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財務經營分析會范文1
關鍵詞：新會計準則 財務經濟 影響
一、新會計準則體系框架結構分析
隨著新會計準則的頒布實施，也對以往的體系結構進行了重構，新會計準則體系當中，基本準則是處在最基礎層次的，它體現了整個會計工作以及會計準則體系的指導思想，對一些具體化的準則發揮著重要的指導作用。建立起來新的會計準則是依托于基本準則來進行指定的，起主要任務就是指導企業進行各類經濟活動，其準則主要涵蓋：一般業務的準則以及特殊業務的特定業務準則與報告準則。在這之中，一般業務準則主要就是企業在進行普通業務的時候采用的；針對特殊業務之中的特定業務準則，其主要對象就是在相對較為特殊行業的特定業務的時候采用的，其中主要包括進金融工具、生物資產等等；最后就是報告準則主要就是針對各類企業通用財務會計報告的時候予以采用，主要內包括財務報表及現金流量表。
會計準則應用指南主要體現在新會計準則的體系框架的第三層次，該指南主要就是針對具體準則如何進行實施的，主要由會計科目、會計具體解釋而成的。其中會計解釋主要時就是針對在新會計專責之中的一些疑難雜癥的解釋，除此之外，在會計科目及財務處理等等均會有很多交易方面的信息。
二、新會計準則實施對財務經濟分析的影響作用
（一）新固定資產準則的影響作用
一個新的固定資產核算準則的建立，就是要在原來的基礎之上進行相應的改善，之后也就改善了企業自身的資產結構及其在后續使用過程之中的資產折舊費。新的準則就是將之前固定資產之中雨季處置費用而產生的這就資金，一并納入到固定資產的價值體系之中，之后將與相應條件相符的之處費用就可以被納入到固定資產之中，這樣就會加大固定資產，使企業的資產結構隨即發生變化，那么長期資產的比例也自然就會加大。
（二）新債務重組準則的影響作用
新會計準則把債務重組而得來的收益納入到營業外收入中，還引進了公允價值來作為實物抵債業務的計量屬性，這在一定程度上令那些難以償還債務的企業能夠獲得部分豁免權，收益也將直接地被反映在當季度的利潤表中，很可能提高其利潤價值，增大凈資產報酬率，在賬面業績上對企業的財務產生較大影響，基于這一情況，一些公司就可能會利用關聯方的債務豁免權來達到對利潤進行操縱的目的。
（三）新合并報表準則的影響作用
一部分企業未經許可，鉆在進行合并范圍調整的空子進行盈利，那么新的橫報表準則的出現，很好的將這一問題予以解決，在公司制定會計合并報表的時候，對所屬子公司發生超額虧損情況不予以確認的現象徹底杜絕。部分企業可以通過對所屬子公司的超額虧損進行調節，來獲取自身的利益，所以在新準則標準之下。愜意合并報表準則就是使得會計在進行制作財務報表的時候，獲取的信息更為安全、可靠，最終就可以在最大限度之上來限制企業在利潤方面作假的現象。
三、新會計準則下的企業財務管理
（一）公允價值的運用
在利用公允價值的時候，因為其自身具備兩面性的特征，那么在參與到企業財務管理的相關人員要就專業技能及職業道德方面加大培訓的力度，使得相應的人員就可以時刻保持一個公平公正的心態，將公允價值計量科學、合理的運用到相關財務核算工作之上。企業還得要將企業專屬內部風險管理體系以及相對穩定的市場信息系統構建起來，保障公允值計量可以和整個行業始終保持一致。除此之外，企業還得要深入來接收益觀，全方位的收益是先前在傳統收益基礎上進行提升的效果，企業之中運用公允價值計量的初期，不可忽視利用編制全方位收益的方式來進行一個幼小的過渡。
（二）變動后利潤表的分析
