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采購管理控制的重點范文1
由于石油企業長期受到國家資金的支持，競爭意識不強，致使企業的經營策略較為落后，不能滿足市場的發展需求。尤其在采購管理方面，既沒有建立科學完善的采購制度，也沒有對采購人員嚴加監管，導致采購成本高，不利于石油企業的可持續發展。本文將論述石油企業采購管理中存在的問題，并提出行之有效的成本控制策略，以供廣大采購人員參考和借鑒。
關鍵詞：
石油；采購管理；成本控制
采購管理是企業經營管理的重點內容，能夠對企業的經營成本產生直觀的影響。企業的經營目標就是獲得最大化的利潤，而采購成本占據企業經營成本的70%以上，因此通過控制采購成本來降低企業的經營成本，實現資源的最大化利用，進而促進企業發展戰略目標的早日實現，這對于提高企業的行業競爭力，擴大企業的市場占有率具有重要的意義。
1石油企業采購成本管理的現狀分析
1.1成本控制觀念普及力度不足
受到傳統思想的束縛，多數采購人員認為采購成本的控制屬于上級領導和財務人員的工作范疇，自身沒有義務為企業節約采購成本，而沒有認識到自身肩負的重要責任，對采購成本的控制普遍缺乏動力，也缺少評價手段。因為采購人員的工作不到位，素質能力較低，使得企業面臨財務風險的機率顯著增加，極易遭受各類經濟損失。
1.2機構設置復雜導致工作效率低下
石油企業的組織規模龐大，內部包含眾多的部門機構，然而管理職責卻沒有得到明確的劃分，致使很多部門的管理內容出現交叉，有些工作反而呈現無人監管的狀態。采購管理作為企業的重中之重，管理層對于采購成本控制的意見往往不能達成一致，很多策略想法不能付諸行動，造成了采購管理的成本控制效率十分低下。
1.3缺乏先進的成本控制手段
自從我國加入WTO以來，與世界各個國家的聯系愈加緊密，這也為石油企業的發展帶來了機遇和挑戰。同時我們也應清醒的認識到，如果企業一味的采用傳統落后的管理方法，那么必將在今后的經營中舉步維艱，最終被市場浪潮所淘汰。企業要想生存和發展，在激烈的競爭中占有一席之地，必須改變傳統落后的管理方法，創新采購管理機制，通過控制采購成本，來達到降低企業經營成本，擴大利潤的目的。
2石油企業采購成本控制的策略分析
2.1在企業內部全面推進目標成本法
目標成本法是實施采購成本控制的有效手段之一，是逆向思維的良好體現。以往的采購管理是通過采購成本確定企業的利潤，而目標成本法是先確定企業想要獲得的盈利額，在此基礎上制定采購計劃，將采購成本控制在允許范圍內。目標成本法的應用不僅可以有效保障企業的盈利，而且能夠對企業的資源進行最大化的合理利用，石油企業不應對采購、生產、營銷等部門過多的限制，而要為各個部門留有自由發揮的空間，充分調動職工的主觀能動性，使其積極參與到成本管理控制之中，從而實現全員參與，全員管控的新時代采購管理理念。
2.2引入科學的激勵機制
職工是石油企業最寶貴的資源和財富，要想提高采購成本管理的效率，就應從職工入手，激發職工的工作熱情，促使企業的全體人員集思廣益，協同合作，共同完成采購成本管理工作。石油企業可以設置科學的激勵機制，將職工的績效與薪資福利掛鉤，職工在采購成本控制中做的貢獻越大，獲得的回報也會越多，相應的，職工的積極性也會更高。長此以往，職工對企業會產生強烈的歸屬感，并將企業的經營目標納入自身的職業規劃中，與企業形成統一的利益鏈，這有助于石油企業戰略目標的早日實現。
2.3建立健全的預算管理體系和財務管理制度
石油企業應對采購成本實行預算、制定控制和分析流程化的管理方法，強調事先規劃、中間控制和事后分析，建立健全預算管理和合同管理制度，堅持“預算—立項—承諾—支付”過程不可逆原則，對采購工作的全過程進行管控。此外，石油企業還應強化其財務管理工作，發揮其成本控制中心的重要作用，全面監管企業的采購成本管理工作。
2.4積極采用新技術和新方法
根據企業實際經營管理的需要，適時地采用新的技術手段，以提高資源利用率，降低企業資源消耗。同時也可以通過改革招投標制度，規范企業物資采購各個環節的工作程序，將采購人員各自工作準則以及權限范圍細致化。此外，還可以建立完備的價格信息數據庫和價格咨詢系統，對物資價格的對比考核進行有效監控，從而達到節省企業采購成本的目標。
2.5理清企業采購成本管理組織體制
為了保證采購成本管理能夠真正的發揮實效，石油企業應為其建立完善的組織結構管理體系，成立專門的管理部門用于監督采購過程，處理采購中出現的各類事項，對采購人員進行培訓教育，提高其個人素質和采購能力，使采購成本與目標成本達成一致。同時對采購成本控制工作實施科學的評價，以便及時發現工作中的不足之處，不斷改進創新采購成本控制方案，推進采購管理策略的貫徹落實。
3結語
隨著石油企業的快速發展，采購成本管理也逐漸向著精細化、全員化的方向轉變，石油企業應采用創新的管理技術和管理方法，建立與企業發展戰略目標相符的組織結構體系和管理制度，并加強部門間的溝通協調，促進各個部門在采購管理方面的協同作業，使采購成本控制策略快速、高效的實行。同時，引進激勵機制，鼓勵全員參與，對管理人員實施嚴格的約束和控制，防止貪污受賄，等社會不良現象的發生，保障采購成本管理能夠合理合法的順利開展。
