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業務員管理考核制度范文1
業績考核和薪酬計算是不同但又密切相關的概念，因此我們把兩個概念放到一起進行穿插性的、綜合性的分析是可行的。當今，企業對銷售人員的業績考核主要是對容易量化的定量指標進行考核，并以此為基礎計算薪酬，而對定性指標的關注較少。 （一）對銷售人員業績考核是銷售管理中的重要內容，我國目前大多數企業在對銷售人員業績考核時的基本做法主要注重可量化指標的考核，可量化的考核主要可分成非定額考核和定額考核兩種。非定額考核的基本做法是按銷售人員的實際銷售額（或量）來衡量業績，即按賣出的數量或總額來進行考核，也就是按絕對數考核；定額考核的基本作法是給每一個銷售人員制定一個基本銷售額（或量）即定額，銷售人員業績的衡量更注重以超過基本銷售額部分來計算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區域、產品線、人口統計特征、宏觀經濟環境等的具體情況。 （二）銷售人員業績考核制度是薪酬的基礎。不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬制度。銷售人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加業績提成加獎金制，其中最經常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關注的是業績提成方案的設計，業績提成的計算方法是與業績的定量考核方法聯系在一起的，在實際管理中，提成大致有三種：1、總額（量）直線提成，即以銷售總額作為提成基礎，每單位的銷售額（量）的提成比率相同；2、分段遞增提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累進法；3、分段遞減提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過定額部分為分段提成的基礎，也有的公司則以總的銷售業績作為分段提成的基礎。 三、對銷售人員業績考核制度和薪酬制度的評論和建議
經過實踐調查和理論上的邏輯推理，筆者對上述業績考核制度和薪酬制度有一些想法和建議，現將這些看法表述如下，以供討論： （一）只對易量化指標進行的定量業績考核導致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平。只對易量化指標進行的定量業績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業績考核的優點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標沒有納入業績考核體系，從而使銷售人員的實際表現與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的業務員比一個年銷售額低的業務員的業績考評結果要好，從而收入也要更高。但是，這種考核方法的缺點是明顯的。譬如，如果銷售額高的銷售人員所服務過的客戶的滿意度低的話，那么與其說該銷售人員的業績水平高還不如說他在破壞公司的市場基礎。再加上不滿意顧客的“廣播效應”，我們更可以認為顧客滿意度低而年銷售額高的銷售人員是有害于公司的。同樣，有些銷售人員的推銷能力雖然差一些，但他的市場觀察能力要強一些，能為公司提供準確的、及時的、高質量的市場信息，所以對這一部分銷售人員使用定量的考核方法也是有問題的。
可見，對業務人員的業績考核應該結合采用定量與定性的指標，對定量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然后加權計算，評定業績考核等級。當然，這樣一來，薪酬的計算可能會更復雜從而難以在實踐中操作。因此，我們認為可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業績提成，定性因素部分地決定獎金額。當然，這只是一個建議，也許有更好的方法，但不管怎樣，基本的原則是將定性的因素納入業績考核體系，并且能對薪酬計算產生影響。 （二）在定額考核與非定額定額考核從定量的業績考核通常結果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒有考慮銷售區域、產品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經濟環境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰。定額是一個綜合了多種因素的結果，因而只能依靠歷史數據的經驗估計加以測算。譬如：某啤酒公司在上海市場業務員的銷售定額一定比長沙市場的業務員的銷售定額是高還是低，我們只能通過歷史數據和最新的信息資料加以分析才能確定。其實，諸如此類問題，在實際工作中都是難以解答的問題。 （三）實踐中通常的定量業績考核實際上是建立在銷售額指標上的。筆者認為，即使不考慮定性指標的考核問題，這種定量考核的指標設置也是有問題的。在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業生產能力的利用率有一定關系，所以對銷售額指標的關注是很自然的。但我們認為，業績考核體系的設計不僅要考慮銷售額指標，而且也要考慮利潤率指標。利潤率指標可以用“（某業務員銷售收入—某業務員推銷費用－已銷售產品的成本）/某業務員銷售收入”來表示）。也就是說，我們既要考慮業務員的推銷效率問題，也要考慮業務員的推銷效益問題。這樣我們可以解決“假如有甲乙兩個銷售員，年銷售額相同但甲的費用是乙的費用的2倍，我們的業績考核體系如何識別兩個業務員的優劣呢？”等問題。可見，業績考核體系由定量指標和定性指標構成，其中定量指標主要包括銷售額和利潤率，定性指標主要包括顧客滿意度、反饋信息的質量水平等。
