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保險公司績效考核制度范文1
【關鍵詞】 經濟增加值;保險公司;業績考核;薪酬體系
引言
隨著保險業的迅速發展,我國國有保險公司的股份制改革也陸續完成。既然進行了股改上市,那么保險公司就必須承擔起巨大的盈利責任和社會責任。在國有保險公司里,“委托――”關系仍然是最重要的契約關系,人(管理者)的責任就是合理運用股東資金,為股東創造最大化的利益和財富。
在2007年的全國保險工作會議上,中國保監會主席吳定富措辭激烈地批評國有保險公司高管薪酬過高,內部差異過大。確實,懸殊的薪酬差距不得不引起我們的關注。隨著“自主分配權”的逐步實施,國有保險公司在確定工資上具有相當大的自,然而一旦薪酬設計不合理、不公平,就必然導致對人才激勵效果的缺失。
保險行業與其他金融業的競爭不斷加劇,銀行業、證券業、基金業和保險業之間的資金互流跡象愈來愈明顯。保險行業要想長久地生存下去,必須做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬體系是達到這個最終目的的必要保障。
近年來外資保險公司的大量涌入對國有保險公司的人力資源造成了嚴峻的挑戰。外資保險公司“以人為本” 的經營理念和科學合理的考評體系為其吸引人才、留住人才提供了堅實保障。因而,國有保險公司在薪酬管理方面樹立國際化的薪酬理念并確立與其發展相適應的薪酬策略,迫在眉睫。
現在,國有保險行業面臨的一個嚴峻問題是如何體現人才的最大價值,也就是如何用一種合理公平的考核機制和激勵機制促使人才主動地釋放其潛力,為出資人也為自己創造利益的最大化。薪酬是吸引和激勵人才的必不可少的手段,怎樣確立薪酬體系才能達到事半功倍的效果呢?事實證明,一套合理公平的業績考核機制是薪酬體系發揮有效作用的保證。
當今甚為流行的經濟增加值EVA(Economic Value Added)方法,是一種計算企業真實經濟利潤的方法,其核心思想是企業稅后營業凈利潤是否能夠彌補投入資本的機會成本,而不是單純地看財務報表顯示的會計利潤。為此,引入EVA理念確立保險公司業績考核體系應該成為我國保險公司經營管理模式創新的有效路徑,可最大程度地提高企業效益和投資者利益。
只有將管理層的薪酬與激勵對象的業績相聯系,才能促進管理層的經營行為及目標與股東利益之間實現“激勵共容”。EVA作為一種近年來在國際上甚為流行的業績評價標準,已得到諸多學者和大企業的證實。Wallance 就曾經對40家公司進行對比分析,發現運用EVA指標作為激勵薪酬基礎的公司比另外一組以傳統財務指標作為激勵薪酬基礎的公司更能減緩股東與管理層的“委托――”矛盾,前者市場綜合業績大大高于后者。Dutta 建立的多階段委托-模型證明以EVA指標為代表的剩余收益型業績指標能夠滿足“激勵共容”的要求。因此以EVA指標作為設計管理層報酬的依據是可行的。
一、國有保險公司高層的薪酬現狀以及缺陷
現階段,我國國有保險公司的薪酬主要有以下幾個特點:
(一)國有保險公司領導者的薪酬水平仍然受限于政府統一的工資政策
受傳統計劃經濟體制的影響,國有保險公司還維持著一貫的工資政策,缺乏個性化的薪酬體系創新。國有保險公司作為國有或者國有控股的企業,老總往往還帶有行政政治職位,國有保險企業不可避免地仍然套用行政機關職務、級別工資的薪酬模式,這種模式在市場經濟大潮中已不能維持商業保險公司可持續發展的強勁動力。
(二)錯誤的人才競爭方式導致薪酬包袱
太和顧問的一份報告顯示,由于外資保險公司的進入,使得保險業的競爭十分殘酷,高層人員特別是副總一職成了各家保險公司挖墻腳的重點對象,這使得薪酬一路飆升,很多保險公司集團總部高管的收入都可達到上百萬元。
國有保險公司負責人薪酬原有一套雖不完善但比較完整的制度規定,但在互挖墻腳的過程中,各保險公司競相提高待遇,導致高層管理人員的薪酬遠遠超出了應得的水平,脫離中國的現實國情,使各國有保險公司背負了沉重的包袱。
(三)受外資保險公司“高薪出業績” “高薪養廉”思路的影響
據報道稱,有些保險公司的老總故步自封、夜郎自大、比位置爭薪酬、好享受,工作上卻大搞假數據。事實證明,單純的“高薪激勵”,哪怕在號稱“機制最完善” “法律最完善” “競爭最充分” “激勵最有效”的美國,也是失敗的。而在中國,國有及國有控股企業的資產是屬于人民所有的,任何國有企業人員的收入水平都不能脫離中國的現實國情,這個主要針對的是管理層的薪酬。然而據對重慶保險業高管的調查顯示,一個地方分公司老總的年薪甚至能達到70萬元,這個數字高得令人瞠目。對還在發展中的中國來說,國有企業老總的薪酬應該體現鮮明的 “中國特色”,這樣一味地效仿外國,盲目的高薪只能將國有控股保險企業推入漸漸衰退的死胡同。
(四)現行的業績考核體系和激勵薪酬,包括獎金和福利等等依托的財務數據并不準確
企業通常會設計一套年度業績考核制度,以此來確立合理有效的薪酬體系,而業績考核制度的核心內容是建立一個能夠量化(精確)的業績評價指標體系。而傳統的業績考核體系依托的財務數據,沒有直接聯系著股東財富,財務報表顯示的會計利潤也并非企業的真正價值,所以這種考核制度并不準確,阻礙了企業創造最大化價值的腳步。
二、國有保險公司EVA的引入
(一)建立EVA體系的可行性
