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房地產企業采購流程范文1
關鍵詞 “營改增” 房地產企業 稅務風險 風險防范
近年來，我國一直進行營改增的稅制改革。房地產行業的營改增成為增值稅稅制改革的最后一步，亦是至關重要的一步，房地產行業營改增后，增值稅正式形成環環相扣的完整的鏈條。在營改增的背景下，房地產行業相應的稅務風險也隨之而來，如果處理不好會給企業帶來嚴重的損失，因此有效地進行風險防范可以減少房地產企業的稅務成本，使房地產企業能夠健康穩定地發展。
一、營改增背景下，房地產企業存在的稅務風險
（一）對企業稅負的影響
營改增稅制改革使很多房地產企業的稅負控制面臨著很大的挑戰。根據有關調查得知，在進行了營改增以后，有效地減少了重復征稅、漏稅的情況，使企業的稅負得到了降低。但是由于應交增值稅等于銷項稅減進項稅，企業增值稅稅負的高低除了與銷項稅的多少有關，還主要取決于可抵扣的進項的多少。而作為房地產企業，往往存在高額的融資費用和大量的規劃費、大環境配套費等行政事業收費項目，前者是即使取得了增值稅專票，亦不能作為可抵扣的進項，后者則不可能取得增值稅專票，抵扣更無從談起。因此，作為房地產企業，營改增以后，其成本中可取得可抵扣進項的比率遠低于其他行業，如何控制企業的稅負成為當務之急。
（二）增加了財務核算的難度
營改增稅制改革加大房地產企業的財務工作人員的工作的難度。由于增值稅相關的財務核算遠較營業稅復雜，如營業稅是價內稅，而增值稅是價外稅；營業稅僅根據收入金額計算即可，而增值稅需根據收入金額計算出銷項，再抵扣進項才最終得出應交稅金；同時，財務人員還需關注進項的認證時間限制以及需甄別哪些進項不能抵扣或者需要轉出。這些都加大了財務人員的工作難度，如果不熟悉相關的稅法法規，不熟悉相關的會計核算，極容易帶來稅務風險，給企業造成經濟損失。
（三）加大了發票管理的難度
營改增稅制改革給房地產企業的發票管理加大了難度。相對而言，由于營業稅不能在下一環節抵扣，管理相對比較寬松。而對于增值稅發票，特別是增值稅專用發票的管理，我國相關的法律法規規定要嚴厲得多。根據我國相關的法律規定，虛開、偽造、代開、非法購買增值稅專用發票等行為甚至會受到無期徒刑等嚴重的刑事處罰。在營改增的背景下，將會對發票上述一系列的問題進行嚴格的整頓，有效地治理代開、偽造增值稅發票等現象。房地產行業之前長期開具營業稅的發票，缺乏增值稅票管理的經驗，而且，房地產行業發票的票面金額較大，更加大了房地產企業對增值稅票管理的難度。營改增后，房地產企業面臨著如何規范開具發票和取得發票的難題。
（四）對企業業務流程管理的影響
營改增稅制改革對房地產企業的業務流程管理提出了新的挑戰。由于營改增前，房地產企業繳多少營業稅僅與銷售部門的銷售行為有關，而營改增后，繳多少增值稅除了與銷售部門的銷售行為有關，與采購部門的采購行為也息息相關。采購部門怎樣簽采購合同，能取得多少進項發票，這些都是房地產企業在營改增后面臨的新課題。此外，整個房地產企業采用怎樣一個經營模式去開發一個項目也會影響應交的增值稅，對房地產企業整個業務流程的重新規劃亦應提上日程。
二、營改增背景下，房地產企業稅務風險防范的措施
（一）制定稅務風險防范機制
房地產企業應該根據自身的實際情況，制定稅務風險防范與預警機制，隨時關注企業的稅務風險，一旦檢測出企業將會出現的稅務風險就及時進行解決，有效地減少企業的損失，穩固企業的發展。定期組織相關人員對稅收負擔率進行整理與分析，做出及時有效的評估，然后根據評估結果制定出相應的稅負變化表，以隨時監控企業的稅負情況，為企業的發展保駕護航。
（二）做好稅收籌劃工作
面對營改增后房地產企業稅負增加的壓力，房地產企業必須做好稅務籌劃工作。針對房地產行業的特殊情況，國家推出了一系列過渡政策，如房地產老項目可以自行選擇采用一般計稅方法還是簡易計稅方法來計繳增值稅，房地產企業要根據自己的實際情況選擇適當的方法。對于房地產的新項目，同樣有稅務籌劃的空間，例如，我們可以考慮是采取建筑商包工包料的方式還是甲供材的方式來開發一個項目。通過稅務籌劃，盡量將企業的增值稅稅負控制在一個合理的區間。
（三）加強與增值稅相關的全員培訓
由于營改增增加了財務核算的復雜性和發票管理的難度，迫切需要對財務人員進行相關的業務培訓，使其及時掌握稅制的變化以及相應的核算方法，提高其業務水平以加強財務核算工作，規避漏報、錯報增值稅的稅務風險，提供其思想認識以加強增值稅專用發票的管理，切實杜絕虛開、代開增值稅發票等帶來的稅務風險。
由于增值稅稅務風險的控制，需要各個部門的協同配合，關于營改增相關的培訓不僅僅是針對財務人員的培訓，而應該是一個全員的培訓。通過全員培訓，讓房地產企業的決策層高度重視營改增帶來的機遇和挑戰，從企業戰略的高度調整業務流程，乃至組織架構以應對營改增可能帶來的稅務風險，協調其他部門支持財務部門為規避相關稅務風險所統籌的新舉措。通過全員培訓，讓銷售部門、采購部門、工程部門等認識到控制稅務風險與其息息相關，特別是工程采購部門，如何配合公司的稅務籌劃，如何取得合法有效的增值稅專票，成為房地產企業控制增值稅稅負的重中之重。
（四）理順與增值稅相關的業務流程
營改增稅制改革以后，房地產企業面臨計稅方法、會計核算、稅控風險點等的一系列變化，這就要求房地產企業要理順與增值稅相關的業務流程，改進相關的組織結構，進而有效地控制稅務風險。
