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城鄉建設管理法范文1
關鍵詞：建筑工程；項目管理；集成化；管理模式
目前的建筑領域發展態勢不可抵擋，相關工程的規模也是越來越大。這就要求對其管理的能力有所提高，這也就是的我們更加清楚一點，我們需要順應發展趨勢，了解建筑工程的發展道路。只有這樣，才能強大建筑工程項目行業。
1建筑工程項目中管理集成化的主要內容
2.1項目進展階段的集成――項目全壽命期管理
全壽命期是指建設工程項目的決策和項目的建設實施以及其維護運行三個過程。一般全壽命期的管理是將這三個在過去相對分離的過程通過集成的思維全方位的角度進行合成。通常是在目標、組織和手段這三個方面進行。構建一個集成化的系統包括建設工程項目策劃的決定，它的實施以及運行和維護。這種集成化的思路可以將項目的性能進行提高加強，同時達到全壽命周期目的。
項目全壽命期管理的主要內容：
（1）目標系統。指在建設工程項目全壽命期的目標。包括基本目標和其他目標?；灸繕司褪墙ㄔO目標（施工質量、時間、投資）和運行工程項目需要支出部分的目標，比如服務的質量和運行項目的開銷等。其他目標有諸多小類，包括建設工程項目的獲利方滿意度；建設損耗對環境和自然資源的破壞和消耗程度；所在地建設可持續發展性。總而言之，在其全壽命期的目標系統要關注整體，把功能、支出成本、耗時以及整體環境各方面因素相結合。保證全面協調可持續發展。
（ 2 ）組織系統。建設項目全壽命周期管理組織體系，不但包括主要參與方項目全壽命期管理組織的所有融合，同時也還有參與建設工程項目業主和相關方面的關系。前一方面應當考慮的因素有：①項目的規劃以及決議，運行維護等不同的過程。以及以上各個過程之間的管理界面是否協調。而后一方面者應考慮從傳統意義上的建筑工程單位間合作方式向靈活的合作模式發展。項目負責人作為靈活合作的盟主，與其他合作成員員之間應當相互信任，把以信任作為最基本的原則，而簽訂的合同作為具有法律效應的依據。以信息技術為基礎，從而達到組織集成的目的。建設項目合作成員的共同目標是項目增值，這個目標實現了，各方的利益甚至是最大的利益也就達到了。
（ 3 ）信息系統。這是一個對建設項目工程全壽命期集成化進行管理的系統。信息系統使項目的計劃決議、項目的實行以及項目的運行和維護過程中的各成員能夠一起了解信息和動態。也就是為成員提供了虛擬的交流平臺。信息系統是一個借助計算機并利用信息處理相關技術，項目全壽命期這段時間里處理信息，為建設工程項目成員提供服務，幫助他們進行計劃和決議。其中項目主要負責人應該在項目的全壽命期管理集成化信息系統的中流砥柱。
2.2項目管理目標的集成――項目全要素成本管理
（ 1 ）項目工期成本。在建設工程項目中，實施建造的支出包括直接的支出成本以及間接支出成本。前者與工期的長度成反比而后者相反。在分析建設工程項目的總體建設成本期間需要加入其他因素，如工作時間的改變引起的損耗和收益。其中包含效益的增加值和經濟的時間價值等。但是建設工程項目實施的進度不同，他們對應的施工時間和投入也就會變化。要想掌控住投入的資金，就需要相關人員設定多種工期安排方案，并從中挑選建設工程項目投入相對最低的那一個。
（ 2 ）工程項目質量成本。工程項目質量成本即在設計工程項目，到施工再到使用著一系列過程中要符合之前擬定的要求需要投入的資金加上再沒有完成規定的要求而損失的費用。包含有控制投入、損耗投入和特殊狀況下的外部質量投入。
（ 3）項目的社會成本。經濟全球化態勢已經愈演愈烈，跨國公司也是日益增多。這些對世界的影響也逐漸加大。企業社會責任運動逐漸發展成為一個國際趨勢。企業社會責任，是指企業在獲得利潤，維護他們股東利益時，也要擔當起對相關人員如員工業主等更大范圍的社會責任。要擔起社會責任，那要投入的建設工程項目資金就會增加。雖然這些投入在工程量報表中顯示，但是一般在建設工程項目的招標表單中體現一些。提到了社會成本，就要引起項目承包的公司注意，在提供價位時應當要依據其文件加入射虎成本的考慮再給出合理價格。
2.3項目組織管理體系的集成――全面綜合管理
全面綜合管理是指企業在相關行業領域中重點考慮質量，環境，行業安全和健康，以全面質量管理為基準，參照國際管理標準，加入其他管理要求，整合ISO9000， ISO14000環境管理體系， OHSMS18000職業健康安全管理體系和卓越績效管理原則，通過建立綜合管理體系，完善綜合管理，達到客戶滿意，使員工以及有關成員獲得利益進而實現長期發展的方式。
3企業應對建設工程項目管理集成化的策略
3.1項目管理中實行定量管理
由于項目管理模式趨于信息模式，使得項目管理的方法和發展形成了集成化管理的形式。為了進一步使建設工程項目管理在量上得以確定，并且有科學依據，在其管理中才開始進行定量。并且建立對應的數據庫以便管理數據、儲備相關的信息。利用這些信息，可以對給管理方式的運行提供相對準確的數據，也能夠為工程項目的發展提供參考依據。
3.2規劃并統一項目新型管理平臺
因為在建設工程項目管理中，集成，信息化等管理形式的產生，為諸多部門提供軟件支持，這些部門利用軟件對建設工程項目進行管理和工程的安排。要獲得最佳效果，就需要將建設工程項目的管理軟件綜合起來，各部門信息相結合處理，采用統一的接口進出系統。采用這種處理方式，確保信息的整體完整一致。同時也使得負責人和相關人員更加方便快捷的了解建設工程項目進度。
3.3在建筑工程項目管理中實行全壽命期管理方式
在適當的項目管理的條件下，可以考慮重新組合或是相互合作的方式承包建設工程。如果有可能還可以加大承包范圍。在中國建筑工程項目管理工程設計中，企業的工程設計在實際實施中已經展現出了成效。有過競爭力更加強的話，能夠供給創新建設工程項目更好的途徑，在其中對相關單位進行多位一體的方式管控。同時為業主提供幫助，以及解決建設工程上遇到的問題等服務
3.4在項目管理中實行綜合管理和整治
傳統的管理模式通常是施工項目目標梯度管理，這種方式阻礙了建設工程項目管理方法的改進思維，導致現在中國的相關工作還沒有出現一種合乎現狀的科學的管理方案。因此，在項目管理工作中應當進行整體管理方式，成立一種能夠對企業額度進行確定的系統，將建設工程的投標價與建設組織規劃相結合，從而形成全方位的投入管理。這樣在管理中各方才能夠重視工程質量和安全健康。
總而言之，建設工程項目管理的整合，雖然能夠保持不斷的發展和創新，但是還是不夠的，我們需要不斷完善的項目管理和創新管理和新模式并付諸實踐為建設項目的綜合管理做出更大貢獻。
參考文獻：
[1]劉伊生.工程項目管理呈現出國際化、集成化、信息化發展趨勢 [J]. 建筑. 2012. （03）.