業績考核制度將會對薪酬制度產生影響，其中的銷售額指標和兩個定性指標在薪酬計算上的運用原則已在前文中討論過。我們要問的是：如何使利潤率指標在薪酬計算上具有可操作性呢？筆者認為，將利潤率指標轉化為銷售定額和推銷費用定額。利潤率指標在薪酬制度中的具體運用可轉化為：實際推銷費用小于推銷費用定額的，按差額的一定比例計算為銷售人員的收入；實際推銷費用小大于推銷費用定額的，按差額的一定比例從銷售人員收入中扣回。 （四）薪酬制度的業務提成方案中，總額（量）直線提成法是與無定額業績考核方法相對應的?？傤~（量）直線提成法背后的理論基礎是基于如下假設：所有銷售人員銷售每一單位產品所付出的努力是相同的，而不管銷售區域、產品線等是否相同。顯然，這個假設是荒謬的，從而總額（量）直線提成法不管在理論上還是在實踐中都是不可取的。
分段提成法一般與定額業績考核方法相對應，這種方案背后的理論基礎是假設：如果銷售區域、產品線等銷售人員以外的因素不同，那么銷售人員所銷售的每一單位產品付出的努力是不同的。當然，對每一單位產品分別確定提成比例顯然不現實，所以實踐中采用分段確定提成比例的辦法來達到可操作性的目的，同時也達到對真實情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。 分段遞增提成背后的理論假設是：假定銷售人員銷售產品時，銷售每增加一單位產品，邊際努力是遞增的，對銷售人員來說，也就是邊際成本遞增，并且認為這種邊際努力遞增是由產品本身的特點和某類產品的銷售具有自動的反規模效應來決定的。
業務員管理考核制度范文2
追逐銷量，是企業的通病
對大多數的中小型企業來說，銷售是第一位的，企業若是連續幾個月總體業績為零或銷量下滑，作為企業的營銷管理者或業務員來說，此時擺在他面前有四條路可走：第一，迅速進行市場調整，找出新的營銷策略，爭取扭轉營銷困境。第二，請教名師指點迷津，尋找營銷突破口。第三，迫于公司及市場的壓力，寫一份離職申請，準備走人。第四，就是企業實行斬帥換將措施，重新招聘營銷管理人才。
俗話說：“兵無常法，水無常形?！睂I銷來說也沒有定式。不同時期，不同區域，不同企業文化等都與銷量有著直接或間接的關系。簡單地說，從公司營銷組合的4Ps（產品、促銷、地點、價格）到4Cs（顧客、價值、便利、溝通）及企業的S（優勢）、W（劣勢）、O（機會）、T（威脅）分析，我們知道銷量的提升來自方方面面，如果企業只是片面追求銷量，而不進行資源的有機整合、戰略及危機的管理，最終將會造成了不情愿的“買單”。
急功近利，導致人才流失
短期看銷量，重結果而不看過程，這是目前大多數企業考核中存在的嚴重問題，就是把銷量（業績）作為考評員工稱職與否、合格與否的唯一尺度。其實這種傳統的考核方法是不科學的，它帶有一定的主觀性和非理性，更會挫傷一部分業務員的積極性，同時也會導致優秀的業務員流失。這里，有廈門某建筑裝飾材料有限公司的一個案例。
趙明是這家公司的副總經理，主要負責公司的營銷及企劃工作。2000年初，公司準備開發國外市場，準備把品牌打出國門。為了配合公司，人力資源部門派人去廈門市人才市場招聘外貿業務人員。該批業務人員進公司后，了解了公司的企業文化和規章制度，并進行了相關技能培訓。
經過一段學習、培訓，公司讓他們分別寫出自己的學習心得及如何針對公司產品去開拓國外市場的營銷計劃書。很快三個月快過去了，他們依然拿不出營銷計劃書，更談不上銷量。第三個月末，老板沉不住氣了。晚上趙總剛準備睡覺，老板電話通知，要求明天解聘3個業務員，理由是“一個季度沒有一點業績，一個月每人1500元工資打水漂了……”其實，大家早有觀察，老板看到的是眼前，是急功近利。但憑著多年的管理經驗，趙總認為他們不久就會給公司帶來訂單。趙總第二天上班準備為幾名業務員 “擔?！保蓜傔M入辦公室，業務員小馬向他遞交了辭職書，不用說，小馬已觀察出老板要向她“開刀”，這位性格倔強的東北女孩，“知趣”地辭職了。
但是，他們已經很熟悉公司產品，并且了解了同行業國外行情，下個月就可能有銷量。趙總便在總經理面前極力保薦將被老板開掉的另外兩名業務員，并通過激勵的方式來給其鼓勵打氣。四月初，如趙總所愿，他們紛紛遞交了營銷計劃書。四月中旬當業務員小王告訴他“四月下旬，美國和加拿大的客戶要來公司實際考察”時，趙總無比的欣慰，因為事實證明他是正確的。
經過一番努力，最終加拿大的客戶和公司簽下了500萬件產品的年銷售合同。另外兩名業務員本年也分別和美國的客戶簽下了300萬件和400萬件的訂單。由此看來，很多企業老板整天埋怨：“我找的怎么都是沒用的業務員？”“人才哪里去找??！招不到人??！”其實，人才就在老板身邊，卻不懂得怎樣珍惜和利用！
銷量考核是營銷管理的短板
無獨有偶，在銷售的過程管理中，大多數企業在對業務員進行考核時，往往把業績（銷量）擺在第一位，并且把銷量作為發放業務員的工資、獎金及晉升的唯一標準。
2006年10月的一個晚上，幾位企業界的朋友聚在一起聊天。其中，一個朋友向大家大倒苦水：原來他經營一家快速方便面公司，由于競爭對手不斷推出新品，于是他迅速調整自己的產品策略，研發出一種“過橋米線”的產品以主打產品市場。