業務流程方面，從供應商的選擇到合同管理都必須因應增值稅的特點進行調整。選擇供應商時，要盡量選擇具有一般納稅人資質的單位進行合作，對那些小規模納稅人的合作單位，可爭取讓其提供稅局代開的增值稅專用發票（可抵扣3%），并與其商議適當降低價格。同時，必須加強合同特別是采購工程合同的管理，務必做到合同名稱、單位名稱與發票名稱一致，并將“需提供增值稅專用發票”的涉稅條款加到合同中。
組織架構調整方面，由于人力成本不是增值稅的可抵扣項目，可以考慮將部分業務功能外包來取得可抵扣的增值稅進項。例如，可以將銷售業務委托給房地產中介公司，將應支付銷售人員的工資獎勵轉換成應支付房地產中介公司的費、咨詢費，從而將不可抵扣的銷售人員人力成本變成了可抵扣的項目。同樣，可以將工程造價審核委托給工程造價審核的中介機構，從而減少工程部人力成本的支出，增加增值稅的可抵扣進項。
三、結語
房地產企業采購流程范文2
關鍵詞:房地產企業供應鏈成本 供應鏈成本控制 鏈際競爭
隨著經濟發展的全球化以及顧客需求的多元化,競爭已不再簡單的是企業與企業之間的競爭,而成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。Nagurne(1999)等人首次提出了供應鏈網絡的競爭模型,利用變分不等式構建供應鏈網絡均衡模型,模型通過介紹供應鏈中的不同決策者的獨立行為和競爭行為,得到了系統達到均衡的條件。Dong(2005)等人通過對多層供應鏈網絡在不確定情況下的多準則決策問題的研究,進一步深化了對供應鏈網絡均衡模型的研究。房地產業為了提高成本管理水平,也開始涉足供應鏈成本的研究。張麗、李明啟(2004)提出在電子一體化和商務經濟的今天,企業已經很難依靠傳統的成本管理方法,應將供應鏈管理引入房地產企業的供應鏈成本管理中。
鏈際競爭的概念
可以獲取材料和服務的渠道有很多,其中由從事產品的設計、生產、加工、銷售及后期使用維護等相關工作的商業實體構成的網絡就是供應鏈經濟。供應鏈經濟是這些商業實體之間構成的供應鏈之間的生產力、競爭力以及市場地位的統一體,這些商業實體在供應鏈經濟中以一個統一的整體發揮作用。因此,供應鏈經濟就是由相互關聯的供應鏈構成的一個網絡,供應鏈經濟中的供應鏈之間相互作用就形成了鏈際競爭。供應鏈之間相互競爭影響著供應鏈的成本,對于單獨的一條供應鏈,我們可以通過供應鏈上各個企業之間的協同關系來控制供應鏈成本。然而,實際中的供應鏈往往是處于動態的相互作用中的,供應鏈之間的這種相互作用叫做競合作用。
對于房地產企業而言,房地產企業的供應鏈長、經營管理復雜;房地產企業價值與信息的傳遞都是靠內部與外部的雙向交換,呈星狀發散;項目的投資決策、規劃設計、材料采購、施工管理、營銷、物業管理等過程是一種并行系統,開發商要考慮項目全生命周期中的所有因素;企業內部資源有限,企業一般僅保留最具優勢的核心業務,而把其他非核心業務外包。這些特征都決定了房地產企業供應鏈的復雜性,供應鏈與供應鏈之間的競爭必然會對房地產企業的供應鏈成本產生影響。
鏈際競爭對房地產企業供應鏈成本的影響
供應鏈成本管理作為一種跨企業的成本管理方法,其管理的范圍延伸到了整個供應鏈上各個相關聯企業的作業成本以及交易成本,從而達到優化和降低整個供應鏈總成本的目的。在分析房地產企業供應鏈成本時,可參照一般的制造企業,將房地產企業的供應鏈分為上游成本、房地產開發企業核心成本和下游成本。其中上游成本是保證項目建設的啟動成本,包括土地開發成本、融資成本、勘察設計成本、招投標及談判成本、材料采購成本、建筑安裝工程費用及咨詢成本等,上游成本所涉及的單位主要有政府、金融機構、設計單位、材料供應商、承建商、咨詢機構等;房地產開發企業核心成本包括前期工程費、規劃費、基礎設施費、管理費用、經營費用、稅金等;下游成本是指在銷售及售后中所發生的成本,包括了銷售成本、物業管理成本和客戶服務成本,涉及的單位主要有銷售機構、物業管理公司和客戶。根據房地產企業的供應鏈成本分類,構建房地產企業供應鏈成本的構成模型(見圖1)。
(一)鏈際競爭對房地產企業供應鏈上游成本的影響
房地產企業是圍繞項目運營的,而項目對土地有著很強的依賴性,供應鏈核心企業—房地產企業為了獲取土地,彼此之間的相互競爭對土地價格會產生影響。在項目的全壽命周期內,房地產企業必須有充足的資金作為后盾。在房地產企業資本鏈上,房地產企業的融資能力高低很大程度上決定著房地產企業能否低價獲得資本從而在供應鏈的競爭中取勝。項目建設前期,設計階段耗費成本占總成本費用的10%-20%,對項目建設期成本控制的影響為20%-30%。供應鏈之間的競爭促使房地產企業越來越關注項目建設的前期,對項目的勘察設計成本投入越來越大。
項目的建設期,從材料和人工方面來講,與房地產企業相關聯的上游供應商之間在進行產量競爭時會引起原材料及設備零部件的采購成本上升;位于多條供應鏈的焦點上的供應商,多家房地產企業都從這個供應商取得原材料和設備,供應商借機抬價或者是供應商為滿足多個開發商的需求,不斷的擴大產能,從而引起原材料和設備成本的變化。同時,房地產企業的上游供應商之間為了獲取市場通過擴大產能進行產量競爭,導致企業對人工的需求越來越大,間接引起人工成本的增加。房地產企業選擇材料供應商的過程中,供應商之間的競爭會增加招投標成本的投入以及談判成本的產生。從工程建設的角度,在項目的建設期,房地產企業通過業務外包政策,將工程發包,承包單位的實力及承包單位的成本管理水平都會影響建安工程費用的高低,為了保證項目的有效實施,房地產企業必須對承包單位各方面的能力進行了解,運用監理制度對項目的實施進行監督,這些都會增加供應鏈成本。