企業在應用新會計準則時候，還會受到計量屬性和所得稅計算方式的影響，企業利潤的不同，就會有不同的增減變化程度。所以企業在進行財務粉底的時候，最先要做的就是將不同的準則給企業利潤所影響的程度明確下來，企業科學、合理的利用會計準則來將自身實際盈利情況展現出來，不能出現違規操作利潤的現象。參與帶企業管理的人員及相應的會計人員務必要充分的將這一點重視起來，雖然新準則會在一定程度之上使得企業的利潤受到了影響，但無法改變企業自身的價值，將企業真實的盈利狀況反映出來也是職責所在，在進行利潤表之中各項信息應用的時候，還得要進行調整，最終得出來的結果才可以更加的公平公正。
（三）對企業合并的分析
新會計準則在合并報表這一項目進行了十分詳細的規格，母公司就要被納入到投資企業合并的范圍直接，那么財務人員在進行財務分析的時候，就得要將納入的行為合理與否判斷出來，另外就是將母公司對投資企業是否具備實際控制權判定出來。除此之外，新會計準則還會將小部分股東的損益納入到合并利潤表之中，那么子公司的損益就會被涵蓋到母公司的凈利潤之中，那么子公司就可以影響到母公司的凈利潤，在分析財務的時候，是不是將小數股東的損益納入到凈利潤之中，還得需要分析財務作用來進行決定。
總之，新會計準則對于我國的企業財務管理工作的進步和創新是一個巨大的影響，對于企業的財務管理制度、決策以及價值判斷等方面都有著不可估量的幫助作用，能夠使企業的財務管理工作向著更加科學化的方向邁進。對于企業生自身營業利潤十分的有利，而且還可以將良好的市場形象樹立起來。
參考文獻：
[1]鐘利紅.新會計準則對財務分析影響的研究[D].對外經濟貿易大學，2007
[2]郭榮華.新會計準則對財務經濟分析的影響探析[J].現代經濟信息，2014，13：202
[3]徐隨勤.淺談新會計準則對財務經濟分析的作用[J].現代經濟信息，2014，20：254+260
財務經營分析會范文2
關鍵詞：經營分析體系 流程管理
在激烈的市場競爭，多變的市場環境，客戶對產品和服務的要求越來越高等殘酷的現狀下，許多企業已經開始開展經營分析，用以發現市場商機和管理問題，以便及時調整策略，確保戰略目標落地。但我們也發現，很多企業在開展經營分析時普遍存在以下問題：
偏重于財務類指標，忽視運營類指標，只有對運營類指標的分析，才更能發現過程原因。
雖然有定期的報表報告和經營分析會，但缺乏系統性的經營分析體系，導致經營分析成了形式主義，未能有效地推動企業持續改進。
AMT經過多年的經營分析和流程管理咨詢經驗，提出建立流程視角的經營分析體系，在流程中客觀準確地記錄數據，在大量的數據中根據對象和不同的業務編寫各種報表，針對個別關鍵數據進行歷史、外部、過程等多維度分析，從而支持決策，形成對業務流程的持續改進（如圖1所示）。流程視角經營分析遵循“事實—數據—報表—分析”的業務邏輯，它們是層層提煉和遞進的關系。
事實是業務流程運行的行為記錄，例如“收到客戶貨款”是一個事實；
數據是一種度量事實的形式，例如A客戶回款“50萬”是數據；
報表是為表達一種主題而進行的多個數據的匯總，例如各個區域銷售收入列示在一起，就是一張報表；
分析是挖掘數據背后的問題和原因，并形成結論和建議，例如通過“3月份庫存高分析”提出降低庫存的建議。
AMT認為基于流程視角的經營分析體系包括六部分內容，分別為：流程體系、指標體系、報表體系、報告體系、經營分析會議和管理看板（如圖2）。分析報告在經營分析會議中討論和決策，并推動流程體系的改進。流程、指標、報表和分析報告等在信息化系統的管理看板中進行展現，方便各層面人員的查看。
從戰略到執行的流程體系
戰略明確了企業的業務和未來發展方向，通過流程體系可以規范企業行為，明確價值創造過程，促進戰略落地。流程的執行情況決定了企業戰略目標和經營指標的結果，而從經營分析結果，又可以反推流程過程中的問題，如有些是流程執行的問題，有些是流程設計的問題。例如采購效率低，可能是在某個節點審批人沒有及時審批的流程執行問題，或者無效審批環節太多的流程設計問題等原因，如果是流程設計的問題就需要內部啟動流程優化項目。因此，對于經營分析體系來說，流程既是起點也是終點。