朋友便采取空中拉動、地面推廣的營銷策略，并制定新的薪酬方案，即下不保底，上不封頂的高提成獎金制度?？尚缕飞鲜幸荒甓?，依然銷量不佳，去掉廣告及促銷費用，幾乎沒有贏利。從朋友的苦衷，我們不難看出：他犯了一個最大的錯誤，就是制定了沒有底薪的高額獎金提成制度。朋友沒考慮到市場的操作難度，業務人員當然是只推廣好賣的、容易上量的產品。
這個案例說明，片面的強調銷量而忽視了市場運作過程的各個因素，包括促銷效果、市場占有率、售后服務頻率、客戶滿意等，以及銷售過程中的客戶拜訪量、市場開拓率（終端網點開發率）、終端培訓次數等指標考核。同時，沒有根據公司的實際情況，按長、中、短期銷售目標和業務人員具體職責及不同的分工進行考核，用銷量把業務員一棍子“打死”。另外，不合理的高額提成考核制度，促使公司業務員把銷量看成是保住“飯碗”的前提、晉升的條件和加薪的途徑，那么，他們就會對公司分配營銷工作進行有取有舍，片面地去抓能帶來銷量的工作，面對其他工作偷工減料和短斤少兩，尤其不會做那些新品及高價品的推廣工作，這就造成該公司的營銷工作受阻，一些體現不出銷量的工作無法得到真正的落實和開展。
銷量背后，潛藏“危機”
倘若用平衡記分卡（BSC）的方法去考核一個業務員，便會發現，用銷量作為一個主要指標去考核業務員，將會給公司的銷售及人力資源管理帶來一定負效應！
平衡記分卡考核法是從公司的戰略、企業的愿景出發，在財務、客戶、員工的學習和成長及內部管理四個方面結合起來去全方位定量化考評，如果單純從目標管理的角度去考核業務員的銷量，這對公司愿景及長遠計劃的發展也是不利的。
眾所周知，銷量是在一個季度、半年、全年例行評定業務員是否達到預定目標的定期考核，注重公司財務目標的實現而非日常行為的考核和管理，只有在銷售管理中，以業務員和團隊日常關鍵業績指標（KPI）和關鍵營銷事件記錄（KER）為考評依據，才具有真實性和客觀性。
因此，企業用銷量來評定一個業務員，只是代表了公司股東的利益和經銷商的利益，而不能代表員工的利益。試想沒有員工的滿意又怎樣有客戶的滿意？客戶不滿意又何來銷量？只有掌握更多的二批和終端，才能帶來銷量的持續增長！否則，那只能算是企業的一種短期營銷行為。
從另一角度來說，銷量也是導致經銷商竄貨的誘餌，目前多數廠家給經銷商簽訂合同時，其中一條就有達到××銷量，返利多少百分點，經銷商為爭取高百分點返利，便采取竄貨的方式來提高銷量，以獲取更多的利潤，但它破壞了市場的正常運作，給公司的銷售管理帶來諸多麻煩，同時又增加了公司銷售成本。
為了銷量，公司把產品壓貨于商場，銷量沒提高，反而賠了錢。一家日化公司，為把自己的產品打入超市賣場，提高產品銷量，便找到一家在某城市中心地段的超市，按照這家超市的有關規定，要收取進場費，導購員工資費用、柜臺費、店慶費、節日促銷費等多種費用加起來需10萬左右。而該公司是一家品牌知名低的日化行業，當產品進入超市后，幾乎無人購買，經過公司的各種促銷措施，銷量還是不樂觀，結果被超市淘汰，半年來公司虧損7萬元。
從“三株”倒地，到“紅桃K”斷血，再到2004年的蒙牛事件，寶潔公司的SK-II產品被消費者質疑，直至最近茅臺酒“降價不走量”等，這一切都證明這一點，但為什么有的公司能在受到威脅時迅速扭轉時局，銷量回升，而有的卻長此以往“國”將不“國”了，這就是企業為了單純追逐產品銷量而忽略危機的管理而造成的。
不謀全局者，不足謀一域
回眸三十載，有多少名牌企業當年是名噪中華，而如今是銷聲匿跡、淡出舞臺。毋庸置疑，企業如果忽略品牌建設、渠道拓展、產品研發、成本控制、人才培養、質量管理、客戶關系管理及危機的處理等，而一味追求銷量的井噴，那么，最終企業追求的可能就是一現的曇花或者是悅目的肥皂泡！
業務員管理考核制度范文3
論文摘要：在經濟全球化今天，我國中小制造企業作用與日俱增，中國已成為名副其實的“世界工廠”。本文主要分析了我國中小制造企業市場環境，研究了中小制造企業營銷現狀，最后提出了針對中小制造企業營銷現狀的建議。
一、前言
隨著改革開放的不斷發展以及工業產業結構調整，我國中小制造型企業近年來發展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現已形成了電子通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產業。
二、當前中小制造企業生存環境特點
1.標志性規章：國家工業和信息部制定各種相關規章以保障中小制造企業的發展，打造“三有環境”，即有法可依、有資金支持、有發展方向可循，從而推動小制造企業逐步實現全面科學可持續發展。并在資金支持、創業扶持、技術創新、市場開拓和社會服務等方面提出了鼓勵支持發展中小制造企業的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業的發展，引導企業從創業時就選準產業方向，從而有利于發展現代制造業等先進業態。
針對當前經濟危機的情況，工業和信息化部日前發出《關于做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展有關工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業管理部門要做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展的有關工作。
