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采購管理風險點范文1
【關鍵詞】 電網企業 采購風險 風險管理 電力物資
一、引言
電網企業物資管理在維護電網的安全、平穩、高效運行中起著支撐和保障作用。因此，如何對物資采購中的風險進行有效防范與控制，已成為擺在企業面前的一道重要課題。
二、電網物資采購風險識別
根據電力物資采購風險的形成機理，常見的采購風險可分為內因型風險和外因型風險兩大類。內因型風險是指由采購管理內部因素和采購主體自身因素所造成的風險。外因型風險是指采購實施過程中，因采購過程以外因素造成的且自身無法避免的風險。
（一）內因型風險
1.采購計劃風險
電力物資采購前需要結合實際情況制定需求計劃，一方面因項目單位與采購部門對市場需求把握不足以及調查預測的偏差，會直接影響到生產、基建計劃， 并間接影響采購計劃的準確性和科學性。另一方面因工程項目設計時缺少相關完整技術指標、后期設計變更和應急項目未經嚴格審批，缺乏有效的監控管理機制，導致采購行為的延期，影響到前期合同簽訂和后期順利地執行訂貨合同。因此， 計劃管理技術不科學、不嚴格會導致物資需求計劃編制和上報過程出現問題，產生計劃風險，影響企業正常經營活動。
2.采購合同風險
一是合同條款模糊不清，盲目簽約，違約責任約束簡化等；二是合同行為不正當。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位，往往采取一系列不正當手段，而有些采購人員則不能嚴格按規定簽約；三是合同日常管理混亂。
3.采購質量風險
在電力物資采購過程中，產品質量風險占據核心地位，對電網穩定運行起著重要作用，采購方想要采購到最優性價比的物資與供應商想要賺取更高利益兩者間的矛盾，從而使產品質量風險問題加重。
（二）外因型風險
1.市場風險
雖然物資采購遵循“公開、公正、公平”的原則， 但受客觀條件限制， 市場變化的不確定性會導致不完全保證采購到質優價廉的商品， 難以實現預期采購目的， 形成市場風險。
2.社會風險
電力物資采購活動的過程會受到社會的影響， 一方面，國家出臺的一些相關法規或進行的一些宏觀調控，會對電網企業的物資采購活動產生間接影響；另一方面，國家的體制改革會影響到相關物資的生產和供應，從而影響到電網企業的物資采購活動。
3.供應商風險
供應商會對單位生產穩定性、連續性產生巨大的影響。電網企業在進行采購時，一些供應商的不規范行為會影響所采購物資的質量、價格和相關合同的簽訂，從而為企業的采購活動帶來風險。
三、電網物資采購風險應對
（一）建立健全風險管理制度
第一，建立健全物資采購管理辦法，對企業采購目的加以明確。第二，加強物資采購各環節的監管，嚴肅紀律。第三，實施物資采購管理現代化，不斷提高物資采購管理水平。
（二）提升采購人員專業素質
一是加強管理人員的思想和政治建設，力求做到公平公正、廉潔自愛、精益求精。二是建立完善培訓機制。尤其是計劃、采購等崗位人員，加大對其的業務培訓力度。三是要建章立制，狠抓規范，努力把物資管理的關鍵業務工作與依法治企工作相結合，使其納入民主化、法制化、制度化和科學化的軌道。
（三）強化供應商管理
一方面，在采購合同訂立前對供應商進行資格審查， 以便在采購初期就能把由供應商方面的不確定因素帶來的采購風險控制在最小。另一方面，對供應商進行多方位評價，對供應商進行量化考核和動態管理，建立供方的業績檔案。如果發生重大質量問題，甚至需追究對方的法律責任。
（四）加強質量監督
首先，應該提高供應商以及采購方對產品質量的認識程度， 特別是供應商。其次，做好物資采購的后續跟蹤，通過安排相應的人員對采購工作進行跟蹤管理，尤其是電網企業的重要物資制造、出廠檢驗、運輸等環節進行動態的跟蹤。最后，補充和完善電網企業的重要物資必檢目錄和一般物資抽檢目錄，有效降低采購中的質量風險問題，保證電網的安全穩定運行。
（五）創新采購模式
協議采購模式是根據未來一定時間內物資采購需求的預測數量，統一物資技術和商務采購標準，通過招標或法律法規允許的其他采購方式，確定多個供應商，并以協議形式將單價、數量、總價、有效期等予以確定的采購模式?？梢赃_到加快物資采購進度，提高采購效率，降低企業經營成本等優點。
超市化采購模式。電力物資超市化是一種集成一體化物流管理模式，一般用于辦公用品及生產運維物資等品種多、采購單價低、適用范圍廣，需求頻率高、缺乏規律性的非工程項目物資。