房地產供應鏈上的咨詢成本是指在咨詢單位對建設項目進行成本概預算、結算及其它相關的咨詢服務時產生的各項成本,主要體現為咨詢費用。隨著咨詢市場的日益發展壯大和咨詢價格的公開性,大大的縮減了房地產企業咨詢環節的供應鏈成本。
(二)鏈際競爭對房地產企業核心成本的影響
房地產企業核心成本包括房地產企業自身管理成本和房地產企業支付的開發成本。房地產企業的自身管理成本是房地產企業為組織和管理生產經營活動發生的各項費用,包括:管理費用、財務費用、經營費用和稅金;房地產企業支付的開發成本是在工程施工前和施工過程中為完成工程項目所發生的非實體項目的費用。眾多的房地產企業之間彼此競爭,會引起房地產企業核心成本的增長。
(三)鏈際競爭對房地產企業供應鏈下游成本的影響
在項目竣工投入使用階段,鏈際競爭對房地產項目的銷售成本、物業管理成本的影響較大,房地產企業要想獲得更大的市場份額,就選擇較好的策劃公司和物業管理公司作為合作伙伴,還要從服務及質量上贏得顧客的青睞,這需要投入較大的成本。鏈際競爭的條件下,提高自身也是一個非常重要的途徑,房地產企業只有不斷加強自身的管理,不斷地增加對高科技人才的投入,才能贏得市場。
鏈際競爭下房地產企業供應鏈成本控制模型和措施
(一)鏈際競爭下的房地產企業供應鏈成本控制模型
運用目標成本和作業成本相結合的方法,分為6個步驟:確定目標成本—目標成本分解—供應鏈作業層成本控制—供應鏈作業成本分析—供應鏈作業成本考核—供應鏈目標成本改善。
目標成本設定:首先是確定項目的方案,通過對項目的定位和規劃設計,預測項目售價;其次參考標準數據庫中公司的長期利潤率,綜合權衡項目的區位銷售情況、現金流等情況確定項目的目標利潤。
目標成本=目標售價-目標利潤
目標成本分解:確定了目標成本后,對目標成本進行分解。作為供應鏈的核心企業,房地產企業必須協調各部門的做好供應鏈流程分解的工作,把房地產企業的供應鏈流程分解為緊密連接的作業鏈。在對房地產企業的供應鏈流程的分解過程中,要采取作業分解和粒度分解相結合的原則。依據歷史數據,自上而下將目標值逐級分解為多層級的自作業目標成本值,位于供應鏈上的節點部門記錄完成自己作業的作業和成本值,并對同質作業成本進行歸集,形成作業中心。
根據目標成本的設定和供應鏈的流程建立房地產企業供應鏈控制模型(見圖2),對歸集的成本項∑Cijk(I,j,k=1,2……n)與目標成本Cij進行對比,發現偏差。
對造成成本偏差的原因進行分析,歸結成本動因,看其屬于是資源動因還是作業動因,對其關聯的供應鏈環節進行分析,考核房地產企業的供應鏈成本實施情況,并采取措施對其進行糾正,使其達到最優。
(二)鏈際競爭下的房地產企業供應鏈成本控制措施
對房地產企業供應鏈上游成本的控制。在項目開發前期,提前對土地價格進行合理的價格預測,采取策略性報價或者是通過支持政府的基礎性建設,低價拿地。拿到土地后,在政府粗略規劃的基礎上,合理的提出意見,提高對土地的利用率以降低土地成本。為保證項目的運行,企業必須建立完善的融資渠道,目前我國房地產企業最多采用的還是銀行貸款,與國際上房地產企業的融資模式還有差距,應該學習國外先進經驗,拓寬融資渠道,應對銀行不斷提高儲備金等政策的影響。在項目設計階段,房地產企業應該選用設計經驗和施工經驗豐富的企業作為供應鏈合作企業,采用設計監理和施工監理并存的制度,避免出現設計中盲目提高設計標準,影響后期的施工成本。
在施工階段,為保證材料供應,與各供應商之間,可以通過實行供應商關系管理,一方面建立與供應商間的長期緊密合作,整合多方的資源和核心力量來開發更加廣闊的市場,實現成本的雙贏;位于供應鏈上的企業在適當增加人工成本的同時,可以運用新工藝、新施工方法,改善施工條件提高施工效率,從而轉移人工成本。房地產企業應選擇服務質量好、信譽好的第三方物流公司、銷售公司、物業管理公司,建立良好的合作伙伴關系,減少中間環節的供應鏈成本浪費。還要選擇有相應資質的施工單位,采用國際上通用的建設工程總承包模式,從根本上解決設計和施工的不協調,縮短工期,減少供應鏈成本。
對房地產企業供應鏈核心成本的控制。目前我們國家在提倡發展住宅產業化,住宅產業化可以幫助房地產企業大大的縮短工期,通過生產的批量化、標準化也可以提高施工的質量,避免返工、變更等一系列問題。大型的房地產企業可以率先進入,中小型的房地產企業可以結成聯盟,向供應鏈上下延伸,獲得資源優勢,從根本上降低成本。此外,還應該加強房地產企業自身的管理,減少供應鏈核心企業內部的成本流失。
房地產企業采購流程范文3
關鍵詞：房地產；流程；成本
房地產項目管理是一個復雜、系統性要求較高的工作，是一個資源融合的行業，資金占用大，開發周期長、風險大、控制節點多，部門工作相關性強，涉及面廣，項目差異性大。加上整個行業發展的時間短，可復制的成熟的可借鑒管理模式不多。房地企業需要在經營過程中不斷地總結經驗，不斷化解項目開發過程中遇到的各種風險。項目不可復制，但經驗可以沉淀，教訓可以銘記，工作模塊可以固化。建立房地產企業作業流程、記憶系統等工作在房地產企業的管理中顯得異常重要和迫切。一個公司沒有一套規范化的管理模式、作業流程、扎實的內力、人力儲備等，發展無從談起。