2.標志性細節：中小制造企業具有高成長性。為推動這種高成長性，國內不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業發展的“試驗田”。如2007年青島市經貿委出臺了專門的《青島市民營制造企業教育培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業發展方面，堅持了高起點發展的原則，有效打造了中小制造企業發展的有利環境，在很多方面成為中小制造企業發展的“試驗田”。
3.標志性成效：中小制造企業的高成長性，給經濟以越來越豐富的回報，中小制造企業群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業還是對外貿易的重要力量。
三、中小制造企業市場營銷存在問題
1.市場調查不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業在剛起步時各項資源有限，無法像大企業那樣投入巨大市場調研經費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產，由于前期市場調查不充分，開始主要把業務定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業務方向調整為外墻和鋼結構，取得明顯突破。市場調查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業普遍存在的問題。
2.對競爭對手了解不充分。中小制造企業普遍過分關注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術。企業普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產品的保護意識。例如某公司是一個專門生產墻用護角的企業，其墻護角技術獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優勢；可對方后來卻把公司無力經營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業在不斷維護自身創新制度情況下，應保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。
3.市場營銷團隊管理不善，對業務員績效考核模糊。如一些中小制造企業的銷售部門一般和生產部門沒有形成緊密聯系，企業不能及時改進產品，營銷與生產脫節。企業對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業營銷質量。雖然中小制造企業資源有限，但開發市場時必要的開支是應該的，不應因此而失去機會。但一些中小制造企業對市場調查缺乏認識，現金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業務員的績效考核沒有科學標準，使其不關心企業營銷。
四、中小制造企業市場營銷建議
1.市場調查是市場營銷的前導。做好市場調查，要結合中小制造企業的特點。由于人力、財力和時間有限性，中小制造企業更應該重調查方案設計與信息分析，調查方案設計關系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結合市場推廣來做市場調查，對中小制造企業比較適宜的就是由業務員在推廣市場時一并做市場調查，可以節省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。
2.組織競爭情報系統，對競爭對手保持時刻警惕?！皯饒錾系氖】梢栽?，但遭到突然襲擊不能原諒?！备ダ盏吕锟诉@句話強調了組織情報系統的重要性。中小制造企業不必設置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協調的工作由營銷經理負責。競爭情報系統有分析員、數據庫管理員和項目經理組成。中小制造企業組織情報系統應充分利用市場開發人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預測其動態，做到“知己知彼，百戰不殆”。中小制造企業競爭情報系統要堅持長期性、持續性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業發展提供有價值信息。
3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當的考核標準和考核方法。中小制造企業銷售考核制度要制定相應的業績標準和激勵機制。業績標準有利于對業務員進行適度加壓從而保持企業營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉變，要有利于業務員選拔，提高業務員素質。中小制造企業還要注重營銷溝通，只有企業的各個部門特別是生產部門與銷售部門之間有效的溝通與協調，市場方案才能做到事半功倍。
五、結束語
中小制造企業作為市場競爭中的主要參與者，對我國的經濟發展起到很重要的作用。目前中小制造企業在經濟危機的形勢下，更應抓住機遇好好發展，對自身存在的營銷問題進行針對性分析，做好市場調查和市場細分；注意營銷的動態循環和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計劃性和針對性，不斷推動中小制造企業向前發展。
參考文獻：
[1]科特勒．《營銷管理》[M]．北京：中國人民大學出版社，2001年7月.
[2]喬爾?埃文斯，巴里?伯曼．《市場營銷教程》[M]．北京：華夏出版社，2001年1月.