客觀反映企業運營的指標體系
指標反映了企業的運營狀況，可以以企業目標為導向進行層層分解（例如通過KPI和平衡記分卡），也可以以流程為視角建立指標體系。兩種方法不同但最終的結果可能是一樣的。流程績效指標體系與其他指標體系一樣需要分類分級構建，流程指標分類可以按照結果性、過程性指標分類，也可以按照時間、成本、質量等維度分類。
流程指標分級指從一級到二級、三級，從結果到過程分別制定流程績效指標。一級流程指標屬于公司級的結果性指標，例如從訂單到回款流程的流程績效指標，為銷售額、客戶滿意度、應收賬款回收率。二級、三級流程指標屬于過程性的績效指標，例如在訂單到回款流程中，過程性指標包括：訂單錄入及時率、發貨及時率、發貨準確率等?？冃е笜藨鞔_指標定義、數據來源、指標維護等內容，避免指標定義不同導致指標數據不一致。企業建立指標庫，有的指標用于運行監控，有的指標用于考核。
流程指標設計時應注意以下原則：
1.可衡量，績效指標要選擇可量化的指標，并且可以搜集到準確的數據。
2.重要性，該績效指標影響公司戰略目標或其他流程活動的開展。
3.關鍵性，通過該指標能方便進行流程關鍵節點的運行情況監控。
4.客戶導向，要站在客戶的角度去思考客戶需要怎樣的產品和服務，并建立績效指標進行監控。
5.少而精，指標數據的搜集、分析等都需要管理成本，所以應優先選擇重要性、關鍵性和客戶導向的指標。
面對不同對象和業務分層分類的報表體系
企業不缺報表，有的企業領導每天都接收到幾十張報表，而領導關心的其實只是幾個關鍵指標數據，企業缺的是科學的分層分類的報表體系，公司管理層關注財務類和企業整體運行類指標，職能管理者關注該職能領域內的結果類和過程類指標，執行人員關注過程性指標。公司管理層的報表不是各部門報表所有指標的匯總，而是各部門報表中重要的指標的匯總。
報表體系包括企業報表清單、報表模塊和報表加工機制。在報表清單中應明確報表名稱、主要指標、編寫部門、呈送人、頻率等信息。報表模塊主要包括指標、報表格式等內容。報表加工機制指每張報表的指標數據來源、時間要求、報表審核人等內容。
建立報表體系時應注意：
1.應嚴格按照指標定義對指標數據進行搜集，避免同一個數據在不同的部門搜集，導致數據統計口徑不一致，例如財務部門按照回款統計銷售收入，銷售部門按照出庫統計銷售收入。
2.應加強企業綜合報表的統一歸口管理，避免各部門分別向公司領導報送各種報表，出現數據的重復上報等問題。
3.應加強執行層人員的報表管理意識，提高執行層人員的自我管理能力。
以決策為導向的分析報告體系
分析報告就是各種指標按照業務模塊或者專項內容匯總，分析形成對業務的診斷結論。分析報告不是數據的堆積，而是由報告編制責任人對數據做出判斷，如果沒有結論，分析報告就沒有靈魂。分析可以從以下方面進行開展：目標差異分析、歷史對比分析、外部對比分析、按照一定的模型（計算公式和規則）進行分析等方式。
編寫分析報告時應注意：
1.分析報告需要對指標進行多維分析和層層挖掘，才能找到真實的問題和原因，不能拘泥于數據表面，對于結果性指標的分析，必須對流程過程性的指標進行分析，例如對從訂單到回款流程的結果性指標客戶滿意度分析時，發現客戶滿意度較低，就可以從訂單錄入及時率、發貨及時率、發貨準確率等過程性指標進行分析。
2.不斷積累分析模型，例如杜邦分析模型將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，有助于深入分析比較企業經營業績。該模型首先在杜邦公司應用最終演變成通用的財務分析模型。企業應根據自己的業務特征積累自己的分析模型，例如在電網公司建立預測電力需求預測的分析模型，提高預測準確性，對于電網規劃和調度就很有指導意義。
3.不斷積累編寫分析報告的經驗知識，面臨同樣的數據，經驗不同的人可能采用的分析維度和得出的分析結論不同，所以針對一種問題從哪些維度分析、何時分析、如何分析等經驗應不斷總結，形成內部的最佳實踐推廣應用。