作者：湯海 單位：巴陵石化公司
參考文獻：
采購管理控制的重點范文2
一、集團型企業內部控制特點
集團型企業是以產權聯結為紐帶，以產品、技術、經濟、契約等多種手段聯結母子公司，形成的多層次、多法人結構的經濟聯合體。集團型企業通常包括集團總部、子公司、分公司及其下屬企業等諸多成員企業，產權關系復雜，且不同的成員企業通常擁有不同的業務范圍、經營模式和資產規模等，因此集團型企業的內部控制往往具有以下特點。
（一）集團型企業內部控制呈現多層次結構 集團總部（母公司）層面上的控制和成員企業（子公司）層面上的控制，具體而言包括：各法人企業對本企業內部實施的控制和母公司對子公司、子公司對其下屬企業實施的控制。其中，上級企業對下級企業的控制，特別是集團總部層面上的控制，是集團型企業區別于一般中小企業內部控制的重點。此外，按照資本持有多少和協作關系親疏等因素劃分，集團型企業下分為全資子公司、控股子公司以及參股子公司等管理層級，內部控制管理力度應當隨著緊密程度而有所差異。
（二）不同企業層級內部控制重點不同 在集團型企業中，集團總部的職能通常包括制定集團戰略、運作集團資本、統一集團政策、樹立集團文化和形象等。因此，集團總部內部控制的重點在于戰略規劃、經營環境控制和資本控制，并且通過目標管理和業績考核對各成員企業進行控制，以期最終實現企業價值最大化的目標。各成員企業則負責集團型企業具體的生產經營業務，包括采購管理、生產管理、銷售管理和財務管理等。因此，各個成員企業內部控制的重點在于以供應鏈管理為核心的生產和銷售管理以及財務管理。
二、ERP環境下集團型企業內部控制機理及模式
（一）ERP環境下集團型企業內部控制機理 ERP系統最大的特點和優勢體現在系統的集成性。依托ERP的信息平臺，集團型企業的內部管理信息能夠以自動控制的方式進行歸集和管理，建立集成化管控平臺實現對經營管理、財務管理、人事管理等方面的控制。集成化管控，總結為一套標準、一個界面和一個系統。具體而言，ERP系統大致包括財務管理、生產管理、物流管理和人力管理四個模塊，各功能模塊根據其所涵蓋業務的內在聯系實現集成。首先，集成性表明ERP系統的數據定義和標準是統一的，源頭數據不需要進行間接傳遞和轉換便可以被不同模塊共享，集成性避免了數據的重復和冗余，并保證了數據的一致性和實時性。其次，集中性表現為ERP系統能夠涵蓋企業經營的各業務領域，使包括資產管理、采購管理、庫存管理、生產管理、財務管理等在內的相關信息形成網狀集合，企業可通過一套系統對內部資源進行管理，其集成效率是通過多系統接口實現的集成所無法比擬的。再次， ERP系統的集成性不僅局限于一個模塊內部，它能夠將信息在模塊與模塊之間實現的數據流轉和共享，例如ERP系統能夠保證信息在生產、銷售、倉儲等環節的實時性，從而保證物資流、資金流和信息流的及時性和同步性。總體而言，由于ERP系統是一個將信息集成的統一的技術架構，因此能夠簡化管理難度、降低信息成本和內控成本、提高管理效率。
（二）ERP環境下集團型企業內部控制模式 基于ERP環境下集團型企業的內部控制主要分為三個層級：戰略決策層、管理控制層和業務操作層，不同層級對應著不同的內部控制重點和相應的內部控制主體，見圖1。戰略決策層是集團型企業內部控制的最高控制層級，由集團總部執行，以戰略研究和目標制定為核心。具體而言，戰略研究和目標制定就是繪制戰略圖的過程。企業可以通過繪制戰略圖將企業的戰略規劃細化為具體的可達到的目標，再通過設定相應的KPI指標對欲達到的目標進行評估，企業通過比較KPI指標實際值與標準值之間的差異可以識別經營風險，通過對指標評估內容的追溯可以找到風險源泉并加以轉移或規避。戰略決策層的職能可以通過ERP系統中的管理駕駛艙來實現。管理駕駛艙是基于ERP的高層決策支持系統，正是以圖表的形式直觀地顯示一組動態的KPI指標（如圖2所示），并支持對指標的逐層細化和深入分析。管理控制層涵蓋企業具體經營管理的控制點，其具體分為集團總部的管理控制和成員企業的管理控制兩部分。其中，集團總部的管理控制點主要包括資本控制、經營環境控制和目標管理與考核，ERP系統可幫助企業實現控制活動。以其SAP系統為例，SAP系統是一個功能覆蓋物料管理（MM模塊）、生產管理（PP模塊）、銷售管理（SD模塊）、財會與管會（FICO模塊）和項目管理（PS模塊）等多方面的資源計劃系統，集團總部可通過該系統歸集企業信息，及時了解各成員企業的財務會計信息和生產銷售動態，對成員企業進行指標考核，并將各成員企業的收益進行統一管理和再投資等；另一方面，集團總部可通過ERP系統職責分離矩陣模板，ERP系統敏感事務訪問權限設置規則模板和ERP與人力資源系統配置清單來進行經營環境管理中對于組織結構設置和權責界定的控制，通過建立風險數據庫來對風險進行評估。成員企業的管理控制是集團總部管理控制的基礎，其控制點主要包括供應鏈控制、資產控制、財務控制和人力資源管理等。成員企業通過SAP軟件可實現供應鏈管理，上游建立與供應商、制造商等相關方的友好關系，中游注重生產管理、庫存管理和質量管理，下游進行訂單管理、客戶關系管理和倉儲運輸管理，提高服務質量。