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采購的管理流程范文1
【關鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內部控制
一、風險管理與內部控制
風險是對企業目標實現產生影響的事項發生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現所采取的，針對企業在實現其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行的相關措施。
全面風險管理對企業的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業戰略目標的實現，關系到企業持續、健康、穩定發展。企業實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。
在風險管理方面，我國一些企業已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業不可能一直處于無風險的環境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。
二、ERP環境下的采購業務流程
ERP管理系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程，使企業不再圍繞某一業務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現了跨職能部門業務處理。
ERP管理系統的采購系統實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統構成的，同時，采購作業與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業采購業務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統與其他相關子系統的數據關系。
無論對工業企業還是商業企業，采購環節都是企業價值實現的開始，采購成本的高低對企業最終的利潤有直接影響。因而采購子系統是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統的業務流程是從生產部門的物資需要出發、對企業的物資采購活動進行規劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業務的一般流程。
ERP環境下的采購業務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發來的貨物進行數量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：
（一）請購
首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業務中庫存商品的種類、規格的正確性以及請購商品數量的可接受性，ERP系統通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。
（二）編制采購訂單
采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。
（三）驗收商品
驗收部門代表企業接收供應商發運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。
（四）儲存已驗收的商品
單獨設立存放商品的存儲區，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。
（五）對采購發票的處理
通過采購入庫單與采購發票的比較，把采購入庫業務與采購發票業務聯系在一起，也把物流與資金流聯系在一起，即“采購結算”。
（六）對付款業務的處理
通過采購發票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發票業務與采購付款業務聯系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統。
三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施
采購與付款業務對實現財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環節，針對企業在采購與付款循環中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業應當（也只能）對可控風險采取適當的具有針對性的措施控制，確保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。
（一）采購業務流程方面的風險
基于ERP中的采購流程，不同環節主要有如下幾種風險：
1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業可采取如下控制措施：
（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統系統的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統來監控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。
（2）貨物訂購不正?；蛘叱^一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。
2.選擇了并不適當的供應商的風險。此時企業可采取的措施如下：
（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業已經通過實踐并在此環節建立了較好的規范制度。
（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統中的歷史數據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。
（3）可以與選定的供應商建立戰略聯盟，例如企業可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰略合作關系，從而達到降低成本的效果。
（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環節。企業應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。
3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：
（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。
（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。
（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發生損害的物資所做的財物補償。
（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。
（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。
（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現在的“物聯網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數據。在這種技術下，企業可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。
（7）規范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現的，尤其體現在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。
4.付款審批的風險。在此環節企業可采取如下風險控制措施：
（1）在簽發支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發票顯示金額付款。
（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業可以利用軟件等信息技術合理規劃，在現金折扣期滿前付款。
（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。
（二）采購技術架構方面的風險
ERP系統的使用涉及到整個企業的全部業務流程，高度集成的功能和系統使用戶無論在企業的哪個角落都能獲得訪問系統并有可能控制或改變賬套的業務參數。其網絡應用結構可以便捷地實現各個不同業務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環節的高度集成性和分布式的系統技術結構同樣會為企業帶來風險，主要體現為以下幾種：
1.ERP系統下的采購功能模塊使得任何一點出現問題都會影響到其他模塊的正常運行
此外，ERP系統還應具有擴展功能設計。由于企業所屬行業不同、規模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統并不相同。而且各個企業對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此要實現ERP系統的供應鏈采購管理，首先要分析企業采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統功能及其應用現狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統功能。
2.復雜的ERP系統使得采購系統控制和審計人員必須具有相應的專業知識，造成采購系統審計難度加大
綜上所述，不同的企業因其性質不同、業務規模不同而具有不同的風險。企業管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環節，其風險控制的影響將體現在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環節中，對企業整個生產流程意義深遠。因此，企業應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。
【參考文獻】
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[2] 王振武.基于ERP環境的采購業務流程控制[J].財務與會計，2007（11）：53-54.