四、結語
新形勢下電網企業物資采購供應過程中任一環節出現問題， 都會產生風險。強化和規范物資采購風險管理，把好物資采購關，直接關系到電網企業安全供電、電力建設工程的優質按期投產和公司及各方的整體經濟效益、工作效率和所能提供的最佳綜合社會效益。因此必須控制物資采購各個關鍵點，并在此基礎上采取相應的預防措施，建立適應公司實際的協同監督機制，才能使制度發揮其應有的控制作用，把企業物資采購風險降到最低，實現對物資采購的有效控制。
作者簡介：周D（1976-），男，漢族，江蘇南京人，副主任，高級工程師，碩士，國網江蘇省電力公司南京供電公司。
采購管理風險點范文2
【關鍵詞】電力物資；采購；產品質量；風險管理
電網的建設是一個國家經濟建設的根本保障，近年來，隨著經濟建設的加快，對電網中電力設備的要求也在不斷提高，在現代化的電網建設中，變壓器、斷路器等一系列電力設備的精度要求標準越來越高，電力設備供應商所提供的電力設施和線材質量直接關系到電力項目的功能性和安全性，所以對采購產品的質量管理是整個電力體系的關鍵。通過加強電力物資采購產品質量風險管理，可以有效地提高工程質量，對電網的穩定運行有著至關重要的作用。
1 電力物資采購產品質量風險管理的必要性
為了更好地促進我國電力行業的發展，在“十二五”期間，國家就提出了深入改革，建設智能化電力系統的目標。在電網建設中，電力設備是電網建設的基礎。隨著智能化電網建設的加快，電力設備的需求量在不斷增加，對質量要求也在不斷提高。電網建設和運行中，需要大量的變壓器、電抗器、電纜等電力設施，它們的質量好壞直接關系到電網建設的好壞。每年因為電力設備問題造成的電網事故屢見不鮮，為國家造成了極大的損失。不僅對電網的安全運行造成影響，嚴重時還會對人民生活和人身安全造成危害。沒有高質量的電力設施作保障，電網的發展建設就不可能達到預期要求。
電力物資采購產品質量風險，是一種內外交叉的雙向問題，是由供應商和電力物資采購的內部控制來決定的。隨著電網建設加快，電力設備需求量增多，電源物資的供應壓力在不斷增加。這些壓力主要來源是，供應商由于原材料和人工價格上漲，行業競爭激烈，導致利潤偏低，而電力企業物資采購希望采購到性價比最合理的設備。在我們目前的電力設備采購中，供應商的產品質量不符合技術要就，采購人員違規采購不合格產品等問題還是時有發生的。這些問題都對電網的運行建設安全帶來了嚴重的安全隱患，所以對電力物資采購產品質量風險管理是非常重要的。
電力物資采購產品質量風險管理必須要嚴格控制，應用科學的風險管理理念對產品質量進行監督，對所有能引起質量問題的因素進行全面分析。供應商的產品質量，直接影響到電網的電能質量，交貨延期會直接導致工程進度延期，這些問題都是我們在質量風險管理中要提前考慮好的。
2 電力物資采購產品質量風險類別
在電力物資產品采購中，存在著各種質量風險。按照風險的形成機理，電力物資采購產品質量風險可分為外因型風險和內因型風險兩種。
2.1 電力物資采購中的外因型風險
電力物資采購中的外因型風險主要是由供應商或其他外部原因造成的，一般來說，它包括產品制造風險、市場風險和誠信風險3種。
制造風險是指生產商的產品質量控制體系發生問題，在質量控制體系中產品設計、生產工藝、出廠試驗、運輸包裝等各個質量控制點都有可能造成產品質量問題。具體的的風險表現有以下幾種：
（1）產品設計風險，是指在進行產品設計時，沒有考慮到使用單位的實際情況和使用環境，造成產品的設計缺陷，無法滿足需要；
（2）原料風險是指制造商在進行產品生產時，對使用的原料選擇不合理，使用的原材料不能達到生產要求，這樣生產出來的產品自然也就不符合電力單位的使用要求，在使用中帶來風險。
（3）工藝控制風險是指在產品生產過程中，對產品生產工藝控制不嚴格。在生產時，沒有完全按照生產工藝要求進行生產，就會對產品質量造成影響。在電力企業使用中，這樣的產品因為質量不穩定，會對電力系統帶來嚴重的風險隱患。
（4）產品出廠試驗風險是指在產品出廠前，供應商沒有嚴格按照國家標準對產品性能進行測試，隨意的測試或填寫測試結果，導致存在質量問題的產品出廠。
供應商是產品質量的主體，誠信是合同執行的基礎。如果供應商的誠信有問題，不按照標準進行生產，或不按照法律要求執行合同協議，都會對電力物資采購的產品質量帶來風險，誠信風險所帶來的后果是非常嚴重的。尤其是在激烈的市場競爭下，一些本來不具備投標資格的經銷商通過偽造證明材料，參與到投標中來，一旦它們投標成功后帶來的風險是不言而喻的。另外有的經銷商為了降低成本獲得更高的利潤，在生產中不按合同要求以次充好，導致產品質量下降，為電力企業帶來風險。還有一些經銷商自身能力不足，但為了中標，偽造材料，中標后由于生產能力不足，結果不能按期交貨。
