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建筑業績效考核辦法范文1
關鍵詞：總承包項目管理及實施 總承包體系的構建 項目總承包的意義
0 引言
要大力實施項目總承包，全面推行項目管理，抓住擴大內需的機遇，發展壯大建筑建材產業。建工集團作為集團公司獨立運作的戰略經營業務群，要進一步整合內部資源，優化組織結構，全面推行項目總承包，達到項目管理“系統化、程序化、動態化、可視化”的根本要求。項目總承包是建工集團戰略轉型的需要，是加快集團公司重點項目建設的需要，是加快形成以工程總承包、房地產開發、設計咨詢為主的經營格局的需要，是不斷拓展發展空間和拓寬經營領域的需要，是為進一步增強市場適應能力的需要，是提升自我發展能力和企業核心競爭力的需要，也是適應建筑業改革和發展趨勢的需要。
1 實行項目總承包有以下優點
①有利于理順建筑市場主體之間的關系。
②有利于優化資源配置。
③有利于優化組織結構并形成規模經濟。
④有利于控制工程造價，降低投資費用。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重控制，把“三超”現象消滅在工程實施過程之中。
⑤有利于提高全面履約能力，確保安全、質量和工期。
⑥有利于推動管理現代化。工程總承包模式作為協調中樞，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，提高了管理水平和效率。
2 項目總承包建立初期存在的問題
①項目建設管控方式滯后：集團公司是建工集團主要的內部市場，面對多個業主，各業主在項目建設管理上，管理方法不同、管理手段差異較大，理解政策和執行標準不統一，風險管控能力各異，體現在計劃管理、設計管理、采購管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段單一，出現許多無計劃、超計劃，設計變更頻繁、投資加大、工期滯后等現象，造成建設項目難以早日發揮投資效益的不利局面。
②建工集團內部項目管理工具應用問題：一是項目策劃及施工組織薄弱：主要表現建工集團各工程處在項目管理缺乏策劃或策劃環節流于形式，沒有起到指導作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于規范管理和經驗積累。二是項目管理體系不健全。三是目標成本控制缺乏預見性。項目采用分區分片管理，項目工地相關成本數據收集困難，無法做到準確的分析和預測，成本控制做不到“標價分離，量價分離，管理和勞務分離”。
③企業信息化管理薄弱：目前建工集團沒有統一的信息交流平臺，各單位和部門之間的信息交流不暢，協調性差，增加了管理成本，項目經驗缺乏累積，不能做到知識共享。
④項目績效考核不匹配：建工集團沿用生產企業績效考核方式，不是圍繞項目目標設定考核目標和考核辦法，對項目人員的激勵作用有限，對項目目標的實現沒有起到應有的激勵作用。
3 項目總承包建立采取的措施
面對當前新形勢，必須做到與時俱進，順應變化，不可墨守成規，固步自封，這就要求采取科學的調整，及時的轉變，提高工作的針對性、靈活性，并努力實現長效型。部門在工作上采取了以下措施：
①從思想上明確確定項目總承包戰略定位：總承包是建筑企業的發展方向和趨勢，是構建總承包、專業承包和勞務分包“金字塔”產業體系制高點的必然，是打造建筑企業“百年基業”的根本要求，從而鍛造基業長青。
②引入現代項目管理方法：建工集團作為平煤集團建筑業務群，積極組織項目管理培訓，培育高層次項目管理人員，設立各專業崗位，明確每個崗位的管理職責。利用項目管理工具，建立和完善項目管理體系，編制系統的、符合企業實際的《程序文件》、《總承包部管理手冊》和《作業指導書》，提升項目管理能力。