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采購的管理流程范文2
關鍵詞：人才能力需求；高職物流管理專業；課程體系；思考
中國分類號：G718.5
備注：本文系全國高校職業院校物流教改教研課題《以人才能力需求為導向構建高職物流管理專業課程體系》研究成果，課題編號：JZW2014008。
由于經濟與信息的全球化推動，現代物流得到一定程度的發展，各大高校紛紛看到了市場上物流人才的匱乏問題，繼而開始了專業的物流管理課程體系，但是許多高校在開設這門課程的同時，并沒有結合實踐進行講解和知識的傳授，造成理論同實際情況的脫節，但是基于人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系成為各大高校開展物流管理課程發展的關鍵。
一、有關物流人才能力需求的分析
就現代物流系統而言，要求從業人員能夠承擔從運輸到儲存，再到包裝與裝卸搬運等物流活動，還要求其可以對現代物流系統中的人、物、財、方法、設備、信息這六個要素進行科學的管理，與此同時，要求從業人員能夠很好地履行物流計劃與質量控制的職能，并對技術支持與經濟管理進行熟練掌握和控制。這就促使現代物流從業人員要具備對計算機的熟練應用能力和專業技能，以及具備良好的人際交往、溝通能力。
（一）對計算機的熟練應用能力
由于現代化與科技化的迅速發展，對于現代物流系統而言，從業人員需要具備良好的計算機應用能力，從而可以實現現代物流系統的智能化辦公，并能夠提高物流系統的辦事效率，可以對文字、電子表格、網絡通訊軟件等進行科學與熟練的操作。
（二）具有同從業人員職稱相稱的專業技能
在現代社會中對于現代物流專業人才的需求可以根據其工作層次與工作性質的不同，分為理論研究型、管理決策型、實際操作型、理論應用型。據相關統計與調查發現，實際操作型人才的需求量要明顯大于其余三種類型的人才需求。近年來有170家物流企業進行320個崗位空缺的招聘工作，其中對報檢、報關、單證人員的需求量為36個；對倉儲經理與倉儲主管的需求量為20個；而操作類技術人員的需求量是169個。
（三）現代物流要求從業人員具備良好的人際交往、溝通能力
受到信息化的影響，在現代物流系統中強調從業人員要具備良好的人際交往、溝通能力，可以將現代物流系統的整合功能予以合理化的體現出來。由于全球化趨勢的推動，促使現代物流系統中的從業人員要能夠在語言的表達能力上和人際溝通與交往上得到一定程度的提升與改良，使之能夠推動現代物流系統的持續性發展。
二、有關人才能力需求同課程設置之間的關系闡述
物流專業課程體系要將人才能力作為課程培養的基礎，高職物流管理專業的課程體系中會由崗位職業的分析著手，進行核心課程的設置，并且能夠對專業能力進行拓展和補充，構建出以能力為本位、以工作為主線的一套課程體系，促使課程的針對性比較明顯，能夠推動高校對物流管理專業人才的培養。
在現代物流管理專業課程的設置中要求高校能夠突出課程的適應性、實用性、可操作性、完整性與創新性。高職院校在對學生進行高職物流管理專業課程體系授課的過程中，要培養學生的基本素質，比如：大學生的人文科學素質與職業道德。在進行物流管理的專業課程中，可以培養學生對于實際操作能力的提升，結合教學實踐強化學生對于知識遷移能力的應用和創新。
三、有關人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系的思考
（一）需要確立高職物流管理專業課程的培養目標
隨著社會對應用型人才的需求量越來越大，要求高職院校能夠順應這一發展趨勢，將培養應用型優秀人才作為高職物流管理專業課程的培養目標，這樣一來高職院校的學生能夠以過硬的操作技能面向社會對綜合型人才的需求大潮。這就需要高職院校在為學生傳授物流管理專業課程的同時，可以讓學生在經濟學、管理學、法律學等綜合學科的基礎上，重點培養學生的實際操作與應用能力，使之能夠社會中的各類物流企業對操作型人才的需求。
（二）構建物流管理專業課程體系需要遵循四原則
1.構建物流管理專業課程體系需遵循社會導向原則
高職院校需要明確提升學生實際操作與應用能力最為快捷與實用的方法就是同產業界聯手配合。這就要求高校在對學生授課的同時，不僅需要在課程中融入與穿插相應的企業案例，還需要通過社會企業中的專家講座的形式，強化學生對社會的觀念和意識，能夠增強自信心。
2.構建物流管理專業課程體系需遵循能力本位原則
對于構建高職物流管理專業課程體系需遵循能力本位原則，要求高校科研通過將綜合職業能力培養作為教學核心，并做到以能力本位的思想進行課程體系的構建。
3.構建物流管理專業課程體系需遵循學生主體原則
在高職院校的物流管理專業課程體系構建中，要明確學生的主體地位，在進行專業課程的傳授過程中，主要依賴于教師與學生的互動。而高職院校在進行課程體系的構建與交流中，需要遵循學生主體性的原則，對課程的側重點轉移到學生身上，比如：從學生的興趣、能力等方面入手，調動學生積極性，可以能動的發揮學生的主體作用。
4.構建物流管理專業課程體系需遵循課程內容選擇的原則
