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采購管理的概述范文1
關鍵字：背景；采購管理；機制
一、概述
1.采購管理。企業為了獲得企業發展所需的商品或者勞務，通過一定的方式進行換取就是采購。采購的過程并不是那么的簡單，而是各個環節構成的一個經濟行為。企業采購管理是企業為了實現生產或者銷售而作出的相關管理。要對企業的采購計劃做出合適的計劃，要在合適的時期向合適的供應商以合適的價格購入企業發展所需的各種物資。
2.采購管理的重要性。1）采購是企業經濟活動的起點，只有保證采購的順利進行才能促進企業經濟活動的開展。而采購的成本也直接影響著企業的利潤和資產回報率，因此對采購進行管理關系到企業的發展大計。2）采購管理也包括對采購物資質量的保證。物資質量的好壞直接影響著企業產品的質量，為了企業后續工作的順利進行。選擇信譽度好的企業作為物資采購的合作伙伴，對采購的物資做好質量鑒定。只有做好這些采購管理的相關措施，才能從根本上保證產品的質量。
二、電力企業采購管理創新的背景
1.國際背景的影響。隨著時代的發展，我國的發展也與國際接軌，經濟全球化的發展趨勢讓我國的電力企業在發展帶來機遇的同時也面臨著挑戰。如何在這種大背景下讓我國的電力企業更好的發展就成了至關重要的問題。
1）經濟全球化帶來的發展機遇。經濟全球化是新世紀經濟的發展趨勢，這種趨勢是一種持續性的狀態。打破了國與國之間的界限，各國的經濟聯系讓國與國之間的界限越來越模糊，全世界內的各種資源能夠實現自由流動和優化配置。而企業的采購隨著這種全球化的發展狀態的形成也有著各種很好的機遇。國際化的采購的選擇性更多，選取的高質量物資的可能性大大提高，選擇性多了之后供應商的及時供貨的信譽也會大大提高。這些都是有助于整個行業發展的機遇。
2）經濟全球化帶來的發展挑戰。經濟全球化的發展狀態對每個發展中國家都是機遇與挑戰并存的，但是挑戰的成分大于機遇，因此，作為發展中國家的中國也會面臨著全球化帶來的發展風險國內的某些電力企業的發展是靠政府的支持才有競爭優勢的，但是經濟全球化以后的政府的壟斷支持的影響力已經大大的削弱了，在面臨國外資本的注入和強有力的核心競爭力的時候就凸顯其弱勢了。因此，在這種形勢下，國內的電力企業在享受著經濟全球化帶來的機遇的同時應該看到危機，不斷的提高自身的核心競爭力，利用采購管理的優勢大力的發展自身，彌補天然的缺陷。
2.國內背景的影響。隨著我國經濟體制的改革的不斷深入，國家干預經濟的形式也在不斷的變化，對價格的控制也不斷的減弱，經濟的發展也呈現繁榮的趨勢，物資的對應市場也從舊時代的賣方市場慢慢的向買方市場轉移，買方市場的形成也從一個方面說明我國的市場在不斷的繁榮。在這種買方市場的發展時期，就需要企業對采購的管理方式進行創新。創新管理方式以便更好的應對市場的變化才能更好的適應經濟形勢的發展。
三、采購管理理念的創新
一個企業的物資采購是經過一個程序進行控制的，這些程序就是物資采購的操作過程。提出物資的需求申請、下達采購計劃、采購、入庫驗收以及結算等。以上就是一般的企業采購物資的程序，電力企業的物資采購也是采用的這類采購程序。
但是傳統的采購管理是比較紊亂的，程序的制定沒有得到有力的貫徹實施。在物資采購的過程中存在許多的不正當交易，對物資的質量檢驗驗證工作沒有做到位。采購什么物資，在哪家供應商采購，采購的價格等都是采購人員隨意挑取?？上攵@樣的采購模式對后續工作的開展的影響有多大。陳舊的采購管理在對采購的任務量非常大的情況小采用供應商招標的形式決定合作伙伴，這種采購形式能夠最大限度的降低企業的采購成本。但是也會存在不法商販在進行招標的時候以低的價格競得卻不能提供高質量的物資，這對企業來說是不值得的。針對以上在采購的過程中出現的問題和陳舊的采購管理的弊端，對采購管理的理念進行創新，采用先進科學的采購模式進行采購管理。先進的計算機技術的應用對于采購管理模式的創新有著深遠的影響。將整個物資采購管理系統分為三個獨立的部分進行管理，相互監督，各司其職。采購管理系統分為三個部分，分別是物資管理中心、物資競價中心和物資采購實施及配送中心等。這三個部分的職能各不相同，分別負責著自己的相關環節。物資管理中心負責物資需求申請的審核以及采購命令的下達和倉儲保管等；物資競價中心負責將下達的物資采購命令在網絡上進行統一的采購以及對供應商的選擇和評價等工作；物資采購實施及配送中心負責按照物資競價中心給出的采購信息向供應商提貨并且進行物資運送等。
四、采購管 理機制設計
采購管理機制的建立是為了促進物資的采購更加的合理，盡可能的降低采購成本。企業在發展的過程中不免要與各種機構或者人員打交道，這樣就需要通過良好的機制設計，在滿足企業自身利益的同時兼顧相關人員的利益。
1.激勵機制。采購管理是企業管理中的一個很重要的組成部分。而激勵機制是現代管理方式的重要的組成因素，激勵機制的應用能夠在激烈的競爭中吸引優秀人才的加入，保持企業工作的激情和創新意識。
2.約束機制。在對企業的相關人員和機構進行激勵的時候也不要忘記對其的行為進行約束，因此，企業的約束機制也是必不可少的。在一個管理體制中每個人員都應該各司其職，但是在實際的工作中卻會出現一些不和諧的因素影響工作的進行。制定獎懲制度對每個員工的權利和權力進行詳細的說明和約束。電力企業的發展同樣需要約束機制的應用，特別是在采購管理的過程中，為了企業的利益就必須以合理的約束機制來約束員工的各種行為。