③理順項目總承包管理流程：打破傳統的建設項目管理流程，引入現代項目管理方法，建立“以計劃為龍頭，以目標為基礎，以考核為手段，以預控為方法”的項目管理流程，其中包括總承包項目合同管理流程、總承包項目工程結算流程、總承包項目分包管理流程、總承包項目進度管理流程、總承包項目安全管理流程等，包括整體構思整個工程項目，全面安排，協調有序，事前策劃，事中控制，統一協調勘察、設計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段，從而達到“利益相關方滿意”的目的，盡快使建設項目發揮投資效益和社會效益。
4 項目總承包的實施
①全面推行總承包：第一階段是依賴內部市場發展，選取試點項目，由建工集團組織，采用現代項目管理方式管理總承包項目，積累經驗，培養人才，規范管理。
②總承包項目部認真研究圖紙，制定施工措施，引進世界上最大型的鉆機設備，采用了先進的鉆井法施工。運用此法，在降低工程造價，提高工程質量，縮短工程周期，節省能源方面取得了顯著成效，這也充分顯示了總承包管理的巨大優勢，充分調動了資金、技術、人員各個環節，提高了分包方的社會專業化程度的分工，引領了技術進步。
③在平禹九礦項目施工中，建工集團總承包項目部克服了多專業協調的困難，使凍結施工、土建施工、安裝施工、建井施工有機結合。較好的處理了協調難、溝通難、指揮難的局面，使業主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，減少了業主的管理工作，充分發揮了總承包方優化資源配置的特點，減少了資源占用與管理成本。
通過推行總承包項目管理，建立了總承包項目管理組織機構，完善了總承包項目管理標準體系、技術標準體系、編碼體系和定額體系，提高基礎競爭力和總承包實施能力。第二階段是明確了總承包管理部的職能，梳理與項目部的管理定位，建立項目部績效考核機制，建立項目信息協同平臺，其主要是在標準規范制定、信息共享、資源整合、經驗總結和交流、檔案資料管理、企業信息化建設等方面提供支持，建立項目策劃、項目巡查的流程和制度。并在各工程處推行建工集團總承包管理經驗，提升工程處在施工總包和專業總包的項目管理上的能力。第三階段是向項目管理公司發展轉變，它包涵項目管理服務和項目管理承包兩大系統，是幫助業主在項目前期進行策劃、可行性研究、項目定義、計劃、制定融資方案以及在設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制投資、工期、質量、安全，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標最優化，為項目代建制創造條件。目前，建工集團總承包部已派出專人，進駐新疆、山西進行實地考察，搜集外部資料，為成立外部分公司做前期準備。
5 建工集團推行項目總承包的重大意義
建工集團進行項目總承包體系的構建與實施，將加快建工集團資源整合的步伐，優化資源配置，改變企業經營格局，實現“1+1>2”的倍增效應，增強核心競爭力，拓展市場發展空間，提升市場競爭能力，擴大企業經營規模，推進“戰略、組織、文化”三大轉型，進一步建立“責權明確、控放適度、運轉順暢”的組織體系，理順建工建材、房地產開發、設計咨詢各業務板塊的關系，打造“國內知名、行業一流、用戶首選”的總包能力強，專業優勢突出，技術領先，資金雄厚，管理先進的大型建筑集團，鍛造基業長青，為集團公司超千億做出更大的貢獻。
參考文獻：
[1]游嘉奇.施工總承包管理難點及措施分析，山西建筑，2007/08.
建筑業績效考核辦法范文2
關鍵詞：建筑施工管理；重要性；問題；措施
一、建筑工程施工管理的重要性
1.1建筑施工有其特殊性。建筑的類型、樣式繁多，規模要求各不相同，施工作業受天氣影響較大，而復雜的多工種交叉施工、多項技術綜合應用、工序搭接較多，在這些生產過程中都需要加強管理，進而保證施工正常有序地進行，以便達到預期的質量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目標。
1.2 隨著建筑業的發展，科技的不斷創新，各種先進的工藝、技術和裝備不斷升級。這樣的情況下新工程可能就會相應的變得結構更復雜，裝修更新穎，從而不斷地促使生產技術水平不斷提高，然后使得技術主裝備不斷先進，技術管理要求不斷提高，這也使得施工管理更顯重要。