業務員管理考核制度范文4
論文摘要：在全球化今天，我國中小制造企業作用與日俱增，中國已成為名副其實的“世界工廠”。本文主要分析了我國中小制造企業市場，研究了中小制造企業營銷現狀，最后提出了針對中小制造企業營銷現狀的建議。
一、前言
隨著改革開放的不斷發展以及產業結構調整，我國中小制造型企業近年來發展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現已形成了通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產業。
二、當前中小制造企業生存環境特點
1.標志性規章：國家工業和信息部制定各種相關規章以保障中小制造企業的發展，打造“三有環境”，即有法可依、有資金支持、有發展方向可循，從而推動小制造企業逐步實現全面科學可持續發展。并在資金支持、創業扶持、技術創新、市場開拓和服務等方面提出了鼓勵支持發展中小制造企業的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業的發展，引導企業從創業時就選準產業方向，從而有利于發展現代制造業等先進業態。
針對當前經濟危機的情況，工業和信息化部日前發出《關于做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展有關工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業部門要做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展的有關工作。
2.標志性細節：中小制造企業具有高成長性。為推動這種高成長性，國內不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業發展的“試驗田”。如2007年青島市經貿委出臺了專門的《青島市民營制造企業培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業發展方面，堅持了高起點發展的原則，有效打造了中小制造企業發展的有利環境，在很多方面成為中小制造企業發展的“試驗田”。
3.標志性成效：中小制造企業的高成長性，給經濟以越來越豐富的回報，中小制造企業群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業還是對外貿易的重要力量。
三、中小制造企業市場營銷存在問題
1.市場不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業在剛起步時各項資源有限，無法像大企業那樣投入巨大市場調研經費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產，由于前期市場調查不充分，開始主要把業務定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道也太大，就把主營業務方向調整為外墻和鋼結構，取得明顯突破。市場調查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業普遍存在的問題。
2.對競爭對手了解不充分。 中小制造企業普遍過分關注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術。企業普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產品的保護意識。例如某公司是一個專門生產墻用護角的企業，其墻護角技術獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優勢；可對方后來卻把公司無力經營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業在不斷維護自身創新制度情況下，應保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。
3.團隊不善，對業務員績效考核模糊。如一些中小制造企業的銷售部門一般和生產部門沒有形成緊密聯系，企業不能及時改進產品，營銷與生產脫節。企業對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業營銷質量。雖然中小制造企業資源有限，但開發市場時必要的開支是應該的，不應因此而失去機會。但一些中小制造企業對市場缺乏認識，現金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業務員的績效考核沒有科學標準，使其不關心企業營銷。
四、中小制造企業市場營銷建議
1.市場調查是市場營銷的前導。做好市場調查，要結合中小制造企業的特點。由于、財力和時間有限性，中小制造企業更應該重調查方案設計與信息分析，調查方案設計關系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結合市場推廣來做市場調查，對中小制造企業比較適宜的就是由業務員在推廣市場時一并做市場調查，可以節省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。
