量不同職位對個體壓力承受力的要求。
個性化工作分析和工作設計是在傳統工作分析和工作設計基礎上的“個性化改良"，由計劃、設計、討論、簽約(個性化工作描述書)和評估五個主要步驟組成，總體來看，計劃階段的準備工作和上一輪的工作分析和工作設計的評估結果是基礎，設計和討論是實施成功與否的關鍵，簽約是書面契約和具體成果的表現。其中，除了第一輪的計劃和設計階段因為員工未上崗而必須由人力資源管理者獨自完成外，其他各步驟和以后的循環均須由雙方共同完成，條件成熟甚至可以階段性地嘗試讓員工來進行主導。
在組織設計中，嚴格遵循權責對等的原則。權利大的崗位責任也大，權利小的崗位責任也自然小，遵循線性耦合關系，也就是說，權利和責任成正比。職責和權限明確，組織內各成員能各盡其職，恪盡己能，這將有助于質量體系的運行和質量目標的達成。在健之佳，缺乏的正是這樣一套完整的壓力分析體系，導致他們沒有明確的工作成果預期，任務目標模糊和無法實現等情況造成的心理壓力。
3.2建立科學的績效考核體系，增強薪酬的科學性和規范性
改變過去側重于從財務層面上評價企業經營業績的局限，準確全面地綜合評價企業經營者長期目標與短期目標、外部指標與內部指標、更好地加強企業的目標管理。知識型員工管理可以采用付出、回報平衡來設計。企業可以根據自身的具體情況制定一套完整、可行的績效—薪酬體系，確保員工的心理平衡。制定切實可行的溝通與考核計劃，使每個員工都能及時收到有關他們業績表現的評估意見，并清楚地了解自己的本職工作與企業的總體目標的適應情況。這一整體的能力并不是它所屬成員能力的簡單算術和，而是一種不論在數量上還是在質量上都遠遠超出原有成員能力的新力量。
3.3改善知識型員工醫療保障條件、倡導鍛煉和自我保健
對公司的醫療保障福利，學者存在兩種相互矛盾的看法。一方面，由于對醫療保健體系的不甚完善感到擔憂，許多公司都在出臺新計劃以改善醫療保健質量。譬如通用電氣公司至少已花了5年時間來尋找員工接觸過的質量較高的醫生和醫院；但與此同時，更多的公司正在將醫療保健支出轉嫁給員工，部分原因是醫療保險費用在過去幾年中的暴漲。很多公司希望讓員工承擔更多的自付醫療保障費用，從醫患雙方的交易中抽身而退，但這樣的結果是，公司不得不加薪留人。在醫療保障質量下降的情況下，雖然產生了很多討論，但人們仍然沒法確定雇主要對員工醫療保健福利的具體投入金額，但通過對員工缺勤造成的實際成本的考察，至少能讓雇主準確地計算出改善員工醫療保障所帶來的財務回報。
企業可以采取以下措施積極改進員工的健身條件：建立運動館，向員工提供各種鍛煉的器材和設備；邀請專門的指導人員，為員工制定遠動健身計劃，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式；由企業出資組織員工參與各種形式的集體活動，如登山、游泳以及各種拓展運動等，既可以培養員工的業余愛好，又增強了團隊意識?？傊ㄟ^健身、運動可以保持員工良好的身體狀況和健康的生活方式，在遇到壓力時轉移興奮點，使心理活動趨于平坦。
3.4實施知識型員工的職業生涯規劃
職業生涯有一定的發展規律，需要引導知識型員工關注自己的職業生涯規劃，并能結合自己的特點和工作實踐進行判斷和決策。企業在實施員工職業生涯規劃的過程中，有責任為員工提供比較專業的職業生涯發展咨詢。包括幫助個體進行自我分析，為個體擬定有預見性的培養計劃，建立現實客觀式的發展目標等等。在職業規劃中，管理者可以幫助員工改善思維，拋棄不切實際的、期望值太高的目標，而建立現實客觀的漸進式的發展目標。隨著商業競爭和技術革新的劇烈程度日益加深，組織和員工之間也面臨著越來越大的壓力與沖突。企業越來越難以保證為員工提供持續穩定的工作和職業發展機會，員工也越來越意識到自己隨時可能面對職業危機。在這種形勢下，組織對員工職業生涯規劃的中心也發生了變化，從原來的注重保證員工的工作安全感，注意開發員工順暢的職業發展通道，開始轉向如何開發員工的受雇傭能力，提高他們對工作的心理成就感，這在很大程度上可以緩解知識型員工的職業壓力。
4 小 結
知識型員工的職業壓力雖然是工作中不可避免的一部分，然而卻不能失控。管理者應確保承擔工作壓力的知識型員工不會受到傷害。當員工壓力水平增大之前，管理者需要有意識的采取一些措施來進行控制?？傊?，緩解知識型員工的工作壓力無論對知識型員工個人還是企業，都是有益的也是必要的。