2.2 電力物資采購中的內因型風險
電力物資采購中的內因型風險主要是由企業內部質量控制問題導致的，如果內部的質量控制不嚴，就會使有問題的產品進入運行電網。它主要包括計劃風險、監造風險和抽檢風險。
（1）計劃風險
由于電力物資的產品種類雜、數量多，在實際運行中，要提前建立有效的產品質量監督計劃，才能為以后的工作作出正確的指導。如果產品質量監督計劃不能有效開展，導致有質量問題的產品流入電網，必然會帶來計劃風險。
（2）監造風險
在電力物資采購上，要選擇合適的監造單位對制造商進行監督，對制造商的資質和制造能力進行嚴格的審查。在監造過程中，如果對監造單位管理不嚴，就會導致不能及時發現問題，產生監造風險。
（3）抽檢風險
在產品送達后，一定要嚴格按照抽檢標準對產品進行抽樣檢測，在檢測中，對產品的各項性能指標都進行嚴格的測試，只有抽檢樣品性能全部達標后，才可投入生產。在實際應用中，由于產品數量太多，抽檢人員有時不能嚴格按照標準執行，就會引起抽檢風險。
3 電力物資采購產品質量風險的管理對策
3.1 建立完善的電力物資采購產品質量管理體系
電力物資采購產品質量風險的管理，首先要建立完善的質量管理體系，依靠科學的管理體系，可以在采購中及時的發現風險，并找出風險原因，形成良性的高效監督體制。電力工程單位是電力物資的直接使用者，對設施的情況最為了解。農電、基建等專業管理部門專業性強，是管理規劃的制定者。制造商是電力物資的直接生產者，對質量有著主要責任。想要完善質量管理體系，就要在物資部門的指揮下，對各質量控制點實行逐級質量管理，分清產品質量的管理責任，這樣才能形成一個科學高效的管理體系。
3.2 電力物資采購計劃風險的應對
首先要建立計劃風險應對策略，在計劃的實施中，及時根據實際情況進行調整。產品的質量監督計劃一定要包括所有的招標采購批次，覆蓋所有型號的物資，對主要設施的產品進行重點監控。在年度的計劃方案中，一定要做到整體構思總領全局，重點工作在季度計劃中制定，具體實施在月度計劃中完成。 3.3 電力物資采購監造、抽檢風險應對
加強對電力物資監造和抽檢的監控十分重要，只有加強對生產商的監造和產品的抽檢，才能避免有質量問題的產品流入電網。首先一定要按照我國監造和抽檢大綱，編制正確的標準化流程，使監督工作專業化和系統化。在設備監造中，選擇技術力量強的監理公司，加強審查，盡量使更多的設備納入到監造范圍中。對設備的抽檢，一定要嚴格按照抽檢規范執行，盡量做到抽檢范圍廣，抽檢數據準。
4 總結
近年來，隨著我國經濟建設的發展，電力行業也取得了很大的發展。電力建設作為我們國家的重點建設項目，一直受到我們的廣泛關注。電力建設中，電力物資采購的產品質量是電力建設好壞的關鍵，針對這一問題，本文對電力物資采購產品質量風險的管理進行了分析，提出了自己的看法和意見。筆者相信，在我們的不斷努力下，我國電力物資采購產品質量風險的管理必然會取得突飛猛進的發展。
參考文獻：
[1]楊建，陳穎.淺談電力物資采購產品質量風險管理[J].華北電力技術，2012（7）.
[2]劉星輝.電力物資采購產品質量風險管理探討[J].中華民居，2013（6）.
采購管理風險點范文3
關鍵詞：運籌學；商品分類法：采購管理：造紙企業
商品分類法與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合造紙企業日常生產所需的商品，在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等，對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平，降低采購成本有重要的現實意義?，F介紹如下。
一、商品類別的確定方法
(一)確定參數
根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是：
1、供應商品獲得的難易程度，分為三級，每級加一分，該商品處于完全競爭市場為1分、處于壟斷競爭市場為2分，處于寡頭壟斷市場為3分。
2、商品的技術要求，分為三級，每級減一分，該商品是高技術含量為3分，中等技術含量為2分，低水平技術含量為1分；
3、宏觀環境
