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采購管理要點范文1
關鍵詞：招標采購 管理 要點
中圖分類號：F253.2文獻標識碼： A 文章編號：
一、建立招標采購項目管理規章制度
沒有規矩則不成方圓，招標采購項目管理機構首先應依法建立、逐步完善規章制度，先立規章，才好按章辦事。招標采購法規體系包括相關的國家法律、行政法規、地方法規和規范性文件，按照《中華人民共和國立法法》的規定，該體系的法律、法規條款有其規律可循，可謂是一脈相承，任何招標機構的規章均受上述法規體系的制約，所以制定規章可根據本單位的實際情況，但不可逾越上述法規體系的基本規定。
在招標采購項目管理實踐中，招標機構的規章中往往容易出現與相關法規體系相抵觸的條款，在源頭上存在管理缺陷，造成招標采購項目的爭議、質疑、投訴、流標等后果，為招標采購工作帶來難以預料的麻煩。實踐中，招標機構訂立的規章與相關法規體系相左的情況，主要出現在招標采購中涉及的時間、日期、保證金金額、專家人數比例的規定等方面。通過梳理招標采購的相關法規體系，招標采購工作相關規定因招標項目類型的不同略有差別，可歸納如下。
1資格預審或招標文件發售
招標文件發售時間不少于5個工作日，發售日至遞交投標文件截止日不少于20日。
2 現場踏勘
招標預備會前1-2個工作日統一組織投標人現場踏勘，踏勘文件在遞交投標文件截止日15日前送達投標人。
3資格預審或招標文件澄清、修改
遞交資格預審或投標文件截止日15日前，送達所有潛在投標人。
4收取投標保證金
遞交投標文件截止日前交納投標保證金。保證金金額按投標報價的2%（政府采購1%）收取，設計不超過10萬元，工程不超過80萬元。
5 開標
遞交投標文件截止日同一時點，投標人代表或公證機構驗證、檢查。
6 評標委員會
招標人代表和專家組成，成員為5人以上單數，招標人代表不超過1/3，專家隨機抽取不低于2/3，并具有8年以上從業經驗、高級職稱或同等專業水平。評標前評標委員會成員應充分熟悉招標項目和招標文件。
7 評標
按照招投標相關法律、法規和招標文件由評標委員會進行評審，推薦1-3名中標候選人。
8 定標
招標人或委托評標委員會確定。評審排名第一者為中標人。
9 簽訂合同
發出中標通知書的30日內招標人與中標人簽訂項目合同。預付款為合同價款的20%、保修金為合同價款的3-5%（一般5%）。保修期自驗收合格日開始計算，其中建筑工程主體結構（設計、施工）為設計壽命期，土建、裝修、水電、設備為2年，采暖（供冷）為2個供暖（冷）期，防水為5年。
10履約（擔保）保證金
履約（擔保）保證金為中標價10%，同時招標人應提供價款支付擔保。
11投標保證金退還
簽訂合同的5個工作日內。
12 招標結果報告
確定中標人的15日內，招標人向行政監督部門提交招標情況報告。
注：以上時間、數據為普遍的規定，機電國際招標、世界銀行及亞洲開發銀行、國際招標等應參照各自的特殊規定、要求。
二、編制科學嚴謹的招標文件
招標文件的編制是招標采購項目管理的主要內容，招標文件是投標人決定是否投標和編制投標文件的依據，也是招標人接受投標、開標、評標、中標及簽訂合同、項目執行、驗收結算的重要標準，是整個項目運做的關鍵。招標文件的編制應注意以下問題：
一是，招標采購規章制度要與國家相關法規協調一致。
二是，招標文件中應注意避免出現傾向性條款。
三是，招標文件應根據招標項目的具體特點，對投標人的業績、資質、財務狀態、同類項目經驗、管理人員等評審條件做出明確的要求，設置的條件應與招標項目的難易、復雜程度相適應。
四是，招標文件中工程量清單的編制。工程量清單中對于是否設置標底、投標最高限價、最低成本價等項目應明確規定，這將直接關系到項目的中標價格，也是招標人、投標人最為關注的問題。工程量清單是投標報價的統一平臺和載體，其編制質量將直接影響招標項目投資、投標報價、項目管理、資金撥付及結算、項目決算的科學與合理程度，工程量清單編制的專業性較強，需具有造價執業資格的招標人員承擔。
五是，盡可能參照行業、專業的招標文件范本編制招標文件。
三、收集整理有關招標的法律、政策和專業資料
招標采購的標的一般為工程、貨物、服務，涉及的工具資料繁多，招標機構的一項重要工作是長期搜集、整理、歸類招投標相關法律法規等政策性文件與行業專業資料，為依法、有序、高效地開展招標采購工作提供保障和技術支持。其中招投標相關法律法規是開展招標工作的強制性、綱要性文件，在一定時期內相對穩定，只要在日常工作中稍加留心搜集、整理即可。行業專業資料的搜集、整理、更新卻是一項長期、細致的工作，需要專人負責。
行業專業資料收集應側重在資料內容和資料來源渠道兩個方面。資料內容包括行業專業的標準規范、發展的方向和最新動態，投標人的名錄（包括資質、業績、信譽等）、市場信息資料等等。資料來源渠道主要有：第一，本部門日常工作積累整理的檔案資料。第二，相關網站、期刊、報紙資料。第三，企業（投標人）信息資料、市場價格信息資料。第四，行業學術交流、同行信息交流資料。第五，多種形式的調研學習活動的資料。
四、加強項目后續階段管理