房地產企業為顧客提品和服務，不僅要借核算成本過程為其產品、服務等市場定價提供基礎依據，而且還要通過運營分析和流程化等發現引起成本變動的真正原因，控制成本以獲取關鍵優勢。成本管理作為企業管理的重要組成部分，是企業立足于市場并提高其競爭力的法寶。從總體上看，戰略成本管理體系主要由價值鏈分析、對標分析、作業成本法和作業基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系構成，且各方法體系之間存在高度融合性、互補性。僅房地產企業流程制度體系就包括論證管理、策劃管理、設計管理、成本管理、采購管理、施工管理、營銷管理、銷售管理、客戶管理、計劃管理、財務管理、人力管理、行政管理、風險管理等內容。
此文僅就計劃管理、成本管理、采購管理的相關內容進行簡要闡述。就房地產企業流程建設與成本管理而言，主要從管理和技術兩個層面提高公司的整體管理水平，保障項目順利的開發，為客戶提供優良的產品及服務，逐漸建立公司良好的品牌，建立企業內部的管理模式，為公司的發展和擴展打好堅實的基礎。加強向行業標桿企業的學習，加強內部培訓，從思想上讓大家統一對流程的認識，認識到流程建設對企業管理的好處，不斷完善公司流程并堅決執行，不能光說不做或執而不行。當然在流程執行不順時，要適時調整優化，讓流程成為一種習慣性的工作方式。技術層面上，由內部來不斷總結自己已完成項目的優缺點，將經驗在流程中、制度中體現出來，形成模式化的范本，避免在后面項目中重犯，減少項目的風險。外部可以建立公司的專家指導制度，從市場、設計、工程、研發、成本等進行支持、保障項目的合理開發，豐富公司人員的專業技術和知識，逐步提高自身的專業技術能力。
房地產企業制度流程建設主要達到以下幾個目標：
1、通過學習實踐形成適合公司的規范化管理模式
根據公司特性調整適合公司的規范化管理模式——系統的管理流程、作業指引；
2、建立公司記憶系統
根據流程、作業指引的要求形成記錄性文件——表格表單；
根據經驗數據用用市場調研形成公司數據庫；
通過工作經驗的積累，形成公司的文件模板。
3、打好公司底盤，促進公司發展
不斷完善記憶系統，形成體系，做到管理模式的可復制；滿足企業形成規模經營的要求；
4、通過經營管理，系統考慮項目開發節點，增強預見性，協調各部門間的交叉工作，在開發周期中合理分配資源，實現資源效率的最大化。
一、計劃管理流程：《項目作業管理計劃指引》、《項目開發總體計劃管理流程》、《專項計劃編制作業指引》。
一級計劃：服從于公司長期（3-5年）發展規劃，由“項目開發總體計劃”及“年度重點專項工作”兩部分組成。公司總經理負責對一級節點進行控制。
二級計劃：為達成公司一級計劃目標而必須完成的行動計劃。包括“二級項目開發計劃”和“部門專項工作計劃”，每項二級計劃均由單一部門負責。
三級計劃：是指導某一計劃執行人工作的行動清單，它由二級計劃分解而來，每條本級計劃任務都應由某人獨立主責。
運營計劃管理可以使項目在運營過程中有序進行，部門之間的工作可互相牽制、互相推進、互相監督，當項目運營偏離目標時起到預警的作用，保障項目在可控的目標內運轉，是公司績效考核的重要工具。
二、成本管理流程：
1、項目全過程成本管理流程，流程目的：規范成本管理工作，提高管理效率。適用于房地產項目開發全過程。
2、項目成本分類與核算作業指引，流程目的：加強成本管理，規范企業成本核算，正確計算開發產品成本，便于成本資料的比較和分析。適用于項目開發全過程的成本管理。
3、可研階段成本估算作業指引，流程目的：為了加強買地前可研階段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低風險。適用于購地前可研階段成本估算工作。
4、策劃階段目標成本管理作業指引，流程目的：規范目標成本管理，通過確定成本目標值，明確各部門的成本控制責任，在項目開發各階段嚴格控制過程成本。適用于買地后，項目目標成本的估算與責任分解；
5、設計階段成本優化作業指引，流程目的：總結設計階段成本優化的方法，在正式施工圖完成前，實施成本優化，提高設計階段的成本管理意識，提高成本控制效果；適用于概念設計、規劃設計、方案設計、施工圖設計各階段。適用建筑、結構、安裝、景觀、室內設計各專業；
6、招標階段成本優化作業指引，流程目的：規范招標階段成本評審工作。適用于施工及材料設備招標。
7、施工階段變更簽證作業指引，流程目的：規范工程變更簽證的辦理流程，包括施工變更形成的《施工指令單》及設計變更形成的《設計變更單》，施工完成后，對新增工程的量價的確認。適用于合同簽訂后發生的工程變更。
8、工程合同款支付作業指引，流程目的：加強對項目付款的管理，規范工程付款作業，提高項目資金管理能力。適用于所有在建工程的付款。
9、工程竣工結算作業指引，流程目的：明確結算程序，提高結算效率。適用于各項目工程結算。
10、后評估階段成本總結作業指引，流程目的：適用于評價項目成本的科學合理性，總結成本管理的經驗教訓，為新項目成本測算提供參照系。適用于公司所有完工結算項目。
11、成本管理評估作業指引，流程目的：明確成本管理工作的重點，促進發現公司成本管理的優缺點，便于公司高管對公司成本管理工作的評估，最終提高成本管理的水平。
三、采購管理流程：