在高職物流管理專業課程體系的課程內容選擇上，需要對內容進行多方面的篩選。受到日益多樣化的社會影響，學生對于傳統教學的枯燥乏味，造成學生不愿意學習、不想聽課，這就需要高職院校能夠針對這種現象，進行專業課程內容的合理化選擇，要將適應性和現實性、系統性與前瞻性融入其中，借助于課程內容的新穎性吸引學生的學習興趣。
（三）專業課程的學習需融入教學實踐
通常情況下，高職院校的物流管理專業課程體系的教學能夠依托于教學實踐的展開，加快學生對理論知識的理解，能夠幫助學生更好地將理論知識應用到實踐中來，提升學生對于技術的實際操作能力。通過對學生予以實踐教學的形式教學，不僅提升學生的實際應變與技術應用能力，還可以適應新世紀對于優秀型人才的需求。
結語：
基于人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系的建設，不僅能夠促進校企結合的發展，還能夠提升學生的實際操作與應用能力，可以增加學生對于社會的了解，促使其能夠有明確的提升自我的方向，不斷完善自身的素質與能力投身于社會工作當中。
參考文獻：
[1]朱慶偉，孫文軍，訾波.基于人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系的思考[J].物流科技，2010（11）.
采購的管理流程范文3
關鍵詞：ERP平臺；采購供應鏈；業務流程；重組建設
ERP也就是企業資源規劃，而業務流程重構則是在對企業現行的業務流程急性新的思考，從根本上出發，對原有的流程進行徹底的設計和改造。在ERP的實施過程中，業務流程重構是一個必要的環節。因為ERP的實施具有很大的風險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導致企業花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產生。如果業務流程無法重構，那么企業對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現對采購供應鏈中已有業務流程的重建，來優化業務流程，更好地促進采購供應鏈的發展。
一、ERP在采購供應鏈的業務流程中的應用及其意義
ERP管理系統的主要特點是，它對企業各種日常業務的經營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統；企業資源計劃系統的核心思想是通過一個高度統一的平臺，來規范數據的管理和各項業務的操作流程，使其實現標準化，從而實現企業各項日常業務中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業中采購業務流程的梳理跟ERP具有緊密關系，該系統通過優化企業采購業務流程，促使其生產和經營的精簡化，明顯降低了企業生產的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優的產品。首先，實施財務系統模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業的資產負債表、損益表和現金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。
二、目前采購供應鏈中存在的缺陷
企業采購供應鏈是企業指的是企業在生產產品過程中，先經過原材料的采購，到中間制成品以及最終產品生產等各個環節中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業的供應鏈管理，則是對鏈條當中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應鏈高效運行，最大程度降低生產成本。
三、論處于ERP平臺的采購供應鏈業務流程的重組
首先，應該對采購供應鏈的業務流程進行整體化規劃。企業生產所有關鍵環節都包含在采購供應鏈的業務流程中，因此，在設計的時候需注重從全局上出發。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰略層次的流程；其次，應從供應鏈的供應能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據這幾個層次的建立，需要采取相應的細化措施，一項項完成：加強對供應商以及用戶合作關系的戰略性管理；預測企業供應鏈的產品需求，并制定相應的計劃；從企業資源設備管理和評價等方面設計供應鏈；確定企業內部以及企業和企業間物流需求以及供應的管理方式；在企業供應鏈的管理下，對產品進行設計，并實現對產品制造流程的管理，制定集成化生產計劃，并加強對生產的控制；根據企業供應鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務管理措施；實現對企業投資以及收益等的資金管理；另外，還應不斷完善各項交互信息的管理。