獲取質優價廉的標的是招標采購管理的重要目標，但僅此不能算是項目的完善管理。按照目前的管理制度，項目招標與實施、使用是不同的組織管理，作為招標采購管理機構，在完成項目招標工作后，應由專人負責跟蹤走訪項目的合同談判簽訂、實施、驗收、使用等環節，充分了解項目全過程的管理，建立每個項目運行的詳實檔案資料。后續管理對提升招標采購管理機構的整體素質、管理水平大有裨益，亦有利于“陽光”項目的實現。項目招標采購完成后，招標采購管理機構是否應進行后續管理，如何開展后續管理，是個新課題、新問題，需要業界的思考探討，必要時還需出臺相關的法律法規的支撐。
五、提高管理者的職業素養
招標采購遵循公開、公平、公正的原則，也是招標采購管理者的工作原則。實現招標采購項目的目標，盡管有多重要素構成，但管理組織者、各方參與者人的因素永遠是第一要素。整個過程程序公開合法，資格、業績要求、評審標準及方法要公開、公平、公正，方能保證在合法的競爭環境下獲得質優價廉的標的。這個過程是考驗招標采購組織者對項目的充分熟悉和了解，相關法律法規的正確應用、組織規章制度的完善建立、專業知識的掌握、組織者的管理協調及職業道德水平等的綜合素質，要求招標采購管理者的職業能力、道德素養不斷提升，作為一項長期的工作。
職業能力、道德素養提升是長期的任務。首先，要加強業務知識的學習，不斷提高管理水平。其次，在編制、審核招標文件時嚴格遵循公開、公平、公正的原則，設置的條件、方法同招標項目相適應，招標評審的程序、過程合法。再次，評委會成員的產生及后續開展的工作要符合法律法規和項目的特征要求。最后，廉潔自律，開展陽光招標采購管理，接受社會、媒體輿論、行業的監督管理。
參考文獻:
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采購管理要點范文2
關鍵詞：戰略采購；原則；實施要點；供應商管理
1.正確認識戰略采購
戰略性物資是指市場價格波動較大的原材料或者未來價格預期會有較大的增長、預期未來供應緊缺的物資。
“戰略采購”是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業競爭能力展開，以實現企業遠景計劃”。戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，以系統分析企業采購為基礎，通過持續培育供應商協作關系，建立起企業獲取競爭性采購優勢的一種采購模式從公司戰略的實施角度來說，戰略采購是支持企業戰略及采購戰略、供應鏈戰略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅僅涉及戰略性物資，而是涉及所有采購的物資。
2.戰略采購的原則
2.1供應鏈全過程總擁有成本最低
總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等，甚至包括生命周期內的維護成本。
2.2 通過商業協商建立外部供應鏈上雙贏的戰略合作伙伴關系
戰略采購要求企業與供應商建立合作的伙伴關系，戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎?，F代經濟條件下市場必須講求“服務、合作、雙贏"的模式，互為支持，共同成長。
2.3 建立內部價值鏈上的協作關系
戰略采購的戰略性決策以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業內部價值鏈上的各個部門的利益，同時要想實現總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協作實施方能執行有效。
2.4 持續實施原則
戰略采購是一個持續的、日常的企業職能。戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。在企業的初期，由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
3.戰略采購的實施要點
筆者認為應抓住采購策略確定和供應管理兩個重點。
3.1 物料細分及采購策略
根據物料本身重要性和供應市場復雜度把物料分為兩大類制定物料采購管理策略。按照這種分類方法，把各種物料基本分成四大類：
（1）戰略性物料：由于這種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，必須進行詳細的市場調查和需求預測，并盡可能地進行嚴格的庫存控制。
（2）重要物料：這種物料的基本管理策略應該是在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存來降低采購成本。對于供應商管理來說，可以保持一般合作關系即可。
（3）瓶頸物料：對于瓶頸物料的供應商，要采取靈活的策略，根據實際情況進行區別處理。
（4）一般物料：對于企業的重要性不是很高、基本特點是小件物料，本身價值不高，市場上同時又容易獲得。企業可以參照上述所提出的方法，當需要采購的物料種類、供應商的數目很多也很大時，首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節省管理成本。
3.2供應商管理
3.2.1采購商與供應商之間的關系
目前采購商與供應商之間的關系主要有三種：商業型供應商、協作型供應商以及介于兩者之間的合作伙伴型供應商。
3.2.2對不同合作伙伴的采購管理策略
對于發展長期合作伙伴關系來說，根據市場發展率和核心能力，將合作對象分為四類。合作伙伴在增值鏈中的作用高合作伙伴的核心能力高，對處于供應鏈上不同合作伙伴關系的供應商，應采用相應的采購管理實施策略，分述如下：