1、施工及材料設備招標管理流程、設計招標管理流程與營銷招標管理流程，流程目的：確保招標采購過程的嚴謹、科學、透明；采用招投標方式實施采購，保證質量、降低成本、提高效益。
2、合同管理流程，流程目的確保合同簽訂、合同履行、合同變更、合同后評估管理的標準化與規范化，提升合同管理質量。
3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集團運營效益。
4、采購管理流程，流程目的：確保采購的產品或服務符合規定的采購要求，并依據采購的產品或服務對項目整體品質的影響進行控制。
5、招投標委員會評標作業指導，流程目的：成本委員會——公司非常設機構，根據業務需要臨時組建，負責授權范圍內的評標定標；規范評標活動的公平、公正，維護公司權益。
房地產企業流程建設與成本管理是一個全員參與的過程，這個過程要讓大家感受到制度和流程給企業管理帶來的好處。制度和流程是一個堅守的過程，就像一個人克服壞習慣建立好習慣一樣，一個人有了好的習慣才能活得輕松，一個企業有了適合自身的制度和流程才能健康的發展。
參考文獻
[1]陳柯， 企業戰略成本管理研究 中國財經經濟出版社， 2009
房地產企業采購流程范文4
我國社會主義市場經濟飛速發展的環境下，獲得最大利潤是現代房地產企業的主要目標，價值最大化、增加股東財富，如何維持并擴大房地產企業利潤已經成為房地產企業獲得生存與發展所必需考慮的問題，加大成本管理工作，提高成本管理質量，降低房地產企業運營成本是房地產企業獲得高額利潤的關鍵問題，當前市場競爭激烈，房地產企業運營成本過高會導致房地產企業喪失競爭優勢、產品市場萎縮、利潤下降，最終會導致房地產企業不能繼續生存。因此，成本管理工作對房地產企業的生死存亡是至關重要的，房地產企業要在日常的運營中十分重視成本管理，建立成本管理戰略，在不影響產品質量的前提下盡大限度地降低房地產企業成本。但我國的市場經濟體制尚不完善，多數房地產企業還沒有建立起現代的房地產企業管理制度，這也導致房地產企業在成本管理工作中存在著諸多弊端。
一、我國房地產企業成本管理中存在的主要問題
1、房地產企業內部管理意識落后
我國房地產企業的成本管理工作中，存在著一種錯誤的意識:都把成本管理看成是房地產企業財務部門的工作，降低房地產企業運營成本是房地產企業管理者的職責，普通員工無關?，F代的管理人為，只有充分地調動企業員工的積極性，使他們在成本管理中最大限度地發揮其自身作用，對房地產企業成本管理工作是有極大益處的。
2、成本管理觀念落后
許多房地產企業管理者對成本管理的認識僅限于局限，認為降低成本只存在于房屋建造過程中，全面成本管理的理念根本沒有樹立。另外，多數房地產企業的成本管理也僅限于降低生產成本，沒有考慮到成本的效益問題只是單純地求得成本的降低不能應用成本效益原則，從而以一定的成本支出來實現更大的效益。
3、成本管理方法落后
盡管少數房地產企業已經采用了一些先進的成本管理方法，并取得了很好的成績，但是多數房地產企業的成本核算與成本管理方法仍舊是依賴于傳統的方法。很多房地產企業的成本核算采用的是品種法和分步法，這兩種方法使用的是大規模制造性的房地產企業，在傳統的計劃經濟下，這些成本核算方法比較準確地反映了房地產企業產品的成本，但目前市場變化很快，消費者的偏好又各不相同，單件小批生產已經成為房地產企業獲得市場、消費者青睞的手段，只有不斷地迎合消費者的口味，房地產企業才能擴大市場，獲取高額利潤，但分批法的成本核算方法還沒有被廣泛采用，說明房地產企業的生產組織還是比較粗放的。
4、成本管理戰略企業自身總體戰略差異性大
現代房地產企業戰略理論認為房地產企業的戰略主要可分為以下三個成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略，成本管理戰略應當與房地產企業的總體戰略相融合和相匹配，而目前我國的大多數房地產企業，其成本戰略僅僅是著眼于降低成本，而沒有將其與房地產企業的總體戰略相聯系，在一定程度上可能會對房地產企業的總體戰略產生不利影響。
5、開發商內部財務管理太重
對大多數房地產企業來說，成本管理僅僅涉及到房地產企業內部，很少有房地產企業將上游供應商和下游銷售商之間的業務往來納入到房地產企業的成本管理工作中去，現代社會的信息技術高度發達，房地產企業的業務范圍不斷擴大，房地產企業間的聯系也更為緊密和方便，房地產企業在與其他房地產企業的業務往來過程中的成本在房地產企業的總成本中也占有很大的比例，因此，也應將外部的成本納入到房地產企業的成本管理中進行全面的分析與管理，以從更大程度上降低房地產企業的運營成本。
二、提高成本管理工作對策
1、建立房地產戰略成本管理制度
利用波特教授的價值鏈分析理論，全面、詳細、充分地分析房地產企業的成本發生環節，加大房地產企業的內外部環境分析，了解房地產企業所處行業的整體競爭情況，從而對房地產企業的優勢和劣勢有充分的認識，在對房地產企業內部價值鏈分析的基礎上，對整個市場的競爭情況和房地產企業競爭對手進行價值鏈分析，達到知己知彼、洞察全局，并由此形成價值鏈的各種戰略。
2、更新先進管理理念，加強成本管理