首先,EVA是經濟利潤,不同的保險公司可根據自身具體情況作出相應的調整,不受公認會計準則的限制,避免了會計人員操縱利潤,其使用者可以獲取相對準確的數據,從而降低會計準則引起的經營績效扭曲程度。EVA的運用就可減少權重設置、計算方法選擇等主觀因素的影響。
其次,EVA直接反映的是公司價值貢獻。以前的考核機制可能需要對各分公司各方面的成績,包括業務員人數、集體活動次數、保費收入、投資收益等等進行打分排序,以此來進行績效考評。這種方法對最終考評結果難免會有一定的影響。采用EVA進行績效考評和薪酬設計是符合公司所有契約關系雙方利益的唯一方法。對各分公司和支公司的EVA以從高到低的順序排列,高EVA表示績效評價結果越好,創造的價值貢獻越大,當然管理層的薪酬就越高。
(二)國有保險公司EVA薪酬體系的構建
目前,國有保險公司管理人員的薪酬大致可分為兩部分:崗位工資和年度獎金。其中崗位工資是根據職務的高低確定的,不在本篇文章討論范圍;年度獎金則是根據業績的好壞來確定的。在每年年末,根據業績評價指標體系評價管理者的業績,若管理者能達到預期指標的要求,則可獲得相應的獎金;若未能達到,就取消獎金甚至受到處分。
但是,現在大部分國有保險公司都已經股改上市,在漸漸成熟的中國資本市場乃至國外資本市場上都有指標體現。公司股價的漲落與公司的業績存在著直接密切的關系。因此我國有些企業也曾借鑒國外經驗,根據股市行情確定一種能夠客觀反映公司業績水平的薪酬策略,建立了基于股票期權的薪酬制度,如表1:
由于國內資本市場的不成熟,單純地效仿國外的成功經驗并不能奏效,所以股票期權薪酬模式在目前不能夠被國有企業全盤吸收。鑒于年度獎金一貫的激勵作用,本文將結合EVA對年度獎金計劃進行進一步的設計,使薪酬設計更具有可信度和說服力。
1.保險公司EVA簡介
EVA是指從經過調整后的營業利潤中減去包括股權和債權的所有資金成本后的余額。計算公式為:
EVA=NOPAT-NA×WACC
其中,NOPAT是指經過調整的營業凈利潤,調整后的營業凈利潤是基于企業財務報表上的會計利潤,而后進行相關調整得到的,調整項目主要包括研發費用(險種設計)、培訓費用(人培訓)、商譽攤銷、營業外支出等;NA是指保險公司期初資產的經濟價值;WACC是指公司的加權平均資金成本,包括債務成本和權益成本。
2.績效與獎金的構建
首先,公司選擇某一年作為考核基期, 從當年的經營業績中剔除非經常性因素影響,得到基期績效?？己四甓鹊慕洜I業績減去基期績效的差額稱為增量績效。其次,合理調整資本回報率。不同保險公司的經濟環境和社會環境存在很大差異,而環境對業績考評的影響又是客觀存在的,因此投入相同的資金所帶來的收益也是不一樣的,因此對不同公司的資本回報率有必要作適當調整。
基期績效的測算。基期EVA按以下公式計算:
EVA=NOPAT-NA×WACC
NOPAT(基期稅后凈營業利潤)=賬面稅后利潤 (NIAT) +(本年計提的投資損失準備的變化額)+(其他資產減值準備本年度變化額)+(本年計提的研發、廣告、培訓等費用-本年的攤銷) +(-)營業外支出(收入)-(+)稅率×營業外支出(收入)
NA×WACC=基期資本成本=基期占用的經濟資本×加權平均資本期望回報率
基期占用的經濟資本=∑風險資產×分配系數
其中,經濟資本=∑風險資產×經濟資本分配系數
資本期望回報率=無風險收益率+β系數×市場風險溢價
加權平均資本期望回報率通常采用資本資產定價模型來確定,并且要根據公司的具體情況確定資本回報調節系數。
風險資產包括不同險種的續期繳款、遲繳保費利息、投資、其他應收款等,分配系數是確定各類資產應分配的占用資產的系數,我國保險公司可借鑒國外同行業的數據,并根據自身風險及業務發展等實際情況自行調整。
增量績效的測算,就是考核年度的績效EVA與基期績效EVA的差額。
保險公司管理者的業績評價主要取決于整個公司EVA的高低,相應的其年度獎金就應與公司業績緊密相關,為此可引入一個公司績效系數Q,簡單地說就是公司考核年度的績效EVA與基期績效目標EVA相比完成的程度。
假設管理者的目標獎金為基本工資的N倍,而公司績效系數為Q,基本工資為S,則管理者基于考核年度EVA的年度獎金應為:
EVA年度獎金=S×N×Q
另外,年度獎金還可以包括基于增量績效EVA的部分。與增量績效EVA掛鉤的獎金等于增量績效EVA乘以相應的掛鉤系數。增量績效獎金的掛鉤系數可以由相關管理委員會進行確定。
為了保證管理者年度獎金收入的均衡,體現激勵的長期性,績效獎金的分配可以建立一個獎金池,也就是所謂的個人“紅利銀行” ,以對每年的獎金發放進行調節,確定每年實際發放的金額。將超額獎金存入個人獎金銀行,以后年份若出現負的業績EVA,則從中彌補。
三、我國國有保險公司推行EVA薪酬體系應注意的幾個問題以及應對措施
(一)中國的保險市場歷史較短,經驗不足,所以在進行EVA計算時,數據的獲得比較困難,或者獲得成本可能比較高(比如研發費用、培訓費用等等的認定)。
在推行EVA指標進行薪酬設計的同時,要將基于EVA的業績考核機制同步推進,應用于企業管理中,否則EVA將成為無源之水。將各級管理人員以及核心技術人員與EVA緊密掛鉤,促使各級人員認識到EVA的合理性和重要性,并能夠在自己的日常工作中為財務和薪酬管理提供準確的數據。
(二)基于EVA的績效考核和薪酬設計是基于經濟人假設的,一定不能忽略人的精神層面的愿望。
在推行EVA薪酬策略的同時,還要重視管理人員的福利愿望,為保證薪酬策略的有效實施提供相應的補充。比如:節假日加薪、免費午餐或者午餐補貼、醫療保險、心理健康咨詢服務等等。