（1）戰略性合作伙伴
企業供應鏈采購管理要從制造資源信息集成與共享、提升企業核心業務能力和新產品開發等采購管理戰略層面出發，目標重地放在雙方供應鏈協調整合上，形成一體化戰略聯盟。通過雙方的共同努力，降低成本，提高產品質量，增強企業核心業務能力。
（2）競爭性/技術性合作伙伴
對這一合作伙伴企業供應鏈采購管理的目標是建立一種“良好”的合作伙伴關系，“良好”的概念集中體現在為礬公司核心業務能力提高和新產品開發提供應有的保障，并以簽訂長期合同的形式確保采購品價格的穩定、質量的保證和產品供應的穩定。
（3）有影響力的合作伙伴
這一類合作伙伴關系是采購管理的重點、難點。重點合作伙伴關系戰略性合作伙伴關系在采購管理上有許多相似之處，如強調供應鏈的整合、長期合作關系的維護、產品技術共同開發等。
（4）普通商業性合作伙伴
建立采購管理信息應用系統和實施電子商務采購，以程序化、規范化的作業方式提高采購管理工作的準確性和采購效率。
總之，正確認識并深刻理解戰略采購的理念，抓住戰略采購實施的要點，就會把戰略采購真正落實，就會取得明顯的經濟效益，助力企業發展。
參考文獻：
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采購管理要點范文3
關鍵詞：石油油庫工程采購管理 成本控制
一、石油油庫工程項目采購的特點
(一)采購資金占用大。石油油庫工程項目采購總價值占項目總投資的比重大,一般采購總價值占總項目資金比例為50~60%。(二)采購工作時間跨度大。石油油庫工程項目的采購工作時間跨度很大,一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。(三)采購供貨周期長。石油油庫工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期。石油油庫工程項目需要采購的設備和大宗材料大部分都是為項目定制的,普遍供貨周期比較長。(四)采購管理制約因素多。石油油庫工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部,而且地理位置一般都比較偏遠,有些項目甚至在偏遠地區。
二、石油油庫工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節
采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質量和安全四大控制過程,材料、設備采購的不及時,不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度,導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關鍵環節:(一)根據石油油庫工程項目工作承包的特點,充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式,從而確定項目采購模式,便于采購成本控制。(二)實施項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,從而達到控制項目采購成本的目的。(三)供應商的優化選擇和管理。項目供應商一旦選錯,將給項目建設造成嚴重影響,因此要特別慎重。(四)充分利用好項目組織所處的環境。在項目采購管理中充分利用有利的環境因素,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。(五)強化合同執行中的成本控制。在合同執行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理,可以有效降低項目采購管理成本。
三、確定石油油庫項目采購模式
根據石油油庫工程項目工作承包設計深度、技術復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式,從而在整體上為業主節約投資。在EPC總包模式下,工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責,最終向業主提交一個滿足使用功能的項目。業主一般只對項目的整個過程實施監督,采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行。在此模式下,可通過多項目采購協議及統一的項目采購策略降低投資。多項目采購協議是業主就一種商品(設備/材料)的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發,有利于采購人員與設計施工單位的協調溝通、對控制材料采購有利,可大大降低工程余料。
四、制定合理采購預算制度
采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發,而且建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的。
五、加強供應商的選擇和管理