宏觀環境：為國家限制進口商品：是1分；否0分。進口國的政治環境：好0分；中1分：差2分：惡化3分。國家限制或鼓勵生產的商品：限制1分；鼓勵0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企業每年對該商品的支出總額來衡量，在分析支出時，有一部分成本比較的模糊，如保管成本、延期成本等，根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。
(二)確定權重值
難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值，見表1。
表1商品各指標權重值的確定
(三)計算商品成本價值風險系數，其系數越高，表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。
(四)制作成本價值風險圖，用二維區間圖來確定商品的類別，其中橫軸x表示商品的成本／價值，縱軸Y表示該商品供應市場的風險，如圖1四全區間分別為低風險低成本，低風險高成本，高風險低成本，高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值，風險界值為2，則0～2屬于低風險，大于2則屬于高風險；10萬元為成本／價值界值，則0～10萬屬于低成本／價值界，10萬元以上屬于高成本／價值界。
例如，某紙業一年消耗紙筒蕊31961條，單價11.54元／條，支出總額368829.94元。其商品風險系數為：獲得的難易程度1分，商品的技術要求為2分，宏觀環境為0分，自身的支出能力為0分。其系數為：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考慮保管成本、延期成本等模糊成本，根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1，成本／價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本／價值為
成本／價值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰略
(一)交易管理
低風險低成本的物資，對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低，而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品，市場供應充足，可選擇的供應商數量多，對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初級的采購管理，企業與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。公司的采購主要通過采購員進行的，采購過程較長，工作重復，一般適用低值、常用物品的采購，企業僅需重視對供應商的合約履行及準時付款。
(二)競爭管理
低風險高成本的商品，該類物資屬于一些基本采購品，需要支出較多的資金，但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之問的差異很小，供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(competition Management)，競爭管理是中級的采購管理，企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。
(三)供應鏈管理
高風險低成本的物資，該類物資的成本較低，但進入潛在的市場較為困難，因而導致風險較高。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management)，供應鏈管理是中高級的采購管理，企業與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。
(四)戰略采購管理
高風險高成本的商品，是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險，又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategicProcurement)，戰略采購是高級的采購管理，企業與供應商之間為策略聯盟合作關系，供應商充當聯盟者的角色。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作。