城鄉建設管理法范文2
［關鍵詞］建設工程；軟件工程；風險
0引言
建設工程是一個產生巨量內容的地方，這里的內容包括文檔、數據、圖片、音像等。而軟件則能讓這些內容有效地積累存儲并通過最有效的手段使其充分發揮應有的作用。所以軟件工程和建設工程的結合是工具和內容的結合。在這基礎之上的大數據工作，才是財富最大化的未來。
1建設工程項目管理軟件概況
建設工程項目管理軟件是指將建設工程業務操作的過程通過軟件化手段實現，例如審批、填報、記錄等。通過搭建軟件平臺或軟件系統，初始錄入各類項目管理用的內容，在使用過程中不斷的更新信息和數據。不似一般的小軟件開發，建設工程項目管理軟件一般需要承載大量的信息和內容，同時還有復雜的流程處理。這就決定了該類軟件的開發面臨的風險不同于一般的軟件開發，其風險特征既具備普通軟件開發的特點，又具有自己的特殊性。
2建設工程項目管理軟件開發風險及分類
風險是指客觀存在的，對目標達成具有負面影響的不確定性。風險分類方法是根據風險性質、風險的來源、風險產生的階段、風險產生的后果、風險發生的對象等進行的，有多種不同的分類方法。項目管理軟件開發按照上述五種分類方法有如下風險因素。按風險性質分為：經濟風險、政治風險、社會風險、技術風險、資源風險；按產生階段分為：業務開發、需求階段、業務分析、接口、軟件開發、交付使用；按產生后果分為：重大、較大、一般、輕微；按發生對象分為：業主風險、開發團隊風險（業務團隊風險、軟件團隊風險）、市場團隊風險。
3項目管理軟件開發各階段面臨的風險分析
3．1軟件開發階段面臨的風險窮舉
對風險進行分析、評估、管控的前提是對風險進行識別，找出某一過程所有可能的風險因素才能更好地對癥下藥。對項目管理軟件開發各階段的風險進行分析，利用窮舉法對其風險因素進行分析。
3．2業務開發風險
業務開發風險是指出在項目市場開發階段所面臨的不確定性。（1）項目的不確定性。項目團隊、開發團隊缺少配合或經驗缺失，對項目策劃、建議、實施措施理解、分析不到位，導致項目本身在落地之前產生了易主、取消、降低投資等風險。（2）市場不穩定。一些項目管理軟件的開發必須依托市場經濟或工程項目進行，當這方面發生政策變化、重大變更以及建設單位對項目軟件的需求降低時，容易產生項目中途流產風險。（3）業主心態。如何抓住業主的痛點，真正解決業主的問題，或者僅僅是從業主的角度出發思考項目管理軟件的做法，是項目開發經理應該深思的問題。（4）自身實力不足。項目管理軟件結合了建設工程和軟件工程，建設工程不同于其他行業，例如金融、互聯網等，其透明度高，講究資源效率。工程行業自身的資本運作密集，項目建設流程模式固定并且存在許多的“漏子、暗道、關系、利益”等，如果沒有足夠的市場疏通、業務分析和軟件開發實力，難以做出成功的項目管理軟件。經?？梢娪性S多項目管理系統開發完成以后閑置、棄用，就是因為這些原因。
3．3業主風險
和以上開發階段來自于業主的風險不同，這里的業主風險更多的是強調業主在項目軟件項目開發決策和執行力上存在的風險。（1）因為是建設工程的原因，業主可能存在自身業務能力不足導致軟件開發初期，功能需求不全面、不詳盡、模糊的情況。（2）部分業主因為存在建設管理程序不合法，例如圖紙準備不到位就招標施工、隨意調整施工進度、重大變更多等，對軟件部署時的數據初始化、部分功能使用造成嚴重影響。（3）項目管理軟件屬于新型的工程建設費用，國家對此暫未出臺相關取費標準，因此對于軟件開發、使用的資金來源，部分業主解決能力不強，導致軟件開發和使用受阻。（4）項目管理軟件的開發要以合同為主線，早制定、早落實合同內容。（5）因為建設管理人員和軟件開發人員在知識體系上的不同，需求方經常會給出軟件難以實現或在合同、投資范圍內難以實現的功能要求，從而產生擱置、重啟需求調研、功能調整等風險。
3．4需求階段風險
如果軟件開發是業主、業務團隊、軟件團隊的三級開發結構，那么需求階段的風險就是業主和業務團隊之間的信息過渡。了解這個階段的風險尤為重要。（1）需求細分不全面。需求細分，其實是對軟件開發所需要的一切原始信息的分類。業主本身積累了足夠龐大的知識量和隱藏的管理行為，需要進行細分挖掘。（2）需求調研不充分。需求調研不夠深入，自身缺乏對建設工程活動的更多認識，從而產生遺漏、錯失相關需求信息。（3）需求信息不對稱。在需求調研、收集的過程中，因為記錄、理解的原因，需求信息發生了錯位，偏移了業主的初衷。（4）需求文檔管理不規范。需求階段要做好文檔記錄，對相關會議進行備案，對業主的需求要進行充分確認，形成規范有序的文件檔案管理制度，防止出現軟件開發問題找不到源頭，增加開發成本和難度。
3．5業務分析風險
要將傳統的建設工程的知識體系、管理行為、結果過程通過軟件實現，首先要對建設工程所涉及的一切業務進行深入分析。（1）業務流程不確定性。建設工程的審批流程、上報流程、驗收評定流程等，涉及的人多、單位多、文件多，在實際操作中，流程具有可變通性、不定期性、人員代簽等問題。（2）業務內容生成難度大。建設工程的業務內容具有涉及面廣泛、數量龐大、牽連性強、專業性高等特點，而軟件開發需要集中處理大量的業務內容，同時準備好初始化數據，需要軟件工具、專業人員、組織管理等多方密切配合。（3）軟件化后的現實風險。軟件化的弊端是固定化，少了靈活性，對于工程建設人員可能會帶來體驗性的風險。因此要盡可能設計得合理，從工程人員的習慣出發，講求實用性、適用性。（4）業務架構與系統架構。針對項目質量、進度、計量支付、檔案等的業務管理存在內在的關聯關系，在軟件化的時候，要注重各模塊之間的內在關聯關系，關注各模塊內部數據的調用和資料文件的歸屬。