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的供應商提供均等的機會。一方面體現市場經濟運行的規則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實施的質量。選擇供應商的方式主要是公開競爭性招標采購。供應商的選擇就是通過招投標方式選定合格供應商、簽訂供貨合同的過程。為了在公開競爭性招標中選擇到合格的供應商,必需在招標中進行嚴格的資格預審。經資格預審可正確了解參加競爭性投標的投標人數目、公司性質和組成等。便于招標人針對潛在投標人的動向進行招標決策;可以了解潛在投標人的能力,提前進行資信調查,以確定潛在投標人是否有能力承擔擬招標的項目;可以防止皮包公司參加投標,避免給招標工作帶來不良影響和風險,同時可以減少評標的工作量。在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或物資;并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質量,從而有利于控制采購成本。
六、強化合同執行階段的成本控制
在項目采購管理中降低成本,應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對采購總成本的控制,合同的執行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規定的期限提供技術文件和材料,以滿足工程設計和現場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發現問題,采取有效的控制和保證措施,確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執行過程控制中非常重要的一項工作,檢驗工作是否嚴格把關,直接關系到設備和材料的質量,甚至關系到項目的成敗。為了降低項目管理成本,現在石油油庫工程項目在搭建組織機構時都要控制項目組的規模,控制管理人員數量,單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此,可以在合同執行中選用第三方催交、檢驗機構檢驗的方式,在項目組的監管下,開展催交檢驗工作。石油油庫工程項目的業主采購管理中,物流包括設備材料裝卸、運輸、倉儲等。將項目采購管理中物流業務采用第三方物流的模式進行,只要項目組合理選擇第三方合作伙伴,加強監管,就能高效率、低成本地完成項目的物流業務。
采購管理要點范文4
關鍵詞：醫院;國有資產;采購管理
中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）31-0144-02
醫院的國有資產采購包括藥品、醫療設備和物資的采購。采購不是簡單的購買，而是從市場預測到商品轉移到需方的過程[1]。由于醫療設備等固定資產占醫院總資產比重較大，醫療耗材、物資大量應用，直接影響到醫院的醫療質量和診療安全，另外，它還是醫院全部支出的主要組成部分，是醫院成本控制的重點和核心，因此，加強醫院國有資產采購管理在醫院經濟運營中顯得尤為重要[2]。筆者就常見于采購環節中的問題，結合實際工作談一些體會。
一、醫院國有資產采購管理中存在的問題
1.多頭管理，內控不力。醫院國有資產采購涉及品種多、采購分散、牽涉部門多、采購方式多樣化及管理協調難，未建立崗位不相容職責分離的內部控制規范。由于機制不健全，難以實現對個人行為的有效激勵和約束，無法杜絕采購環節的不正之風和腐敗行為。加之供應商多，服務質量參差不齊，缺乏合作與協調，采購與日常管理中職能部門之間以及院方與供應商之間各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上。
2.成本松弛，預算不被重視[3]。在醫院的成本核算中，醫院對采購管理工作不到位，對采購工作流程進行規范和約束的力度不夠，沒有相應的預算約束制度或者預算采購制度沒有很好地執行，隨意采購，造成醫院成本松弛，甚至有大筆醫院現金流轉，清結不及時，財務上隱藏著漏洞與風險[4]。
3.輕視采購，監督缺失。沒有統一的采購工作組織對醫院的物資采購環節進行全面的控制，各個業務科室分割采購，各自為政，雖然有監察、審計等科室監管，但由于人員不足，控制力度不強，缺乏嚴格的操作程序和必要的監督約束機制，在實際工作中有招投標舞弊行為和議價不力情形，將“公開招標”變成“暗箱操作”。
4.信息不對稱，價格難估。市場經濟環境下，價格變動較快，在采供雙方信息不對稱條件下，給醫院的采購工作增加了不少難度。特別是進口產品或獨家產品，沒有競爭者，價格難以降下來。
5.藥品集中招標流于形式。目前各省基本都開展了藥品集中招標、網上采購;衛生材料也根據不同分類由省級或地市招標機構招標信息。醫院在采購時只要求執行中標價，未要求量價掛鉤、量大價優。一些壟斷藥品、新藥、高檔衛生材料價格虛高，加上流通環節過多，導致各個利益群體通過各種手段牟取暴利，現有的集中招標模式并不能擠掉其中的水分。
6.認識不到位，效率低下。由于缺乏對采購的正確認識、缺乏采購理論和采購技術，采購環節的浪費現象很嚴重。采購觀念中的誤區還表現為一味考慮節支，更多地考慮利己。長期拖欠供貨商貨款。這些短視性采購行為都不會給醫院帶來長遠利益，而這在一定程度上又會增加醫院的采購成本，造成采購的低效率。
二、國有資產采購管理改進思想