二、建筑施工管理存在的問題
2.1 建筑市場管理不完善。
當前，在建筑業時常存在著這樣一種普遍現象:重質量、輕安全、最低價中標和包死價工程，從而使得安全管理的資金投入不足或完全沒有安全管理的經費。一些公司在中標后，將工程分包給有關的專業施工隊伍，甚至有一些建筑企業為了拿到工程不惜惡意壓低價格，用于安全生產的經費被忽略，在中標后無法拿出多余的經費購置安全管理必要設備、器材、工具及宣傳資料等。因此就導致施工現場的混亂，增加了事故發生的可能性。解決的辦法一是施工企業必須嚴格按規定設置安全保障經費，未建立安全保障經費的施工企業。不予發包工程，做到專款專用，從而使安全管理投入這一重要前提得到有力保障。要加大法律、法規的宣傳力度。二是當地建設行政主管部門及其授權的安監機構要嚴格審查及監督對安全管理經費的撥付和管理，對安全管理投入不足的企業給予行政處罰或暫扣施工許可證，直至達到要求后才能進行生產作業。
2.2 工人自身缺乏自我防護意識。
建設一線人員 90%以上是農民工，自我保護意識差，法律意識薄弱，違章作業嚴重。從傷亡事故的統計情況來看，事故傷亡者也多屬于此類。形成這些問題的原因主要有兩個:一是該培訓的人員沒有得到培訓，特別是新人場工人大多沒有受到過安全教育，班前活動沒有進行。二是“三類人”、特種作業人員、崗位技能工種、企業三級教育流于形式，培訓效果不明顯。施工現場安全生產管理制度:安全生產法律和文明施工要求；工程基本情況、現場環境、施工特點、可能存在的不安全因素等。這樣的教育及培訓要堅持不懈、切實可行地深入到第一線每一個施工作業人員，形成人人講安全、人人關心安全的良好氛圍。
2.3 安全生產責任制落實不到位。
某些企業普遍立了安全生產責任制，制定了本企業的規章制度和操作規程，但不能落實到每一個施工現場或生產一線。企業安全管理人員得不到企業主要負責人的大力支持而使管理薄弱化，對文明工地標準敷衍、應付，特別是對轉包和靠掛工程，建設單位的指定分包商存在著只收管理費而疏于管理的現象，項目部安全員形同虛設.不能起到制止違章、消除隱患的作用。這必然會造成施工現場管理混亂，隱患多多。當地建設行政主管部門要依法加強監督，對不達標的企業采取停工、罰款、暫扣安全生產許可證等行政處罰措施加以解決，并依法進行責任追究。
2.4 對重大危險源認識不足。
重大危險源是指容易發生重大安全事故且事故損失巨大的關鍵部位或薄弱環節。據統計，高處墜落、物體打擊、深基坑坍塌、觸電、機械傷害所造成的傷亡事故占總數的80%以上。一些企業對重大危險源認識不足，沒有采取有效措施加強監管，更沒有對多發性事故開展專項治理，致使其造成的事故有增無減。
三、建筑施工管理措施
3.1 加大安全教育
政府應勇于挑起農民工的安全基礎教育的責任，目前，農民工的安全教育主要由企業負責，由于勞務市場具有很強的流動性，對農民工來說，流動性更強，這就嚴重沖擊了企業的主動性和積極性，他們往往只是為了應付政府的監管才不得不去做，變調的目的注定不會有好的結果。
3.2 建立穩定隊伍
大力培育專業勞務公司，對勞務公司進行資質評定、資格評審，通過勞務公司，建立一支穩定的施工隊伍，并對其進行針對性的、有效性的培訓，使農民工掌握專業的安全技術知識和安全政策法規等。
3.3 加強教育
加強三級安全教育，即進廠教育、二級單位(項目部)教育和班組教育。在進廠教育中主要對國家的法律法規和企業安全規章制度的教育；二級單位(項目部)主要進行安全生產操作一般規定，施工現場安全生產管理體制、文明施工要求及工程的基本情況、現場環境特點，及可能存在的不安全因素等；班組對新分配來的職工進行工作前的安全教育。
3.4 進行經常性安全教育
經常性安全教育反映安全的計劃性、系統性和長期性，有利于加強領導干部的安全理念，提高全體職工的安全意識，更加具體地反應出安全生產不是一朝一夕，而是一項系統性、長期性工程。施工現場的班前安全活動會就是經濟性教育的一個縮影，堅持長期有效的班前活動，使其更面向一線、貼近生活，具體地指出了職工生產經營活動中應該怎樣做，注意哪些不安全因素，怎樣消除不安全隱患，從而保證安全生產，提高效率。