三、討論
采購管理風險點范文4
【關鍵詞】集團企業 集散采購 運行機理
集散采購作為一種嶄新的集團企業采購模式，其核心是“該集中的集中，該分散的分散，做到集散有度”。具體要做到三個關鍵的“集散有度”：采購審批權限的集散有度、采購管理的集散有度和采購業務的集散有度；這個“度”受哪些因素的制約？應該如何確定？我們將其背后的決定機理稱為集散采購機制。集散采購機制主要包含采購審批權限的確定機制和采購業務、管理活動集散級別確定機制兩個方面。
一、采購審批權限的確定機制
采購審批權限集散度由采購風險和采購靈活性要求兩個因素確定。企業的采購風險主要由采購金額的大小決定，金額越大風險越大。采購的靈活性要求高低，主要取決于采購需求的獨特性和時效性，采購需求越獨特，時效性要求越高，對采購靈活性的要求就越高，反之則低。
采購風險、采購靈活性要求各有高低兩種狀態，兩兩組合，我們就可以對采購審批權限的設置做出科學的界定。具體如圖1所示。風險高、采購靈活性要求低的采購項目的審批權應該集中在公司的高層（集團公司一級），按照正常流程進行審批；風險高、采購靈活性要求也高的采購項目的審批權一般應集中于公司的中層（分公司一級），如果要集中于高層需要走專門的采購審批程序；采購風險適中，采購靈活性要求低的采購項目的審批權應該集中于公司的中層；采購風險低、采購靈活性要求高的采購項目，以及采購風險低、采購靈活性要求低的項目，應授權公司的基層（分公司的下屬單位）進行審批。
二、采購管理集散度與采購業務集散度的確定機制
采購管理包括除采購審批外的諸如采購申請、采購制度制定、供應商管理、采購人員管理等諸多管理活動。采購業務是指采購標的物的具體采購工作。某項采購管理工作是集中在集團公司層面，還是集中在分公司層面；某項采購業務是集團公司集中采購，還是內部多方聯合采購，還是在分公司集中采購。他們的決定機理類似，其“集散度”取決于采購管理活動或者采購標的物的共享效益和共享排他性的高低。
不同的采購管理活動和不同的采購業務均存在共享效益的高低差異。所謂共享效益，是指一項管理活動或者采購業務被多個單位共享所帶來的成本節約、收益提高、效率提升。其大小主要取決于該項管理活動或者采購業務的規模經濟性。例如采購人員的一般采購技能培訓，就是一項共享效益較高的管理活動，集團公司統一組織比各分公司分別組織平均成本要低得多；而驗收入庫工作，因為地域的分散性，就是一項共享效益較低的采購管理活動，集中在一個部門來做，就遠不如分散執行效益好。再如鋼材因為通性較強，集團公司集中采購或者幾個分公司聯合采購，會取得較大的規模效益，共享效益較高；而一般辦公用品，則因市場競爭激烈，價格透明，集中采購規模效益不明顯，共享效益較差。
不同的采購管理活動和不同的采購業務在共享排他性方面也是不同的。所謂共享排他性，就是采購管理活動的普適性和采購標的物的通用性。有的管理活動（如供應商管理），無論從形式還是內容是很多單位甚至所有單位所共同適用的，這類管理活動的共享排他性就低；有些管理活動為一家單位所特有，就是高共享排他性的。有些采購標的物在很多單位或者所有單位通用，其共享排他性就低，反之就高。
共享效益分為高低兩種狀態，共享排他性分為中高低三種狀態，其中“高”為在集團公司范圍內共享，“中”為在幾個分公司范圍內共享，“低”為在一個分公司甚至在一個分公司的幾個下屬單位共享。二三組合，可以將采購管理活動和采購業務區分為四大類，六小類，具體見圖2。四大類的采購管理集散度和采購業務集散度分別不同。
第I大類，共享排他性低，共享效益高。屬于這一大類的采購管理活動和采購業務應在集團公司層面集中。
第II大類，共享排他性中等，共享效益高。屬于這一大類的采購管理活動，應在幾個分公司之間通過建立協調委員會的方式進行溝通協調；屬于這一大類的采購業務活動，應由共享的幾個分公司進行聯合采購，一般采用像海油發展目前采用的內部第三方采購模式，當然也可以根據具體情況，采用其他聯合方式。
第III大類，共享排他性較高，共享效益高。屬于這一大類的采購管理活動和采購業務，盡管共享效益好，但因為共享排他性較高，不適合集中在較高層次，一般集中在分公司層次。
采購管理風險點范文5
關鍵詞：機械制造；采購；管理；問題；對策