3．6接口風險
業務團隊和軟件團隊的對接是真正實現項目管理軟件開發的最重要環節，提高業務人員的流程策劃能力和軟件人員的業務熟悉程度同等重要，讓雙方在交錯中實現軟件的順利開發。（1）需求理解不到位。單純的文檔化需求分析及設計交接很難形象直接地展現需求方對軟件開發的各種要求，軟件人員也要花費大量的時間去了解文檔的背后，然后梳理成自己的邏輯。這個過程中，很可能發生需求曲解、重新設計、修改困難等風險。（2）設計思維差異化。在原型設計功能不能滿足建設工程軟件項目開發的時候，因為軟件開發人員的固有思維模式，其對界面設計、功能點選取、流程設置、角色配置會有個人的慣性設計方式。（3）資源配置不合理。軟件項目開發是一個將業務工作持續軟件化的過程，有點兒邊設計邊施工的感覺。這個時候軟件方面要合理地配置各項開發資源，包括人力的投入曲線、進度計劃的制定、業務人員的工作安排、基礎數據的準備等。
3．7軟件開發風險
軟件開發風險已經有很多專業性的風險研究，在這里不做相應說明，僅列出軟件開發可能面臨的風險類型：①軟件開發技術不足。②配套軟硬件風險。③軟件開發管理風險。④軟件開發安全風險。⑤人才組織風險。⑥文化風險。
3．8軟件交付使用風險
（1）市場風險。體現在長周期軟件開發項目中，市場環境變化帶來的風險。比如競爭對手更新更快的產品出現，研發產品市場地位下降；項目建設投資發生變化，費用投入減少；環境輿論對新產品應用帶來的不良影響，尤其是跟風產品。（2）使用測試風險。主要體現在系統集成以后，因未有充分準備或潛在軟件bug而出現大量的問題。（3）用戶體驗風險。軟件開發過程客戶參與度不高造成的使用習慣風險，體驗不佳；對軟件使用說明不夠詳細全面，造成用戶使用障礙。（4）二次開發風險。跟工程返修類似，因部分功能大量調整或新增功能，以及系統整體功能、穩定性、適用性等出現嚴重bug，而面臨二次開發風險。
4總結
城鄉建設管理法范文3
【關鍵詞】工程項目管理；委托合同；法律問題
一、前言
建設項目工程的實施是一個具有投資大、周期長、質量要求高、作業環境復雜、不可控因素多等特點的系統工程，但同時它也具有其自身客觀規律，通過利用與之相適應的管理手段，就可有效實現項目的預期目標。建設工程項目管理，是指工程項目管理企業在業主委托下，根據合同約定，對工程項目組織（總承包/專項承包）的實施進行階段性或全過程的有計劃、有組織的系統性管理與服務。其主要職能體現為三控、三管、一協調，其中三控是指成本控制、質量控制、進度控制；三管是指合同管理、安全管理、信息管理；一協調是指施工組織的協調。
在法律層面，項目管理形成了項目管理企業與業主方之間的委托合同關系。項目管理企業在業主方向其支付相應的管理費用后，開始對項目全過程（從項目決策、實施到使用）進行管理，同時也要承擔相應責任。
二、項目管理的內容分析
建設項目從前期決策到具體實施，再到項目使用，隨著建設項目流程的推進，項目管理的內容也會隨之變化。項目管理內容主要包括了前期策劃、項目設計管理、招投標管理、合同管理、變更管理、項目施工管理、投資管理、資料管理及相關手續辦理。
項目前期策劃：它是指按照項目功能的目標與要求，對項目進行的總體設計與規劃，并對其加以篩選，最終形成總體規劃方案?？傮w規劃方案是可行性研究的重要依據，也是項目設計、實施的總綱領。
設計管理：目前的項目設計還存在著較多問題，首先是相關設計規范與工程實踐的不匹配；其次是未全面考慮業主方的使用需求，造成使用功能不達標；最后，項目的結構設計、土建設計與裝修設計的嚴重脫節，加大了項目管理各項工作銜接的難度，也增加了工程造價。另外，多數的項目管理企業對設計管理的重視程度還遠遠不夠。
變更管理：變更管理包括了設計變更與項目計劃變更兩方面。前者是指設計單位對原設計圖紙、文件中相關內容進行的修改與變動。設計變更的產生原因可能是設計單位的錯誤、遺漏，業主方對使用功能的要求，也可能是主管部門等客觀情況的要求。設計變更會對工程質量、投資控制、工程進度產生直接的影響。項目計劃變更，是指在項目實施過程中，根據施工進度、實際成本，對項目計劃進行的調整。
三、合同管理中的法律問題
建設工程項目管理中涉及到的法律問題，主要體現在合同管理方面，具體說來就是在簽署委托合同過程中應當注意的相關事項。當業主方決定聘請項目管理企業對建設工程進行項目管理后，可采用招投標方法，選擇專業實力強、性價比合理的項目管理企業，并與之簽署委托合同。在簽署合同的過程中，應當注意以下問題。
（一）項目管理企業資質的考察
由于項目管理涉及到工程項目的方方面面，所以要保證項目管理工作的高質量，就必須充分重視項目管理企業的管理經驗、技術水平。業主方在選擇項目管理企業時，必須要全面考察企業的管理資質、技術水平，以及設計能力。就目前我國建筑領域的管理企業而言，都還較為不成熟，所以要求項目管理企業在各方面技術都做到精通還是較為困難的。如果業主方為了追求各管理環節的盡善盡美，而選聘多個項目管理企業分別負責不同方面的管理，又會導致企業責任的不明確，對工程進度、質量等方面產生影響。綜上所述，總包制度是較為折中、合理的方法，業主方只選擇一家實力較強的項目管理企業，而特殊技術環節的技術服務由聘請相關專業單位提供，所有相關專業單位都由項目管理企業統一管理。
（二）委托合同主體內容的確定