35 建立有效的安全生產責任考核機制
企業和下層分公司、項目部，項目部與作業班組，作業班組與作業人員必須層層簽訂安全責任狀，對責任目標執行情況實行平時抽查、季度考核、年終認定。實行安全生產工作業績考核與管理人員日常工資掛鉤， 實行安全事故一票否決制，對發生事故或安全管理不善，按照《崗位績效考核辦法》和《安全生產管理目標責任制考核表》的內容，給予工資浮動。
3.6 加強技術措施
項目工程技術人員應根據施工現場的自然條件、材料機具、勞動力的供應情況等，緊密結合工程實際，制定出最經濟、最安全的施工技術方案或施工組織設計。工程的施工組織設計，必須經工程師審批，監理公司批準。對于比較特殊的施工部位如:模板施工、吊裝施工、深基坑開挖、腳手架施工及現場臨時用電等應編制專項施工方案，并經工程師審核批準，施工中應嚴格執行，并加大檢查和驗收力度，確保技術上可行、安全上有保障。按照防雨、防洪、防觸電等安全規定要求，認真做好現場規劃?，F場道路暢通、平整、堅實，生產生活區要設足夠的水源，安放消防器材，編制消防預案，并成立義務消防隊。所有施工人員均要熟悉并掌握消防設備的性能和使用方法。各種房屋、庫棚、料場等要符合公安部門的安全距離規定。室內不得堆放易燃易爆物品，嚴禁在加工場和料場內吸煙。
3.7 對現場危險源進行識別與控制
準確及時地對危險源進行識別和控制是一項事前控制， 只有事前進行有效地控制才能避免事故發生。常見的危險源有:施工生產用電，高空作業，高空墜落、塌方、特種氣體等。危險源一經確定，就必須通知現場作業區內的每一位工作人員，并設置危險源安全警示牌，任何單位和個人不得擅自挪動或拆除，現場指揮人員和施工人員要高度重視本區域的安全動態，危險源發生變化必須及時更改。
建筑業績效考核辦法范文3
【關鍵詞】全面預算管理 建筑企業 信息化 策略
隨著我國市場經濟的逐步完善，產業結構調整與升級步伐的加快，建筑企業不但面臨著越來越多的行業內競爭，而且粗放型的企業管理模式已經不在適合現代經濟環境下的需要。全面預算管理是一種戰略管理工具，對于提升建筑企業的預算水平、財務管理能力，完善內部約束機制，具有十分重要的作用和價值。未來我國將會有更多的建筑企業走向國際，開拓更大市場，而全面預算管理將是企業優化內部管理機制，提升建筑企業核心競爭力的重要手段，因此明確全面預算管理與建筑企業自身的契合性，以全面預算管理去豐富和完善建筑企業經營管理的內容和體系，具有現實的必要性和迫切性。
一、全面預算管理在建筑企業應用價值
（一）全面預算管理的定義
全面預算管理是一種戰略管理工具，全面預算管理就是通過一系列手段和方法來優化配置的資金、實物以及人力資源，以達到提升資源使用效率的目標。從微觀層面來看，全面預算是通過財務決策以及預算來監控企業資金使用動向，關注企業業務發展情況，以達到控制成本開支，預測企業未來利潤的目的。從宏觀層面來看，全面預算是加強企業內部控制的戰略方法，世界諸如通用電氣、通用汽車公司在采用全面預算管理這一方法之后，其自身業績得到大幅提升，并為其他大型公司更好的應用全面預算管理提供了標準化程序。從最初的財務預算、計劃然后發展到監督、控制、激勵與評價，全面預算管理自身的功能和內涵正在不斷拓展，正如正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
根據微觀與宏觀層面對全面預算管理的理解，筆者認為全面預算管理是以實現企業價值最大化為目標，以財務和其他手段為核心，通過價值管理形式對企業未來一段時間內的發展動向和流程所進行的精確規劃和監控。
（二）建筑企業的經營特點
建筑企業的經營特點決定了財務管理的特點，也確定了企業應該采取怎樣的全面預算管理模式。在我國建筑企業屬性比較多樣化，但是經營范圍一般比較單一，從組織結果形式來看，形式多級化，組織形態矩陣式。