業務操作層的內部控制是集團型企業內部控制最基礎的層級，以基礎數據收集為核心，由各成員企業執行。成員企業需要將日常業務活動中的數據信息按照標準化的要求進行記錄和分類。標準化是指成員企業按照集團總部的統一的公共數據編碼和標準進行數據采集工作，標準化決定了基礎數據的收集質量，而數據質量則是ERP系統能夠高效穩定運行的關鍵所在，直接關系到ERP系統能否真正發揮優化管理效率的作用。因此，統一信息標準、保證數據質量是業務操作層的控制重點。綜上所述，集團型企業的內部控制大體通過三個層級來實現。ERP環境下的信息溝通和資源共享，一方面使得企業能夠對信息流和價值流進行實施監督和控制，如限制資源利用的權限、監督業務流程等，從而能夠及時發現經營管理漏洞，及時對現有弊端進行更正；另一方面降低了企業內部存在的信息不對稱程度，減少了由此引起的“道德危機”和“逆向選擇”風險，降低企業內部控制的風險和成本。
三、ERP環境下集團型企業內部控制實施保障措施
在ERP環境下，集團型企業內部控制能夠更好地掌握控制點，從而提高內部控制效率，但與此同時，其內部控制的有效性和及時性很大程度上依賴于ERP系統信息的可靠性和規范性。因此，集團型企業應該從以下方面入手，切實保障ERP系統順利運行，為集團型企業內部控制提供可靠依據。
（一）加強基礎信息整合，保障基礎信息質量 信息是ERP系統的血肉，信息整合要求信息規范性和業務流程規范性。信息規范性通常是指數據的名稱、編碼和定義必須明確一致，數據真實、可靠。業務流程規范性是保證信息資源完整的必要條件，業務流程不規范必然造成信息流程不規范，造成數據的流失或不完整，為信息傳遞和對比分析造成不便。因此，企業應當避免因基礎信息不規范而引起的集團總部與成員企業之間信息傳遞不準確，從而導致的控制失靈，加強內部審計，必要時可以引入外部監督來保障信息質量。
（二）進行ERP安全控制，強化信息安全意識 ERP 系統高度集成的功能和系統，使具有權限的用戶能夠任意訪問系統并且控制或改變重要的業務參數。顯然，在ERP 系統使企業員工以更大的開放性和靈活性去處理問題、提高效率的同時，如果缺乏對這種開放性和靈活性的有效控制，那么ERP 系統的高度集成性很可能給企業帶來更大的控制風險。因此，內部控制應向ERP環境下的風險導向轉變，強化風險控制意識。管理層應制定安全指導方針，嚴格設置訪問權限，加強對員工的職業道德培訓和信息安全教育等。
（三）更新審計體系，鞏固內部控制 在ERP環境下，集團型企業的內部審計工作應實現從事后審計向事中、事前審計的轉變，諸如對內部控制制度的制定和執行是否有效，關鍵控制點是否在系統中進行設置，業務數據定義和歸口是否統一等情況進行審計，分析企業經營管理的薄弱環節和潛在風險。內部審計的重點應當從單純的財務審計向效益審計和風險審計轉變，從差錯防弊向全面管控風險轉變，監督并促進企業內部控制制度的有效運行。另外，在ERP環境下，需要逐步開展ERP信息系統審計，對信息系統從研發到運維的各過程進行評價，了解信息系統是否能夠滿足實際需要，審查信息系統的實用性和安全性，以確保企業信息系統的安全、可靠和有效，保證信息系統得出準確可靠數據支持決策。
此外，通過集團型企業不斷制度創新也能為基于ERP環境下的集團型企業內部控制提供保障措施。
參考文獻：
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[4]郭紅、劉濤：《ERP系統環境下的會計內部控制分析》，《商業研究》2007年第6期。
采購管理控制的重點范文3
［關鍵詞］ 采購數量決策 定量訂購 定期訂購
一、研究超市商品采購數量的意義
在超市商品采購管理的實踐中，采購商品的質量、價格、數量和時機決策被稱為商品采購的四大決策技術，其中采購數量決策在降低采購總成本方面發揮的作用倍受人們重視。研究超市商品采購數量決策技術，對于超市規避經營風險、增加盈利機會、提高企業經營管理水平具有十分重要的意義。
1.科學的采購數量決策，可以有效地防止經營商品的積壓和脫銷，降低企業經營的風險。采購數量決策，既重視市場銷售機會的把握，也重視回避市場風險。如季節商品采購決策是為捕捉季節市場銷售機會而設計的，當消費季節即將到來時，既要準備充足的季節市場貨源，又不至于盲目大量進貨而造成季節性商品積壓，這就需要準確控制商品采購數量，既要充分利用市場機會，又要避開市場風險。
2.研究采購數量決策技術，可以減少或避免因缺貨所造成的損失，增加市場銷售機會。缺貨意味著沒貨可賣，缺貨不僅損失當期的銷售利潤，更嚴重的是會造成企業的信任危機而導致失去原有的市場份額，給企業帶來的損失和威脅是潛在的和長期的?？茖W的采購決策系統可以時刻跟蹤銷售商品的庫存狀態，避免或減少因缺貨斷檔而造成的營業損失，有利于維護企業的市場形象。
3 .研究采購數量決策技術，可以及時發現有問題的商品，為優化超市經營商品品種結構提供依據。商品采購數量決策需要掌握各類商品的銷售速度，區分出哪些商品是暢銷品，哪些商品是平銷或滯銷品種，能夠為企業淘汰問題商品，調整經營結構，開拓新市場提供準確的科學依據。