參考文獻
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知識型企業管理范文6
Abstract:How to drive that effectively the knowledge staff, enables it to display the biggest initiative and the creativity, thus disposes the enterprise resources reasonably. In the article in view of the knowledge staff behavior characteristic's analysis, rests on the related drive theory, proposed the concrete drive measure.
關鍵詞:知識型員工激勵動因 激勵舉措
Key words:Knowledge staff Drives the agent Drives the action
作者簡介:張卓清,男,1967年12月生于湖北黃岡,現在黃岡職業技術學院經濟貿易系任副教授,主要從事企業管理、項目管理、人力資源管理的教學與研究。
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A【文章編號】1004-7069(2009)-09-0077-02
一、知識型員工的內涵及行為特征
1.知識型員工的內涵
知識型員工具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?！?即指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動,為單位(或組織)帶來知識資本增值,并以此為職業的人員。
2.知識型員工的行為特征
(1) 成就動機強,十分關注自身的發展前途:知識型員工重視自身價值的實現,并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性的事務,而是比較熱衷于挑戰工作難度大、工作內容豐富的工作,愿意在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感,,充分體現自我價值。他們的主導需求主要集中在社會需要、尊重需要和自我實現需要等較高層次的需要上。
(2) 高度的流動性 :人類已進入知識經濟時代, 經濟全球化和一體化趨勢明顯加強,國家與企業之間競爭的焦點表現為人才的競爭,特別是知識型員工的競爭,這為知識型員工的流動提供了可能。知識型員工具有較強的流動意愿,由追求就業飯碗,轉為追求終身就業能力,他們發現企業無法實現其職業計劃目標或者自己不滿意當前工作時,他們就可能跳槽到更適合自己發展的其他企業。他們認為,企業是發揮其智力優勢的平臺,他們更關注的是個人在專業領域取得的進步以及個人價值的體現,同時流動是人的內在需求,是追求人自身價值增值的途徑。
(3)績效評價具有風險性:知識型員工的勞動成果難以衡量,知識型員工一般往往組成工作團隊,通過跨越組織界限以便獲得資源共享和綜合效用。因此,勞動成果多是團隊智慧和共同努力的結果,這給衡量個人的績效帶來了困難,因為難以分割。知識型員工的工作過程難以直接監控,工作成果難以衡量,使得價值評價變得復雜而不確定。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定;報酬與績效具有什么樣的相關性,面對人才的內部組合與分流,如何進行績效分析等等,這一系列問題都對企業傳統的考核機制提出了挑戰。知識型員工的工作主要是創造性活動,依靠大腦而非體力,勞動過程通常是無形的,而且可能發生在每時每刻和任何場所,加之工作并沒有固定的流程和步驟,其他人很難知道應該怎樣做,固定的勞動規則也不存在,因而對每個知識型員工的績效評價與實際可能相差很遠,使績效評價工作具有較大的風險。
(4)高度的獨立性和自主性:知識型員工由于是知識資本的載體,因而在組織中享有獨立性和自主性。 知識型員工從事的大多為創造性勞動,他們依靠自身占有的專業知識,運用頭腦進行創造性思維,并不斷形成新的知識成果。因此,知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境,注重強調工作中的自我引導和自我管理。