(三)EVA系統不能解釋影響公司業績的非財務動因,因為其不能提供如產品、員工、客戶以及創新等方面的非財務信息
在對企業經營績效進行評價時,EVA不能取代現行的財務和非財務指標,要注意將EVA與其他財務和非財務指標相結合,才能達到完全正確評價企業績效的目的。例如平衡計分卡(BSC) ,它從四個維度對企業績效進行衡量:財務、內部流程、學習與成長、客戶。因此在運用EVA設計薪酬體系時候,要根據情況將兩者結合起來使用。
【主要參考文獻】
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保險公司績效考核制度范文2
關鍵詞：財產保險公司；成本管理；問題；有效對策
一、財產保險公司成本管理中存在的問題
1.成本管理意識不強
對于財產保險公司而言，保險業務直接關系著公司的經營和發展。但是，實際中，大部分財產保險公司的成本管理意識陳舊，過于重視市場份額和保費規模的擴大。在這種經營理念下，這部分財產保險公司往往采取粗放簡單的價格競爭，成本管理意識陳舊。保險公司通常為了增加業績，而將保費指標上調[1]。財產保險公司這種盲目性的經營行為，將造成公司成本管理上的混亂，從而嚴重影響財產保險公司的整體經濟收益。財產保險公司這種過于重視保費規模和市場份額，而忽視成本管理的公司管理理念，將致使財產保險公司的發展偏離保險本質，從而嚴重影響公司的經濟效益。此外，從部分財產保險公司的崗位配置來看，精算、預算崗位仍需加強；而從人員素質來看，精算、預算專業能力也仍需提高，資金收付崗位需加強保險專業和實務操作水平。
2.缺乏健全的業務成本管理制度
在財產保險公司不斷的發展過程中，部分公司缺乏健全的業務成本管理制度，主要體現在：第一，缺乏足夠的成本管理力度，成本管理基礎較為薄弱。第二，缺乏對成本管理的重視，財產保險公司未能全面認識到成本管理的重要性。第三，部分財產保險公司成本管理信息化建設有待進一步升級改造，提高財務信息的共享水平。缺乏信息化技術支撐，致使相關成本管理方面的信息難以在公司內部順暢的流通，信息得不到有效的利用和反饋，未能充分發揮信息的價值。在市場經濟飛速發展的過程中，財產保險公司并未充分展示自身在成本管理上的優勢，成本管理與經營業務之間不匹配，這嚴重阻礙了財產保險公司的長遠發展。
3.缺乏合理的成本管理體系
目前，我國部分財產保險公司缺乏合理的成本管理，在實施成本管理的過程中，僅對變化運算引起了重視，未能對使用費用計算引起足夠的重視。這部分財產保險公司缺乏有目的性的成本管理，致使成本管理缺乏約束力。另外，部分財產保險公司未能針對成本管理建立起動態合理的考核制度和相應的獎懲機制，也未能充分調動保險公司內部工作人員的成本管理積極性和主動性。
二、優化財產保險公司成本管理的有效對策
1.樹立正確的成本管理理念，加強人才培養
作為財產保險公司的管理階層，應首先樹立起正確的成本管理理念，提高對成本管理的重視，并加大成本管理的宣傳力度，以此促使公司內部整體工作人員均認識到成本管理的重要意義，從而能引導整體工作人員共同參與到成本管理工作當中。另外，無論是財產保險公司還是其它行業，工作人員的行為活動均是公司發展的重要基礎。財產保險公司內部工作人員的專業水平和綜合素養，直接影響著成本管理的效果與效率[2]。然而，從目前財產保險公司的實際情況來看，大部分工作人員雖然具有較強的專業能力，但是仍缺乏有關成本管理方面的知識體系和實踐經驗。因此，財產保險公司應該加強對內部工作人員的培養。而從人員素質來看，轉型升級發展新時代下，財務條線人員培育標準需要由懂專業向懂專業、懂業務、懂科技轉變，逐步打造一支能力多元化、有戰略全局觀、有國際發展視野的高端人才隊伍。為了提高公司內部整體工作人員的成本管理水平和專業素養，財產保險公司應定期分批組織內部工作人員進行相關成本管理方面的知識與技能培訓，并不定期的聘請專業人士走進公司開展成本管理專題講座，不斷提升專業水平和實務解決問題能力，加強財務人員對一線銷售和保險業務的學習，促進財務人員接近市場、掌握行情、熟悉業務。
2.構建健全的業務成本管理制度
積極構建健全的業務成本管理制度，加大落實力度。加強對績效考核機制的完善，對績效考核措施進行細化，科學、合理的制定薪酬體系和激勵政策。對整體工作人員的成本管理績效進行全面考核，針對績效考核成果較好，企業日常工作中表現較好的工作人員，應給予一定的物質獎勵和上升空間。另外，財產保險公司還應該加大成本管理信息化建設的力度，以及落實成本底線管理，大力推行無紙化辦公理念，以此降低公司辦公成本費用和人力成本費用的支出，在確保工作效率的基礎上，實現成本費用的降低，并且成本管理信息化建設，能夠對公司的服務效果與成本關系進行精確的測算，以此提高財產保險公司服務費用的運用效能。企業發展的最終目標是追求利潤的最大化，因此落實高質量發展，就必須以承保盈利或者盈虧平衡為基本前提；企業落實成本底線管理，就是以承保盈利或者盈虧平衡作為成本管理的底線。以公司下達的年度成本預算為底線，在底線內統籌費用支出和賠付支出，達成年度經營目標。通過成本底線管理實現資源在不同營業單位、渠道、險種之間的合理分配，促進有發展潛力、成本可控的營業單位提升價值貢獻；同時在保證基本運營的前提下，減少經營較差的單位的資源擠占，以提高分公司決策層對資源配置的靈活性、差異化。
3.構建完善的成本管理體系