其次，不同的企業應根據自身的處理業務的情況以及競爭的策略，以及其自身技術信息的應用程度，來對企業中的采購供應鏈重構業務流程。一般來說，業務流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構上實現對采購供應流程的重建，。第二，可以采用對采購供應體系中各個橫向的職能機構業務流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業與企業之間采購業務流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業進行業務流程的重構過程中，首先要做的就是對現有的流程所存在的問題以及重構的目的和效果有充分的了解。所以在進行業務流程的重構過程中，業務流程的設計必須建立在對原有的流程以及重構的目標的深刻了解的基礎之上。
四、重建采購供應鏈的業務流程應注意的事項
首先，在進行供應鏈業務流程重建的過程中，應注意將傳統體系中存在的問題的解決作為一種導向，并堅持重組業務流程的核心原則，其次，在重建中應該展開企業員工思想教育。進行ERP對業務流程進行重構的過程中，最重要的是對企業的所有員工進行思想上的教育，讓企業的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業務流程進行重構的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業務流程進行重構的結果是，組織和企業的很多職務和職位都會發生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調整甚至重建。
五、采購供應鏈業務流程重建的意義
首先，采購供應鏈中的業務流程重建之后，實現了企業結構的優化，重新調整了原來的生產部門和系統配置，并對其相應的職責進行界定，設置了用戶權限，重新設計了整個企業的采購業務流程，以使ERP系統能夠適應企業的發展要求。
其次，業務流程重建之后，能夠大大提高整個供應鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經濟效益。
再者，業務流程的重建，是企業采購供應鏈整合的基礎，是企業內的物流業務展開的關鍵。
最后，采購業務鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業進行經濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。
六、采購供應鏈業務流程重建的方向
在進行供應鏈業務流程的重建過程中，應堅持幾個方面：首先，應遵循優化整體流程的的原則，在設計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設計中應加強對方案可行性的設計，尤其是注重對關鍵流程的設計。
其次，在采購的時候應制定合理的目標，確保材料優質，價格合適，時效性強，優化工商管理的流程，以確保達到相應的采購目標。
最后，在重建業務流程是應注意采用緊松結合的措施，應嚴格加強對原材料質量以及供應商的管理，而寬松的一面則體現在招標條件上，可以適當將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數。在重建流程時需注意，應先進行流程的設計，然后根據設計好的流程對組織進行構建，不斷提高業務人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責任，以確保新流程得到貫徹。
參考文獻：
[1] 唐文文.張彥鵬.黃萌.宮映華. ERP實施過程中應注意的問題[J]. 山東水利職業學院院刊. 2007.（01） .
采購的管理流程范文4
關鍵詞：設備制造 ； 再供貨 ； 內容要點
中圖分類號：TQ170文獻標識碼： A
Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.
Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points
1.引言
中國電能成套設備有限公司海陽項目部負責海陽核電項目1、2#常規島及BOP設備的招標采購及合同執行工作。根據設備采購合同的要求，項目部代替行使海陽核電項目業主的權利，對供應商合同內各種活動工作進行管理，同時，并和海陽核電項目業主各部門及現場工程管理部門建立接口關系。自2007年12月與供應商簽訂首份設備采購合同至今，共進行了100多個的合同管理工作，而且多個合同設備已順利交付，進行安裝調試階段，其中，也不乏出現設備再供貨問題。
下面參照項目部工作程序，結合本人實際經驗，對設備再供貨問題處理的要點作簡要探討。
2.核電設備采購管理的特點
核電設備有其特殊性和特殊要求，其采購不同于常規電廠，更不同于普通設備。在核電設備采購中，首先必須遵照核全法規、導則的要求，其次要基于核電設備的特點和特殊要求，為此需要研究確定核電設備采購管理的政策，明確設備采購管理的目標、任務、采購原則。