1.完善制度，流程再造。建立完善采購制度是做好采購成本控制的基礎工作，提高效率、杜絕部門之間扯皮，以醫療需求和提高醫療服務質量為目的，結合醫院采購實際情況，進行系統思考與分析，根據內控原則劃分部門職能，重新設計流程，在機構內部形成一種相互制衡的約束機制[5]，“分口把關，權力分解”，使計劃權、采購權、驗收權、結算權和使用權相分離，設定相關控制點，完善和優化內部控制，有效促進權力制衡，從源頭上預防腐敗現象的發生，提高醫院采購工作質量、效率和管理水平?！凹w決策”有效地降低和規避財務風險[6]，進一步加大公開力度，增強權力運行的透明度，接受群眾和社會的監督。
2.專門采購，部門監管。設立專門采購和監管部門是規范醫院國有資產采購管理的重要前提，實現對醫院基建、物資、設備等所有國有資產采購活動控制監督全覆蓋[7]，切實執行院內采購制度和內控制度。
3.加強預算，多措并舉。預算是醫院國有資產采購的基本依據，是對采購進行控制的主要標準。合理的預算計劃是加強成本控制和管理的關鍵，它可以促進采購活動的有效進行，提高采購效率，降低醫療運行成本，規范醫院的采購活動。因此，在采購活動中，要利用各種措施，想方設法降低采購成本。
4.深入調研，適應市場。充分進行市場調研或組織參加樣品展示會，科學確定采購需求，并依法選用、確定合適的采購方式，項目金額較大的采購項目，通常實行公開招標，通過公開競爭的方式，使符合條件的供應商前來競價，通過競爭，購買到質優價廉的產品。對于獨家供應或是競爭力小的產品，先進行市場詢價或與供應商談價，力爭使價格降到最低。
5.把握時機，降低成本。醫院應關注國家經濟形勢及醫療服務市場價格變化情況，利用經濟低迷期，在價格最低時，多采購一些醫院運行所需的常用物品。特別是在采購進口設備的時候，要密切關注匯率走勢，盡可能選擇有利于醫院的結算幣種。根據銀行利率變動，盡可能爭取大的價格折扣。對于進口材料，外匯幣種的選擇和匯率走勢也要格外注意。選擇合適的付款方式，實施穩健的融資策略，降低設備成本。
6.職能專業，強化內審。采購職能愈加專業，采購人員應加強專業知識的學習，增強”理論自信”，提高對資產價格的把控能力，形成一支具有較強綜合能力和管理經驗的采購管理隊伍，并有一套規范化、標準化、程序化的采購管理制度，擴大審計面，加強資產采購的全過程審計，提高專業水平更好地進行采購管理。
7.強化信息建設，建立采購信息通報制。 建立有效信息系統可以詳細記錄查詢并追蹤國有資產從采購到報廢的整個過程，提高采購各環節信息傳遞與反饋，有利于管理者對各個環節實時快捷的監控，及時發現并糾正偏差，提高運營效率。醫院管理協會充分發揮醫療市場調研、協調、監督職能，定期將資產采購信息，通報會員單位，避免醫院因市場信息不靈而失誤，提高醫院管理效益。
8.樹立全面成本概念。全面成本是指由于產品和服務的選用而給醫院整個供應系統和醫療行為體系帶來的總成本。除了采購單價會影響成本之外，還有其他的因素也會影響成本，比如：使用、售后服務、質量控制和保證等。采購單價不一定要最低，但采購總成本一定要最低[8]。
醫院國有資產采購管理是采購職能與戰略管理有機結合的產物，采購管理重要而又復雜，從某種意義上說它既是一個經濟問題也是一個重要的社會問題。建立“優質、高效、低耗”醫院經營管理模式，需要圍繞降低成本和風險控制，通過創新體制、機制，規范化管理，防止國有資產流失，加強醫院內部控制的關鍵點控制，減少浪費，預防腐敗，促進醫院健康科學發展。
參考文獻：
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采購管理要點范文5
關鍵詞：項目采購 成本控制 策略剖析
近10年，一些國際流行的工程建設項目管理模式陸續引進到中國的石油化工工程項目管理中，現代項目管理也倍受各方關注。項目采購管理是項目管理中一項重要內容，加強采購管理、提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成意義重大。項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零配件、服務和其他物質資源。在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。項目采購是指工程項目設備、材料采購業務的總稱，是從系統外部獲得項目建設所需的設備、物資及與之相關服務的完整采辦過程。為實現項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、指導、控制和協調工作，就是項目的采購管理。它是以提高企業管理水平和經濟效益為目標的管理思想和管理模式。
一、石油化工工程項目采購的特點
1.采購資金占用大。石油化工工程項目采購總價值占項目總投資的比重大，一般采購總價值占總項目資金比例為60～70%。
2.采購工作時間跨度大。與普通項目不同，石油化工工程項目的采購工作時間跨度很大，一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。
3.采購供貨周期長。石油化工工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期和通關提貨期。石油化工工程項目需要采購的大型設備和大宗材料大部分都是為項目定制的，普遍供貨周期比較長。
4.采購管理制約因素多。石油化工工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠，有些項目甚至在國外的偏遠地區。