二、影響商品采購數量的因素
影響商品采購數量的因素是多方面的，在進行商品采購數量決策時必須給予重視。主要的影響商品采購數量的因素有以下幾個方面。
1.一定時期企業商品銷售總量
銷售是采購的前提，沒有銷售就不會有采購。因此影響企業商品銷售的因素都可以成為影響企業采購的因素。采購決策者應密切注視市場需求的變化，做出準確科學的市場需求判斷，為采購決策提供市場依據。
2.采購商品的特點
不同品類商品因其自身的理化性質不同，其保鮮期、保質期或保存期各有不同。超市采購需區分不同性質的商品，分別確定商品的進貨周期和批次進貨數量。如水果、蔬菜等生鮮食品必須保證在新鮮狀態下經營，這類商品保鮮期很短，必須采取小批量多批次地采購方式。這種采購方式雖然采購費用高一些，但是可以更大幅度地降低該類商品的營業損失；而一般日用工業品商品保存期都很長，而且以平銷為主，為降低這類商品采購、儲存總費用，需要簡化采購管理過程，即適度增加采購批量，減少采購次數，以利于降低商品采購與儲存總成本；又如季節性生產的商品生產旺季市場價格比較低，可以有計劃地多采購，保留合理庫存，以備生產淡季市場銷售，賺取商品儲存的時間價值。
3.商品銷售特點
與商品銷售有關的經營性因素是影響商品采購批量的重要因素。
（1）商品周轉快慢。對超市來說，保鮮期和保質期較短的食品類商品是超市經營中周轉速度最快的商品，應作為采購管理的重點。這類商品既要保證不間斷地供應，又不能有過量的積壓，需要與供應商保持密切的聯系，隨銷隨供；保質期長或無保質期限要求的平銷商品應保持適度庫存，減少進貨次數，通過節約采購費用來降低采購環節的總成本。
（2）商品供求動態。市場供應緊張的商品，一般應適當提前備貨，加大訂購量，增加保險儲備量，防止缺貨斷檔造成營業損失；季節性消費的商品要做好旺季銷售的準備，提前備貨，保證季節供應。
（3）價格變動趨勢。當市場預期價格趨于下跌時，只應保留少量應急庫存，適當減少訂購批量，增加訂購批次，規避價格下跌所帶來的市場風險；當市場預期價格趨于上漲時，則應適當增加訂貨量，以便分享市場價格上漲帶來的利益。
4.供應商的價格政策
供應商的價格政策在一定程度上影響采購單位的采購數量決策。如供應商有最低供貨限額時，一般應該以供應商提出的最低供貨限額來調整訂貨量；如果供應商提供折扣價訂購或訂購數量折扣的優惠供應時，應考慮折價或折扣供應最低數量限額。
三、商品采購數量決策的方法
商品采購數量控制的決策方法很多，主要的方法有定量訂購、定期訂購以及采購商品ABC分類管理控制等方法。
1.定量訂購
定量訂購，是商品采購時每次訂購的數量相同，而沒有固定的訂購時間和訂購周期的訂購。定量訂購法有較好的適應性，在訂購周期內即使出現較大的市場波動，也不會造成商品積壓或脫銷，因此，定量訂購法是商家商品采購數量決策中應用比較廣泛的方法。定量訂購法的理論要點是，首先確定訂購點，然后再運用經濟訂購批量模型選擇最佳的一次進貨批量。
（1）訂購點的確定
訂購點，即采購方提出訂購時的庫存量標準點，是企業最低庫存的警戒點，庫存低于警戒點時如果還沒有訂貨，就會出現商品脫銷斷檔的情況，因此，當庫存商品量降至訂購點時，必須再次訂貨。訂購點的確定用公式表示為：
訂購點＝備運時間需要量＋保險儲備量
上式中備運時間是商品訂購的前置時間，是從提出訂購到商品到貨能夠上架銷售所需的時間。商品平均備運天數與商品日需要量之積，就是商品備運時間需要量；商品保險儲備量，是為應付需求量不規則的大幅波動以及備運時間的不均衡性而造成的缺貨量所準備的備用庫存。
（2）經濟訂購批量（EOQ）靜態模型
經濟訂購批量，即指綜合進貨與存貨費用之和最低時的一次訂購數量。存貨水平控制的目的，是在保證顧客需求的前提下，把商品采購和存貨費用總和降至最低水平，即訂購費用與儲存費用之和最小。經濟訂購批量的訂購模型就是基于這樣一種思想設計的。其模型為：
訂購與儲存總費用=訂購費用+儲存費用
如果用S代表簡單條件下與訂貨、儲存有關的總費用；R為某商品年需要采購的總量；G代表一次訂購費用；h代表單位商品年儲存費用；Q代表一次訂購商品數量；C代表單價；H代表某商品年儲存費率，上式的關系可用下式表示：
為使S值最小，求總費用S關于Q的導數并令其為0，即可得到經濟訂購批量（EOQ）的計算模型，即：
上式是為了便于分析，在一定假設條件下的靜態分析模型。
（3）有商業折扣的訂購批量調整
在供貨方有訂購數量折扣條款的條件下，如果折扣訂購批量小于經濟訂購批量，需按經濟訂購批量模式訂購，此時仍然可以得到折扣批量訂購的利益。如果折扣訂購批量大于經濟訂購批量，訂購單位就得決策按經濟訂購批量價格進貨，還是按折扣訂購批量價格進貨。這里需要分析按折扣訂購批量價格訂貨所得到的進貨成本和訂貨費用的節省與儲存費用增加的關系。當采用折扣價格訂購時，訂購商品單價會降低，訂購總次數會減少，從而使得訂購商品成本降低，但訂購批量和儲存成本會增加。這里只需要比較由折扣訂購所得到的進貨成本及訂購費用的節省，與儲存費用增加二者之間誰大誰小，就可以判斷出采用哪種訂購方式對采購方更有利。采用折扣批量價格訂購時，當節省的總費用與增加的總費用相等時的訂購批量我們稱為臨界訂購批量，這里用Qa表示，這時采用上述兩種訂購方式給采購方帶來的利益是一樣的；當節省的費用大于增加的費用時，會給采購方帶來折扣利益，此時應該采用折扣批量價格訂購；如果節省的費用小于增加的費用，則說明采購折扣價格訂購對采購方不利，此時應按經濟訂購訂購批量訂購。如果用Qb表示折扣訂購批量，前述的關系可以歸納為如下關系式：