對于財產保險公司而言，成本管理工作是一項貫穿于公司整個經營與發展過程中的一項重點工作，其在一定程度上決定著公司的生存和發展[4]。因此，財產保險公司應積極構建完善的成本管理體系。第一，在財產保險公司內部成立成本管理委員會，將成本控制的職責進行細致的劃分，落實到各部門各崗位以及各個工作人員，明確各工作人員在成本管理中的職責和權利，并強化各部門之間的協調性。第二，搭建能夠對財產保險公司整體業務進行管控的網絡管理系統，確保公司的每一項成本費用支出能夠精簡到各崗位，這樣更加有助于內部工作人員明確成本管理的內容。第三，構建成本數據監管體系，對公司各部門所提交的有關成本方面的數據進行監管，以提高成本數據的真實性，可靠性與合理性，進而提高成本管理的質量。
保險公司績效考核制度范文3
（一）管理體制方面的挑戰與先進的外資公司相比，中資公司的內部管理體制還比較落后，還不能較好地適應高度競爭性市場環境的變化。這一點已從國有獨資保險公司經營成本方面比較明顯地表現出來，要使中資保險公司在5年過渡期結束時達到外資公司現在的成本水平，5年內，國有獨資保險公司的成本費用率平均每年要下降3%左右，這是一個相當嚴峻的挑戰，需要國有獨資保險公司對現行的管理體制作出艱苦的改革工作才能達到。
（二）經營機制方面的挑戰分業經營以來，國有獨資保險公司的經營機制進行了多次重大改革，為國有獨資保險公司經營狀況的根本好轉發揮了重要作用。但是，著眼于中國加入WTO后的國際性、競爭性的保險市場，國有獨資保險公司現行的經營機制尚需進一步完善，特別是在公司考核指標體系、成本管理、資金運用等方面，還需要做大量工作。
（三）人才培養和使用方面的挑戰中國保險市場開放后，在不長的一段時期內，外資公司在數量上將會超過中資公司，保險專業人才的競爭將會非常激烈。中資公司在險種設計、精算技術、經營管理手段方面，與先進的外資公司相比還有相當大的差距，還缺少大量的專業人才。國有獨資保險公司也面臨著吸引人才、使用人才、穩住人才、培養人才的新課題。為了迎接加入WTO帶來的挑戰，國有獨資保險公司必須制定能夠適應未來保險市場發展要求的人才戰略，這是一項非常重要的工作。
（四）保險技術方面的挑戰20世紀的最后10年，全球經濟發生的一個革命性變化就是網絡經濟的興起。近幾年，西方各大跨國保險公司把電子網絡技術的應用作為保險經營技術升級的主要途徑，并且取得了重大進展。中國保險市場開放后，保險網絡化經營有可能成為外資公司競爭優勢的重要方面，國有獨資保險公司在使用網絡技術改造傳統的經營方式過程中，將面臨著長期的挑戰。
二、國有獨資保險公司改革和發展的幾個問題
（一）改革現行管理體制，實現國有獨資保險公司管理體制的轉變
1，黨的十五屆四中全會指出，“股權多元化有利于形成規范的公司法人治理結構，除少數必須由國家壟斷經營的企業外，要積極發展多元化投資主體的公司”。國有獨資保險公司必須以十五屆四中全會精神為指導，大膽探索公司組織形式和管理體制改革的新途徑，通過增資、擴股、企業并購、股份制改造等多種形式推進國有獨資保險公司基礎性的制度創新。多元化、網絡式持股結構是國有獨資保險公司現階段管理體制改革的較好選擇。多元化、網絡式持股，一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中起支柱性作用的大型企業（集團）之間相互持股，激勵這些企業為國有獨資保險公司創造保源，同時也可以增強公司資本實力，提高承保能力和償付能力；另一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中發揮主導作用的大型金融機構之間的相互持股，以此探索“銀保合一”的新型經營模式，充分運用和依托金融機構的優勢挖掘保源。
2，公司制是現代企業制度的一種有效的組織形式，公司法人治理結構是公司制的核心。但是，國有獨資保險公司尚未按照《公司法》的要求建立規范、有效的法人治理結構。這種組織制度上的缺陷是國有獨資保險公司內控系統、決策系統、執行系統、信息系統長期低效率運行的主要制度根源。擺脫這種困境的根本出路在于切實貫徹十五屆四中全會精神，盡快建立并完善董事會、監事會、經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構，并按照總、分公司授權經營模式，對現行的管理構架結構進行戰略性改組。
3，全面改革各級公司的部門設置，打破以險種劃分部門的陳舊格局，按照以功能設立部門的原則，形成與新的承保人制度和核保核賠制度相適應的公司組織管理形式，促進保險管理的專業化和保險服務的規范化。
（二）改革經營機制，實現國有獨資保險公司經營機制的轉變
1，在經營指導思想上，必須堅持以效益為中心，強化效益為先的經營原則，加強成本意識，向管理要效益。當前，從國際保險市場的情況看，許多外資公司的承保利潤率趨于零，甚至是負值，但仍然存在經營利潤，而中資保險公司盡管維持著相當高的承保利潤率，但經營利潤微薄，甚至虧損。入世后，在統一的國際保險市場中，在統一的保險經營規則制約下，隨著市場競爭的加劇，中外資保險公司直接承保利潤的量差將會越來越小。只有通過加強管理，降低經營成本，加大資本經營力度，才有可能降低開放市場條件下承保利潤下降的趨勢。
2，加大資本經營力度，拓寬資金運用渠道，提高保險資金的投資收益，逐步實現由單純的業務經營轉向業務經營和資本經營并重的經營方式轉變。隨著外資保險公司的大量進入，保險資金準入資本市場將是大勢所趨。我國現行的《保險法》也有必要加以修改，逐步放寬對保險資金運用的限制。從保險資金加入同業拆借市場到保險資金以證券投資基金的方式進入股市，直到允許保險資金直接進入證券市場。