我國建筑企業大多屬于國有企業，少數屬于民營企業，國有建筑企業在市場經濟中占據了絕對統治地位，總體來看建筑企業涉及的業務范圍單一，內容比較狹窄，一般的經營范圍和內容包括了土木工程，建筑工程、安裝與裝潢以及建筑設計等。我國建筑企業組織結構大體上可以范圍二級、三級、二級與三級混合機構以及集團型機構。組織結構形式對于全面預算管理的實施具有重要影響，因為全面預算管理的實施同樣需要組織結構作為保障，而全面預算管理組織保障機構，要受到企業內部組織治理機構的影響。從現實來看，我國建筑企業一般采取矩陣式的組織形態，在項目管理上主要是雙重領導的模式，項目員工對項目經理以及職能部門的領導都要負責。
我國建筑企業在管理上一般采取粗放式的管理模式，大多數建筑企業并未建立系統性的成本管理與控制系統，在資金管理上也沒有統一的模式，預算管理缺乏科學性。很多建筑企業一般將重心放在如何盡早完成工程項目，盡快獲得投資回報。長期粗放型的管理模式，使得我國建筑企業自身應變能力不高，未來隨著經濟的發展，國內市場的飽和，開拓國外市場成為我國建筑企業實現可持續性發展的重要路徑，因此如何完善管理模式成為建筑企業實現自我轉變的重要選擇。
（三）全面預算管理在建筑企業應用的價值與功能
從以上分析來看，建筑企業引入全面預算管理模式，是十分必要的。而全面預算管理亦可在建筑企業發展過程中發揮重要作用和價值，具體來看表現在以下幾個方面。
（1）全面預算管理可以提升建筑企業總體的管理水平。向管理要效益，提升建筑企業核心競爭力，已經成為建筑企業應對市場挑戰，開拓國際市場的重要原則和方向。全面預算管理可以改變建筑企業機構臃腫，管理效率低下的問題。通過實施全面預算管理，建立企業科學的管理系統，尤其是針對工程項目管理，可以從很大程度上強化企業基礎管理工作，將建筑企業戰略目標、工程項目管理內容以及員工日常行為聯系起來，從而提高建筑企業的管理水平。
（2）全面預算管理可以激發員工工作積極性。全面預算管理是需要全員參與，全體員工都要融入進來的一項企業管理活動，無論是各項業務預算的編制，還是執行，根本來看，都需要全體員工的參與。因為預算的編制，需要信息作為基礎，而預算的執行需要各個部門將不同類型的任務完成。通過設置不同的任務，層層傳遞，輔之以合理的激勵政策，就能夠從最大程度上調大員工的積極性。
（3）全面預算管理有利于資金管理和成本控制。全面預算管理可以解決工程預算中存在的問題，降低材料價格波動造成的影響，提高了成本管理的效果。建筑業企業在全面預算管理中存在的問題現在，我國建筑業企業實施全面預算管理的范圍還很小，在看到其廣闊的應用前景時，還要認識到企業進行全面預算管理的進程中遇到的問題。同時全面預算管理通過資金預算來優化企業資金管理，當前現金流成為未來建筑企業發展的基石，因此加強現金管理成為建筑企業需要解決的重要問題，全面預算管理可以同資金管理模式結合起來，達到全方位，全面的控制現金使用的目標，從而節省成本，降低費用，保證建筑企業擁有充足的現金流。
二、 全面預算管理在建筑企業應用的具體策略
（一）確立全面預算意識
思想是行動的基礎。只有確立了全面預算的意識，才能做好相關工作。對于建筑企業而言，管理者應該從意識上深刻的認識到全面預算管理的作用和價值，徹底擺脫計劃經濟下的一些毫無價值的管理習慣和經驗，應該根據建筑企業的具體特點，實施全面預算管理，要兼顧彈性管理與集權管理并行的原則，通過確立全面預算意識，深化實施方案，建立全面預算管理系統，可以提升企業的管理水平和能力。
（二）豐富預算編制內容和方法
預算編制是實施全面預算管理的關鍵環節。在預算編制過程中，無論是資金預算還是業務預算都要做到清晰明確，既要有可操作性，也要有可性性。同時預算編制的內容要豐富，全面預算不僅僅是財務部門控制成本支出的措施，也不是僅僅只有財務預算，而是要有各種與企業經營相關的的預算。預算不僅包括了財務預算、資金預算（籌資預算、投資預算）、現金預算、成本費用預算、項目預算等等。同時在預算編制過程中，要結合預算的目標和特點，采取針對性的編制方法。預算編制的方法主要有滾動預算、零基預算、固定預算以及彈性預算等。筆者認為，為了更好的控制建筑企業項目管理的成本與費用，實施零基預算是一個比較好的選擇，當然具體問題還要具體分析。