若Qb﹤Q（EOQ時，即折扣訂購批量小于經濟訂購批量，此時，應按折扣訂購批量訂購，即按經濟批量訂購仍然可以得到價格折扣；
當Q﹤Qb﹤Qa時，即折扣訂購批量介于經濟訂購批量與臨界訂購批量之間，應按折扣訂購批量Qb訂購，因為此時折扣訂購批量沒有達到臨界訂購批量，折扣訂購儲存費用增加額小于訂購總成本節約額，采取折扣批量訂購對采購方更有利；
當Qb﹥Qa時，即折扣批量大于臨界批量，此時應按無折扣的經濟批量Q（EOQ）訂購，因為此時折扣訂購儲存費用的增加額大于訂購總成本的節約額，折扣批量訂購對采購方不利。
2 .定期訂購
定期訂購，是按事先規定的進貨周期進行訂購。這種訂購方法有固定的訂購周期和訂購時間，而沒有固定的訂購批量。其理論要點如下：
（1）訂購周期的確定
訂購周期，是指兩次訂購的時間間隔。它是根據采購商品本身的性質、采購商品的難易、銷售的特點、市場行情等因素，根據商家內部管理的需要確定的。如新鮮蔬菜需要每日都進貨；面包等糕點類熟食品保質期較短，可以對商品保質期限打一個折扣來確定進貨周期；而對保質期較長或無保質期限制的普通日用消費品，則主要是依據該類商品的銷售速率，控制其周轉速度，來確定進貨周期。一般是根據該類商品的經濟訂購批量，結合該類商品的銷貨速度，計算出兩次進貨間隔期的長度作為定期訂購的進貨周期，這個進貨周期既符合經濟批量訂購的經濟性原則，又較定量訂購法簡便易行，大大提高采購管理效率。
（2）定期訂購的訂購批量的確定
定期訂購由于訂購的周期是固定的，但在同一時間長度的不同訂購周期內商品的銷售量會有所不同，所以，每次訂貨需要補充的庫存量也會有所不同。定期訂購每次訂購的數量可按下面的公式計算：
訂購批量=訂購周期銷售量+備運時間銷售量+保險儲備量-現有庫存量-已訂下期到貨量
如果在訂購時的庫存量正好等于按定量訂購法計算所要求的最低庫存量，說明此時是最佳訂購時期。如果訂貨時的庫存量過高或過低，均可以利用上面的公式來調節訂購批量。如果在幾個訂購周期內都出現庫存過高或過低的情況，則說明商品銷售出現了萎縮或增長趨勢，這時就要考慮訂購時間的調整，或者推遲、或者提前原來所定的訂貨時點，以便使訂貨點與按定量訂購的訂購點更加吻合，必要時可對保險儲備量做適當的調整。
3 .采購商品ABC分類管理
超市采購商品實行ABC分類管理，是區別重點和一般采購項目，對重點采購項目實施重點管理，次要采購項目施行次要管理，一般采購項目則實行簡單管理。這是一種區別重點和一般的采購項目分類控制管理思想，對于節約采購成本投入，提高采購工作效率，簡化采購工作程序是十分必要的。這里的重點采購項目稱為A類商品，是超市經營中銷售額占70%至80%，但經營品種只占10%至20%的少數商品。這類商品是企業經營收入的主要利潤源，采購中應重點管理，做到及時訂貨，沒有缺貨，采購決策宜采用定期不定量的采購方式，確保商品供應不中斷；經營中品種數量占20%至30%，銷售額占15%至20%的B類商品應實行次要管理，適當加大采購批量，減少采購批次，以便節約采購成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采購數量；對經營品種占60%以上，而銷售額只占企業銷售額10%至20%的C類商品應實行一般管理，宜采用定量訂購的方式，以計劃期為銷售周期或半周期，在計劃期內集中一次或分兩次大量進貨，壓縮采購工作量，節約采購成本。
參考文獻：
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采購管理控制的重點范文4
隨著改革開放的不斷深入，我國的大宗商品企業與其它國家的貿易往來更加頻繁，企業的運營環境發生了巨大變化[1]，既充滿著發展機遇，又面臨著諸多挑戰。面對更加激烈的市場競爭，如何提高自身競爭力，實現企業資產的保值、增值，已經成為當前學術領域中的一個研究熱點，受到了越來越多人們的重視。在大宗商品企業中[2]，內部控制審計在改善經營管理、提高經濟效益、提高企業自身競爭力方面具有無可替代的作用[3]。因此，將以風險控制為導向的審計方法引入到大宗商品企業的內部控制審計中，具有重要的現實意義和實際的應用價值。
二、在大宗商品企業內部控制審計中引入風險控制的必要性
（1）幫助企業提高市場競爭力。大宗商品企業在經營的過程中，自身的內部控制就會出現綜合性的風險，但若將風險原因歸結為某一部門，就難以從根本上控制風險。因此，企業需要對風險進行理性的認識，并需要多部門共同配合，采取綜合性措施才能有效控制風險。而內部控制審計部門則需要站在全局的高度，采取科學合理的審計方法進行審計，并提出可信的內部控制改進建議，從而提高企業的內部控制能力，降低企業運行中風險，提高企業的市場競爭力。（2）幫助企業提高內部控制審計的可信度。以風險控制為導向的內部控制審計能夠幫助企業重點關注內部控制的風險管理，對于內部控制的風險能夠及時分析風險出現的原因，并提出改進的內部控制建議，提高企業內部控制審計的可信度，增強企業的風險管理能力。（3）幫助企業提高內部控制審計效率。以風險控制為導向的內部控制審計能夠幫助企業更好地開展內部控制風險評估工作，并能根據不同的風險等級來確定內部控制審計的側重點，提高風險應對決策的科學性。