3，改革國有獨資保險公司現行考核指標體系，建立新的考核指標體系，促進業務結構調整。目前，國有獨資保險公司的基層單位重保費、輕服務，重展業、輕管理，重速度、輕效益的現象相當普遍，這一現象的產生與沿襲過去的帶有計劃色彩的考核指標體系休戚相關。入世后，必須徹底改革這種不合理的考核指標體系，取而代之的是能夠準確評價經營管理勞動的質和量的科學的考核指標體系。同時，引進并建立公司等級考評制度，對各級分公司的信用等級進行評定。
（三）改革人事制度，實現人力資源科學化管理
1.建立科學的人事考核和人才選用機制，將真正的德才兼備的人才選拔到重要崗位上來。人事考核不僅是人事管理工作的基礎，也是整個企業管理的基礎。在實際工作中，考核結果不僅與工資晉級、分配系數掛鉤，而且成為員工職務晉升和崗位調整的重要依據。而現實的問題在于，現行人事考核制度的某些不足和局限性，使考核工作難當大任。表現在：（1）傳統國有企業常用的“評比式”的考核辦法，在本質上與計劃經濟有著千絲萬縷的聯系，很難適應現代商業性保險公司人事考評工作；（2）國有獨資保險公司基本上是采用了國家公務員的考核辦法，主要從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面對員工進行考核，不盡符合公司的實際情況；（3）目前，國有獨資保險公司通常采用的是定量型考核方法，在一定程度上有失公正性、客觀性。為使人事考核工作更具有公正性、客觀性，更好地發揮其功能，人事考核應導入一些新的理念，引進一些新的方法。
2.建立競爭、激勵和淘汰機制，調動經營管理者和廣大員工的積極性。對現代企業來說，建立利益激勵機制實屬必要，但引進淘汰機制也不可或缺。但是，從某種意義上講，引進淘汰機制更有必要。現階段，要進一步深化三項制度改革，促進公司內部經營機制轉換；深化用工制度改革，推行競聘制、試聘制和聘任制；開展雙向選擇，優化勞動組合，實行試崗、待崗和下崗制度；加大減員增效的改革力度，積極推行勞動合同制，探索有償辭退等行之有效的新辦法。用工制度改革過程中應把人員精減與機構精減并重。此外，還要深化分配制度改革，徹底破除現行的司員等級工資制，引進并建立能評價員工勞動質和量的分配考核指標體系，真正建立起員工收入與個人工作業績掛鉤的分配機制。在公司經營管理層引進“分類考核、經理年工資、末位淘汰”的績效考核體系。在這些事關全局的重大問題上，可以先搞試點，逐步推開。
3.加強人員培訓和基礎性的制度研究，培養出一大批高素質的復合型人才隊伍。目前，國有獨資保險公司解決人才需求的途徑主要有兩個：一是企業內部培養；二是從社會上招聘。通過這兩個途徑獲得的人才都需要經過系統的培訓，不僅要培訓保險專業知識，而且要進行外語、法律、計算機等基礎知識的培訓，但是，國有獨資保險公司在這一方面的工作還比較薄弱。人事管理應以人力資源開發為重點，通過不斷培訓，挖掘員工的潛能，培養出一大批適應國有獨資保險公司近期和未來發展需要的復合型人才?；A性的制度研究對一個企業來說非常重要。而國有獨資保險公司基礎性的制度研究工作，還有待于更進一步的深入開展。
保險公司績效考核制度范文4
【關鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵；現狀；優化策略
隨著通航產業的蓬勃發展，通航企業如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發飛行員的積極性，已成為通航企業的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進行剖析，結合薪酬管理理論，提出一些優化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認為應把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現代企業薪酬管理有三大目標：一是吸引和留住實現公司戰略目標的優秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創造高績效；三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
二、CF公司飛行員薪酬管理現狀
1、飛行員薪酬管理現狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經營協調發展的動態調節機制。
（1）薪酬結構。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎工資、崗位工資、飛行津貼、基礎小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業績為重、兼顧能力和態度”為原則，考核指標分為工作完成情況、制度執行、學習成長和工作態度等四個維度10個考核指標。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現代企業薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進行薪酬調查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進行具體問題具體分析，嚴重挫傷了其工作積極性，影響了企業總體戰略的實現。