2.組織競爭情報系統，對競爭對手保持時刻警惕?！皯饒錾系氖】梢栽?，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強調了組織情報系統的重要性。中小制造企業不必設置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協調的工作由營銷經理負責。競爭情報系統有分析員、數據庫管理員和項目經理組成。中小制造企業組織情報系統應充分利用市場開發人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預測其動態，做到“知己知彼，百戰不殆”。中小制造企業競爭情報系統要堅持長期性、持續性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業發展提供有價值信息。
3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當的考核標準和考核方法。中小制造企業銷售考核制度要制定相應的業績標準和激勵機制。業績標準有利于對業務員進行適度加壓從而保持企業營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉變，要有利于業務員選拔，提高業務員素質。中小制造企業還要注重營銷溝通，只有企業的各個部門特別是生產部門與銷售部門之間有效的溝通與協調，市場方案才能做到事半功倍。
業務員管理考核制度范文5
物流企業應收賬款主要是指企業在提供物流業務服務時應向客戶收取的費用及各種代墊款項。應收賬款作為企業的一項資產，代表著企業的債權，體現著企業未來的現金流入；作為一種信用結算方式，應收賬款又是企業為了擴大市場占有率，常常運用的營銷策略。應收賬款的管理是現代營銷管理的重要組成部分，管理好應收賬款，有利于加快企業資金周轉，提高資金使用效率，降低企業的機會成本，也有利于防范經營風險，維護投資者利益，促進經濟效益的提高。
物流業作為一個稅后凈利潤只有1％到2％的薄利行業，卻是個資金回收期長、資金占用量大的行業，有人形容物流業是拼資金實力的行業。大量的代墊費用，造成數額巨大的應收賬款，從而引起企業資金壓力大，周轉困難。由于行業的特殊性，使物流企業的應收賬款風險特別大。
針對物流企業的應收賬款現狀，如何管理和清理應收賬款呢？筆者認為可以從以下幾方面著手進行：
一、做好事前控制：
1、客戶信用的評定。目前物流行業較為混亂，有些地區物流業門檻底，幾部拖車或幾臺電腦、電話加上幾個人即可以成立物流公司，有些從事物流業務的由于實力弱甚至通過掛靠的形式經營，這樣對于客戶的實力很難有個客觀的了解和評定，一旦接下業務，可能是一些信用差、實力弱的客戶，這樣產生的風險是很大的。因此在業務合作之前，對客戶有個合理客觀的評定，選擇守信用、有實力的客戶（可以要求對方提供營業執照等相關資料進行直接或間接了解）。在合作時，建立預審機制，通過業務部門、財務部門的審核，選擇合作伙伴。并根據客戶的信用程度，分類管理，對于優質客戶提供較好的服務，鞏固之間的合作，對于信用差的客戶，減少合作，甚至不與其發生業務關系。在業務發生之前，有選擇地取舍客戶，可減少應收款風險。如果一個企業對自己的客戶沒有了解，又怎么能做出賒銷的決定？什么樣的客戶才能夠賒銷，應選取多大的額度才合適？各種情況應該有一個認真仔細的分析。因此，企業應組織不同部門的專業人員，專門研究企業的營銷策略，調查了解客戶的資信程度，真正建立起一套適合自身特點的信用管理制度。
2、通過合同的形式，明確雙方的權利、義務關系。目前物流市場不規范，有些業務合作僅是口頭的委托，或不規范的委托書，在出現爭議時，從法律的角度很難提供有力的證據，使應收款的維權，產生極大的不便。因此業務合作時，一定要以規范的合同明確雙方的權利、義務關系，并規定付款期限、違約責任等，從法律的角度防范收款風險。
3、明確應收賬款的責任人。應收賬款究竟由誰來管理？有的人認為理所當然應該由業務人員管理。但如果真是這樣，又如何來監控業務人員呢？讓一個業務人員自己對業務進行評價，這樣的結果有多大的可靠性？業務人員的異動，造成了其原來管理的客戶應收賬款回收的困難，又如何解決呢？因此僅僅由業務部門自己來管理并不妥當。另一種觀點認為應該由財務人員來管理。會計人員雖然對企業賬務處理比較清楚，但對具體客戶的情況也不是十分了解，所以簡單地歸由財務部門來管理也并不合適。筆者覺得，應采取業務部門和財務部門共同負責的辦法，通過兩個部門的有機配合，共同協作，共同對應收賬款的安全性負責，企業根據自身特點，對兩個部門的責任進行明確分工，減少扯皮的現象，降低應收賬款風險。
4、制度的建立和完善。明確了應收賬款的管理責任人，就應該通過制度來保證落實，通過考核制度明確規定應收賬款與業務人員及其他相關人員的效益掛鉤，做出相應的獎罰規定，通過約束和激勵機制，讓相關人員自覺重視對應收賬款的管理。
二、做好事中控制：
1、對費用的及時確認。由于行業的特點，對賬具有很強的時效性。費用的有效確認是十分重要的，因為物流業費用項目甚多，很可能產生合同或預料之外的費用，如集裝箱的超期使用費、集裝箱的破損修理費、商檢的查驗費、海關的檢驗費等，很可能與客戶產生爭議。在業務發生后，要與業務部門及時對賬，核對清楚后及時將賬單發送給客戶，并取得客戶的有效書面確認，對于爭議的費用項目，及時處理，避免時間拖長了，造成壞賬。
2、及時的款項催收。平時有專人負責跟蹤應收款，并及時催收。對達到合同付款期或承諾付款期而未付款的客戶，要有預警的機制。便于相關人員的及時催收和及時采取措施保證應收款的安全。
3、業務資料的收集、保管。對于業務操作流程中的重要資料，要做好收集工作，尤其是客戶的費用確認書、委托書、提單和核銷單等。
4、完善的考核制度。