二、石油化工工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節
采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質量和安全四大控制過程，材料、設備采購的不及時，不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度，導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關鍵環節：
1.根據不同項目或各項目工作承包的特點，充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式，從而確定項目采購模式，便于采購成本控制。
2.實施項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，從而達到控制項目采購成本的目的。
3.供應商的優化選擇和管理。項目供應商一旦選錯，將給項目建設造成嚴重影響，因此要特別慎重。
4.充分利用好項目組織所處的宏觀和微觀環境。在項目采購管理中充分利用有利的環境因素，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
5.強化合同執行中的成本控制。在合同執行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理，可以有效降低項目采購管理成本。
三、確定項目采購模式
根據不同石油化工工程項目或不同項目工作承包設計深度、技術復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式，從而在整體上結合業主節約投資。常見的項目采購模式主要有EPC總包模式、EP+C模式和E+PC模式三種。在EPC總包模式下，工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責，最終向業主提交一個滿足使用功能的項目。業主一般只對項目的整個過程實施監督，采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行。在此模式下，可通過多項目采購協議及統一的項目采購策略降低投資。多項目采購協議是業主就一種商品（設備/材料）的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發，有利于采購人員與設計施工單位的協調溝通、對控制材料采購有利，可大大降低工程余料。在EP+C模式下，由業主選定兩家承包商，一家負責設計與采購，另一家負責施工，業主負責促進承包商之間的合作，以符合降低項目總投資的目標。項目的設計與采購由一家承包商負責，必然會促使該承包商在設計階段就能夠使設備材料的概算盡可能滿足工程技術方面的要求，又可有效地從設計源頭上控制工程材料預算。在E+PC模式下，由業主選定兩家承包商，一家負責設計，另一家負責采購與施工。業主與各承包商之間存在溝通協調，整個項目材料由采購與施工總承包商統一購入，在內部質量管理比較科學的施工企業，這對控制質量有了基礎把握。對于一個大型的工程項目，因為工程進度和施工中對專業水平的具體要求，一個項目由施工與采購總承包商承包后可能分包給更多的分包商，根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量，可以明顯降低采購成本。
四、制定合理采購預算制定
采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發，而且建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
五、石油化工行業采購管理的特點
石油化工行業由于其自身的特殊性，在采購生產物資、設備儀器等組織過程和形式上有著與眾不同的特點，總體概括有如下幾個特征：
1.采購物資地理因素影響較大。
在石油化工行業中，施工作業地點通常都是在偏遠山區或者是國外區域。具有地域性和空間距離長的特點，采購過程中受到的制約比較大。
2.采購時間較長。石油化工企業在采購過程中涉及到的儀器設備較多，安裝調試過程也較復雜，一般從項目計劃初始到最后安裝調試投產，中間的時間夸大，周期時間長。
3.采購資金大。在石油化工行業，儀器設備、生產物資較多，并且價值較高，采購中消耗的資金較多，并且對于整個項目而言，設備等生產物資占據極大的一部分，相對來講，資金金額較大甚至巨大。
4.供貨周期跨度大。由于地理因素等影響和制約，在采購過程中，通常是專為項目定制儀器設備。這樣就需要相關設備設計、制造、調試、運輸等過程，時間跨度大，供貨周期時間長。
六、采購管理過程中成本控制的流程
在采購管理過程中，需要遵循采購管理流程，依據相關的經營理念和科學的管理手段實現對成本的控制和采購業務的良好運行。
采購管理涉及到整個項目過程中的成本、施工工期、施工質量和項目安全幾個方面的管理和控制。具體過程中應遵循以下步驟：
實施項目分類控制，實現項目控制優化。
1.針對不同項目的和不同的業務承包商的特點，采用合理的項目采購管理模式，從而實現成本控制。
2.制定實施合同中成本管理控制。合同是進行交易和項目合作的重要保障文件，通過制定合理的合同，并采用嚴格的管理制度，可以大大的降低采購管理中的各項成本。