一、我國機械制造行業采購管理中存在的主要問題
（1）歷史包袱嚴重，資金嚴重緊缺。我國機械制造行業主要是從二十世紀五六十年代開始創建起來的，在經過了長期的社會發展之后，僅留下來的一些機械制造行業企業也只能夠維持基本的再生產活動，企業自身方面極為缺乏強勁的發展動力。經過長時間的積累，企業出現了極為嚴重的不良資產積壓，存在大量的存貨，而且虧損掛賬情況以及負債率都是非常高的，還有很多離退休職工相對嚴重的企業管理問題也是非常突出的，企業所背負的非常稱重的包袱始終都沒有擺脫掉，而且大部分的企業都面臨著嚴重的資金緊張的問題，一旦出現資金緊張或者是資金短缺對于企業采購方面也面臨著非常重要的問題，尤其表現在采購速度以及采購質量等方面更加明顯。
（2）企業的采購管理制度無法適應市場需求。很多機械制造行業的采購以及管理水平都是非常落后的，而且大部分的機械制造行業也缺乏當前能夠有效適應市場變化的現代化管理辦法，企業使用的管理手段落后于現代市場經濟的發展以及變化。而且企業科層式的管理組織機構并不是適應企業的發展，這種結構急需進行轉變，將其轉變成為扁平化的業務流程組織管理模式，再加上我國很多機械制造行業企業對基本的業務流程都不夠熟悉，也沒有指定比較完善的業務管理流程，整個業務管理流程存在管理以及控制方面的極為不規范現象，而且隨意性非常大。大部分的機械制造行業企業都根本沒有進行標準化以及規范化，還有制度化以及程式化的方向發展，尤其是表現在采購管理方面，不同的企業管理模式都是不一樣的，根本沒有一個行業標準。
（3）對供應商方面的選擇應該加強。當前我國機械制造行業在對供應商選擇方面存在很大問題，大部分的企業都是不可能做到向整個市場供應行業提供所有的產品。因此，機械行業采購問題就會受到一些地方政策方面的限制，使得采購獲得的產品根本不是質量好的產品，而且在價格方面也不是最合理的。而且，我國很多機械制造行業都在向國外企業購買先進的設備以及生產線，大部分的關鍵性的物資采購都需要向國外企業購買，但是這種跨國采購需要耗費大量的時間，而且程序也非常復雜，尤其是價格方面非常昂貴，最終影響到機械制造行業采購速度以及質量。
（4）采購風險管理能力較弱。我國大部分的機械制造行業都存在較為嚴重的風險管理問題，針對企業采購風險管理方面并沒有指定和形成一套十分完整的理論以及實踐思路。應該全面加強對企業實施采購風險管理，只有這樣才能夠真正適應不斷變化的現代市場，并且也才能夠在出現危機的時候能夠做到把危機降到最低。
二、機械制造行業采購管理對策
面對越來越嚴峻的市場發展環境，當前我國機械制造行業是采購管理方面一定要做出某些方面的改革，具體改革的內容可以從以下幾個方面考慮。
（1）扔掉包袱，深化改革。通過加強對機械制造行業企業的深化改革措施，并且扔掉一些企業遺留的歷史包袱，減少不必要的開支，并且使企業出現資金短缺的情況能夠有所好轉，能夠在最大程度上提升企業的采購管理水平，不斷提升企業采購管理能力。
（2）采用現代化的采購管理模式。當前我國機械制造行業需要進行一系列的改革措施，最關鍵的是應該使用更為現代化的企業采購管理模式以及采購管理辦法，創建更加適合整個企業發展的全新的采購管理制度，并且全面提升企業的采購管理水平，以有效增強企業能夠獲得更加長足的發展后勁。
（3）選擇合適的供應商。在進行供應商選擇的過程中，企業建立的指標體系應該和提供貨物以及服務的供應商之間達成一致協議，雖然不同的行業對于自身供應商選擇方面有著不一樣的屬性要求，但是對于機械制造行業來說，同時使用的六個主要評價指標就是產品質量以及產品價格，還有到貨水平以及企業信譽，服務跟進以及企業先進性等等。
（4）加強企業采購風險管理。對于任何的企業在進行采購之前都是應該做好風險控制的，并且要做好采購前的風險控制以及采購中的風險控制，還有采購完成之后的風險控制，做好信息反饋機制，創建機械制造行業采購風險預警機制，以完善企業采購管理辦法。
三、總結
采購在企業中占據著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%～60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節約對利潤產生的影響，要大于企業其他成本―銷售領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響。提升企業采購管理水平，提升企業市場競爭力。
參考文獻：