（三）強化預算執行
預算執行是全面預算管理是否能否最終發揮應有價值和功能的關鍵。建筑企業實施全面預算管理往往會遭受到各方阻力，主客觀因素都存在。其中影響預算執行力的一個重要因素就是大多數建筑企業缺乏科學合理的激勵和評價體系，很多建筑企業都有自己的一套預算標準，這些標準自身可能存在一些問題，有點公平性很很差，導致預算執行往往缺乏廣泛的民意基礎，顯然缺乏激勵的情況下，預算執行很難得到保證。因此圍繞預算執行，建立應有的政策和保障機制，將是提升預算執行力的關鍵所在。
三、構建建筑企業全面預算管理體系
（一）建立科學合理的組織機構
組織保障是成本控制的的關鍵，在工作實踐中，通過決策層、管理層、執行層三個機構的搭建，來服務建筑企業預算管理工作，強化預算工作的全方位管理與控制。決策層主要是預算委員是預算管理工作的決策機構，負責預算管理的重大事宜。預算委員會負責審議和修改預算管理規章制度，并且預算年度生產經營總體目標和負責協調預算編制與執行中的問題，對預算執行效果和考核提出意見。管理層是建筑企業建筑企業和各單位的財務管理、生產、采購、人力資源、規劃等部門為預算管理機構，其中財務管理部門為牽頭部門。預算管理機構在預算委員會領導下，負責預算管理制度的制定和預算編制、報告、執行和日常監控等工作。預算執行單位負責本單位預算編制和上報工作；負責本單位預算指標層層分解，落實到各環節和各崗位；嚴格執行各項預算，及時分析預算執行差異原因，提出解決措施；負責本單位預算執行情況的考核工作以及配合預算管理機構做好全面預算的綜合平衡、執行監控等工作。
（二）建立完善的成本管理與控制體系
做好成本控制體系，建立健全內部管理制度，樹立更為科學的預算管理管理觀念是作好成本控制工作的重要前提。尤其是要在不斷的轉變轉念中，對于新的成本管理制度進行不斷的嘗試、改革與創新。要改變過去只事后型的成本控制方式，要從整個建筑企業現狀出發，達到預算為建筑企業成本控制整體服務的目標。要通過由預算計劃型、核算型向經濟管理型的轉變，為完善企業成本控制體系，健全整個企業的內部成本管理制度奠定基礎。在建立企業成本控制體系過程中，要通過加強財務管理體制制度建設來達到這個目標。制度約束是一種硬性約束，制度約束具有一定的剛性，在加強企業成本控制體系過程中不但要注重人的創造性、主動性以及積極性，更應該通過制度的完美設計和強有力執行來達到財務管理體系建設的目標。要將財務管理體制建設與經營管理體制建設結合以來，要切實的通過財務管理體制的完善推動企業的經營管理水平的不斷提高，通過經營管理水平的提高來推動財務管理體制的進一步完善。
（三）建立科學合理的獎懲體系
預算獎懲體系是在預算考評的基礎上，把考核的指標與報酬相結合，以此構建這樣一套公平、公正、公開的獎懲體系。構建這樣一個體系，應該遵守這兩個原則：一是保證獎懲標準和考核過程的公正性，這樣才可以讓員工信服。二是落實獎懲措施的權威和嚴肅性，嚴格、公開才會有權威性，也才能取得積極成效。企業的執行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
（四）推行全面預算管理必須切實抓好“三個結合”
（1）要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
（2）要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。
（3）要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核?？蓪嵭性露阮A考核、季度兌現、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
四、結束語
在新的經濟形勢下，建筑企業面臨著復雜的內外部環境，如何通過內部挖掘發展潛力，提高核心競爭力，成為建筑企業需要不斷思考和探索的課題。全面預算管理對于提升建筑企業管理質量和效率具有重要作用和價值，因此應該大力的引入全面預算管理這一方法，以不斷提高建筑企業核心競爭力。
參考文獻：