項目管理委托合同主體內容即是項目管理的具體內容。在擬定委托合同時，項目管理企業和業主方就要根據工程目標、造價等具體情況，共同協商后對各項項目管理內容加以確定，并將其體現在合同中。在確定項目管理內容時，要力求做到準確、全面、詳盡。
（三）責權的劃分
為了使項目管理企業和業主方對各自的權利、責任加以明確，保證項目管理有序、順利地實施，就需要在委托合同中對項目管理企業與業主方進行明確的責權劃分。業主方主要負責工程使用功能的確定以及項目投資控制，項目管理企業主要負責工程相關技術事宜的處理，并負責工程質量、工程進度管理。為縮短工程周期、降低工程造價，使項目管理企業作用得到充分發揮，就要在工程技術方面，適當擴大項目管理企業權限，以減少相關審批事宜。業主方可以在招投標、工程變更、簽約、工程驗收、工程款項支付及審核等方面授權項目管理企業全面負責。同時，為讓業主方利益得到有效保障，采取相關措施對其進行監督也是非常必要的。首先，業主方要對匯報制度加以完善。在委托合同中要明確規定重要事項和定期匯報制度。其次，在如關鍵設備、材料采購、總包方招標等重大事項上，業主方要派人參與監督。最后，明確約定業主方具有最終決定權。在調整使用功能、變更投資等重大事項上，必須經由業主方書面確認才能執行。在監督過程中，業主方有權利否決項目管理企業的行為。
（四）項目管理期限的約定
一般情況下，項目管理內容的完成就標志著項目管理的完成，是約定項目管理期限的標準。對于項目管理企業，約定項目管理期限是出于服務費用的考慮，在實際工期超過預計工期的情況下，依照項目管理期限就可確定服務費用的增加與否。通常情況下，只要工程逾期不是由業主方原因所造成的，都不應當增加服務費用，相反的，項目管理企業才是違約方，應承擔違約責任。為體現公平，在由業主方原因導致工程逾期、工程逾期超過半年或更長時間的情況下，項目管理企業都應獲得相應的額外服務費作為賠償。
（五）審批手續辦理
建設工程的實施需要辦理較多復雜的手續，由于業主方對相關手續的不了解，如果自行辦理，不僅會耗費較多的人力、財力，還可能難以短時間通過審批。因此，為了保證審批手續辦理的效率，業主方應將相關手續的辦理事宜交由項目管理企業處理，由于項目管理企業是專業單位，對相關手續較為了解，所以能較快地完成審批手續辦理。
參考文獻：
[1]盧建強.“法商時代”施工企業項目管理中的法律問題及案例分析[J].建筑機械（下半月），2012，（3）：64-70.
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城鄉建設管理法范文4
關鍵詞：建設工程；項目管理；發展
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
1、建設工程項目管理的發展
1990年時的項目管理，運用技術的手段，計劃調度技術、預算管理技術或者是資源分配技術，其管理的目標是提高項目活動的“效率”。因此，項目管理產生初期管理專家追求管理創新的實質都是“效率。效率成為項目管理專家關注的焦點，一個很重要的原因是那時項目管理的對象是項目的實施階段。隨著工程項目管理的發展，管理專家發現設計階段對項目管理目標的實現影響巨大，這就是工程界已經形成的共識：工程設計費用一般只相當于工程造價的5%以下，但正是這少于5%的費用對工程造價的影響度卻高達80%左右。因此，高質量的完成設計任務是項目成功的先決條件。這是一個很大的進步，設計也成為項目管理的對象，并且將設計和施工階段連成一個整體來進行管理。設計相對于施工而言，有更多的創造性活動，因此，管理設計需要更多的藝術和科學的成分。工程項目管理活動開始向設計的上游延伸，目的是確保設計合理、經濟和實用性。這是一個更大的進步，項目的整合在擴大，在追求的效率的同時，強調對資源的有效的利用。工程項目管理的范圍進一步擴大：前期—設計—施工，反映的仍然是整合管理。根據項目中不同活動的特點將項目劃分成不同的階段，對不同的階段采用有的放矢的管理方法，并在整體上將各個階段加以整合，追求的是效率、資源有效的利用、項目管理的手段有技術的、經濟的、法律的，管理開始逐漸增加其科學的充分，而不僅僅是一種技術。
2、建設工程項目總控
建設工程項目的特點包括：規模大、空間范圍分布廣、復雜、工期要求緊。要確保項目目標的實現就需要有一個強有力的總控單位。項目總控實施的關鍵是在預定的總體項目目標下進行。側重于宏觀的、整體的、方向性的策劃、協調和控制，以保證工程項目整體的按目標完成。項目總控的計劃內容和目的包括：
（1）計劃過程的描述。使計劃可以實施；
（2）計劃的分解。確保各個層級都在計劃的指導下進行；
（3）風險分析。以便使計劃更有效、更有針對性；
（4）合同控制。將計劃的內容，反映到合同中，用市場經濟的方法管理不同的參與者，提高管理的有效性。
項目總控的計劃分解是根據項目總目標，先分解成里程碑計劃，然后根據里程碑計劃逐漸分級分解到執行層。計劃的分解包括縱橫兩個方面的內容，即過程分解和任務分解，最后以合同的形式加以確定，這是項目控制的基礎。計劃分解是貫徹計劃很重要的工作，在計劃的基礎上，該項目最后形成了幾佰個合同。
3、建設工程項目全壽命的集成化管理
基于系統論基礎上的集成管理思想不僅表示項目各參與方的集成，還表示項目全壽命周期的集成。最初全過程的集成管理思想體現的效率、節約資源的理念。
工程項目集成管理早已提出，只是不同的時代，集成管理的重點不同而已。由最初的施工階段的NPV最小化，演變成工程項目全壽命周期使用成本最小。強調的是如何最有效的利用資源。項目集成管理的目標是經濟性、資源利用最少。