3.競爭機制。電力企業在人才的招聘的時候應該通過競爭機制的形式對企業需要的人才經過篩選并予以重任。只有高素質的采購團隊才能對整個的采購行動起到積極的作用。其實，這些機制的建立是融合在整個的企業管理中的，潛移默化的管理促進企業的良好發展是創新后的管理模式必須達到的管理效果。
五、結束語
綜合以上對企業營銷采購管理理念的創新的探究，電力企業在采購管理的過程中應該明確國內外的環境，借助機遇規避風險的發展。
參考文獻：
[1]賈俊秀，曾波.牛鞭效應對供應鏈的影響及其緩解方法分析[J].商場現代化，2006（25）：14-17.
采購管理的概述范文2
[關鍵詞]采購管理系統；設計；故宮博物院
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.096
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-0-02
1 采購管理系統概述
預算和采購是財務管理的兩個重要方面，易用、高效、功能齊全的預算管理系統和采購管理系統能使財務管理工作事半功倍。采購管理系統是故宮博物院財務管理系統的一個子系統，它主要用于規范故宮博物院常規采購和政府采購流程的各個環節。首先，其將故宮博物院目前在采購申請工作中的每個流程都加以整理和規范，這主要包括部門申請、財務處審核、故宮博物院采購審核委員會審核、采購辦公室制訂采購工作方案以及記錄正式進入采購工作各個環節流程的信息。其次，其將故宮博物院對采購申請及審核各個環節的管理思想、規章制度納入了流程管理中。
2 采購系統需求
2.1 核心功能需求
2.1.1 采購流程
采購流程分為采購申請流程和采購執行流程兩部分。
采購申請流程如下：采購申請流程由院內任意員工起草，經過層層審批，即科級、處級、財務處初審、財務處處長審核和院辦主任審核等流程，完成審批的全過程。采購申請人在采購申請單預算名稱選項上只能選擇本部、處的預算項目。采購申請單上需要指定采購執行人。
采購執行流程：采購申請單獲批之后，院辦發文，同時生成支付憑單給采購執行人，由采購執行人填寫具體的報銷單據，提交財務處審核，審核通過后去財務處報銷，完成采購執行流程。
2.2 外部接口需求
采購管理系統作為財務管理系統中的一個子系統，它與財務管理系統中其他子系統，共同形成故宮博物院財務管理的整體解決方案。采購子系統在財務管理系統中，將與預算管理子系統、固定資管理子系統協同完成故宮博物院的采購業務工作。財務管理系統的用戶管理模塊與統一身份認證系統的LDAP目錄結構進行整合，以順應統一身份認證機制。
2.3 核心業務流程
2.3.1 采購申請
采購申請流程如圖1所示。
圖1的說明如下?！俺蕡蟆毕蛏霞壧峤簧暾??！罢髑笠庖姟保嚎梢匀悍秶鷥冗x擇要征求意見的對象。“退回”：采購申請單退回上一步操作人?！榜g回”：結束采購申請流程?！敖辉恨k”：交院辦主任，由院辦主任決定采購采購申請單下一步的走向。“下發”：采購申請單下發到財務處副處長或財務處的科室?！皼Q策支持”：將采購申請單發到別的部處?！罢偌晌保簩⒉少徤暾垎翁峤坏皆赫晌奈瘑T。“請示院領導”：將采購申請單提交到院長。“發文”：表示申請流程結束，生成文號。
2.3.2 采購執行
采購執行流程如圖2所示。
3 系統設計與實現
3.1 功能模塊
采購管理系統主要以故宮院內各種采購申請審核流程為主，其主要功能不但包括采購工作流程控制，還涉及采購執行的模塊。同時，還有一些采購單和支出憑單的關聯問題。具體內容包括五個部分：①部門采購申請；②財務處采購審核；③院辦采購審核；④采購單據執行；⑤綜合統計查詢。
3.2 其他功能
3.2.1 預算占用
預算占用是指采購申請所占用的金額。每次采購申請開始時都會從預算中預先劃出本次申請所占用的金額，其他的采購申請將無法使用此部分的預算金額，當整個采購執行完成時再根據本次采購的實際支付情況釋放多余的占用金額。預算支付是指采購執行中實際支付的金額。
在實際采購執行過程中，當多個采購同時申請支出某一項目下的預算時，由于申請人和審核人均無法知曉該項目預算金額的執行和占用情況，因此，曾數次出現“多個采購申請均成功通過審批，甚至發票已開出，結果項目預算金額不足”的問題，給預算執行帶來不小的困難。為了解決這個難題，相關人員開發了“預算占用”功能。這個功能將對采購申請資金執行采取“先占用、后使用”的原則，即當采購申請通過本部門領導審批后，申請資金即被占用，其他采購只能繼續申請該項目下“未被占用”的預算資金。若采購最終未能執行，申請單被財務處駁回或由采購申請人自行刪除，其占用的預算資金將立即釋放。若采購成功執行完畢，系統將最終根據支付憑單的金額重新計算該項目的預算占用情況。在采購申請單起草和審批的流程中，采購申請人和審批人能夠隨時查看本項目預算資金執行和占用的詳細情況，如預算總金額、資金占用詳細信息、未占用金額、已支付金額以及相應的采購申請單內容，并根據實際情況做出相應的決策。
3.2.2 支付憑單廢止功能
自預算調整子系統上線后，年度預算金額與采購金額緊密銜接，在實際操作運行中，存在采購支付憑單填寫錯誤直接影響預算金額真實性的問題，或者由于某種原因要廢除支付憑單，重新釋放預算金額的情況。該錯誤的發生一般出現在采購執行完成以后，因此，為釋放預算系統中虛占的資金數量問題而設計出了這個流程。財務處觸發支付憑單廢止流程，將要廢止的憑單發給指定人員，該人員填寫好相關意見后，經由部門正處同意后提回財務處，經財務處長同意后，該支付憑單廢止，同時釋放其占用的金額。