緊跟管理節拍的經營分析會議
經營分析會議是組織管理層就分析報告中發現的問題進行討論，尋找解決問題的方法，并將解決方法轉變成可以實際操作的行動計劃。經營分析會議一般按照時間周期或者項目階段（流程關鍵節點）周期召開。分析會議是以行動為導向的，也體現了經營分析會議以決策為導向的本質。如果沒有行動，經營分析體系的價值就無法體現。而經營分析會議的決議則更多體現在對具體流程的改進，或者加強某些流程的執行。因此，從流程視角建立的經營分析機制應保證對問題的原因分析能夠結合著流程責任人和流程持續優化機制并行開展。
通過IT實現的管理看板
在流程監控、指標數據搜集、報表展示、指標多維分析、分析報告儲存等方面都可以借助IT手段落地，形成管理看板，提高管理效率。
1.流程監控方面，管理看板展示流程運行的實時數據，對影響績效目標的指標進行警報，自動響應例外事件，實現流程管理的“可視”、“可控”。例如對于沒有按預計時間送貨的訂單進行報警。
2.在指標數據搜集方面，自動搜集各業務系統產生的指標數據或者統一手工錄入，形成數據倉庫，滿足各報表的統一調用。
3.在報表展示方面，根據不同的對象定義不同的報表模塊，實現報表的自動生成，提高報表生成的準確性和及時性。
4.在指標多維分析方面，支持數據挖掘，層層分析原因，按照流程架構直觀展示各層流程的指標情況；支持分析模型在系統中建模，方便指標分析。
財務經營分析會范文3
關鍵詞：預算；組織；編制；目標；執行；控制；評價
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
前言
預則立，不預則廢；運籌帷幄，決勝千里，這是中國幾千年總結出來最樸素的預算管理思想，也是成功的保障。管理的重心在經營，經營的重心在決策，決策的重心在執行，執行的重心在預算，全面預算管理即通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價，充分實現組織目標與資源的最佳結合。
一、搭建預算管理架構-預算組織系統
公司修訂了《全面預算管理制度》，《全面預算管理實施細則》，重新確認預算辦公室人員和職責，明確全面預算委員會、預算辦公室、價格辦公室、績效辦公室的人員職責及權限，加強職能部門的管理監控聯動。
組織下屬單位建立預算辦公室（包括生產、運營、財務、項目、技術等單位人員），并明確相關人員權限和職責，充分發揮自主預算作用，開展預算、目標考核、成本管理有機結合，提升基礎管理工作。
二、戰略驅動預算――預算編制系統
戰略必須清晰，執行才有方向，為避免資源分配的無序和企業的短期行為，分析年度企業資金、實物與人力資源規模，通過預算及時發現企業的資源和能力能否滿足戰略的需要，以后如何取得和發展這些能力。
公司組織每年10月開始編制下一年度全面預算方案，開展年度工作規劃。主要包括內容：1.公司銷售預算方案，包括產品市場行情分析、銷售定價機制、銷售收款計劃及品種結構計劃。2.公司采購預算方案，包括主要原材料價格行情分析、資源保供計劃、大宗物資采購計劃等。3.公司生產營運方案，包括生產組織方案、生產技術方案、產銷平衡計劃、物流方案、大中修計劃等。4.公司成本費用預算方案，包括人力成本預算、生產成本預算、期間費用預算等。5.公司投資預算方案，根據公司發展規劃，包括股權投資及債權投資收益預算、資產購置及維修工程項目支出預算、研發投入預算等。6.公司財務預算方案，包括營銷流程梳理、采購和銷售結算政策、稅收預算、公司經營成本及現金流目標預測分析等。
三、嚴格預算績效――預算目標系統