（2）薪酬體系設計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關聯性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果嚴格掛鉤，導致動態薪酬靜態化，缺乏激勵性。
（3）薪酬結構不夠合理。薪酬結構一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結構不合理主要表現在：一是薪酬結構復雜，薪酬科目眾多，不夠系統；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優秀飛行員的工作積極性和穩定性，而后進的學員、副駕駛缺乏壓力。
從10項考核指標中可以看到，績效考核偏向于養成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業戰略轉化為飛行員的日常工作。
（5）職業發展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業發展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標準將飛行員分為學員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內部的差異，比如機型差異、技術能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優化設計
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結合現代企業薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進行優化設計。
1、科學確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應服從于企業的經營戰略。目前，CF公司處于轉型發展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業經營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調整到行業平均水平或略高的程度，并考慮企業對飛行員服務年限的期望，以提高飛行員對企業的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當地社會經濟發展水平緊密結合起來，發揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業的共同成長。
2、合理規劃薪酬結構
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結構時，要合理規劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調動飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現有工資性的津貼補貼科目適當簡化合并。比如，將飛行員基礎小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進行考核管理。
（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統一合并為飛行小時補貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業增加額外負擔的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。
3、優化職業發展通道
飛行員在職業生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關注職業生涯的發展以及自身價值的實現。因此，要有效地規劃飛行員的職業通道。
（1）建立雙重職業發展通道。CF公司可將飛行員成長通道規劃為兩類：一是按照“學員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術成長道路；二是按照“學員、副駕、機長、部門領導、公司領導”從技術到管理轉型的發展道路。通過建立管理和技術雙重職業發展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業上獲得提升。
（2）細化飛行技術等級設置。按照飛行員技術職稱、所飛機型、飛行小時數將飛行員的技術等級進行細分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術能力和技術水平有著更為直觀的評價。