人們發現建筑物每年用掉全世界能源總量的40％、水總量的16%，造成的垃圾占總量的40％。嚴峻的事實表明，要走可持續性發展道路，建筑業的可持續至關重要。綠色建筑在整個建筑生命周期內具有較低的環境負荷、能節約資源，因此要管理這樣一個建筑要以全過程集成的思想加以管理。
今天，再提到工程項目的全過程的集成化管理，其管理的重點是確保工程項目的可持續發展，是基于全社會業已形成的可持續發展觀。集成的內涵包括項目管理過程的集成和項目管理職能（人員）的集成。這時集成管理的目標是：經濟性、資源最少、以人為本、社會進步的多目標，核心是社會和諧。
4、工程項目信息模型
建筑工程信息模型是創建并利用數字模型對項目進行設計、建造及運營管理的過程。
4.1采用信息模型給建筑企業帶來極大的新增價值
（1）整合設計，使各專業的協作在設計開始就“自然”地通過中心數據庫實現，無須具體人員的參與、組織、管理，設計中的交流、溝通顯而易見，但基本上不需要任何成本。
（2）改變人們認識建筑的方式，通過數字模型更直接、更快速、更有效、更準確、更便宜。
（3）增強了方案、設計優化的手段?；跀底只Ｐ涂梢詫υO計進行：設計—檢查—協調修改—再設計的循環過程，直至在施工之前解決所有設計問題，盡而消除設計錯誤和設計忽略，減少施工中的返工成本
（4）先試后建?；跀底帜Ｐ褪┕し桨竷灮且粋€重復的過程，即“初步施工方案-模擬-發現問題-更新方案”，直到在真實施工之前找到一個最佳的施工方法。
4.2引發建筑業的變革—設計
建筑表現的形式是數字化的模型，而不是傳統的圖紙。設計者、業主、管理者通過“真實的建筑”了解建筑。設計者實現可視化設計、可視化設計分析和優化、協同設計。在設計時，就可以模擬施工，確保了建筑的易建性。施工前就可以反復模擬施工，顛覆了建筑工程項目的一次性特性?！罢鎸嵉臎_突”檢查，建筑、結構和水暖電的幾何沖突，通過虛擬方法加以解決，而不必到施工是才發現。
4.3引發建筑業的變革—管理
（1）工廠化的成本控制在建筑工地上實現，每一個構件的價格及發生的時間將準確的被預測。計劃成本在實踐中準確實現。
（2）動畫、立體而非平面的安排施工進度。各專業操作工人，在不同工作面同時工作。努力使時間和工作面充分利用，以提高效率，最大限制地節約時間。
（3）工作流控制，實時模擬不同地方的人流、交通流、物資流。
（4）向客戶實時展示工程的進程，及今后使用的情景。
5、建筑業綠色產業鏈
綠色建筑發展高歌猛進，設計師們關注的重點已經不僅僅只是單個的綠色建筑，他們認為“一枝獨秀不是春，滿園春色才是春”。因此，綠色城市、生態城市開始應運而生。這是一個更大范圍內、更系統化的實踐可持續發展觀?；诋a業生態學思想，就是達到一個工業過程上產生的廢棄物可當作原材料用于另一工業過程的目標。根據建筑產品及其生產活動，制定綠色產業鏈，這個鏈上的產業將成為綠色建筑和生態城市的保障。綠色建筑出現成片、集中的發展方式，改善節能、節水、節材、節地和環境保護在更大空間得以實現，有利于新材料、新產品、新技術、新工藝、新理念等全方位的推廣。
綜上所述，無論是發展綠色建筑，還是生態城市，其生產、使用也存在著一個循環過程，涉及到很多行業，只有上下游的產業都具備了可持續的能力，建筑業的可持續才真正達到。這就是建筑業綠色產業鏈的概念。可以根據建筑產品及其生產活動，制定綠色產業鏈，這個鏈上的產業將成為綠色建筑和生態城市的保障。
參考文獻：、
城鄉建設管理法范文5
關鍵詞:房地產；開發項目；工程造價；管理
中圖分類號：S618文獻標識碼： A
引言
控制開發項目的工程造價不是一蹴而就的，而是需要集合多種力量，涉及企業內部管理、科學技術革新、工程質量監督等多個領域的綜合工程。企業在進行管理控制時不能只著眼于防止超額投資，而需要以更為積極的態度來構建內部機制，從不同的環節加強監督，只有這樣才能形成良性循環。
一、工程造價的特點
工程造價的范圍較廣，涉及到國民經濟各部門、各行業，涉及到社會再生產的各個具體環節，也直接關系到人們的生活和居民的居住標準，因此工程造價的作用和影響都較大。房地產項目的工程造價有個別性、層次性、大額性、動態性以及差異性等等特征，這是由房地產建設工程的特點決定的。
二、房地產造價控制的現狀及存在的問題
1、不重視設計階段，給后期的建筑開發帶來隱患
有的房地產公司不重視設計階段，挑選合作公司時也缺乏規范程序，導致合作公司敷衍了事，完成的設計圖紙質量較差，將其運用到實際建設中產生偏差，給工程建設帶來經濟損失；另外房地產公司隨意壓低設計費用和設計周期，變更頻繁，同樣給施工階段帶來諸多隱患。
2、招標方式不嚴謹，確定造價不科學
房地產公司通常選用約請投標的方法進行投標。約請投標是指投標人以投標約請書的方法約請特定的法人或許安排投標，是一種有限競爭的投標方法，它的優勢是投標周期短。但它也具有對比顯著的缺陷，比方潛在投標人能夠被掃除在外，圍標或串標的能夠性對比大。還有一些房地產公司選用議標，在投標人報完價后，房地產商再與對方議價。這種方法的缺陷也是十分顯著的，例如投標人在報價時成心虛高，水分很大，他會留出充足的贏利空間來。此外，在利益的驅動下，施工單位選材以次充好，達不到美觀、安全、耐久的運用標準，埋下工程質量隱患。
3、缺乏科學合理的評價體系
在項目開發完成后，對已完工程在工程造價控制方面的評價體系沒有科學的評價體系，會導致企業無法形成適合本企業的報價體系，這是對企業資源的巨大浪費，珍貴的經濟技術數據將隨著建筑物的完成而消失。