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采購管理風險點范文6
關鍵詞：業務流程梳理 關鍵控制點提煉 業務流程再造 內控設計
自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業紛紛開始重新審視和改進自己的經營模式和組織形式，制定內部控制制度，逐步加強了內部控制體系的建設。
近幾年來，國內電信企業的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結構的轉變，對原有采購管理流程提出了新的內控設計要求。與此同時，業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的概念也出現在現代企業管理者的視野中，本文以電信企業采購管理流程為例，分析業務流程再造下的內部控制設計。
一、基于業務流程再造的內控設計思路
業務流程再造與內部控制兩者之間既有聯系又有區別，既有矛盾沖突又有一致相關，業務流程再造是以業務流程為改造對象，對現有企業的業務流程進行徹底性再設計。因此，業務流程再造會從根本上改變企業的風險分布，從而使針對重大風險采取的內部控制活動也會發生重大改變。以業務流程再造為基礎的內控設計思路可以概括為“六步法”：明確業務流程涉及的活動范圍；確定該業務流程所要實現的內控目標；明確不能實現內控目標的風險；梳理原有業務流程，并發現不合理之處或風險點；提煉關鍵控制點；基于業務流程再造的內控設計。
下面以電信企業采購管理流程為例，進行詳細說明。
（一）明確業務流程范圍
本流程涉及的業務范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。
（二）確定采購管理內控目標
（1）合理保證采購活動經過適當授權和審批；
（2）合理保證采購計劃和方案的適當性，保證工程順利開展；
（3）合理保證采購及項目招標行為規范，遵循有關法律法規及合同條款。
（三）明確采購管理的內控風險
（1）采購活動未經適當授權和審批；
（2）未恰當制定采購計劃和方案，導致采購不及時進而影響工程進度；
（3）未遵循有關法律法規及合同條款，導致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。
二、原采購管理流程梳理
（一）基于原有采購管理流程的內控設計如圖1所示
（1）由需求部門提出采購申請，并提交給主管領導審批，審批后將結果傳遞給采購部門；
（2）采購部門了解采購內容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領導審批；
（3）審批通過返回采購部門，判斷是否從現有供應商目錄中選擇，如可選，確定供應商，并制定詳細采購方案，提交主管領導審批后，回轉到采購部門實施采購；
（4）若判斷不可選擇現有供應商，則發起招標流程，確定中標單位后，和風險管理部門共同起草合同，提交給主管領導簽字審批后，實施采購。
（二）原流程效果
不管是集中采購還是分散采購，均需要經過采購申請審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批，因此即使不算招標時間在內，全過程最少需要16天，最長達到22天，響應時間過長，不能匹配生產需要。
（三）原流程問題
（1）審批節點較多，且流轉過長。原流程共有四個審批節點，且通過紙質遞送簽字回轉，如遇主管領導因事無法審批，導致流程無法進行下一環節時，嚴重影響采購效率。
（2）未適應采購形式的轉變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業務流程未考慮采購形式結構的轉變，要求所有采購需求都必須經過四次審批，因此流程上存在不必要的環節或者沒有針對采購形式設計內控流程。
（3）易發生未經授權審批的采購行為。原業務流程中審批節點受限于內控設置，且缺乏信息化授權支撐，因此為不影響進度，往往會出現未經授權審批即實施采購的行為。
三、關鍵控制點提煉
（一）定義“關鍵控制點”
從風險控制的角度，關鍵控制點所對應的固有風險程度較高，且執行該控制點可以有效地降低所對應的風險。
（二）識別控制點
從原有流程中，找到所有與重要管理層認定和采購風險相關的控制點，以備進一步篩選。“六步法”第三步明確了采購管理流程中的內控風險（缺乏授權、進度延誤、不合規），因此業務流程中與這些風險對應的控制點主要是：