4 采購管理系統的應用效果與展望
采購管理系統自投入使用以來，較好地完成了故宮博物院全院的預算執行任務，使工作人員快捷、便利地在線完成報銷手續。并由此積累了大量預算執行的^程數據，用于分析、預測預算執行情況，極大地減少了項目安排過程中的人為因素和隨意性，為領導提供了決策支持，實現了采購管理的程序化、規范化、科學化、人性化。
當然，系統的完善是無止境的。長遠來年，該采購系統在系統架構方向，還應該引入更靈活的擴展機制，支持動態的采購模塊配置以及強大的數據挖掘能力，以更為美觀、多樣的展現方式。此外，還應通過總結歷史數據，對未來的預算執行制訂給出一些建議，形成一個“預算―執行―完成―分析―反饋―預算”的完整閉環。
主要參考文獻
采購管理的概述范文3
一、對供應鏈管理中相關理論概述
采購管理中最重要的環節就是供應鏈管理，供應鏈管理主要包括將企業的物資采購分成制定物料計劃、訂單的下達、簽訂合同、生產物料、物流配送、產品檢驗、最后驗收入庫等一系列環節。供應鏈管理的有效性主要表現在效率高、配送及時和保證物資質量等方面，采礦企業是供應鏈中的采購方，因此，采礦企業希望物流采購成本降低的同時，又能將質量合格的物料及時配送到企業中。
二、采礦企業進行物資采購具有的特點
采礦企業的運營中，最重要的一項工作就是物資采購，物資采購同企業能否在以安全生產為前提下，降低生產成本有直接關系，最終提高采礦企業的經濟效益和社會效益。采礦企業具有在生產的同時，又進行消費的特點，采礦企業進行的物資采購也都是采購大宗型物品，這些物品大多為鋼材材料、水泥材料和木材等物資，采礦企業的正常生產離不開這些物資的供應，雖然這些物資采購較為方便，但是所需資金是非常多的。物資采購的數量同采礦企業的實際工作量有關，并且采礦企業生產受季節影響較大，因此，在不同的季節采礦企業所采購的物資也有區別。
三、采礦企業進行物資采購時所存在的問題
（一）企業制定的采購計劃缺乏精準性和前瞻性，物資供應不能滿足企業的需要
大部分的采礦企業制定采購計劃時，沒有與實際的生產相聯系，也沒有考慮營銷計劃和任務，最終就會出現物資短缺問題或者物資積壓的問題，這兩種問題一旦發生，都會對企業的正常運營造成嚴重影響，損害企業的經濟效益。如果發生物資短缺問題就會妨礙企業正常生產；如果發生物資積壓問題，就會使企業的儲備成本增加，占用企業的流動資金。采礦企業在進行采購工作時，使用的方式一般是招標或者比價，招標和比價都僅僅關注某一次的單筆采購價和，沒有對綜合成本進行分析，最終導致采購成本增加，這兩種方式都不能讓企業同良好的供應商建立長期戰略合作伙伴關系，沒有穩定的供貨商，供貨質量和數量也就不能保證，也就得不到優惠的采購價格。
（二）采礦企業缺乏對采購人員的工作約束力，對采購工作的監督力度不足
有的采礦企業管理不當，就會為企業運營增加許多成本，最終導致企業經濟利益的損失。有的采礦企業沒有對采購管理權很好地明確，這就導致企業缺乏對采購過程的監管，沒有對采購人員有足夠的約束力。這樣下去，就會給造成很多負面影響，最終導致物資采購工作不能正常進行，影響企業的正常運營。
四、供應鏈理論視角下加強采礦企業物資采購管理的建議
（一）采礦企業對物資采購部門的職能進行明確規定
物?Y采購部門要維持能提供大宗物資的供應商的關系，努力為企業尋找價格低廉、供貨質量合格的供應商。采購部門還要尋求備份供應商，當物資供應出現問題時，可以考慮備份供應商，這些都需要采購部門建立清晰明確的供應商檔案；采購部門還要時刻關注采購物資的市場行情，清楚供應商提供物資的質量和價格是否合適；采購部門要將每次采購工作進行總結，整理出書面材料并進行備份；采購部門要幫助質檢部門對供應商提供的物資進行檢查。因此，采礦企業的采購部門必須明確自己的職責，才能為企業提供更加優質的服務。
采購管理的概述范文4
關鍵詞：采購系統；銷售系統；庫存系統；核算系統
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）011-000-01
一、企業進銷存系統概述
會計電算化是現在社會大生產和新技術革命的必然產物，通過電子計算機，電算化能代替傳統的手工記賬、算賬、報賬等過程。它依靠會計軟件完成實際會計工作，會計軟件以企業會計準則為依據、以計算機為基礎。以會計理論和會計方法為核心，由若干模塊、數據庫和會計軟件文檔組成，經濟越發達，發展越迅速，會計軟件的發展也由核算型軟件發展為管理型軟件，在核算管理的基礎上，尤其是為財務管理提供工具和方法。ERP軟件一個重要組成部分就是物流管理模塊，即商品的進銷存系統。
準確來說進銷存系統包括了采購管理系統、銷售管理系統、庫存管理系統以及核算管理系統四個模塊。
1.采購管理系統
對進銷存系統來說，采購管理系統是很重要的，管理的是采購業務的全部流程。采購模塊的基本功能是進行采購管理和采購結算，其功能包括初始化設置、采購訂單管理、采購發票填制、采購入庫單填制、采購成本結算、付款單的填制等日常操作，還包括采購統計、采購賬簿、采購分析的查詢功能等。
2.銷售管理系統
對進銷存系統來說，銷售管理系統是非常重要的，它所提供的銷售業務類型多樣，包括報價、訂貨、發貨、開票完整的銷售流程，支持普通銷售、委托銷售、分期收款、銷售調撥等。其主要功能包括初始化設置、發貨單填制、銷貨發票填制、銷售退回業務處理等等。
3.庫存管理系統