三、房地產開發項目全過程工程造價控制管理
1、項目決策階段工程造價的管理
項目出資決策計劃是挑選和決議出資計劃的過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技能及經濟證明，對不同的建造計劃進行技能和經濟對比，并作出合理判別和決策的過程，項目決策計劃正確與否，直接關系到項目建造及運行的勝敗，關系到建造項目工程造價的高低以及出資效果的好壞。對項目作出正確的決策計劃，即在出資決議的基礎上優選出最好的出資計劃，達到資源的合理裝備與利用，這樣才可以合理的估量和計算項目出資，并且在施行最優出資計劃進程中有效地操控工程造價。
2、以設計階段為重點的建設全過程造價控制
2.1設計方案招投標
通過設計招標來選擇優秀的設計從而保證設計的先進性、合理性、準確性，避免因設計質量問題，出現工程變更，增加成本，同時也能避免因建筑設計落后，影響銷售。
2.2設置設計限額，有效控制造價
設計質量缺陷和設計深度不足是增加工程造價的主要因素，為此，依據開發經驗和投資估算的要求，必須有效鎖定設計限額。對突破造價指標的環節要及時分析，通過設計修改加以有效解決，堅決克服“只顧畫圖不算賬”的錯誤傾向。同時，設計人員應熟練掌握建筑工程預算定額及費用定額，熟悉建筑材料市場價格，按項目投資估算控制初步設計及概算，通過初步設計概算控制施工圖設計及概算。房地產開發企業的工程造價管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料，嚴格控制設計變更，以保證投資限額不輕易突破。
3、招投標階段
3.1嚴格掌握工程招標條件，認真編制工程標底和標書，做好評標定標工作。
以中標價為基礎通過談判、協商確定合同及合理工期。工程招標應采取公開招標或邀請招標，杜絕議標或變相議標。實踐證明，凡是先開工后定價的工程多半工程造價居高不下，或投標報價均超過標底20%以上，最多的超出65%。
3.2完整、嚴謹、準確編制工程量清單
工程量清單是招標文件的重要組成部分，是合理確定工程造價最基礎、最根本的依據，它包括擬建工程的分部分項工程、措施項目、其他項目名稱和相應數量的明細清單，其專業性強、內容復雜，為避免或減少經濟糾紛、規避造價風險，要求業務技術水平高的單位和人員進行編制與審核，充分體現客觀、公正、公平、對業主高度負責的精神，按照《建設工程工程量清單計價規范》及相關法律、法規、規范編制完整、準確、嚴謹的工程量清單，從源頭上避免投標單位不均衡報價帶來的造價隱患。
4、嚴格控制工程變更，減少造價變動因素
工程變更有可預見的變更（如設計變更、進度計劃變更等）和不能預見的變更，如施工條件變更、原招標文件和工程量清單中未包括的新增工程等。對于可預見的變更（如圖紙會審、條件不成熟不開工等），在施工前加強防范力爭將其消除在萌芽狀態，避免施工中造成不必要的浪費；對于未能預見的變更，進行多方案論證和比價，把控變更事項造價和工期的科學性與合理性，做好現場記錄和試驗數據收集，控制因施工條件等的變化而引起合同價款變化；對于新增工程，嚴禁通過設計變更擴大建設規模，提高建設標準，若必須變更，應在滿足功能時盡量控制成本的增加。不管何種工程變更，都要做到先估價、后變更，嚴格遵循工程變更處理程序。
5、推行全員成本控制原則
項目成本的全員控制，就是把項目成本作為考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關，因此，施工項目成本的控制需要各部門、各單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，獎罰分明，真正樹立起全員控制的觀念。加強本單位駐工地代表、現場施工管理人員、程技術人員的“經濟”觀念、素質教育，培養他們實事求是的辦事作風，在積極協助、配合監理工程師做好工程質量、工期、安全監督的同時，充分重視節約投資的重要性。
6、房地產項目施工階段工程造價的控制與管理
房地產的施工階段的工作是招標階段的一項向外擴展的過程，在房地產建設過程中，各個階段投入的資金是不一樣的，這是以項目的建設個階段為依據的，同時各階段的重要性和難易程度也或多或少的起到了一些投資的數量大小的決定作用。建設單位應該嚴格審查施工組織設計和施工技術方案，對施工組織設計及技術方案進行優化，選擇出一個合理實用的方案，我國房地產的工程造價的成本控制和管理水平將會更加的提高。
7、竣工結算是有效控制工程造價的關鍵
控制建安造價的最后一項，是竣工結算。所有進行竣工結算的工程都必須有竣工檢驗手續，從多年作業的經歷來看，在工程竣工結算中恰談縫隙許多，有的是有恰談沒有施工；有的是施工沒有進行應核減，卻沒有恰談；還有的是恰談工程量遠遠大于實踐施工工程量。因此結算時，就要我們的人員要有耐性、細至的作業方法，認真仔細核算工程量，不要嫌麻煩，多下現場核對。與此同時，為了保證作業少出紕露，應實行工程結算復審制度和工程尾款會簽制度，保證結算質量和我們的投資收益
結束語
對于每一個房地產企業而言，加強房地產項目的全過程成本管理是一個亟待解決的問題，因為其最根本目的是為了實現預期利潤目標，為了達到實現利潤的最大化，每個房地產企業都必須將重點放在如何在房地產開發的全過程中有效實施工程造價的控制與管理。
參考文獻
[1]程旭波.如何有效控制房地產開發項目的工程造價[J].中國房地產業，2012，（7）：436.