4、加強績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關鍵績效指標（KPI）來實現。通過 KPI分解，將企業戰略目標和業務重點落實到每一個飛行員，促進企業和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結果應用。要將考核結果與薪酬管理嚴密掛鉤。對于考核結果優秀的飛行員要進行獎勵，比如發放獎金、表揚、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等；對于考核結果較差的飛行員要進行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發飛行員的上進心和責任感，又能降低企業的人力資源成本。
5、實施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質激勵和精神激勵有效結合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據一項對航空公司的問卷調查結果，76.2%的人認為企業教育培訓不到位。因此，要加強對飛行員的培訓教育，通過理論學習、技術培訓以及不同機型交叉改裝培訓，使每位飛行員達到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質激勵外，柔性的企業文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業文化培訓、敬業模范、文化標兵評選等活動，引導飛行員用業績來踐行企業戰略和文化理念。將企業文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業綁在一起，使企業不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導飛行員的民意，及時處理飛行員與企業的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關愛。CF公司應充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環節。
總之，薪酬管理是企業管理的關鍵所在。通航企業必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業的健康持續發展。
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保險公司績效考核制度范文5
[關鍵詞]企業應收賬款 風險管理
一、企業應收賬款的風險分析
1.大量的應收賬款會影響企業流動資金的周轉。應收賬款是資金流通的緩沖形式，但是，大量應收賬款的存在導致企業大量流動資金被不合理占用，也會影響商品流通的順利實現，從而影響企業再生產過程的實現。企業在賒銷產品時，發出存貨，貨款卻不能同時收回，而企業對逾期不還款的客戶不能采取相應措施，致使企業流動資金被大量占用，長此以往必將影響企業流動資金的周轉，使企業貨幣資金短缺，從而影響企業的正常開支和正常生產經營。如果應收賬款被長期拖欠，既會影響企業資金周轉與有效利用還會增加企業的利息支出和為催收欠款而發生的各種費用。如果應收賬款最終成為壞賬，企業將遭受更大的損失。
2.應收賬款夸大了企業經營成果，使企業存在虧損。目前，我國企業確認收入時遵循權責發生制原則，發生賒銷的賬務處理為，借記“應收賬款”科目，貸記“營業收入”科目，將賒銷收入全部記入當期收入，因此，企業本期利潤的增加并不能表示本期實現的現金流入。根據謹慎原則，企業可根據實際情況對應收賬款自行計提壞賬準備，但在實務中，為了便于納稅，有關法規中明確規定，計提比例一般為3‰～5‰。如果企業應收賬款大量存在，壞賬的可能性也會隨之增加，即實際發生的壞賬損失可能遠遠超過提取的壞賬準備。這樣等于夸大了企業的經營成果，對可能發生的損失不能充分估計。
3.應收賬款增加了企業現金流出的損失。從賒銷的賬務處理可以看出賒銷雖然使企業產生了較多的收入，增加了利潤，但沒使企業的現金流入增加，反而使企業不得不墊付資金來繳納各種稅金和費用，加大了企業的現金流出。
4.應收賬款增加了企業資金的機會成本。企業應收賬款所占用的資金，客觀上要求在經營中加速周轉，得到回報，但由于應收賬款，特別是逾期應收賬款的比例在不斷上升，致使大量資金被沉淀，借款時間被延長，增加了利息費用。被占用的資金喪失了其時間價值也就是贏利機會，大大降低了企業資金的有效利用率，從而增加了資金的機會成本。
二、企業應收賬款風險的管理對策
1.要引起企業經營者對應收賬款管理的高度重視。要加強市場經濟理論的學習和宣傳，使企業真正懂得在追求企業效益最大化的同時，要把企業的財務管理和資金管理工作放在首位，把不斷降低應收賬款，預防經營風險，作為一項事關企業生死存亡的長期工作。
2.要加強各部門協作，建立聯合制度，明確分工。應收賬款的全程管理屬于綜合管理的范疇，不僅與財務管理聯系緊密，而且與銷售管理、經營管理密切相關。因此，經營部門、銷售部門的工作人員應該改變過去認為應收賬款的管理只是財務部門的事情，賬務不清也是財務部門責任的觀念。要加強協作意識和整體觀念，制定相關制度，促使職工協調一致地工作，積極采取措施，有效地推動應收賬款的全程管理工作。
3.建立有效的考核評定體系。大量的應收賬款長期掛賬，不但虛增了企業的資產，而且影響了有關部門對企業經營者業績的考核和評定。企業應當落實內部催收款項的責任，將應收款項的回收與內部各業務部門的績效考核及其獎懲掛鉤，將應收賬款周轉率指標納入企業負責人、銷售負責人、財務負責人效績指標考核體系。對于造成逾期應收賬款的業務部門和相關人員，企業應當在內部以恰當的方式予以警示，接受員工的監督。對于造成壞賬損失的業務部門和責任人員，應當按照內部管理制度扣減其獎勵工資。