預算要轉化為員工的努力和行動，企業就是要為所有的員工制作“紅舞鞋”，讓員工跳起來，動起來。全面預算委員會通過下達目標、KPI分解、執行跟蹤、關注過程、結果評價等措施，驅動各單位業績目標的達成。經過二上二下的反復研討，全面預算委員確認公司年度預算目標，子公司根據年度目標分解到月度預算目標，并逐層落實各版塊各分廠的KPI指標。
預算是企業權威之源，公司應與各單位負責人簽定預算目標責任書，明確目標考評模式，一是將指標分為基礎指標、考核指標、挑戰指標，每項指標的獎勵力度按序逐級增加，每項指標的懲罰力度按序逐級減少；二是設定關鍵環節指標，如收入完成、成本控制、費用節省等，每月及時驗證執行兌現；三是并根據目標完成度和波動率兩項平衡后綜合獎罰，對于客觀原因和市場行情的大幅上升和下降造成的預算差異經過評審后剔除。
四、運營過程控制――預算執行系統
預算即是計劃工具，又是控制反饋工具。運營過程控制是全面預算的根基，通^采購、銷售、生產等過程控制，把觸角滲透到公司的各個業務單元。
公司預算過程控制主要方法，一是公司各預算主體每周召開一次會議，匯報運營情況，集中商討運營計劃；二是每周統計預算指標執行情況（包括收入、成本、費用、生產信息等）上報預算辦公室。三是每月采用比率分析、比較分析、因素分析等方法編制預算分析報告，反饋預算執行進度和執行差異；四是組織召開預算執行分析會議，提出產品的銷售情況、收益、投資及發展趨勢，解決預算執行中存在問題，提出改進措施。
企業經營環境和內部管理隨時處于變動之中，預算調整要有合理性和考慮承受能力，對出現影響預算完成的重大調整（如設備運行狀況、市場價格波動、成本指標波動等）及時上報預算辦公室，對會影響公司戰略目標的重大預算差異規定嚴格審批限制條件，對預算的重大差異事項及時組織進行預算事項分析會（即事故分析會）。
五、成本管理突破――預算控制系統
低成本戰略是企業永恒的戰略定位，降成本工作是無止境的，成本控制不是單純的壓縮成本費用，要有 “大成本”理念，從投入產出的角度看待利潤。
一是公司完善了標準成本系統，重點考慮控制可控成本，即變動成本，有針對性的通過理論分析、作業分析、實際測試、歷史數據統計分析、對比分析、市場調整等方案進行定額標準測算，明確了成本費用的標準口徑。二是制定了嚴格的成本費用預算管理制度，各部門年度成本費用預算金額與其所承擔的任務目標相匹配。三是開展成本對標，注重每日、每周、每月的過程控制和成本分析，找到標桿企業，訂立標桿目標，借鑒他人經驗，改進自身不足，追趕和超越標桿。四是采用多種方式降成本，建立全員成本改善機制，調動員工的主觀能動性，員工深處生產經營基層，最清楚改善空間在哪，對員工“賦能，授權，讓利”，打開員工的心門。
六、預算檢查與考核――預算評價系統
員工不會做你希望的，只會做你檢查和考核的，預算委員會每月組織對下屬單位的預算及基礎管理情況進行抽查，通過深入預算發現問題、分析問題、解決問題，梳理優化內部流程，發現基礎管理簿弱環節，分析降成本項目根因，減少影響資金預算完成事項，研究市場和把握市場等。
預算考核是績效考核的最重要的組成部份，預算評價與員工績效工資有效掛鉤，才能充分發揮預算管理的永動機制，激發員工的工作潛能。每月全面預算委員對各單位的預算執行情況進行評比打分，預算評價指標分為財務指標和管理指標，財務指標（占60分）包括利潤指標、運營指標、收入指標、成本類指標，評比標準為目標完成率和波動率各占50%；管理指標（占40分）包括價格指標、預算指標、資金管理指標等，扣分不保底。根據分數情況及排名情況直接兌現工資獎金，并在每月生產經營分析會上，通報分析預算管理成效。
七、結語
預算不是萬能的，沒有預算卻是萬萬不能的，預算是眾多管理工具中最有效的工具，公司全面預算管理根據目標原則，從戰略到計劃，再到預算和考核，有機結合形成的一個科學管理系統，通過預算發現我們的工作的痛點和機會，指導和監督生產經營，為企業創造更多的價值。
參考文獻：
[1]賈卒，著.全面預算管理實踐.機械工業出版社，2015（8）.