庫存管理系統能夠滿足采購入庫、銷售出庫、產成品入庫、材料出庫、其他出入庫、盤點管理等業務需要，支持倉庫貨位。同時庫存管理還能金雄批次管理、保質期管理、可用量管理等。
4.核算管理系統
核算系統主要用于核算出入庫業務的成本核算，對各種收付款業務生成相關的記賬憑證并傳遞到賬務系統中。
二、會計電算化進銷存操作系統研究
1.采購管理系統
整個流程從企業的需求錄入開始到最終產生應收款和應付款結束。采購管理流程中先有需求，然后進行采購，業務員則決定是否需要簽訂合同而錄入采購單。運用采購管理系統能大大簡化工作量，提高工作效率，只要按照要求錄入完畢并確認，系統就能自動對需求進行運算，經過一系列的算法后，系統自動制定出采購清單，系統會結合物資的實際庫存情況來制定。采購的物資到貨以后需要進行到貨登記，登記完后產生入庫單，進行審核與確認，以更新庫存數據庫列表。采購過程中會出現結算方式，常用的要么現付、要么未付，即銀行存款支付或者產生應付賬款。
2.銷售管理系統
對企業生產經營來說，售是經營活動的中心。銷售是企業一切活動的起點，有了客戶訂單或銷售預測后，才可以執行采購計劃和生產計劃。銷售管理系統主要是編制并審核銷售訂單、發貨單、銷售發票等單據，經審核的發貨單可以自動生成銷售出庫單并沖減商品庫存量，進行銷售出庫單的記賬和制單，完成銷售成本的核算，根據銷售發票完成銷售收入和稅金的核算，以銷售發票為依據，記錄應收賬款的情況。
3.庫存管理系統
庫存管理系統是非常重要的，側重解決的是存貨庫存量控制和核算發出成本。庫存管理系統通過超儲、不足等實現對庫存量的控制，并且將信息反饋給采購、生產部門，這些部門根據實際情況決定是否生產或采購。在庫存模塊中主要介紹庫存單據出庫成本、入庫成本的技術：拆卸組裝、委托加工、自制入庫、盤點、調撥等業務在系統實現過程中需注意的地方及庫存表報的查詢。主要包括自制入庫業務對于企業中自制入庫的業務，在系統中是通過“領用出庫”、“自制入庫單”與“入庫成本單”來聯合實現的：其它出入庫的業務，其它入庫主要指接受捐贈、投資以及采購的溢余等商品入庫的情況，滿足上述情況的入庫業務，克填制其它入庫單。其它出庫主要指捐贈、對外投資、以及商品采購的短缺及損耗等商品出庫情況，滿足上述情況的出庫業務，可填制其它出庫單；商品調撥，企業內部不同部門同一貨位之間、相同部門不同貨位之間的調撥業務，可填制“商品調撥單”。
庫存管理信息系統的目標是保障企業生產所需的所有商品供應通過有效地管理，提高庫存周轉率，降低資金占用。我們根據系統分析結果，得出本系統的功能結構圖。進庫功能主要是在倉庫在采購貨物的時候進行進庫登記。然后再通過修改庫存信息。在該廠需要進行提貨時候向倉庫發出提貨單，如果倉庫有貨則發貨并且進行出貨登記，要是缺貨則向采購科發出缺貨單，并進行修改信息，當貨物到達時向生產部門或銷售部門發貨。
4.核算管理系統
核算管理系統在進銷存中就是你出憑證的系統模塊，其中有供內部使用的憑證，有跟客戶和供應商產生的業務發生的憑證，只要分清出那些是內部使用的憑證，那些是外部憑證的，核算系統并不難做。
采購管理的概述范文5
關鍵詞:現代采購模式;供應商;關系管理
一、引言
在經濟全球一體化和市場經濟建設的今天,供應商與企業之間的關系已經不再是單純的買賣關系,供應商作為企業的一種寶貴資源,愈加得到企業的重視,企業間的競爭概念已延伸到了對優秀供應商的競爭,并共同實現了企業與供應商雙贏的局面。
眾所周知,供應鏈管理已經成為影響企業競爭力的核心要素,21世紀企業的競爭將是供應鏈的競爭,供應鏈管理的作用已日益突顯。采購管理在企業經營戰略中占有至關重要的地位,采購管理是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。物流采購和供應環節是否能滿足生產過程對物料柔性(多樣性)和剛性(質量)的需求,將直接決定整個經營過程的成敗。企業采購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個“龍頭”的最重要因素之一,就是企業與供應商的管理關系。
供應商對企業的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來看,企業通常有50%-85%的成本是直接支付給供應商的。除此之外,供應商所提供的品質、交貨期及服務,無不直接影響企業的競爭力,倘若供應商提供的品質無法保證、延長交貨和服務,勢必導致企業停工待料,而這種無形的損失,折算為成本也將是企業巨大的損失。事實上,大多數企業并沒有意識到這種隱形成本,而只是過分注重殺價和供應商的更替。因此,成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能,更依賴于企業實現與供應商高水平的持續開發與全面管理。
二、現代采購管理概述
采購是指企業以各種不同的途徑,包括購買、租賃、交換等方式取得物品或服務的使用權或所有權的過程。
采購管理是企業為了滿足生產和銷售需要,從適當的供應商,在適當的品質下,以合適的價格,在適當的時間,購入適當數量的物品或服務所采取的一切管理活動。
采購管理模式隨著社會分工和生產社會化的發展而出現,為適應企業生產經營發展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應的對供應商管理也提出不同的要求,企業采購管理的進程可以分為四個階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價至上;第三階段――聰明的采購;第四階段――戰略采購。