城鄉建設管理法范文6
關鍵詞：項目管理 工程管理
1、問題的提出及現狀綜述
項目管理之所以成為一種現代社會解決“一次性問題”的有效工具以至于一種職業資格，在社會事務、經濟過程中廣泛應用并且迅速發展，就在于它提供了一種新的方法?，F代社會經濟總量不斷增加，經濟全球化、信息化趨勢日益增強，發展速度加快，過程復雜，新的行業、領域不斷出現，產品開發周期縮短，導致越來越多的“一次性”、無先例可循的任務的出現，尤其是企業和管理社會公共事務的政府，更面臨著日趨復雜的來自市場和國內外事務的各種問題，涉及到的因素、利益主體越來越多，這些問題常規的管理辦法難以解決或圓滿解決，而來自建設工程項目及軍事、空間探索等領域的項目管理方法經提升為項目管理理論和思想，提供了解決社會經濟發展中非常規問題的手段?？梢哉J為，項目管理的發展與應用在于它的方法。項目管理在中國廣泛推廣普及是近幾年的事，方興未艾，而我們引進、普及的重點，不應是繁瑣的理論、概念、程序，而應該是簡明、適用、有效的方法。
不論經濟結構如何變化，工程項目建設仍是我國經濟發展的主要載體。在我國目前全面建設小康社會、開發西北、振興東北的背景下，項目建設成為許多地區經濟振興的重要手段。有的城市甚至提出“項目興市”的口號。在經濟進步主要依靠新科技成果應用、依靠內涵式擴展、依靠知識創新的形勢下，靠粗放式項目建設并不是合適的振興經濟的手段，我國也一直在為投資決策的失誤付出巨大代價，所以利用科學方法對工程建設項目進行管理，包括評估論證，將是項目建設能否達到預期目的的重要條件。
工程項目管理方法不僅是具體方法，也包括思想。黨的十六屆三中全會提出以人為本、可持續的科學發展觀，“以人為本”、“可持續”的一個基本內容就是科學技術、經濟、環境、社會的協調發展，工程項目建設做為發展經濟的重要手段，不僅耗資巨大，而且對周圍環境有較大影響，所以必須滿足可持續、協調發展要求，這也是工程項目管理的重要指導思想之一。方法論是對方法的研究。全面建設小康社會、開發西北、振興東北的現實背景可能掀起新一輪工程建設熱潮，可持續、協調發展科學發展觀對工程項目建設提出了一定制約的宏觀控制，這一點要落實到建設項目管理的方法上。工程項目管理的目的不僅是實現具體的目標（工期、質量、費用），也應做到項目建設與環境、社會的協調，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。這也是工程項目管理方法上升到“方法論”的意義之一。
項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現在豐富多樣的理論成果如各種項目管理書籍（包括翻譯）的面世，更表現在這個領域有了自己的“知識體系”，如美國項目管理協會（PMI）于1987年提出并經1996、2000年修訂的“項目管理知識體系”，國際項目管理協會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。上述各知識體系將項目管理知識劃分為若干領域、要素、模塊，中國的知識體系有“方法與工具”概念，其他體系未有關于方法的獨立專題，而是貫穿于項目管理的各個階段、過程、領域。各種項目管理著作也多側重于對項目管理內容、階段、程序、組織等的論述，對于方法的專門論述不多見。當然這并不意味著對方法的忽略，但對方法的總結、集中研究與完善有助于項目管理的推廣應用的項目管理作用的充分發揮。
2、建設工程項目管理方法的層次性
狹義的工程項目管理是在限定的工期、質量、費用目標內對工程項目進行綜合管理以實現項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規模、領域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環境、經濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經濟、環境等聯系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術性方法，還要還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續、協調發展，體現這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術性方法，或者說，項目管理思想和方法。
3、建設工程項目管理的思想性方法
項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環境日益復雜，涉及環節、因素增多，項目對環境、經濟的影響較大，并受到人文、社會關系的影響，資金來源、建設形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術方法，不能從戰略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發展戰略、發展觀念相協調，所以首先研究工程項目管理的思想方法。
工程項目管理體現出來的思想是多方面的，其中最基本的應該是系統思想。
系統思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發展的基礎之一。系統思想的科學基礎是系統論，哲學基礎是事物的整體觀。系統論是二十世紀五十年展起來的，八十年代在中國曾在哲學界引起巨大影響，是“三論”之一（另兩論是信息論、控制論）。在很大程度上，“項目”與“系統”是一致的，例如二者都有明確的目標、一定限制條件、需要制定計劃實現目標并在實施過程中根據信息反饋進行控制等。“系統工程學是為了研究多個子系統構成的整體系統所具有的多種不同目標的相互協調，以期系統功能的最優化、最大限度地發揮系統組成部分的能力而發展起來的一門科學”，如果將其中的“系統”改為“項目”，將“系統功能”改為“項目目標”，這一定義也適用于項目管理。工程項目管理的系統思想包含兩個含義。
一是將工程項目自身作為一個系統來管理，也就是運用系統科學的方法，通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制，以實現項目的目標。將項目作為一個系統管理體制早以有之，我國古代一些案例如戰爭國李冰修都江堰、宋朝丁渭修復皇宮等都典型地體現了系統思想。項目管理的過程也即系統管理過程，這一點不多論述。