財務經營分析會范文4
近年來，全面預算在企業經營管理中發揮了重要作用，筆者結合自身多年的工作實踐，闡述了全面預算編制的準備工作和注意事項，以及預算控制過程，對完善全面預算編制、執行和績效考評，充分發揮其作用具有指導意義。
關鍵詞：
全面預算；分析；績效考評
企業在運營過程中，全面預算是分析本年預算執行情況的依據，也是本年績效考評的標準，是企業內部控制五要素中控制活動要素的主要構成部分，是預算控制、運營分析控制、績效考評控制的重要組成，也是企業實現戰略目標的重要保障。企業通過年度全面預算的編制，月度預算執行分析，年度預算績效考評控制就能實現一個完整的內部控制循環。本文就如何做好企業年度全面預算及執行情況分析與考評進行論述。
一、編制準備工作和注意事項
(一)選用編制方法
一般采用固定預算、零基預算、基期預算相結合的預算編制方法。其中固定資產折舊、無形資產攤銷采用固定預算。費用預算采用的是零基預算。銷售收入采用的是基期預算。
(二)采用定期預算與滾動預算相結合的方法
年度全面預算采用定期預算編制，由下一年度1-12月份月度預算組成。月度預算可按照3個月為限的滾動預算編制調整，但原則上年度全面預算數是滾動預算的紅線，以此提高內部控制的管控能力。
(三)分解預算指標
按照企業部門工作性質分類，分別編制各類子表，如銷售部編制銷售收入預算，行政部編制期間費用預算，工程部編制在建工程預算等，最后提交財務部審核。
(四)組織召開預算編制協調會議
會議明確明年經營計劃主要指標，作為預算編制依據與基礎。如目標產量，銷售量，工程項目建設計劃等。
(五)預算執行情況與考核
以年度全面預算指標為依據，作為年度支出預算的紅線以及績效考核完成的打分依據。
二、預算控制過程
預算控制分三步走，分別是全面預算編制、月度經營分析會、績效考核?，F就這三部分內部分別進行詳細闡述。
(一)全面預算編制
全面預算的編制順序：利潤表，現金流量表，資產負債表和主要經營指標匯總表。
1.預算年度利潤表的編制：
主營業務收入的年度預算數由企業中的銷售部門根據基期預算編制。通過月度銷售量預計，編制年度銷售量總計，同時考慮到當月的現金銷售金額比率和應收賬款的賬期。主營業務成本的年預算數根據工程運維部門所填報的預計材料費用、人工費用、輔助材料費用與制造費用等預計填寫，同時生產類固定資產折舊金額由財務根據固定資產明細賬計算得出。管理費用年預算數由行政人事部，根據企業基期行政人事費用預計填寫，包括：辦公費、工資薪金、車輛使用費、會議費等。財務費用年預算數由財務部根據企業的融資計劃預測填寫，需從現金流量表中“償付利息需支付的現金流量”科目中取數。最后由財務部根據稅法計算出預算利潤表中的主營業務稅金、所得稅費用、土地使用稅、印花稅等稅金科目金額，匯總編制完成出預算年度利潤表。
2.預算年度現金流量表的編制：
經營活動所產生的現金流量：其中經營活動所產生的現金流入量根據預算年度中每月的現金銷售回款和應收賬款當月回款數預計填寫。經營活動所產生的現金流出量根據工程部、行政部、銷售部等部門預計的下一年度每月相關經營活動所產生的現金支付預算明細填寫，包括人工成本、期間費用、項目主營業務成本等的預計。同時需要注意：預計固定資產采購及在建工程投資類現金流出需在“經營性現金流出”與“投資類現金流出”中區分清楚。投資活動產生的現金流量：投資性現金流入根據下一年度預計“投資收益”現金流入及“處置固定資產收益”等分別預計填寫。投資性現金流出根據構建固定資產、在建工程等項目的預計現金流出填寫，可參考工程支付類、固定資產采購類合同臺賬的相關數據填寫，需要注意：與工程建設計劃掛鉤，按照合同付款條件，預計付款時點和金額?；I資活動產生的現金流量：其中籌資活動產生的現金流入根據現金流量表中最后計算出的“現金及現金等價物增加額”的資金缺口數，按照企業明年的籌融資計劃中的股權融資計劃、債權融資計劃分別填寫。籌資活動產生的現金流出根據現有借款利息加明年計劃債權融資利息合并計算填寫，分配股利現金流出根據企業股利分配方案預計填寫。如果最后現金及現金等價物增加額計算出為負數就是資金缺口，需通過籌融資計劃中的股權融資計劃、債權融資計劃予以補充，預計現金流入量，計入籌資活動產生的現金流入的相關科目。