三、開展以風險控制為導向的內部控制審計的路徑
大宗商品企業開展以風險控制為導向的內部控制審計應圍繞企業的發展戰略，以內部控制的防范風險為目標，建立健全企業內部控制制度并貫徹執行。
1.增強對內部控制審計的重視度
（1）企業的內部控制審計部門要借助企業的各種媒介向廣大干部職工大力宣傳內部控制審計的意義和作用，提高企業各級領導和員工對內部控制審計的關注度。（2）企業應該根據自身經營的范圍和管理情況，建立健全內部控制審計制度。（3）企業應該保證內部控制審計部門的獨立性。內部控制審計的核心功能是企業內部控制的再控制，本質上是參與治理、參與監督，規避風險。因此，應該確保內部控制審計部門的獨立性，有效發揮內部控制審計部門的功能。（4）提高內部控制審計人員的素質。內部控制審計部門要想準確了解企業的內部控制情況、準確評價內部控制的風險、提供準確的內部控制建議，都需要專業素質較強的內部控制審計人員來完成。因此，必須加大企業內部控制審計人員的培訓力度，使其能充分掌握專業的審計知識、專業的工作素養，并掌握風險控制、信息技術等方面的知識。
2.規范企業內部控制審計流程
內部控制審計流程的規范程度，直接影響著內部控制審計的可信度。因此，大宗商品企業要不斷規范和完善內部控制審計的流程，切實提高內部控制審計的質量。（1）做好審計前的調查，重點關注影響企業內部控制目標實現的各類風險源。大宗商品企業的內部控制系統涉及到經營的各個方面，評價企業的內部控制是否存在缺陷，需要掌握企業內部控制在一定時期內有效運行的證據。因此，企業在進行內部控制審計時，需要提前做好調查工作，以企業的內部控制目標為中心，明確審計的重點，通過走訪調查與抽查相結合的方法來收集影響企業內部控制目標實現的各類風險源。（2）做好企業風險源的識別。在識別風險源的過程中，要重點關注企業的發展戰略是否與企業的資源配置相一致，重點關注企業內部控制結構是否存在盲區或者交叉；對企業人力資源結構進行關注，判斷其是否合理，是否建立職工培訓、評價、輪崗等機制；關注企業是否建立了積極向上的企業文化；對內部控制審計風險識別時，重點關注其是否建立了風險預控機制；在進行企業的控制活動風險識別時，重點關注其在經營、資產、科研、采購等重要事項的決策是否按照內部控制制度來執行，關注企業領導干部的履職情況，特別是要關注企業內部機構是否有重大調整、是否有重大人動、是否有重大政策或者制度的推出等情況。（3）對內部控制審計的可行度進行有效評價。大宗商品企業內部控制審計要從組織層面和業務層面這兩個層面入手，積極收集審計資料。對各類風險因素進行分析，并將分析結果作為判斷企業內部控制制度是否合理的依據。對企業內部控制存在的缺陷進行評定分級，并責令相關部門限期整改，若內部控制存在嚴重的缺陷，應及時告知企業高層管理。（4）審計結果的后續跟進。對于內部控制審計過程中發現的問題，要求相關部門及時整改，若整改到位，則予以表揚肯定；若整改不到位，則企業須采取必要的手段督促其整改。對于一些基于成本或者其它因素無法及時整改的項目，需要向企業高層出具書面報告，待滿足整改條件時再整改。使企業的內部控制審計真正為增加企業的價值提供服務。
3.構建企業風險控制為導向的內部控制審計評價體系
大宗商品企業風險控制的內部控制審計的核心，在于對企業內部控制的有效性進行評價。因此，構建完善的大宗商品企業內部控制評價體系，有助于審計人員對企業內部控制的合理性、有效性做出評價。大宗商品企業內部控采購商務平臺的方式，實現與供應商的實時溝通和有效對接。企業須全面加強合同索賠制度的構建，在合同中明確規定逾期交付的各種處罰收費條款，這樣能夠在出現問題之后，及時追究相關個人或者單位的責任，并嚴格根據法律制度和合同規定進行扣接貨款或者索賠等操作。
三、結束語
在企業物資采購的實際流程中，相關人員不僅要根據使用要求和標準選購具有較高品質的物資，同時也需要對供應商的資質進行全面的了解，盡可能地選擇信譽較好的供應商提供物資，這樣能夠有效地避免供應的商惡性競爭，而避免物資質量問題上升、延遲交貨的現象出現。此外，企業須進一步提升整體的管理控制力度，嚴格根據生產和工程的要求進行物資供應的調整，盡可能避免由于物資存在的問題而造成整體經濟效益難以提升的現象出現，為物資采購過程控制和物資供應規范管理工作的有效開展奠定良好的基礎。
參考文獻
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采購管理控制的重點范文5