對業務人員的考核方面：（1）采用業務效益工資與收款期掛鉤的形式考核，即效益工資與應收款的系數掛鉤。根據業務產生的應收款回收的長短設定考核系數，如到賬應收賬款賬齡管理系數=∑（不同賬齡的已收款/已收款總額X對應的賬齡調整系數）。對于應收賬款根據業務發生的時間，劃分不同的賬齡區間。并根據不同的收款區間，設定應收賬款系數。如收款期短的，系數高，收款期長的，系數低。（2）對于超過一定期限，可設定為三個月的未收款，按考核利率給予計算利息費用，從業務員提成中扣減。（3）業務產生的壞帳，直接扣減業務員的提成。根據物流行業特點，壞賬可設定為賬齡半年以上，且收回可能性極低的應收款。（4）業務提成領取的前提條件是該筆業務應收款已經到賬。這樣可以讓業務人員主動關注、催收客戶欠款。
對業務部門經理和分管領導的考核，采取效益工資與所屬部門全部應收款掛鉤的形式；財務經理則采取與全公司的應收款掛鉤的形式。通過應收賬款的管理系數，從考核制度上要求各級管理人員通過層層把關，控制應收款壞賬的產生以及時收回欠款。
三、通過法律途徑解決。通過法律途徑解決應收賬款，對于企業來說，實在是不得已而為之的最后辦法。在出現客戶拒絕付款的時候，公司應進行全面的分析，了解客戶拒付的原因，若出現爭議的費用，應盡快與客戶溝通解決?？蛻舫霈F拒付時，可先通過催款函催收，同時收集證據。由于行業的特殊性，應收款訴訟具有很強的時效性，比如海運費的訴訟時限僅為一年。在必要時，應盡快通過法律途徑提取訴訟，以盡量減少公司損失。
四、運用科學的方法對應收賬款進行管理。
應收賬款管理的具體方法，用得較多也是最易于操作的，是賬齡分析法與分類管理ABC法相結合的一種綜合分析法。
1、首先應對企業的每一個客戶進行分析,結合市場需求狀況及市場變化的趨勢,區分企業各客戶的信譽等級,合理確定每一個客戶的賒帳額度和賒帳期,努力把好第一關。
業務員管理考核制度范文6
關鍵詞：財險銷售人員；整合；用工形式
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、廣東財產保險公司展業銷售人員用工形式現狀
目前，廣東省財產保險公司展業銷售人員用工形式呈多樣性，歸納起來大致有四種：第一種是納入公司編制的正式員工，這部分人員大部分是原計劃經濟時期國有企業干部以及近年招收的大學畢業生，他們從上世紀九十年代實施勞動合同制后，經過轉制與保險公司簽訂勞動合同，身份明確為企業員工，這部分員工與公司之間身份、勞動關系明確，在保險公司工作時間一般比較長，有很多是老員工，相當多的一部分人與企業簽訂的是無固定期的勞動合同，一般稱為“在編員工”（以下簡稱在編員工）；第二種是各公司根據業務發展的需要自行招收，簽訂地方勞動合同版本的員工，這部分人員與企業所建立的勞動關系符合地方勞動部門規定，按規定購買各種社會保險，但由于沒有獲得上級公司的編制，一般稱為“編外員工”（以下簡稱編外員工）；第三種是勞務派遣用工（以下簡稱勞務派遣員工），這部分人員是公司與勞務派遣機構簽訂協議，由公司提出崗位人員需求，勞務派遣單位派遣到公司工作，勞務派遣人員與公司不建立勞動關系，他們與勞務派遣機構簽訂勞動合同，與勞務派遣機構發生勞動關系，接受單位參與對勞務派遣人員考核；第四種是人，他們與公司簽訂保險業務合同，雙方從事保險業務之間關系，這部分人員不納入勞動合同法管轄范圍，與公司不發生勞動合同關系。
二、不同用工形式銷售人員的優劣
在編員工相當大一部分是老員工，在公司工作時間長，有豐富的實際工作經驗，對公司忠誠，是公司銷售人員的核心，掌握公司相當多的大項目和大客戶。但由于年齡偏大，部分老同志身體健康狀況下降，接受新技術和新技能較慢，對當前激烈的市場競爭不適應。由于目前市場競爭越來越激烈，銷售績效壓力很大，在編員工從事銷售一線的越來越少。如何增加在編員工直接從事銷售工作，是公司能否穩定核心業務的關鍵一環。
編外員工是公司從事保險銷售、特別是分散業務的主體，這部分員工比較年輕，大多數是大、中專（高中）畢業，初次招收年齡一般在35歲以下，按市場化的條件用工，沒有原國有企業員工的那么多負擔，便于公司管理。公司所花的成本比在編員工低，他們的工資實行市場化的薪酬，按本地勞動力市場價格水平確定薪酬，一般為基本工資+業績獎+基本福利，收入的主要部分為業績獎。編外員工從事銷售人數已超過在編員工，有的從事銷售工作10多年，已經是公司核心銷售骨干。他們與在編員工相比，基本工資待遇較低，《勞動合同法》實施前基本都簽一年期勞動合同，每年一簽，所以他們覺得地位較低，待遇不平等，沒有穩定性，他們往往是各家主體挖搶的對象，流動性比較大。勞務派遣員工的崗位、薪酬、福利、考核基本與編外員工一致，不同的只是與勞務派遣機構簽訂勞動合同，由勞務派遣機構派遣到公司工作。實施勞務派遣，便于保險公司管理，減輕了勞動合同管理的負擔，這部分人員的歸宿感和穩定性比編外員工略差一些。
人從事銷售的人數最多，主要從事分散性業務，有的既產險也壽險，他們與公司不發生勞動關系，完全按業務提成領取報酬。隨著保險業的快速發展，保險市場競爭越來越激烈，保險人制度的弊端越來越顯現出來。一是人素質不高影響消費者信心，為追求短期經濟利益，在展業過程中經常出現損害消費者利益的行為，夸大保險的功能和好處，誤導甚至欺騙客戶，令保險公司的誠信屢受公眾的質疑；二是保險人沒有福利保障，有后顧之憂。他們不是公司的員工，沒有薪酬，公司不會購買各種社會保險（特別是社會統籌養老保險），不管從事人工作多久，到了60周歲也沒有退休，也領不到養老金；三是保險人流動頻繁，據波士頓咨詢公司的數據顯示，中國保險業人總流失率每年高于50%，第一年流失率更高達70%，新人在半年內（或者1年）達到一定業績標準，可轉為正式業務員，否則退出；四是保險人沒有歸宿感，由于他們不是公司的正式員工，僅僅依靠業績提成，對公司的企業文化、公司長遠發展目標、公司的價值觀等都不重視、不關注、不理解，只要能拿到保費，其他一切都不計較，愛司敬業的積極性很難調動起來。