工程項目管理系統思想的第二個含義是工程項目作為一個系統，又是大系統的一個子系統，“大系統“包括項目所在行業、所在地經濟、社會環境、以至于地區、國內、國外市場等，要將工程項目放到社會經濟系統中，作為社會大系統的子系統看待，特別要注重項目建設與環境、資源、文化、區域發展規劃等大系統的協調，符合可持續發展的要求。黨的十六屆三中全會提出以人為本、可持續的科學發展觀要在項目建設中體現出來，不能為了經濟振興而犧牲資源、環境和人的全面發展，這方面我們已經付出了沉重代價，考慮到當時尚處于小康前階段，片面追求投資規模有歷史原因，當邁向全面建設小康社會性時應盡量項目的負效應。項目自身是一個系統，又是社會環境系統的子系統，項目自身的順利實施是一個目標，符合社會、環境、發展要求又是一個目標。在這樣的思想指導下，工程項目建設才能既然實現自身目標，又能起到振興區域經濟、協調全面發展的作用。這一指導思想重點應在項目的策劃、評價、決策階段體現。
工程項目管理還有一些其他思想如控制性、目標性、柔性、團隊性等，但它們都是系統思想的延伸，是以系統思想為基礎的，所以不加論述。
4、工程項目管理的技術性方法
技術性方法是項目實施過程中的具體方法或工具，在不同環節有不同的方法。建設項目除了與環境協調的宏觀目標，具體應有質量、時間、費用三大目標，前期需經評價，在實施過程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風險等的管理，對于上述目標和過程中的管理內容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來，共同控制、協調項目以保證項目建設的成功實施。
對于項目建設的直接管理可分為項目評價、直接目標管理、過程管理、綜合管理四個部分，各部分可采用相應的方法。
4.1 項目評價方法
項目評價主要指經濟評價，包括財務評價、國民經濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考慮項目本身，后者從國民經濟整體考慮（一些效益、費用由于只是在全社會轉移而不予考慮，如稅金、利息等），同時采用影子價格（資源優化配置狀態下的價格）為數據基礎。
經濟評價主要采用指標分析、比選方法，評價指標有凈現值、內部收益率、投資回收期等，通過與基準值比較或各指標間比較，選擇較優的方案。只要基礎數據確定得當、客觀符實，通過指標比較能夠選出較優方案。
項目還需進行社會評價，社會評價則帶有較大程度的主觀性，而且更多考慮項目的整體影響，所以主要體現在思想方法中。項目評價需要認真、客觀，得出符合實際的結論。
4.2 項目直接目標管理方法
對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，時間（工期）、質量、費用（造價），即按計劃的時間、費用、質量完成項目。這三個目標彼此之間有一定互斥性，難以同時達到最優，其實施應以項目整體最優為目標。
（1）質量管理：質量管理的原則是全面質量管理，即以質量為中心，項目全員參與，以達到預期目標。全面質量管理既是原則，也有可行的操作程序，即PDCA循環（計劃、執行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質量偏差原因并加以修正。
（2）時間管理：也稱進度管理，工程的進度直接影響項目效益的發揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。網絡圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關系、前后次序，通過對關鍵線路的分析，找出關鍵工序，合理統籌安排主次要工作和各項資源，有效控制工期。
（3）費用管理：也即造價管理，在費用預算內完成項目一直是工程領域追求的目標，可實際上總是超支，這當然有投資體制方面的原因，也有管理方法上的原因。
費用管理主要有費用估算和偏差分析法。費用估算是工程項目前期根據設計、市場、有關規定估算投資總額，偏差分析（贏值法）是通過實際完成的工程與計劃相比較，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制費用的方法。費用偏差還要結合工程進度分析，這也可以通過贏值法進行。
4.3 項目過程管理方法
項目實施過程中有許多內容、環節需要管理，對項目實施影響較大的有：
（1）合同管理：合同是約定項目參與各方權利義務關系的協議，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類型，主要是價格類型，不同形式價格的合同體現了風險分配形式。合同管理一般按標準合同文本執行，可適當加以修正。
（2）人力資源管理：項目建設的實現要靠團隊進行。從現代管理角度，人們開始把人當作一種資源來開發而不是作為工具來管理，“人力資源管理”一詞越來越多地為理論與實踐所提及，雖然實際上離這個詞的本意還有很遠。項目人力資源管理方法主要是利用組織結構圖、責任分配圖進行人員需求分析，落實責任，建立激勵機制，調動各參與人的積極性，保證項目實現。
（3）采購管理：項目建設中設備、材料的采購是一個重要內容，關系到大量投資。采購的原則是既不影響建設，又不要造成積壓浪費，影響資金流動。采購管理方法除了計劃，主要以庫存計算為依據，即根據進度、市場價格因素計算出合理庫存量，按進度采購，滿足建設需要。
（4）溝通管理：溝通在管理中越來越重要，有效的溝通能極大地提高工作效率，是實現項目各目標的條件。溝通以信息為基礎，通過信息的取得、辨別、處理、反饋實現良好的協調。信息技術是溝通管理的主要方法。
（5）風險管理：項目風險來自各方面，市場價格變化、業主、供應商、分包商、項目所在地的經濟環境等，項目越大，涉及相關人越多，項目風險越大。風險有業主的，也有承包商的。風險管理的原則是對風險作出正確的估計并采用適當措施予以規避或轉移（如通過保險、合理磋商合同條款等）。風險管理以風險評估為依據，風險評估有SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析、概率分析（決策樹、蒙特卡洛模擬、敏感性分析、盈虧平衡分析）方法，各自從不同視角對項目風險作出評價。
4.4 項目綜合管理
項目綜合管理實際上就是對項目各目標、各環節、各要素、各過程進行全面協調，以保證項目整體效果最優，這也是系統思想在項目實施中的表現。項目綜合管理采用計劃、統籌、協調的方法。項目綜合管理是針對項目系統進行，而不是某一個別目標和過程。綜合管理是現代項目管理的主要特點。
5、結論
(1)建設工程項目管理方法包括思想（哲學）、技術兩個層次，思想是系統思想，技術是各種具體的工具性方法。