4.建立銷售回款一條龍責任制。為防止銷售人員為了片面追求完成銷售任務而強銷盲銷，應制訂嚴格的資金回款考核制度，以實際收到的貨款數作為銷售部門的考核指標，每個銷售人員必須對每一項銷售業務從簽訂合同到回收資金的全過程負責任。這樣可使銷售人員明確風險意識，加強貨款回收的進程，最大限度減少壞賬損失。
5.建立完善的開戶制度。企業或營銷人員應具備風險意識，不能為了搶占市場，盡快地打開營銷局面，在事先未對客戶資信作深入調查、正確評估的情況下，就草率地采取賒銷的銷售方式來與客戶進行合作，從而導致了一部分周轉不良的應收賬款。公司應該在走訪市場整體了解客戶的相關情況后，按照行銷意識、市場能力、管理水平、資金實力、商業信譽等指標對客戶進行綜合評估，選擇有實力、有信譽的客戶作為合作伙伴。當然，合作之初給客戶所評定的資信等級并不是一成不變的，最好是配合開戶制度建立一個動態的信用評定機制，也就是對客戶的信用管理要采取動態的管理辦法，即每半年根據前期合作情況，對客戶的信用情況重新評定，即時淘汰差信譽客戶，減少因客戶“賴賬”而導致的應收賬款。
6.建立企業信用管理政策。賒銷效果的好壞，依賴于企業的信用政策。制定合理的信用政策可以為企業爭得更多的客戶，提高企業產品的銷售量。因此，企業應從實際出發，定期計算應收賬款周轉率、平均收款期、收款占銷售額的比例以及壞賬損失率等衡量應收賬款風險的相關比率，以此估計潛在的風險損失，正確估量應收收款價值，確定合理的信用期間、現金折扣政策和信用標準。
7.開展信用保險。企業在進行信用管理同時，還可以開展信用保險。在國外，企業為了避免在提供賒銷時遭受意外的壞賬損失，可以向保險公司投保信用險。而目前，我國大多保險公司尚未開展這項業務。但隨著我國保險事業的發展，這項業務一定也會開展起來。在投保時，應在壞賬損失和保險費之間進行權衡，以使企業風險最小，收益最大。
保險公司績效考核制度范文6
一、供電企業應收賬款的內涵
（一）供電企業應收賬款的概念
應收賬款是指經營組織在正常的生產經營過程中因銷售商品、產品、提供勞務等經濟活動，應該向購買單位收取的款項，其中包括應由購買單位或接受勞務的單位負擔的稅金、代購買方墊付的各種運雜費等。供電企業的應收賬款，是供電企業在銷售電力產品的過程中形成的。眾所周知，電力產品和一般商品不一樣，它具有即時性和不可儲存性，這就決定了電力產品的供給和消費都是即時的。但電力產品的消費者交付電費的行為卻不是即時性的，而是周期性的。具體地說，就是消費者或客戶實際繳費的日期相較于供電企業確認的電費日期存在著天然的滯后性。也就是說，客觀上存在的先供電后交費的消費模式是供電企業應收賬款大量存在的主要原因。
（二）應收賬款對供電企業的消極影響
通常，企業采取賒銷的方式可以提高產品銷量增加企業收入，但供電企業產品賒銷帶來的大量應收賬款并未實際提高企業現金流入量，反而迫使企業把有限的流動資金用來替客戶墊付各種稅金和費用。大量應收賬款的出現導致的最終結果，就是在加速企業現金流出的同時導致資金周轉速度降低。供電行業是一個資本密集型的產業，電網建設需要大量的資金，但供電企業的籌資能力普遍不強。這種現象的長期存在，將對供電企業的擴大再生產產生嚴重的制約作用。應收賬款過多，情況嚴重時還可能引起企業資金鏈斷裂，發生財務風險。
二、強化供電企業應收賬款管理的措施
（一）建立專門機構，統管應收賬款
長期以來，應收賬款的管理工作在供電企業內部由營銷部門和財務部門共同承擔。其中，營銷部門的職責主要是統計和收取應收賬款，并負責將應收賬款的有關信息分類匯總后傳遞給財務部門。財務部門接受上述信息后確認收入實現，并按規定對應收賬款進行確認計量以及后續處理。從中可以看出，營銷部門掌握應收賬款的詳細信息，財務部門只掌握匯總信息。這種管理模式存在著明顯的弊端。一是銷售人員從提高個人績效考核的需要出發，以追求銷售量為目的忽視應收賬款的質量。二是部門之間職責劃分不夠清晰加之溝通不暢，財務部門難以準確獲取應收賬款的整體信息。這兩種因素互相疊加最終可能降低應收賬款的管理效率。因此，企業應設立專門的應收賬款管理部門，統籌應收賬款管理工作，為加強應收賬款管理工作打好組織基礎。
（二）細化內部管理，密切部門合作 首先是細化銷售部門內部崗位分工，要從風險控制的角度出發約束銷售人員在營銷過程中只追求銷售數量忽視應收賬款質量的行為。例如，可以在銷售人員的績效考核體系中引入質量因素，把應收賬款質量作為一項重要的考核因子，通過完善績效考核制度，促使銷售人員充分重視應收賬款質量，從源頭上降低應收賬款風險出現的幾率。其次是強化財務部門核算工作，盡早發現應收賬款潛在風險。財務部門應建立有關制度，引入風險管控機制，采用多種分析手段，及時處理營銷部門提供的客戶消費和繳費信息。通過對應收賬款進行分析核算，識別應收賬款潛在風險。第三是充分發揮專職應收賬款管理部門的職能，做好風險管控工作。
（三）甄別客戶風險，實施分類管理
第一，對信譽度良好、支付能力強、支付意愿高，且能為增加和改善企業銷售收入和現金流的優質客戶要主動提供服務，傾聽并滿足客戶在用電上的需求，努力提高客戶滿意度。同時，給予客戶在授信額度和付款期限等政策上以適當的優惠，在不影響應收賬款管理的條件下盡可能為客戶自身資金運作著想，著力培養客戶忠誠度，引導客戶合理增加電力消費，實現供電企業和用電客戶在良性互動基礎上互惠共贏。