二、企業對知識型員工管理引入激勵的動因
1、激勵是以員工的需要為基礎
馬斯洛的需要層次論是激勵理論中比較具有代表性的理論。它把人的需要按重要性的程度從低到高分為五個層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。知識型員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,特別是尊重需要、自我實現需要等成長型需要的滿足。激勵是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性,使人有一股內在的動力,朝向所期望的目標前進。 知識型員工在事關自己切身利益的時候,就會對工作的成敗格外關注,強烈的成就動機使他們變壓力為動力,知識型員工的多種需求正是激勵的基礎。需要是企業激勵的起點,是人們積極性的源泉和實質。
2、激勵有利于激發和調動員工的積極性,提高企業績效
績效是企業生存之本,企業的績效水平在較大程度上取決于知識型員工個人的績效水平,但知識型員工個人的績效水平不僅僅只是取決于知識型員工個人能力和素質 。 通過如下“績效函數”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也是不可能優良好的行為表現的。激勵公式為:P=f(M×Ab×E) 其中P表示個人工作績效 ,M表示激勵水平(積極性),Ab表示個人能力,E表示工作環境 。
3、激勵可以充分發揮人的潛力,有利于企業吸引和留住人才
激勵是行為的鑰匙,又是行為的鍵鈕。美國哈佛大學心理學教授威廉?詹姆士的研究表明,積極性可以使員工智力和體力能量得到釋放,從而提高工作效率,超額完成任務。在缺乏激勵的環境中,員工的積極性只發揮出20%――30%,如果受到充分的激勵,員工的積極性可發揮80%――90%或更高,并在工作中始終保持高昂的熱情和士氣,從而形成一種良性的競爭環境。
三、企業應對知識型員工管理的激勵舉措
1、加強工作激勵,積極為知識型員工創造豐富的工作內容
工作本身具有激勵作用,知識型員工有無限的潛能等待開發,由于受到企業工作環境的約束,知識型員工必須按企業的要求,重復地做自己崗位的工作,時間長了會產生工作倦怠,為了更好地發揮知識型員工的創造性,企業應該考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性,充分了解知識型員工的個人需求和職業發展意愿,改進工作設計,變革工作內容,使工作內容豐富化和擴大化,并創造良好的工作環境,給知識型員工一種自我實現感 。根據知識型員工的個人意愿,委以相應的權利和責任,為員工成長提供合適的發展道路和發展空間。
2、 利用薪酬和福利進行激勵
知識經濟時代的今天,物質與激勵之間的關系呈弱化趨勢,但物質需要始終是人類的第一需要。知識型員工工作的主要目的之一,還是要獲得一定的物質報酬。在企業里,報酬的高低在一定程度上可以代表員工的價值,所以,合理的薪酬體系是具有很大激勵效果的。
(1)制定激勵性的薪酬政策:
雙因素理論認為,薪酬只是一種保健因素,只能消除員工的不滿,不會對員工有激勵作用。在保健因素的基礎上,設計出科學的薪酬體系, 利用激勵因素去激發知識型員工的工作熱情。具體舉措有:第一、在保證公平的前提下提高薪酬水平:物質激勵必須公正,一個人對自己所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值右,而是要通過橫向和縱向的比較,判斷自己是否受到了公平的對待發,并影響著其工作的情緒和工作的態度;要充分發揮薪酬的激勵效果,應該提高薪酬水平,形成對外競爭優勢,員工會有優越感,認識到企業對自己的重視,就會有較高的工作積極性。 第二、薪酬要與績效掛鉤,適當拉開薪酬層次,反對平均主義:實施績效薪酬可以將企業的目標與員工的目標統一起來,達到“雙贏”的;效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據, 薪酬一定程度的差距可以鼓勵后進者,勉勵先進者。但在設計薪酬系統時,要注意保持薪酬中固定部分的比例,使員工有一定的安全感,激勵薪酬措施才會更有效。