3.制定項目資金預算，約束資金使用。對項目制定合理的預算和使用制度，能保障在實施過程中資金的使用規范和使用效率，降低采購成本，實現優化控制。
4.確定合適的供應商，完善供應鏈條。選擇合適的餓供應商能極大的提高項目進度，而選擇錯誤的供應商則有可能延遲項目預期甚至項目質量不過關而造成巨大的經濟損失。
七、強化合同執行階段的成本控制
在項目采購管理中降低成本，應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對采購總成本的控制，合同的執行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規定的期限提供技術文件和材料，以滿足工程設計和現場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發現問題，采取有效的控制和保證措施，確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執行過程控制中非常重要的一項工作，檢驗工作是否嚴格把關，直接關系到設備和材料的質量，甚至關系到項目的成敗。石油化工工程項目檢驗工作一般分為四個等級：一級檢驗，即接收檢驗。當設備相對簡單且供貨商的供貨情況良好時，只需檢驗設備外觀不存在損傷，就可直接現場接收。二級檢驗，即發貨前最終檢驗。當設備相對比較復雜，現場修復有一定困難時，在設備制造完畢，包裝發運之前，要委派檢驗人員前往制造廠對設備外觀及所有規定的記錄及技術文件進行檢查，符合要求即可發貨，否則整改合格后才可發運。三級檢驗，即有限檢驗。對結構復雜、要求嚴格的設備，制造廠應在設備制造到達預先規定的停止點時，通知項目組或項目組委托或認可的第三方派出檢驗人員前往監督檢查，合格后才可進行下道工序。四級檢驗，即駐廠檢驗。對一些制造難度較大，工期要求較緊的重要設備，項目組委派檢驗師駐廠，對設備或材料制造的全過程進行監制。催交和檢驗工作持續時間長，工作繁冗，需要配備具備專業知識和能力的專職人員。而為了降低項目管理成本，現在石油化工工程項目在搭建組織機構時都要控制項目組的規模，控制管理人員數量，單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此，可以在合同執行中選用第三方催交、提供檢驗機構檢驗的方式，在項目組的監管下，開展催交檢驗工作。石油化工工程項目的業主采購管理中，物流是狹義上的物流，主要涉及貨物和材料合同的執行。具體包括運輸、倉儲、進口設備辦理、進口審批、報關、退貨、暫時進口后返出的貨物和運出境外保修貨物的出口等。將項目采購管理中物流業務采用第三方物流的模式進行，只要項目組合理選擇第三方合作伙伴，加強監管，就能高效率、低成本地完成項目的物流業務。
根據對中國石油化工股份有限公司項目采購的現狀分析，結合項目采購成本控制的基本理論、成本構成及控制方法，針對中石化項目采購現狀，提出目前采購成本控制中存在的不足。文中提出成本控制節點、重點控制環節、國際采購成本構成及對應的成本控制方法和措施。在控制節點中指出了控制關鍵點——控制物資供應計劃、控制價格成本、控制運輸成本、控制采購管理成本、控制檢驗成本、控制存儲成本、控制時間成本、控制缺貨成本等重點并給出了相應的控制方法。隨著近年來中石化積極調整內部產業結構，優化資源配置，逐步淘汰落后產能，加大改建、擴建和新建一批具有全球一流工藝、一流設備的大型工程項目，經常進行國際采購。在分析國際采購的成本構成及影響因素的基礎上，提出采購管理中對供應商的管理是重中之重，繼而總結歸納了中石化對供應商的管理原則、準入程序、考核標準等內容。文中提出企業的采購不再是對實物的采購，而是對供應商管理的過程。尤其在中石化工程項目的國際采購中，加強對供應商的管理，能夠有效規避轉移匯率風險、減少資金占壓、控制資金風險、保障交貨期、降低出差費用、減少庫存成本、控制采購管理費用等，從而能夠實現有效降低國際采購總成本。并通過天津精華石化公司FFS膜包裝項目作為實例論證了供應商管理在采購成本控制中的有效性。
在市場經濟條件下，通過對項目采購管理的控制可以極大的降低石油化工行業的成本，實現成本優化控制。對于石油化工行業因為其周期長、資金大、質量要求高，更具有不可忽略的經濟意義。采購者在采購過程中，采用細化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效的提高資金的使用效率，降低整個項目的成本，為企業綜合競爭力的提高提供堅實的基礎。
八、結束語
隨著經濟的發展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發展成為新的利潤增長點，采購管理也發展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環節之一。石油化工工程項目投資大、周期長、環境負責等特點，更要求對采購的全過程進行精細化管理，合理控制成本。采購管理者只要抓住石油化工工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節，就能有效地降低采購管理成本，提高項目資金使用率，保證石油化工工程項目基本建設的順利進行。
參考文獻
[1]顧欣.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].發展.2007年 第06期.