現有核電設備采購模式主要分為兩類，即：項目業主公司自主采購模式和外委總包（可以根據情況的不同劃分不同的采購范圍）采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期、田灣核電站、紅沿河核電站、海陽核電站一期的項目建設過程中都有體現，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結到這兩種模式。
3.設備再供貨問題在兩種采購模式中的體現
由于設備采購模式的不同，再供貨問題的處理過程中也會牽系到不同的管理單位。項目業主公司自主采購模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司內部各部門間的流程管理，如有相關的工程管理或采購管理單位，同時，也會參與流程操作管理，外部再供貨申請最終也會歸結到項目業主公司內部流程管理，外委總包模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司與總包管理單位或采購單位、現場施工承包商與總包管理單位或采購單位、現場調試承包商與總包管理單位或采購單位之間的流程管理，不管以何種采購模式，再供貨管理都會經過嚴格的技術參數審查、流程管理、供貨階段設備質量管理等。
4.再供貨問題流程的執行
再供貨問題的發生主要存在于設計和建造階段、調試階段和試運行階段，而造成再供貨問題的發生的原因主要是以下幾個方面：采購物項的補充采購和再供應采購、調試運行或維護需求項、設備廠家供貨遺漏或增加項、現場設備缺陷原因補供項、工程施工過程造成設備缺陷補供項等。
4.1項目業主公司自主采購模式下的流程執行
流程的起動
設備供應商（由于損壞/短缺）再供貨或修理的流程由下述文件起動
--設備采購管理單位和/或工程管理單位在交貨、現場預制及安裝過程中提出的NCR
--工程管理單位根據大宗材料短缺情況而發出的處理申請；
--項目業主公司要求設備供應商額外供應的材料、再供貨或返修
4.1.1安裝期間
第一步：當安裝承包商發出NCR要求設備供應商追加供應材料，再供應或返修時，無論何方責任，由項目業主公司工程管理部門負責再供貨的具體操作流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；
第二步：設備供應商在收到設備采購管理單位分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第三步：項目業主公司采購管理部門或采購管理單位在收到設備供應商回復的信息后，組織業主單位、工程管理單位等相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決。
第四步：再供貨協議達成后，設備供應商通知設備采購管理單位有關發貨信息，預報現場交貨日期、貨物的詳細描述，進行再供貨設備的供貨。
同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第五步）
第五步：再供貨現場處理流程：
設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第六步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。
第七步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，由NCR發起方向設備采購管理單位或工程管理單位申請關閉，NCR報批關閉后，由項目業主公司采購部門關閉再供貨申請單。
4.1.2調試和試運行期間
第一步：當項目業主公司要求設備供應商額外供應材料、再供貨或返修時，無論何方責任，由項目業主公司需求部門發起流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；。安排供應商進行相關的設備、材料再供貨工作。
以下步驟類同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，
第五步：在現場實際交貨并驗收合格后，項目業主公司采購部門或設備采購管理單位關閉材料申請單。
4.2 外委總包模式下的流程執行
流程的啟動
--施工承包商由于總包單位其負責的材料短缺而出現的再供貨申請
--施工承包商在接貨、現場預制及安裝期間發出的不符合項或變更申請單
--總包單位有關部門自行發出的設備再供貨需求
--調試期間由于出現意外工作發出的設備再供貨需求
--用于安裝或調試的備品備件、專用工具申請單
--生產部門在試運行期間出現的意外工作發出的設備在供貨需求
流程的執行
第一步：再供貨流程申請方（包括施工承包商、總包單位需求部門、調試部門、生產部門）根據以上流程啟動的原因和總包單位采購部門進行溝通，由采購部門負責組織會審、判斷，是否需要設備再供貨。確認再供貨需求后，由申請方正式發起再供貨流程，填寫再供貨申請單，申請單內容包括相關的機組的信息、系統、申請人、日期、專業、申請性質、原因、原因相對應的文件資料證明、初步的原因分析、再供貨設備的物資編碼、設備或材料描述、要求數量、到貨日期等，提交至總包單位相關工程部門進行審查；