(2)設置合適的福利項目:
實施彈利制度給予員工選擇福利的機會,允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外,企業還把福利與工作年限聯系在一起,高年限,高職務的員工更有較大的選擇空間,充分體現了企業的人文關懷,這樣更有利于長期激勵。
3、尊重激勵
尊重是激勵的一種基本方式,是加速知識型員工自信力爆發的催化劑,上下級之間、同事之間的相互尊重是一種強大的精神動力。具體措施有:第一、實現有效溝通:良好的溝通有利于員工的情緒表達,也能對員工起到激勵作用,通過知識型員工的業績反饋,可以強化員工的積極行為;通過知識型核心員工目標完成狀況的反饋,可以激勵員工向組織目標前進;良好的溝通為知識型員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制,滿足了他們的社交需要,使他們共享知識、交流信息,有利于知識型核心員工相互學習,共同提高。第二、授予員工恰當的權利,提高知識型員工的參與感:知識型員工都有參與管理的要求和愿望,都有參與與決策的動機。滿足員工的這種需要,即授權,授權一定要恰當,只有恰當的授權才有激勵作用。授權后,不要對員工的權力亂加干涉,授權要避免重復交叉,一個權力只授予特定的員工。權利既是一個人完成任務、履行職責的手段,也是一個人施展才能、實現自我價值的工具,同時也是一個人身份、地位的標志。授權是指讓員工在工作中承擔責任,擁有自,按照自己的方式完成任務,這對知識型員工具有重要的激勵作用。
4、目標激勵
目標激勵是確定適當的目標,誘發人的動機和行為,調動人的積極性的目的。目標是組織和個人的奮斗方向,完成目標是員工工作結果的一種體現,是員工成就感的體現。激勵的關鍵在于目標的設置,只有恰當的目標才有激勵效果。這就要求在設置目標時:第一、知識型員工的目標要與組織目標一致,企業與員工都在追求自己的利益,在這個過程中,兩者之間往往會有矛盾,協調好這對矛盾,使企業與員工的目標一致是目標激勵得以實現的基礎。第二、目標必須是恰當的、具體的:目標恰當是指,難度不能太大也不能太小。過高的目標,員工無法完成,會挫傷員工積極性;過低的目標,員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是既具有一定挑戰性,還具有一定的可實施性;目標具體是指,目標不能含糊不清,最好有個量化的目標,這樣不僅完成起來更有目的性,還便于進行考評。要想實現這些要求,就要求管理者在制定目標時,要注意與目標執行者的溝通。了解其需要和能力,這樣才能制定出恰當的目標。第三、當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工,有助于他們進一步實現自己的目標,另外要對完成目標的員工予以獎勵,肯定其工作成果,滿足其成就動機的需要。
5、重視知識型員工職業生涯發展與培訓
職業生涯是指一個人一生所連續地從事的工作和擔任工作職務的發展道路。有效的職業生涯的發展,要求個人與企業之間相互配合。企業絕大多數知識型 員工,都會對自己未來的職業發展和成長空間抱有較高的期望,他們制定目標,并為實現目標努力創造條件。由于知識型員工特別注重個人成長和自我價值的實現,以及對企業的生存和發展具有關鍵性作用,因此企業為知識型員工設計合理的職業階梯,并針對企業內知識型員工各自的才能制定培養計劃,根據自身實際情況,關注知識型員工的職業生涯發展,提供職業生涯機會評估,幫助知識型員工設定職業生涯目標,制定具體行動計劃和措施,努力營造企業與員工共同成長的組織氛圍,讓知識型員工感到滿意,獲得心理上的激勵和各種需要的滿足。
培訓是給知識型員工最好的激勵,可以促進企業在激烈的競爭中保持強勁的優勢?，F代世界日益信息化、數字化、網絡化,知識更新的速度不斷加快,知識型員工的丟盔棄甲結構不合理和老化現象嚴重,所以仍需要對知識型員工的崗位技能和專業知識進行培訓,充實他們的知識,培養他們的能力,給他們提供進一步發展的機會,更好地滿足他們自我實現的需要。
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