在房地產企業中建立全方面、全過程的成本管理制度，詳細考察房地產企業成本發生過程和環節，針對每一項成本支出，都應該有詳細的成本管理方法和成本管理責任制度將成本管理責任落實到具體的責任人促使房地產企業所有員工都參與到房地產企業成本管理中來“建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內的組織體系。對各責任單位進行嚴格考核，充分調動各部門人員的積極性和創造性，增強房地產企業全體員工的成本管理意識”。建立房地產企業全過程的成本管理制度，將傳統的只關注產品生產階段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采購、產品的設計、開發階段，向后延伸至產品銷售階段和售后服務階段，使房地產企業的成本管理包括了對土地成本、建材采購成本、產品設計成本、制造成本和營銷、消費者服務成本的管理。
3、采取一定的措施保證成本信息的準確性
建立良好的房地產企業內部控制制度，使房地產企業各項成本費用的支出都能夠及時準確地得到反映采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應的會計資料以合適信息，提高房地產企業管理者和會計人員的職業道德，使其提供成本信息能夠有效地服務于房地產企業的整體戰略決策。加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用，房地產企業應不斷地提高信息管理的質量，使各項成本都能夠得到及時準確地反饋，以利于戰略決策。
4、借鑒國內外先進經驗，引入先進的成本管理方法
目前國際上比較先進的成本管理方法是作業成本法，它適應當代高新科學技術的制造環境、同時也滿足了顧客日益多樣化的產品需求。在價值鏈理論的指導下，順應顧客的需求，改造房地產企業的“作業”流程，協調房地產企業內外部的關系，從而形成戰略合作伙伴關系，最大程度地降低房地產企業的外部成本；從房地產企業的整體出發協調房地產企業內部各部門的關系合理地安排各項作業，避免不必要的成本的發生口。整合作業流程，減少分工，在分析房地產企業自身競爭優勢的情況下，確定房地產企業的核心任務，撤銷、改善部分作業流程，降低成本，獲得成本優勢。
三、結語
房地產企業采購流程范文5
關鍵詞：房地產企業；項目管理；信息化
引言
房地產項目管理是一個復雜的系統工程，其具有投資金額大、建設周期長、涉及范圍廣、投資風險高、管理困難等特點。隨著房地產業務的不斷擴大，傳統的人工管理方式已不能滿足日趨復雜的管理要求，因此需要一個功能全面、適用性強、基于網絡的計算機管理信息系統來實現房地產項目管理的信息化和集成化，以提高房地產管理工作的效率和質量。
1. 我國房地產項目信息化管理的現狀
當前，我國的房地產項目管理整體上可分為房地產項目的開發管理和項目營銷管理，前者形成了一套比較完整的管理體系，而房地產項目的開發管理相對滯后，因此，我國房地產企業項目信息化的主要問題表現在以下幾個方面：
1.1房地產項目的合同控制。合同管理歷來是房地產企業管理的重點但在傳統方式下，管理效果不盡如意。其主要問題是缺乏系統的管理手段。合同控制分散在財務和業務部門之間，合同執行過程中，信息溝通渠道不暢；合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費巨大精力；對乙方執行合同的情況缺乏統一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應商長期參加競標并成功而替代部分更合適的合格供應商等。
1.2項目的時間進度管理。房地產企業強調任務計劃管理，但普遍未建立項目級或者企業級的時間進度計劃管理體系，明顯的特征就是沒有針對項目整體編制開發計劃。開發過程，尤其在工程建設階段缺乏有效的計劃和計劃執行監控協調機制，造成項目開發后期趕工，甚至推遲交房，引起重大成本損失，重者造成業主集體投訴事故，輕者招致業主抱怨、質詢和不信任，對開發企業的信譽和品牌造成負面影響。
1.3項目的成本管理。成本控制和銷售回款一樣，自始至終成為決策層關注的重點。成本管理需要從產品設計、招投標及供應商管理、進度控制、質量管理、安全管理等諸多領域的成功管理得到支持，才能實現項目級、企業級的成本管理目標。要提高我國房地產開發企業的綜合開發能力，房地產項目信息化管理建設目標就應鎖定在以上幾個方面，切切實實按此指引逐步實施，并輔以配套管理措施，必能使房地產企業項目管理的能力得到提升，企業在成本管理方面的競爭優勢得以增加。
2. 房地產項目信息化管理的現實策略
2.1房地產項目信息化管理目標實施項目信息化管理后，能夠將開發商的管理水平提升到一個新的高度，具體達到下列目標：
2.1.1項目資金管理更加靈活，能夠實現與企業財務系統的完美對接。通過對資金計劃、資金到位、資金支出和回款情況的全面把握，隨時提供項目資金狀況，幫助業主有效地實現資金平衡，降低項目風險和成本。
2.1.2實現全過程的成本控制在投資立項、征地拆遷、設計報建、工程建設等各個階段，涉及成本估算、成本目標、工程預算、成本計劃、成本實際發生及成本預測等功能，可以隨時反映項目任意時刻的動態成本與工程進度，從而全面實現對開發項目各個階段的成本控制與工程進度的掌控。
2.1.3實現強大的合同管理功能合同類別任意劃分，擬訂合同、合同模版、合同信息、合同撥款、合同變更、合同索賠、合同拆分全面管理各類業務，十幾種合同報表從不同的角度和層次，動態反映合同執行情況。
2.1.4提供眾多成熟、先進的項目管理工具和方法。如責任矩陣、甘特圖、網絡圖、關鍵線路法、掙值分析、蒙特卡羅分析等，這些工具和方法在項目管理實踐中廣泛應用，成為提高項目管理水平的有效手段。