從采購管理經歷的四個階段不難看出,隨著管理者對采購職能的不斷認識,它正由傳統的采購模式向現代采購模式轉變,從分散的采購模式向集中采購模式轉變,逐步由原來的從屬的、次要地位向現在重要的、戰略地位轉變。
現代的采購管理已經不是簡單的“購買”,他在現代企業的經營管理中顯得越來越重要,一般情況,企業產品的成本中外購部分占60%-70%,因此,采購的成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力,采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。
戰略采購作為一種能為企業提供獲得持續競爭優勢的途徑,它是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它是以最低總成本為基礎而建立業務供給渠道的過程,不是以建立在最低采購價格基礎上而獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購充分平衡企業內部和外部的優勢,以降低整體供應鏈成本為宗旨,戰略采購從自身企業可持續發展的研究到供應商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發研究,涵蓋整個采購流程,從原料描述直至付款的全程管理。
戰略采購理論就是采購差異化戰略。這種理論的理論基礎是建立在全部物料合理分類和科學的管理,對不同物料采取不同的、最經濟的管理方法達到企業降本增效,進而增強企業的競爭力。并將戰略采購過程中的物料采購管理細分成不同的供應戰略、供應策略和采購管理的科學管理方式與方法。物供細分這一工具在制定和實施戰略性采購方面得到了廣泛的認可和應用。
物料供應細分的基本思想是根據一定的標準和難度對采購對象進行戰略上的細分,進而根據每類物料的戰略定位采取相應的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業達到科學化、效率化的采購管理,使企業資源分配符合80/20原則,實現企業效益的最大化。
從當今企業采購管理的實踐和規律看,物料供應細分合理的分類標準可以歸為以下兩大類:一是物料供應市場的風險程度,這是影響采購績效的外部因素,它決定了采購物品是否充分供應以及不同物品之間的轉換成本高低,風險程度大就加大了采購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權下降,品類之間的轉換成本相應加大。一般影響供應市場風險程度的主要因素有:物品的可替代性、供應商數目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業自制外包的可能性、社會物流系統的保障性等。二是采購對象的成本價值比重,這是衡量所購物品對企業產品的貢獻程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進行資源分配,對于企業貢獻越大的物品理應在采購戰略上給予高度重視。一般衡量成本價值比重的因素有:采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產成品質量的影響程度、該物品短缺給企業帶來的損失等。
在充分對物料供應細分這兩大類指標的評價分析后,接下來就可以對企業的物料按照這兩個指標的高低,再劃分成四個大類,如圖l所示:
象限I代表低風險、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬于常規的項目、商品、或服務,不直接增加最終產品的價值。其成本一般比較低,而且供應市場風險較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。
象限Ⅱ代表的是低風險、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類物料屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。一些易采購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類物料。
象限Ⅲ代表的是高風險、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業經營中的普遍使用并不高,但是制約企業關鍵部位的重要部件,供應市場比較復雜,供應很不可靠,從而成為企業的瓶頸性物料。因該類產品或服務受企業使用的廣泛度較低,進而形成供應商成本較高,進入潛在市場有困難,因而導致風險較高。容易造成供應商數量少、到貨時間過長或無法交貨等原因,造成企業的停待和采購費用額超支等損失。
象限Ⅳ代表的是高風險、高成本的物料,即“戰略型”物料。這類物料對于采購企業來說非常重要、同時供應市場又比較復雜,企業獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對于企業來說具有戰略性意義。戰略型物料是企業產品在市場中取得競爭優勢的保證。這種物料既會給公司帶來風險,又需花費高額成本。這類物料的價值不僅是自身價值因素所在,同時也是建立在通過客戶滿意度及對客戶的增值價值基礎上的,而非完全能用采購價格來衡量其現實價值的。