三、整合不同用工形式銷售人員的探索
如何有效調動上述四種不同用工形式人員的積極性，在現有人力成本不需要大幅度投入的情況下，打破用工身份的限制，將銷售人員進行有效的整合，組成高效團隊是保險公司穩定銷售隊伍、掌控銷售渠道、占領市場份額的關鍵。將上述四種用工統稱為公司銷售人員，組成混編形式的銷售團隊，實行雇員制與人制相結合的用工制度，是一種有益的探索。具體形式為：
1、統一銷售人員管理方式。制定銷售人員管理基本法，將各類用工形式的銷售人員納入基本法進行管理，改變以往由于銷售人員用工身份不同而產生相互不平等或相互攀比，明確大家都是公司銷售人員，引導他們以業績為導向，以貢獻定薪酬，打破由于用工身份不同而帶來的優劣感，讓銷售人員在一個相當公平的環境中競爭。
2、制定統一銷售人員職務層級。從業務員業務經理高級業務經理資深業務經理，規劃出銷售人員的職業生涯。根據保費規模設定職務層級，對不同職務層級的銷售人員制定相應的工作職責、工作任務、任職條件以及保費業績考核目標，并且明確相應職務層級的晉升（降級）標準和基本薪酬。
3、針對原來在編員工大多是簽訂長期或是無固定期勞動合同的情況，維持現行簽訂的《勞動合同》不變，但根據本人保費業務量套入統一的業務層級，領取本業務層級的薪酬待遇。
4、對編外員工、勞務派遣員工、人則根據保費業務量，按其不同層級進行勞動合同或勞務派遣和人進行管理。如，設定業務員級為人層級，業務經理級為勞務派遣用工，高級業務經理級為勞動合同制度編外員工，資深業務經理級為簽無固定期勞動合同的編外員工。在業務員保費標準以內的公司與其簽訂《合同》,其身份為個人營銷員的銷售人員。當業務員層級的人超過自身保費標準后，則可以晉升業務經理層級的勞務派遣員工；業務經理層級的勞務派遣員工超過自身保費標準后，晉升為高級業務經理層級的編外員工；高級業務經理層級的編外員工超過自身保費標準后，晉升為資深業務經理，公司與其簽訂無固定期勞動合同。對業績特別優秀，連續三年保持資深業務經理級，綜合素質達到公司考核標準的，可轉為在編員工。把簽訂《勞動合同》作為激勵人、勞務派遣員工、編外員工銷售人員積極性的手段；并建立起各級別銷售人員晉級、維持、降級的考核制度，從而建立起從簽訂《合同》到《勞動合同》，從業務員到資深業務經理職級，可升可降、可進可出的用工機制。
5、根據勞動合同制與人兩者不同的用工制度，分別制定兩類薪酬（傭金）制度。適用勞動合同的銷售人員薪酬＝基本工資＋業務提成＋職務津貼＋專項獎勵＋福利保障；人收入＝基本傭金＋業務提成＋專項獎勵＋福利保障。其中，基本工資（基本傭金）與職務層級掛鉤，層級越高，基本工資（基本傭金）也越高；業務提成與本人保費業務掛鉤，全部銷售人員統一提成標準；職務津貼是按銷售人員擔任的職務層級給予一定的津貼；福利保障：合同制銷售人員享受國家規定的各類社會保險以及公司自行制定的商業補充保險和醫療制度，人只享受商業性的意外傷害、醫療、健康等保險。上述四種用工身份的銷售人員都要根據自身保費量套入相與職務層級，套入相應基本工資（基本傭金）檔次。使薪酬與業績掛鉤、與職級晉升掛鉤，增加分配和晉升的標準化以及統一性、公平性、透明性。
四、整合不同用工形式銷售人員前景展望
1、實行雇員制與人制相結合的用工制度，打破了原來嚴格區分的身份界線，將不同身份的銷售人員組成同一銷售團隊，有利于銷售人員之間的最佳組合，使公司可以根據市場和客戶的情況組建銷售團隊，以團隊的形式銷售業務，而不是僅僅靠銷售人員個人打拼。
2、為銷售人員建立了職業生涯通道。根據個人的業務量劃分不同的職務層級，建立起個人職級的晉升通道，職級根據本人的業務規模可升可降。建立起從人勞務派遣員工編外員工在編員工的用工晉升階梯，從開始簽訂《合同》發展到《勞動合同》，使銷售人員從低層級向高層級邁進，使銷售人員清楚自己的上升空間。
3、建立起了以績效為主的薪酬分配辦法，形成可升可降的晉級和薪酬分配機制。業績好的銷售人員可以獲得晉升和高的收入，業績差的將會降級和減少收入，從而起到優勝劣汰的激勵和鞭策作用。
4、充分調動了占目前銷售人員大多數的編外員工、勞務派遣員工、人的積極性，改變了過去同工不同酬的狀況，使他們感覺在公司內部更加公平，地位有所上升。
5、公司所付出的成本不會大幅度增加，假如把編外員工、勞務派遣員工、人全部納編，則公司用工成本會大幅度上升，公司難以承受。目前的整合不會解雇員工，也不用給任何一方經濟補償。
6、有利于銷售人員的增員工作，鼓勵愿意從事保險銷售的人員從事一線展業，特別是有社會關系的和業務來源的人從事保險銷售，任何人都可以從銷售一線的業務員做起，不受用工指標的限制，解決了在編員工指標控制的問題。
7、考慮了原公司在編老員工的身份，保持原勞動合同的待遇不變，穩定了這部分老員工的思想和情緒。
8、由于仍保留多種形式的用工身份，沒有徹底打破用工身份的界線，多種身份用工之間相互交錯，給公司勞動合同管理帶來很大難度，勞動者與公司之間的勞動合同糾紛容易產生，特別是人制度與勞動合同制兩者之間容易出現混淆，從而形成事實勞動用工關系。
9、部分原來領取較高固定收入的在編老員工由于做不到業務，業績提成少從而使實際總收入減少，會產生抵觸情緒。
（作者單位：中國人民財產保險股份有限公司廣東省分公司）
主要參考文獻：
[1]李秀芬.我國保險人監管制度存在的問題與對策[J].東岳論叢，2005.6.