2.1.5有效實現項目各方的溝通與協調。房地產項目的業主、設計方、監理方、施工方和材料設備供應商等可以通過網絡隨時獲取相應數據，及時、準確地溝通協調，從而有效縮短項目周期，降低項目成本。
2.2房地產項目信息化管理的現實策略房地產企業要進一步實現和完善項目管理的信息化，必須依靠成熟可靠的項目管理軟件，如：P3、Microsoft Project和PM等等。這些專業軟件基本都能滿足目前企業項目信息化管理的需求。其主要功能應是能夠動態地提供有關開發項目建設的費用、資源、進度(人、料、機)、質量、財務評價等信息，為開發項目管理人員提供決策依據。
2.2.1項目的合同管理信息化。合同作為房地產項目生命周期中的主線，大多數軟件都提供了合同模板，對合同擬訂、合同建立、合同變更、合同結算、款項撥付、支付計劃、合同臺帳等能夠自動實現，提供合同的分類、實時、動態管理十幾種合同報表，從不同的角度和層次，動態反映合同執行情況。支持合同擬訂、簽定、執行、評審等項目合同的全過程管理；實現合同擬訂、撥款、變更等業務審批流程集成協同辦公；分類管理土建合同、采購合同；支持單價合同、總價合同；支持合同變更、簽證，關聯合同結算；能夠反映合同信息關聯項目計劃進度、資金支付；能夠自動生成合同報表。
2.2.2項目的成本管理信息化。房地產項目管理軟件的成本管理子系統一般包括估算成本、目標成本、目標成本分析等模塊。通過對估算、預算、合同信息、合同執行的管理，分析、比較動態成本與目標成本，能夠自動找出差異，達到成本控制的目的。一般的軟件都定義了多層次的核算項目，支持項目、組團、單體逐層分解其關聯項目核算體系，能自動生成成本估算表，實現項目前期、設計階段、執行階段的全過程的成本控制；可以對比成本估算、成本目標、成本計劃、成本實際發生等各個階段數據，預測待發生成本，隨時了解工程造價。利用軟件基本上可以對成本管理實現電腦操作，極大地提高了效率和準確性，為項目的成功運行提供了保障。
2.2.3項目的計劃進度信息化。多數軟件為項目的進度計劃管理提供“自下而上”或“自上而下”的方式安排整個工程項目，能夠對項目分解，從時間、費用、設備材料、合同資金、交付成果、資源等多個角度制訂項目計劃；能夠提供項目工程進度報告、項目形象進度報告和交付成果進度報告。其具體功能包括項目、子項目、任務無限制多級劃分，自動計算作業進度與標識關鍵路徑；支持多項目管理，分析比較各項目優劣，項目模板記錄標準業務流程；能夠自動繪制網絡圖、樹狀圖、甘特圖、PERT等；能夠對項目計劃調整、項目變更記錄，分析計劃全過程。
2.2.4其他方面的信息化，如材料設備等?？梢圆捎密浖峁┑母鞣N手段觀察資源的基本情況和使用情況，同時提供了解決資源沖突的手段。提供了供應商管理、采購計劃、采購申請、采購尋價、設備采購、入庫出庫業務等模塊，通過對項目設備需求分析自動生成設備需求計劃、采購計劃，全面反映項目的設備采購需求。同時建立材料設備信息庫、供應商信息庫；建立供應商比價及材料設備比價；能實現采購計劃、采購申請、采購合同、到貨跟蹤等業務流程自動化；工程進度計劃自動生成材料設備采購計劃，完成采購資金的分析。
3. 結束語
項目信息化管理作為房地產企業整體信息化建設的核心部分之一，和營銷、財務、辦公等都有數據共享和工作流程上的關聯。當前，各房地產企業都在積極探索提高項目管理水平的有效途徑，而將信息化技術引入項目管理，應用專業的項目管理軟件，實現房地產項目管理的信息化。
參考文獻：
[1]范如國.房地產投資與管理[M].武漢:武漢大學出版社.2004年.
房地產企業采購流程范文6
首先從定義來看：增值稅與營業稅是兩個獨立而不能交叉的稅種，即所說的：交增值稅時不交營業稅，交營業稅時不交增值稅。同時，增值稅屬于國稅征收管理范圍，是中央地方共享稅，中央分享75%，地方分享25%，而房地產行業的營業稅屬于地方稅。
其次，從計稅依據不同來看：營業稅是價內稅， 它的繳納原則是“納稅人提供應稅勞務、轉讓無形資產或者銷售不動產，按照營業額和規定的稅率計算應納稅額。應納稅額計算公式：應納稅額=營業額×稅率。納稅人的營業額為納稅人提供應稅勞務、轉讓無形資產或者銷售不動產收取的全部價款和價外費用。也就是說，營業稅是以全部營業額為征收基數的，不存在“扣除”上一環節費用的問題。而增值稅是價外稅，所以在計算增值稅時應當先將含稅收入換算成不含稅收入，即計算增值稅的收入應當為不含增值稅的收入。
二、房地產企業所面臨的五大挑戰
1.在政策過渡階段可能遇到的問題
2012年1月1日起，從上海開始試行“營改增”，到2016年開始全國更多行業開始實施“營改增”，特別是建筑業與房地產行業的稅制改革的開展，給這兩大行業的財務人員及其配套人員帶來了極大的挑戰。目前佛山地區的國家稅務局，規定在2016年5月1日正式推行房地產行業的“營改增”，在目前的過渡階段因為存在著進銷稅票的獲取及抵扣時間問題，國家稅務局為了避免之前開發的一些房地產企業承擔過重的稅負，現推行了一些過渡性政策。政策的內容包括在2016年4月30日之前取得建筑許可證的企業，可以選擇簡易計稅，即企業還是按照銷售收入的5%來繳納增值稅，但是不能做任何抵扣。2016年5月1日后取得建筑許可證的房地產企業必須執行新的稅收政策，即按11%繳納增值稅，但是所開發土地對應的土地成本是可以在銷售額中進行抵扣的?！盃I改增”之后，因為增值稅屬于價外稅，所以需要財務人員在計算稅負時要進行轉換。首先財稅人員要將含稅價折算成不含稅的價格，然后乘上稅率算出實際應繳納的銷項稅額，另一方面進項稅額的抵扣環節也要注意很多事項。比如對進項稅票合法性，有效性的審核以及對應可抵扣稅額的計算。這些都對財務人員稅務方面的業務能力有比較大的要求。