采購戰略管理是采購管理體系的核心,基于物料供應細分戰略管理方法充分意識到不同的類型物料需要有不同的采購戰略與之相適應,它在對物料供應細分的基礎上對不同類型的物料采取差別化的戰略從而使得采購戰略與企業的產品戰略、整體戰略相一致。
三、企業戰略采購過程中與供應商的關系
根據供應商物料供應細分的模型,企業將供應商相應的分成戰略伙伴型、特殊型、戰術伙伴型、普通型四類供應商,其分類模型,如圖2所示:
圖2是對應于物料供應細分基礎上建議的供應商分類模型。象限I代表普通型,它的基本特點是小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠占到企業全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應采用的基本管理戰略是致力于管理成本最小化。在庫存管理上,有可能采用經濟批量等優化方法,并盡量利用信息技術等手段簡化管理程序,提高業務效率。在企業的整體運作安排上,應致力于標準化管理,使采購流程程序化,盡量簡化采購流程。另外,還可以建立與供應商進行多種方式的合作,如采購外包、子數據交換、供應商條形碼、電子付款轉賬、供應商管理的存貨系統等。其重要目的是節省對這些項目的采購、送貨、存儲、支付等方面人為消耗的時間。
象限Ⅱ代表戰術合作型,它的基本特點是物料供應市場比較充足,但該種物料本身采購金額高,庫存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應該是致力于采購總成本最小。為此,采購部門一方面需要在庫存管理上多下工夫,盡量減少總庫存量;另一方面需要通過有競爭力的采購活動來降低此類大規模采購的物料或服務的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻。
對于供應商管理來說,沒必要花費大量的時間和成本與供應商建立密切關系,保持一般合作關系即可。在某種意義上來說,還有可能建立采購優勢地位。理想的做法是與供應商簽訂短期合同,以便采購部能不斷的尋求、更換、轉向成本更低的供應資源。采購部應實施一種積極的供應戰略,在全球范圍內尋新的供應商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點是這種物料本身的采購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產區域或生產廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運輸保障;該物料屬于一種特殊的專利產品,其特點造成供應商占優勢地位。因此,對于這種物料的供應商,應該根據情況采取靈活的策略,如對于供應物料質量有問題的供應商,致力于幫助他們改進并可建立企業合作研發;對于占優勢地位的供應商,致力于建立穩定的合作關系等。在采購和庫存策略上,需要考慮設置較高的安全庫存,并采用適量較大的訂購批量。還應在企業的整體運作安排上考慮替代方案,并預先制定備用計劃。對于這類瓶頸型物料或服務,還應考慮如何減少甚至消除它們。同時加在該類產品的研發力度,在企業產品的早期設計階段,及早的讓供應商,采購部門參與進來,通過與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對己經存在的,可以通過有效的利用價值分析和價值工程技術來消除或減少對該類物資或服務的需求。供應戰略的目標是引導這些產品或服務轉換成普通型(降低風險)或杠桿型(降低風險、增加價值),或者將它們轉化為能夠對市場產生影響和形成競爭優勢的戰略型產品或服務。如圖2所示。
象限Ⅳ代表戰略伙伴型,它的基本特點是屬于戰略性物料,采購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業產品會直接產生重大影響;同時,能夠提供這種物料的合格供應商不多,企業要想改為自制也不是短時間內能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應戰略聯盟”的概念。采購部門需要獲取每個供應商的詳細信息,為了共同的利益與之建立長期合作關系。公司必須通過競爭性的技術考核以及價格、成本審計來嚴格控制、管理每項產品或服務的總獲成本。對這一象限中的所有產品或服務種類都要進行實時監控,確保供應商在供應時保持較高的顧客服務水平,并將成本控制在目標成本內?；谶@些特點,企業對于戰略性物料的供應管理戰略,就必須與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是保持“雙贏”,即通過致力于合作使供應商也得到應有的好處。唯有這樣,才有可能保持長期、穩定的關系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,必須進行詳細的市場調查和需求預測,并盡可能地進行嚴格的庫存控制。同時,由于有一定的供應風險,還必須設置一定量的安全庫存。
對于不同的物料采購與供應商建立不同的采購管理策略,如表1所示。
四、企業與供應商的關系管理
從企業與供應商關系的特征來看,傳統采購的供應商關系表現為三種:競爭性關系、合同性關系(法律性關系)、合作性關系。企業之間的競爭多于合作,是非合作性競爭?，F代戰略采購的關系是一種戰略性合作關系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。