傳統的采購成本控制著重于通過與供應商的談判，取得更優的價格折扣，在市場競爭的壓力下，供應商或許為了能承接這個業務，滿足購買商的價格要求，在成本無法降低的情況下，提供價格比較低廉，但質量較次的產品，而材料的不合格可能會給我們的生產造成巨大的損失或更大的浪費，反而違背了成本控制的初衷，得不償失。因此，我們應該樹立全方位的成本觀念，從全局上把握成本控制。對內，我們可以優化自身的采購流程，發掘潛在的供應商，尋找更為優質的貨源，更新我們現有的生產工藝和生產流程以減少原材料的消耗，注重產品設計與創新，尋找替代資源以降低現有材料成本。對外：制造企業要與長期供應商建立起戰略伙伴的關系，相互信任，共同發展，幫助供應商進行新產品的研發，不斷提供更符合我們需要的產品。在和供應商簽訂購貨合同時除關注貨物價格外，更要關注采購貨物的質量、性能、交貨期、售后服務，付款條件等問題。對于一些壟斷性原材料，因資源掌握在少數供應商手上，制造企業無法獲得穩定的原料供應和較低的采購成本，如果制造企業具備自己生產原材料所需的能力和實力，也可以考慮實行后向一體化的戰略，兼并或收購原材料供應商，這樣能讓原材料供應商源源不斷地提供給制造企業穩定和滿足需要的材料，更進一步提高產品的質量，增強市場競爭力。
二、建立和完善制造企業采購管理控制制度
實行集中采購，集中管理的供貨制度，以減少材料供應的中間環節；提高材料質量，保證供貨時間，用規模經濟效應來降低采購成本。另外，制造企業可以實行標準化生產，盡量設計和使用能滿足不同類型產品通用的零備件，以達到降低制造成本的目的。從操作層面上來說，可以由各個材料料使用部門提出用料申請并經本部門領導批準后提交給采購部門，由采購部門把各部門所需材料進行匯總，統一提交采購申請，集中進行采購，以采購量的優勢與供應商進行談判。采購時需進行招標競價，招標時一般需提供三家以上的供應商，然后交由財務部門審核，財務部門除負責監督與控制招標采購中的物資價格外還應注重投標者的財務指標狀況是否良好，例如投標者的毛利率水平、經濟實力與履約能力等，財務部門審核完成后，則需由更高級的管理層批示。如為重大項目采購需實施集體審批聯簽制度，以杜絕個別人員，更好的控制采購成本。
三、對供應商建立供應商信息庫
首先應用現代化的手段，建立起標準的物料編碼庫，統一公司的物料基本信息。然后在物料數據庫的基礎上，把供應商的基本信息關聯上去。這樣就可以把物料的到貨及時性、供應商的售后服務與對供應商的評價評估緊密聯系起來，形成一個完整的物料采購和供應商體系，制造企業管理人員可以快速在系統中找到價格最低、服務最好的供應商。制造企業管理人員須定期收集有關的價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案更新，對每一批重點監控材料的采購報價，應首先和歸檔的材料價格進行比較，如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，如果有明顯差異，需匯同質檢，采購，財務等部門進行審核，查明原因，并作出相應的處理。這樣的管理方式，使采購管理更為透明，制造企業對原材料市場價格的反映更敏銳，適時的了解市場行情，也督促采購人員不斷發掘新的供應商，增加現有供應商的危機意識，以提供給制造企業更優的服務和質量更好的產品。
四、采購付款環節的控制
付款條件決定了資金的使用和籌集的時間，采用適當的付款條件可以節省制造企業的資金成本，增加制造企業的價值。比如在簽訂合同時，盡量在條件允許時多采用貨到付款的結算方式，或是不用現金結算，采用應收票據等方式結算。如果是向國外采購的貨物可以選擇更有利于制造企業的幣種和結算方式來結算。當然不管是買方或是賣方，經營的最終目的就是獲得利潤，雙方都有各自的立場，這也要求制造企業要不斷增強自己的實力，努力讓供應商了解本制造企業的實力和背景，讓供應商對本制造企業有足夠的信心，增加談判的砝碼，以爭取更為優厚的條件。合同簽訂后，財務部門應積極與采購部溝通協調，定期評估供應商的信用風險，從而減少付款風險。對于初次接觸的供貨商，應該進行資信調查，信用評級，以評估風險；對于合同規定需提前支付預付款的．制造企業應謹慎考慮貨款收不回來的風險，為了規避風險財務部門可以要求供應商出具銀行保函或提供信用擔保，并對付款申請及相關附件嚴格審查，對不符合要求的單據不予付款。付款完成后，需對此類供應商專門建立檔案，做好預付帳款的管理。采購部門應持續跟蹤材料的采購情況并供應商保持良好的溝通，在適當的時候給予相應的支持。
五、加強采購庫存的管理，有效的控制采購庫存
采購管理控制的重點范文6
1.1房地產開發成本涵義
房地產開發成本是指房地產企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用。構成房地產開發企業產品的開發成本，相當于工業產品的制造成本和建筑安裝工程的施工成本。如要計算房地產開發企業產品的完全成本，還要計算開發企業（公司本部）行政管理部門為組織和管理開發經營活動而發生的管理費用、財務費用，以及為銷售、出租、轉讓開發產品而發生的銷售費用。