3.預算年度資產負債表的編制：
預算資產負債表反映企業在預算期末的資產、負債和所有者權益的全貌及財務狀況。預算資產負債表也稱為全面預算方案收尾試算平衡表，用來測試整個預算方案的編制數據是否連續、完整、系統。如果預算資產負債表最后的資產和負債、所有者權益能平衡，說明全面預算方案編制工作完整、規范，企業的總預算方案編制正式完成。編制預算資產負債表以資產負債表年初數為基點，充分考慮預算利潤表、預算現金流量表的相關數據對資產、負債、所有者權益期末數的影響，采用平衡法加以增減后計得，公式如下：資產及負債的期末數=期初余額+預算期增加數-預算期減少數所有者權益期末數=期初余額+預算期增資數(包括預算凈利潤)-預算期分配數最后按資產負債表的分類和順序，把資產、負債和所有者權益的期末數予以適當排列后編制年度預算資產負債表。在編制預算資產負債表時需要重點關注的科目有：貨幣資金根據預算現金流量表中的期末現金余額填寫。應收賬款科目根據銷售部門所提供的銷售回款計劃，按照期初應收款余額加預計本期應收增加數減本期回款數計算得出。固定資產科目根據工程建設計劃，區分預計轉固資產金額和在建工程項目金額，用固定資產原值加當期預計增加固定資產數額減去當期折舊計算。企業負債科目中的銀行借款科目根據現金流量表中的債權融資方案預計填寫。應付賬款金額預計，可按照合同臺賬中未付款金額填寫。所有者權益根據年初數加預計利潤表中的未分配利潤和預計現金流量表中的股權增資方案等綜合考慮計算填寫。全面預算主要經營指標匯總表的作用主要是反映年度主要經營考核指標，包括凈利潤、經營活動所產生的現金凈流量、應收賬款余額等，作為年終考核的打分標準之一。
(二)月度經營分析會
在企業進入年度預算的執行期時，應在每月末召開經營分析會，會議主要內容包括：根據當月財務報表數據，對比分析年度預算中的當月預算數與當月實際執行數，找出未完成差異原因，落實責任部門，提出整改意見。同時調整編制后面3個月的滾動預算，原則上，累計實際發生數加上截至到年底的未發生月份預算金額不能超出年度預算總金額數。通過月度經營分析會，可及時了解企業現階段預算的實際完成情況，并對當月經營指標未完成的事項找出原因，各部門應對當月預算中未達標的情況做出說明，及時出具整改意見，及時調整后期的工作計劃，確保實現年度預算總目標。
(三)年終績效考核
年度終了對年度全面預算的完成情況，企業可進行綜合評價和打分，與各部門、員工績效考核掛鉤。可改進企業的績效考核標準過于模糊，指標體系不夠科學的現象，做到準確、量化的指導標準，杜絕以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，引致不全面、非客觀公正的判斷。量化的預算完成指標，能使被考核者對考核結果感到信服，為企業完成戰略目標提供有力保障。
三、結束語
財務經營分析會范文5
【關鍵詞】 組織架構； 內部控制； 控制活動
一、組織架構為內部控制活動提供了框架