2.建筑企業實際稅負增加，并最終轉移給開發商。
假設建筑企業的工程毛利率10%，工程結算成本中，原材料約占55%，人工成本約占30%，機械使用費5%，其他費用占比不超過10%，如果全年的收入10000萬元，成本9000萬元（營業收入和成本均含增值稅），在“營改增”前，應繳納營業稅為300萬元（10000×3%）?！盃I改增”后，因為人工成本往往不能抵扣進項稅額，在原材料等進項稅額抵扣后，根據相關稅率計算得出，銷項稅額為991萬元{10000/（1+11%）*11%}，假設全部原材料和機械使用費都可以取得相應的進項稅票（小規模納稅人為3%，一般納稅人為17%），若供應商為小規模納稅人，其開出的可抵扣的增值稅票可抵扣金額為：10000*60%/（1+3%）*3%=174.76萬元，若供應商為一般納稅人，則其開出的增值稅票可抵扣金額為：10000*60%/（1+17%）*17%=871.79萬元。可見，建筑公司與小規模納稅人合作和與一般納稅人合作，所取得的可抵扣的進項稅票金額相差甚遠。實際情況是，在建筑行業由于層層分包，需要的原材料種類較多，供應商參差不齊，企業難以取得所有進項的增值稅發票。再加上人工成本高卻不在抵扣之列，所以建筑公司的稅負有可能會上升，為了確保企業自身的利潤，建筑公司肯定會將上升的稅負轉嫁到房地產企業。
3.增值稅進項稅票獲取有難度
材料、勞務費等無法獲得增值稅發票或發票抵扣有限，增加抵扣增值稅的重點是要能取得“上家”的進項增值稅票，但現實操作中很多問題根本無法解決
由于營業稅是不用考慮購進貨物發票的抵扣的，房地產企業原先對購進貨物的票據管理也相應地存在著一定的松懈，但現在“營改增”之后，但是增值稅抵扣卻對增值稅發票有著嚴格的要求。這就要求房地產企業會縮小材料供應單位的選擇范圍，只能在可以提供增值稅發票的供應商中選擇，這樣有可能會增加采購成本。另一方面，有些建筑工程人工費是無法提供增值稅進項稅票的，那這一部分的成本也就不能作為進項部分來抵扣。如果將勞務這一部門轉包給勞務企業，但是農民工提供零星勞務產生的人工費，也提供不了增值稅發票，這樣勢必會增加勞務公司的人工費。所以，房地產企業雖然是可以從勞務公司取得增值稅進銷稅票抵扣發票，但是這樣產生的勞務費也會超出之前的人工費。
4.聯營合作項目風險加大。
現在房地產企業還存在一種聯營合作項目的情況，但是聯營合作方會存在自然人，他們沒有健全的會計核算理念，對于工程成本核算也是形同虛設，很多預算做了，但是沒有人去監督執行，而且在材料采購、分包工程以及機械設備的使用或租賃這些方面都沒有取得發票的習慣?，F在“營改增”了之后，如果聯營合作項目在采購、租賃、分包等環節不能取得足夠的增值稅專用發票，那么當企業在可以銷售，并取得銷售收入的時候，就需要按銷售額/（1+11%）折算成應納稅額后，再乘以11%的稅率來繳納增值稅額。這樣計算下來，增值稅進項稅額就很小，可抵扣的稅款較少，繳納的稅款較多，工程實際稅負有可能達到6%～11%，超過總包方的管理費率，甚至超過項目的利潤率。
5.增值稅專用發票認證抵扣存在難度
即使可以取得增值稅進項發票，但在稅法規定時間180天內完成認證工作也存在很大的難度。在企業可以取得“上家”的進項稅票的情況下，因為增值稅進項發票的流程需要經歷采購部門、施工部門、財務部門、公司管理層的層層審核，要在現行制度規定的180天內完成增值稅進項發票的認證工作，這就要求房地產企業在發票報銷的流程上進行相應的流程或制度的調整，以便給財務人員留有充分的時間去完成發票的認證工作。
三、“營改增”可能對房地產開發企業帶來的影響
1.對于房地產企業財務管理以及會計處理帶來的影響。
因為涉及進項稅票抵扣的問題，所以對房地產企業的財務人員的專業性要求就更加嚴格了。首先，在過渡期，要區分好企業是應該選擇簡易計稅還是一般計稅。如果選擇的是一般計稅，要在產生銷售收入的時候將對應的上繳政府部門的土地價款扣除，再換算不含稅的銷售額，進行銷項稅額的計算。另外，財務人員需要在進項稅票開出后的180天內完成認證期工作。這不僅要求企業的財務人員提高自身的專業水平，也需要包括采購、后勤等一系列會接觸到進項稅發票的部門，要積極配合工作，不要因為個人工作安排或其他人為原因，使得手上的增值稅進項稅票在本門滯留時間過久，占用了財務人員發票認證的時間。因為如果進項稅發票超過180天認證期后，企業財務人員需要填寫大量的申請表格以及解釋說明，遞交給國稅，否則就會導致過期的進項稅票無法進項抵扣。
2.對于房地產企業稅收負擔與經營成本的影響。
房地產企業的開發成本多涉及到建筑材料采購，機械設備的租賃以及勞務人員的薪酬等幾方面，“營改增”之后，房地產開發企業需要從這三大塊來獲得增值稅進項稅票。但是因為建筑材料有一部分是由那些無法提供正規發票的自然人提供，比如泥沙，碎石等，現在如果需要獲得進項稅票，就需要考慮有開票資格的正規公司進行原材料的采購，這無疑對企業的原材料采購的篩選方面提出了更高的要求，需要在審核供應商價格合理性的同時，還要注意供應商提供進項稅票的能力。這些要求提高了對企業的采購人員的要求。