(一)信息交流與共享機制
信息交流有助于減少投機行為,有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流,可以從以下幾個方面著手:
1、在供應商與企業之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準確性。
2、實施并行工程。企業在產品設計階段讓供應商參與進來,這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息,為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件,把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3、建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與企業之間應建立一種基于團隊的工作小組,雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。
4、供應商和企業經?；ピL。供應商與企業采購部門應經常性地互訪,及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難,建立良好的合作氣氛。
5、使用電子數據交換(EDI)和因特網技術進行快速的數據傳輸。
(二)供應商的激勵機制
要保持長期的雙贏關系,對供應商的激勵是非常重要的,沒有有效的激勵機制,就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上,要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同,以及采用贈送股權等,使供應商和企業分享成功,同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
(三)合理的供應商評價方法和手段
要實施供應商的激勵機制,就必須對供應商的業績進行評價,使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法,就不可能對供應商的合作效果進行評價,將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題,比如交貨質量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準時率是否提高了等。通過評價,把結果反饋給供應商,和供應商一起共同探討問題產生的根源,并采取相應的措施予以改進。
(四)建立企業與供應商互惠互利的合同機制
建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證?；セ莼ダ穗p方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業活動成功的一個重要原則,沒有信任的供應商,或沒有信任的采購客戶都不可能產生長期的合作關系,即使建立起合作關系也是暫時的。持久性是保持合作關系的保證,沒有長期的合作,雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關系將產生極大的破壞作用。
(五)建立企業與供應商互為聯系的機制
1、企業對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度。
2、通過建立相互信任的關系提高效率,降低交易與管理成本。
3、長期的信任合作取代短期的合同。
4、互為廣泛的信息交流。
參考文獻:
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采購管理的概述范文6
[關鍵詞]石油；EPC項目；總承包方；項目管理；采購管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201623046
1概述
目前，大多數石油項目均采用了EPC（Engineering Procurement Construction）的項目管理模式――指整個項目由單一的總承包方或幾方聯合組成聯合體承攬整個項目的設計、采購、施工安裝、試運行等工作直至交付最終業主，并對項目的質量、安全、工期和造價等全部負責。不同于國際EPC工程建設，石油EPC項目不僅涵蓋了總承包方去海外參與投資和建設施工，還包括國際公司來總承包方所在國進行投資和建造施工。
在國際石油EPC項目中，公認以美國項目管理學會（PMI）的項目管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge）中的管理方法為準則進行項目管理，該學會將項目管理分為九大知識領域，分別為范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和綜合管理?？偝邪綄Σ少徆芾硪o予足夠重視不僅限于此，還因為通常一個項目中，采購成本會達到投資總成本的40%～70%，且所跨度時間幾乎貫穿于整個項目的生命周期，采購范圍也不僅包括了有形貨物的采購，如設備和材料等，還包括了無形貨物的采購，如技術咨詢服務、法律咨詢、圖紙設計、文件編制等。簡言之，采購管理具有投入多、時間長和產品多樣化的特點。