第二步：總包單位工程部門接到再供貨申請后，根據現場庫存情況進行審查，若確認需要再供貨，則提交至采購部門進行審批，如若不需要，則將再供貨申請退回，取消再供貨申請；
第三步：采購部門對工程部門提交的再供貨申請內容進行審查，確認責任、供貨范圍以及是否在保修期內等信息，如若不同意，則說明原因，將再供貨申請退回，若同意再供貨申請意見，則發起內部再供貨申請流程，內容與上一再供貨申請類似，后提至商務合同部門；
第四步：商務合同部門審查再供貨申請后，直接發至設備供應商；
第五步：設備供應商在收到商務合同部門分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第六步：商務合同部門在收到設備供應商回復的信息后，組織再供貨申請關聯部門的相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決；
同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第七步）
第七步：再供貨現場處理流程：
設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第八步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。
第九步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，或現場修理、返廠更換工作完成，由采購管理部門進行確認，并對再供貨申請編號記錄后，進行關閉、存檔，同時，抄送再供貨申請審查流程牽系到的其它部門，關閉相關流程。
在外委總包模式下，有可能分別存在工程管理總包方、設計總包方、采購管理總包方、調試管理總包方，但在再供貨流程中只是存在單位接口不同，大致流程是一致的。
5.結論和展望
設備供貨工作貫穿于整個工程建設的始終。制定嚴格、規范的供貨管理流程對后續設備制造、交付工作的開展具有重要作用。隨著我國核電的進一步發展，將會有越來越多沒有核電設備制造背景的企業進入核電領域，這些企業大多對核電的特殊要求并不了解，因此中國電能成套設備有限公司海陽項目部將加強對核電設備供貨管理流程審查、規范工作，使設備招標采購、合同執行更為順暢。
參考文獻：
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采購的管理流程范文5
采購管理系統具有兩大功能：一是采購管理；二是采購結算。該系統主要提供對企業采購業務全流程的管理，它支持以采購訂單為核心的業務模式，其主要任務是在采購管理系統中處理采購入庫單和采購發票，并根據采購發票確定入庫成本及對采購付款的全過程管理。采購管理系統的日常業務處理主要包括填制并審核采購訂單、填制入庫單、填制采購發票、進行采購結算和進行采購業務付款等業務內容。要想學好采購業務，首先得明確采購業務的流程。采購業務的流程為：填制并審核采購訂單，接下來就是隨著商品入庫，由采購訂單生成采購入庫單。然后可以根據采購訂單或采購入庫單流轉生成采購發票，進行采購結算。
二、銷售系統
銷售管理系統提供了對企業銷售業務全流程的管理，主要通過對銷售訂單、發貨單、銷售發票的處理，動態反映各種銷售業務數據，便于企業及時了解銷售相關信息。該系統支持以銷售訂單為核心的業務模式，主要任務是處理銷售發貨單和銷售發票，并根據銷售發貨單等發貨成本信息確認銷售成本以及根據銷售發票進行銷售收款的全過程管理。銷售日常業務是指對企業銷售業務的全流程進行業務處理、核算和管理，主要包括填制銷售訂單、填制銷售發貨單及填制銷售發票等。對于銷售業務，同樣首先得明確銷售業務的流程。銷售業務流程為：根據實際業務錄入銷售訂單，隨后保存和審核，然后再根據銷售訂單生成銷售發貨單，并流轉生成銷售發票。進行銷售結算，與客戶進行收款結算，包括直接收款或暫欠貨款等。
三、庫存系統
庫存業務系統主要用于管理企業的存貨、通過對存貨的收、發、存業務的處理，能夠及時動態地掌握庫存存貨的各種信息。該系統提供對企業庫存業務全流程的管理，對存貨進行入庫及出庫管理，并有效地進行庫存控制，實時地進行庫存帳表查詢及統計分析，能夠滿足采購入庫、銷售出庫、產成品入庫、材料出庫以及其他出入庫等業務的需要，并且提供了倉庫貨位管理、批次管理、保質期管理、不合格產品管理、現存量管理和條形碼管理等業務的功能應用。在購銷存集成應用時，庫存系統可以對采購系統生成的采購入庫單、銷售系統生成的銷售出庫單進行審核確認，為核算系統提供各種出入庫單，在核算系統生成憑證后自動傳遞到總賬系統。庫存系統日常業務是對企業存在倉庫中的存貨進行業務處理和管理。主要包括審核采購系統和銷售系統所填制的采購入庫單和銷售出庫單；填制產成品入庫單、材料出庫單、其他出庫、入庫單及盤點單等。對于庫存業務，同樣首先得明確庫存業務的流程。庫存業務流程為：審核采購入庫單；審核產成品入庫單；審核銷售出庫單等。
四、核算系統
采購的管理流程范文6
關鍵詞：供應鏈；采購管理；精益思想；采購流程
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01
一、供應鏈采購管理理論及精益采購理論