1.2房地產開發成本構成 土地成本。土地成本中又包括征用土地或者土地進行拆遷費用，將土地進行開發的一系列過程中都是組成土地成本的要素。土地成本是整個房地產成本的基礎，土地成本的高低與否，直接影響施工后期各項標準的成本。 房地產開發前期準備工作費用。房地產開發中的前期費用根據各地城市的經濟發展狀況有所不同，其中包含的各個小項也由各地的施工方對采購的不同而不同。一般情況下，發達地區的前期費用相對較高，采購受地域局限和商品壟斷價格也都稍高。 房地產工程中的建筑安全費用。建安工程所產生的費用是指將要新建的建筑物中，所要采購的施工裝備，各個階層需要的設備等。這項費用一般根據市場具體情況進行確認，在大的建筑結構沒有改變的情況下，成本在固定的漲幅范圍內，建安工程的費用就不會有太大出入。 施工設施成本。施工中設施的成本費用，主要是指在建設過程中各種配套的公共設施費用，其中主要包括水供給，道路施工，下水道排污管，公共綠化環保工程等等。
（5）管理費用。管理費用主要由施工方隊成員薪資，建筑稅務，后期銷售等費用構成。就開發商而言，資金的環環相扣是決定投資是否成功的關鍵之處，只要在最后開發商有利潤，就可以相對提高管理費用。在管理費用提高的同時，施工團隊的經費也會相對提高，工人施工時就會更認真。
2、成本管理存在的問題分析
2.1在項目開發建設中，一味講究權利的劃分，卻忽視了權與責，責與利的明晰。在成本管理這一系統中，有項目策劃，設計管理，采購管理，工程管理，銷售管理。每個部門擁有相對的獨立權利，而又彼此影響和牽制。在項目開發建設中更多注重強調各部門經理的權限，而忽視對其責任的明確和利益的分配，就會造成項目開發過程中責任相互推諉或工作積極性不高等現象，造成工期延誤或質量不達標，最終導致成本管理失控或失效。
2.2在成本管理中，一味追求簡單利潤，卻忽視“質量成本”。在項目開發中，有些企業只在投入上做文章，期望獲得直接的短期效益，但事實上，企業在房地產項目開發中的利潤實現是以質量為前提保障的。很多企業忽視質量成本的管理，在項目開發后期，由于質量問題引發的停工、返工、賠償或處罰等，最終導致項目成本的大量流失以及企業名譽無法估量的損失。
2.3在成本管理中，一味強調工期目標，卻忽視工期成本。工期成本是指為實現工期目標或合同工期而使用各種辦法時所產生的所有費用。很多企業忽視工期成本的預算和規劃，不能統籌規劃有效推進工程進度，有的企業在超出預期進度的情況下又只會揠苗助長，強推進度引發更多安全隱患。而有的企業無法預期完工在后期的補償中作出了巨大犧牲。
2.4在成本管理中，一味重視對材料成本的控制和管理，卻忽視對人的控制和管理。很多企業在項目開發中失敗，很多時候是忽視了企業人員的控制和管理。設計部門只管設計，采購部門只管采購，施工部門只管完成工期任務，完全不計成本的規劃和預算，但事實上成本的控制與管理最終得靠大家，只有整個團隊有成本概念，才會實現成本統籌規劃，否則只會導致成本預算的巨大支出，而未能達到獲得合理的利潤以及實現整體工程最佳效益這一目標。
3、加強房地產企業成本管理的措施
3.1房地產企業要更新成本管控觀念，增強成本管控意識
首先，房地產企業成本管理意識的加強，應當以成本控制為前提開展工作。企業經營管理層要先厘清觀念，充分意識到企業加強成本控制的重要性，以企業現狀為依據統籌把握，才能作出正確決策，也才能解決存在的成本管控問題；其次，房地產企業必須更新成本管控觀念，開展全員參與的全過程成本管理。這是因為房地產企業以項目建設為主，而建設項目的開發周期較長，且成本涉及范圍較廣。所以，房地產企業必須更新觀念，摒棄傳統成本管理控制的不足，將主要精力放在房地產項目全過程的成本控制上，切實加強部門間協調合作，推動全員、全過程成本控制的有效開展，最終實現有效控制企業成本的根本目的。
3.2房地產企業要加強成本管理工作，就必須制定切實可行的成本計劃
房地產企業的成本計劃通常包括：通過建設項目可行性研究，論證和分析出建設項目總投資目標，并以項目總投資目標為依據，確定項目總成本管控目標。計劃總成本對于企業成本管理控制起著關鍵性作用，必須逐層地對總成本計劃目標進行分解。一般來說，可按照建設項目結構分析項目總成本計劃目標，把總成本逐條分解到各個成本對象當中。當然，在分析項目總成本時，要注意各成本限額間的平衡問題，以保證項目成本控制在合理范圍內，既有助于建設項目功能目標和質量的實現，也能最大限度降低企業成本；成本的合理估算。伴隨房地產企業項目建設的開展，針對具體情況，對各個成本控制對象進行必要的成本估算，并比較估計值與限額值的差異，結合具體的情況，優化項目建設成本管理。
3.3全過程是房地產企業成本管控中必須重視的問題
對房地產企業而言，建設項目的成本控制是重中之重，是企業成本管控活動的核心所在。所以，必須要切實做好房地產企業項目建設開發全過程的成本管控工作。
首先，在建設項目的策劃及投資決策階段，企業有必要對有可能發生的成本從總體上進行控制。具體則應著重抓好以下工作：合理選擇策劃、決策人員，完成投資決策階段所必須開展的技術性工作；編制具體的投資估算，以形成初步成本管理計劃，并以此為基礎分析項目成本和風險。
其次，加強設計階段成本管控工作。設計階段成本控制會對建設項目造價產生較大影響，通常采用限額設計的方式確證成本管理的有效性。應將施工預算嚴格地控制于批準范圍之內，并切實加強建設項目設計變更管理工作。