雖然采購管理的特點決定了采購不同種類產品需有不同的標準且要符合最終業主對質量和工期等的要求，但采購管理在流程上具有一定的共性，可大體分為兩個階段，即準備階段和執行階段。其中，準備階段包括了制訂采購計劃、詢報價和渠道選擇，執行階段即合同執行包括合同管理和收尾。文本將按照如上兩個階段對采購管理的流程進行梳理，分析出需重點注意的環節。
2采購管理的重點
2.1采購準備階段
項目啟動之初，根據項目的總體計劃和服務范圍以及施工過程中所需資源制訂采購計劃，需要考慮是否要采購、何時采購，采購何種產品數量多少等問題。同時，采購計劃還需考慮最終業主對項目的技術、質量和工期等要求。一份詳盡且貼近項目需求的采購計劃不僅決定了某類產品應何時進行詢報價采購，還影響了后續整個采購的順利執行。
根據采購計劃以及最終業主對項目的技術和質量要求，總承包方向一定范圍內的供應商發送詢價進行招投標，通常所詢價的供應商屬于總承包方的合格供應商且在短名單中，以便縮小詢價范圍，減少工作量。供應商在符合技術標后，按照技術要求和供貨范圍可開始商務報價?？偝邪骄C合評判技術標和商務標后，選定出中標方并向中標方發送中標通知書。
此外，為了方便后續商務談判，總承包方可以在招標時將稍后要簽訂的合同范本提供給投標的供應商，讓其在投商務標時確認合同范本，避免了后續在簽訂合同文本時進行長時間的談判。一般來說，總承包方應有專門的不同采購類別的合同范本，根據產品的不同，選擇對應不同的合同文本，例如國內采購的貨物文本不同于國際采購貨物的文本，法律咨詢服務的合同文本又區別于監理服務的合同文本。標準化合同范本的管理有利于總承包方根據實際情況以及之前的EPC經驗進行合同范本的優化，減少合同文本帶來的法律風險。
2.2采購執行階段
采購執行階段包括了合同管理和收尾兩個部分。合同管理又包含了合同簽約履約控制和質量控制兩方面，其中履約是指是否供應商和總承包方履行了合同所簽訂的條款，質量控制即是供應商所提供的產品是否滿足了技術要求。合同收尾是指在采購合同履行完畢，或因故中斷以后，所開展的各種采購結算和交接決算的過程，包括對采購的貨物和服務進行最后驗收，確認合同已經完成以及解決進展中所遺留的問題等工作。
在總承包方與供應商簽約合同時，總承包方為了壓縮成本，實現降本增效的目的，在合同的付款條款中減少預付款比例，甚至可以將付款節點改為服務完成或貨物到達目的地驗收合格以及背靠背簽訂成最終業主驗收合格時支付。在質保金方面，扣留質保金明顯比供應商開立質保保函更能減少總承包方的資金支出，節省資金成本，同時還可以加大質保金扣留的比例。在付款方式上除國際采購無法避免常規的信用證議付以外，其他服務支持或采購可以考慮銀行承兌匯票等非電匯形式，也可進一步減少總承包方的資金成本，達到降本增效，利潤最大化的目的。
在履行已簽訂合同時，按照項目管理制度及時向項目的各個管理層匯報合同執行情況，避免瞞報漏報，特別是重大的石油EPC項目，可以做定期的跟蹤簡報以方便項目高級管理層知曉項目每個層次的進展，及時對后續的項目執行工作給予建議。特別是當雙方遇到合同爭執或執行與合同條款有偏差時，總承包方除需及時向管理層匯報以外，還應盡快咨詢法務部門或相關的專業律所，以避免法律風險進一步擴大。
在質量控制方面，若總承包方采購的是某一產品或材料，則根據產品的情況考慮是否在生產過程中派遣監理入駐，以控制產品的質量，保證產品在生產建造時符合技術要求，同時，在產品出廠時，對于關鍵設備的FAT，除監理在場以外，總承包方也應派遣相關人員共同參與。產品出廠后的運輸以及涉及的報關清單等，應與供應商在合同簽約時就明確運輸或報關清關的責任，并在產品運抵目的地時，做好驗收工作。在驗收時，總承包方應特別注意文件資料的交付情況，特別是國內的供應商，文件資料部分一直是薄弱環節，而通常最終業主是國際公司，對文件資料的要求一直很高，所以必須予以重視?？稍诤贤灱s時即有專門的附件規定文件資料的提交范圍、格式和字體等要求。在合同中可以規定若文件資料不符合要求，則視為產品未通過驗收，以督促供應商及時提交符合要求的文件資料，避免影響整體的項目進度。
另外，在項目文控方面，除按照業主要求提交相關的文件以外，總承包方內部不僅有整個EPC項目的文件存檔，還應有針對每類采購產品的文件存檔，所存檔文件包括了從該類產品的招投標直至合同執行結束，使得整個采購過程具有書面追溯性，也使得整個EPC項目的內控管理更完善。
最后，在整個采購結束后，應對供應商進行內部評價，以便作為下次采購的參考，同時，也可根據采購的執行情況，不斷完善總承包方內部的供應商體系建設，進一步加強供應商管理，定期做好合格供應商的維護。
3建議
每個石油EPC項目的實際情況均有所不同，所投資或建造施工的標的也不完全一樣，但就采購管理而言，流程均是萬變不離其宗。做好采購管理可以幫助總承包方盡可能地降低項目成本，特別是加強合同內控管理并做好供應商管理，定期更新供應商資料維護等工作，更有助于總承包方在項目啟動之時，就快速選定招投標的短名單，節省項目時間。雖然總承包方希望項目利潤最大化，盡可能地減少成本，但在采購時，也應處于整個EPC項目的戰略高度，不僅關注于成本，更要關注于質量，以為客戶提供優質服務為目的，維護好市場的同時更有利于開拓后續市場。
參考文獻：
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