采購管理要點范文6
【關鍵詞】中小企業；供應商管理；途徑
供應商管理，是企業采購管理中的一個重要組成部分，是供應鏈環管理環境下客戶關系從單純的競爭走向“雙贏”的一種新型的戰略性合作關系。在企業采購已經上升到管理的高度時，供應鏈管理已經成為大型企業、知名企業為控制成本，尤其是在準時化采購的實施過程中必不可少的環節。但是，對于國內為數眾多的中小型企業來講，要將采購上升到管理階段還面臨著許多困難，不能進行科學采購，采購成本難以控制是中小企業在競爭中難以取勝的主要原因之一。
采購管理涉及企業經營的眾多方面，如庫存管理，供應商管理，商務談判和成本核算等。而對中小企業來講，資金短缺，信用度低，產品競爭力不高，目標市場狹窄等問題都是企業實施采購管理的阻力。但是，從企業長遠發展來看，不進行有效的成本管理將使生存難以維系。在這種情況下，企業不妨先把供應商管理從采購管理中單獨出來，做為企業經營的一個重要方面來抓。因為市場競爭的關系，大多數中小企業面臨著產品品質迫切需要提升的問題，而基于傳統理念，這些中小企業的供應商往往實力不強，規模不大，甚至還有為數不少的家族作坊。這樣的供應商顯然無法提供企業產品品質提升和不斷革新發展的目標。
企業對于供應商的管理可以從兩個途徑實施：1、供應商力量分析；2、雙贏供應關系管理。
（一）供應商力量分析
供應商力量分析是用五種競爭力量模型來分析供應商與采購企業之間力量的對比。通過供應商在資源市場中的供需狀況，市場結構等方面的分析，與采購企業進行力量對比，從而確定相應的供應商策略。對供應商力量的分析，可以從以下幾個方面進行：
（1）市場結構分析
市場結構分為完全競爭市場，完全壟斷市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場。這幾種市場中，需要注意的是完全壟斷和寡頭壟斷市場，在這種市場中，供應掌握在個別或幾個供應商手中。這些供應商的討價還價能力很強，面對這樣的供應商，采購企業基本上不具備話語權，只是價格的接受者。商務談判的回旋能力也比較弱，企業處于被動的地位。對于這樣強勢的供應商，企業要做的是能與之建立長期的合同關系，避免供需關系的斷裂，從而造成生產的困難。
（2）供需關系分析
這里需要從兩個角度分析，首先從采購企業考慮，現有資源市場為企業所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采購企業的力量將大于現有供應商，從而在競爭與談判中處于更有利的地位。對于這樣的供應商，需要管理的主要方面是能在雙方合作的基礎上共同降低成本，提升產品品質和價值空間。其次，從供應商的角度考察采購企業是否是其主要客戶，這一點決定了雙方力量的對比。對供應商來講，如果形成了強大的買方市場，則對采購企業更加有力，供應商所做出的讓步將更多。
（3）ABC分析
ABC分析（主次因素分析法），是項目管理中常用的一種方法。它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，把被分析的對象進行A、B、C分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。ABC分析主要考慮的是采購企業的關鍵產品被誰所掌握的問題。不論企業的規模如何小，都存在關鍵的生產物料或零部件。對于小企業來說，當企業的實力比較弱小的時候，可以利用ABC分類法，集中企業力量，與掌握企業關鍵產品的供應商進行長期合作，這樣有利于保證最終產品的品質和未來的革新發展，同時節約企業力量縮減供應商管理的范圍和環節，達到成本節約的目的。
（4）轉換成本分析
所謂轉換成本是指當顧客從一個產品企業轉向另一個產品企業所要付出的包括時間、精力、精神上的成本。這種分析是從采購企業的角度出發，主要考慮供應商是否已經給采購企業帶來了很高的轉換成本。對于采購企業來講，供應商的力量很多時候是來自于供應商給采購企業帶來的轉換成本的高低。成本越高，采購企業對供應商的依賴性越高，越難以在供應商之間建立競爭關系。所以，對供應商的選擇余地也不會很大，更加難以放棄。這種情況下，如果找不到更好的替代品，供應商管理工作會很難開展。所以，替代品企業的尋找和驗證是采購企業下一步工作的重點。
（二）雙贏供應關系管理
所謂“雙贏”供應關系，是指在現代采購管理的理論指導下，供應商與采購企業之間的關系從競爭轉向合作，通過信息共享，參與經營等方式尋求共同的成本控制，利潤提升，而不是傳統關系下單純的依靠談判壓低價格的新型供應關系管理。目前，在大多數成功實施了供應商管理的企業中，雙贏已經成為企業間合作的典范。在其中，需要企業始終堅持并保持警惕的是采購企業與供應商之間雙贏關系的建立和維護。要做到這些，有幾點是必須做到的：
（1）信息交流與共享機制的建立
雙方企業合作的第一步就是交流與共享，以生產企業為例，企業的所有生產經營活動都要圍繞市場需求來進行，這要求企業時刻關注市場動態，及時按照市場變化組織生產，甚至變革產品。這些行為，無不需要供應商的支持。很難想像當供應商的供給不到位或不及時會給生產帶來怎樣的打擊。而供應商的良好支持，僅僅靠供應商本身的努力是做不到的。供應商需要知道生產企業的產品變革方向，需要知道市場企業下一步的生產計劃，才能隨之調整本企業的供應計劃。這些信息對雙方企業來講都是發展所必須的，所以，合作首先要從信息交流和共享機制的建立開始。當然，共享機制的建立還需要做的是要建立一個可以同時解決供需雙方難題的聯合工作小組，這對企業創新至關重要。新的產品設計、新的生產工藝都需要創新的原材料供應。所以，在對生產創新的同時，供應商本身也必然隨之革新，而問題的共同解決，是雙方達到“共贏”的必然結果。
（2）供應商激勵機制的建立