（1）審批控制點（授權及批準）：請購單審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批；
（2）時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標、簽訂合同；
（3）合規性控制點（文件）：招投標方案、采購合同。
（三）風險評估
主要是從各控制點的風險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進行評價?？刂泣c風險影響程度越高，且降低風險的可行性越高，則為關鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規范，其對合規性風險影響相對較小，因此不是關鍵控制點；“4-招投標”雖然對采購時效性的風險影響程度很高，但由于招投標流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。
（四）提煉“關鍵控制點”
關鍵控制點是指在風險評估的基礎上，經過具體分析比較各內部控制活動實現其控制目標有效性的能力，而確定的內部控制活動。它們在內部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內控目標的實現。
由于“1-四大審批節點”對授權審批的風險影響程度很大，且通過流程優化可以實現對風險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節點密切相關，因此也是關鍵控制點。
四、基于業務流程再造的內部控制設計
隨著采購集中化趨勢，原業務流程在內控設計上不符合成本效益原則。因此，應該適應采購形式的轉變，針對大規模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細的采購方案，盡可能減少原業務流程中的審批環節。具體改造如下：
（1）首先區別集中和分散采購在業務流程上的差異。集中采購通常會與入圍供應商簽訂年度框架協議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應商審批流程進行合并；
（2）簡化原有流程審批環節。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應商范圍，再向主管領導提出審批。在審批內容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應商審批合并成一個關鍵控制點，審批次數由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉環節。
（3）以信息化促效率。實現辦公平臺電子化采購審批，通過任務催辦或短信提醒等方式，做到及時批復，不僅節省時間，同時保證流程執行連續不間斷。
（4）靈活授權。通過制定符合內控要求的授權審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統中留存授權審批的文檔以便對合規性進行復查。
流程再造后，基于流程設計的原有內控已不再適用，新的內控設計如圖3所示：
流程再造后內控實施效果評價：
（5）成本效益分析：再造后業務流程，采購需求發起到實施采購，縮短到10天內完成，由于信息化支撐、靈活授權等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。
（6）風險管理分析：再造后業務流程，審批節點和路徑減少，降低了可能產生的差錯，同時也改變了原流程的風險分布，找到最容易發生風險的節點成為關鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數，減少了原有風險點，但同時由于審批內容和范圍基本不變，可以保證風險的合理管控。
五、結束語
業務流程再造對企業的改造是全面、徹底的，對內部控制環境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環境為基礎的內部控制系統，實施新業務流程，需要在實踐中不斷探索和發現更先進的管理理念和方法，才能更好地適應現代企業競爭和發展需要。
參考文獻：
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