供應鏈是指在產品生產和流通過程中，由物料供應商、產品制造商、分銷商和零售商以及最終用戶所形成的功能網鏈結構，通過采購、銷售和庫存將上下游企業聯系起來，使之之間建立合作伙伴關系。企業在供應鏈環境下的采購模式與傳統的采購模式有著本質區別，這些特征主要有以下三方面：一是從為庫存采購到為訂單采購的轉變；二是從采購管理向外部資源管理的轉變；三是從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系的轉變?；趹鹇院献骰锇殛P系的供應鏈管理模式下的新型采購模式可以解決涉及戰略性、全局性的供應鏈問題。
精益采購是指通過建立精益組織結構，扁平型和網狀型甚至無中心組織形式，指令迅速傳遞，實現便捷交流和溝通；健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化；建立決策透明機制，在保證質量的前提下使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，采用定向采購的方式對每一種所需的物料按質量、技術、服務和價格等多方面的競爭能力來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，縮短提前期、減少物料庫存。
二、M公司非生產性采購流程問題分析
M公司作為世界最大的跨國汽車企業的子公司，有一套完整的非生產性采購流程，在確保非生產性采購流程的嚴密性、操作規范性的同時，也相應地出現了一些問題，主要體現在：
1.采購流程繁瑣，需要不同的職能部門之間往復傳遞多次，消耗一定的時間，造成采購周期延長。每個環節的確認單要向部門主管領導進行說明并簽字，消耗了人力資源，使得采購效率不高。
2.采購流程設計中，使用部門、采購部、財務部出于各自的利益考慮導致部門間出現了大量的協調工作，甚至因各部門目標不一而致使采購無法順利開展，存在的問題如下：
（1）涉及工業包裝、生產線、設備等非標采購，使用部門怕承擔責任，隨意延長調試時間和拖延收貨工作。
（2）財務部門多考慮財務因素，拖延付款能減輕財務壓力。
（3）采購部門在交付不順利的情況下，采購人員不積極與供應商協商問題的解決方式，而不論因由拒絕或推遲供應商已完成項目的請款申請。
三、非生產性采購流程上的優化與改進
1.以用戶需求為中心，正確地確定采購價值。在M公司的采購價值流上整體流程繁瑣，往復傳遞過程消耗的時間是一種無形中的浪費。在精益采購的杜絕過程浪費的原則下，M公司通過信息化系統的操作可以將這些內耗消滅，在采購流程上建議將絕大多數的傳遞過程改為信息化操作，節約時間成本的同時杜絕重復工作帶來的公司損失。
2.按照采購價值流重新組織部分采購活動。M公司采購現階段存在的問題在幾個方面可以進行優化和重新組織：
（1）技術方案交流這一過程不需要采購人員參加，供應商直接對接生產使用部門。
（2）建議需求部門驗收工作根據采購產品的重要程度設置簽字權限，向下截止到負責項目工程師，不再設置使用員工和使用主管簽字，向上截止到車間經理（特大項目例外）。
（3）在請款環節中，由于采購員會以請款來制約供應商的一系列工作，對公司的利益和形象造成不好的影響。M公司可使用辦公信息化系統替代采購請款的工作，建議項目工程師直接系統里完成收貨操作以后，對接財務進入付款環節。
四、優化后采購流程的優勢
1.采購價值流浪費消除。在精益思想的指導下，M公司通過信息化系統從申請采購項目開始到采購結束付款，所有的文件形式的確認簽字文本均可以取消，通過系統分部門操作完成所有的項目確認（重大采購項目需要總監級別參與的除外），大大提高采購項目的流程走速，降低由于部門傳遞所耽誤的時間人員成本，避免文本人為或非人為的丟失造成的各種損失。在驗收這種需要簽字的過程尤其多的環節，節省下來的時間成本非?？捎^。同時，取消文本簽字可以減少打印器材、紙張、辦公文件用品的開支，為公司節約了一部分可見的費用。
2.重組采購活動達到采購價值鏈的整體最佳。技術方案交流這一過程取消采購人員的參與，節省出來的時間和精力可以讓采購人員在采購專職工作中創造出更多的價值，為整個采購價值鏈提升了品質。驗收工作簡化簽字流程，速度的提升直接影響采購工作的效率。取消采購的請款工作，由需求部門項目負責工程師直接在辦公信息系統中完成收貨驗收確認，財務直接進入付款流程。利用M公司已經擁有的信息系統做出調節，基本沒有成本付出的改變，帶給公司的價值是采購效率的提高、采購工作的透明和供應商管理的合理化。
在精益管理思想的指導下優化改造了采購流程，創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流，為M公司打造更加優質的供應鏈提供了堅實的基礎。在這些制度的設計和使用過程中也許會出現新的情況，造成新的浪費，那么還要貫徹精益思想最后的一條原則：不斷消除浪費，追求完善。所有的制度和流程都不是一成不變的，隨著新的技術新的環境發展，我們應該緊跟潮流，盡力做好以最低的成本創造最大的價值，獲得整個供應鏈上的共贏。
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