企業組織架構是指企業按照國家有關法律法規、股東（大）會決議和企業章程，結合本企業實際，明確股東（大）會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。它包括組織結構和權責配置兩個方面。組織結構是指組織的組成部分及其相互關系。就企業而言，組織結構首先是由決策機構（董事會及其所屬專門委員會）、監督機構（監事會）和執行機構（經理層及全體員工）構成的。決策機構（董事會）又是由提名、薪酬、預算、戰略、審計等專門委員會構成的；執行機構（經理層及全體員工）又是由指揮機構（行政首長及所屬各級部門負責人）、參謀結構（規劃、生產管理、營銷管理部門等）、執行機構（各級業務部門）、監督機構（內部審計部門等）、反饋機構（會計、統計部門等）等所組成。權責分配包括職責劃分和職權授予兩個方面。企業職責劃分是通過部門劃分和職務設定進行的。職責劃分需要處理好職務專業化與不相容職務相分離、職務輪換的關系。權責分配是通過分權和授權來進行的?！笆跈嗯c分權都與職權下授有關，但兩者是有區別的。分權一般是組織最高層的職責，授權則是各級管理者都有的一種職能。分權是授權的基礎”（芮明杰，2001）。
“一個主體的組織結構提供了一個框架，在這個框架內對為實現主體層次目標的活動進行規劃、執行、控制和監控”（COSO，1994）。因此，組織架構為控制活動提供了框架，即界定了控制活動的空間范圍和控制活動可依附的主體?？刂苹顒邮悄切椭芾韺犹幹蔑L險所需的特定指令得以貫徹的政策和程序，它是執行這些政策的人員的行動。因此，控制活動是企業執行機構內部的活動，不包括治理層的活動?？刂苹顒涌梢愿鶕顒右栏降闹黧w分為業務部門經營控制活動、財務部門的財務報告控制活動、整個企業的合規性控制活動，也可以分為各級管理部門負責人的授權批準控制、會計部門的會計系統控制、財務部門的全面預算控制、保管部門的財產安全控制、營運管理部門的營運分析控制、人事部門的績效考評控制等等。
二、組織架構是內部控制活動有效實施的基本保障
合理的組織架構使有效的內部控制成為可能。控制活動按照控制措施分為職務分離控制、授權批準控制、會計系統控制、財產保護控制、全面預算控制、營運分析控制、績效考評控制等。
（一）組織架構對職務分離控制的影響
職務分離控制也叫不相容職務分離控制?，F代企業經濟活動通常包括四個方面的職務：授權批準、執行、記錄和核查。原則上，這四種職務都應當彼此相互分離。例如，交易授權、記錄和處理相關資產的職責應該分開。授權賒銷交易的經理不應該負責保管應收及賬款記錄或處理現金收款。同樣銷售人員也不應該擁有修改產品價格文件或傭金率的權力。實行不相容職務相分離是企業權責分配的基本要求和應有之義，是職務分離控制的基石。業務控制的首要環節就是職務分離控制。它對于預防舞弊和及時發現錯誤十分重要。
（二）組織架構對授權批準控制的影響
授權批準控制是企業根據授權文件規定授予各崗位辦理經濟業務的常規權限或特別權限的控制措施。其基本工具是實施崗位責任制和制定特別授權指引，前者用于常規授權，明確各崗位辦理常規經濟業務的權限和責任，后者用于特別授權，明確特別授權的范圍、權限和責任。各級管理人員和其他員工應當在授權范圍內行使職權和承擔責任。顯然，有效的授權批準控制必須以組織結構設計確定的部門及其層次和權責分配確定的各崗位職權與責任為前提。沒有上下級關系的明確，就沒有授權的權威性和有效性；沒有部門和崗位的設置及其權責明確，授權批準者就沒有權力依據和責任約束。企業組織結構設計不同還影響到授權批準控制的方式，例如，實施事業部制或設立分支公司，可能更多的實行常規授權，但是決不能放棄特別授權，恰恰相反，中航油（新加坡）分公司案件以及其他近年來發生的許多經營失敗案件表明，常規授權范圍越大，特別授權越重要，越需要做好。
（三）組織架構對會計系統控制的影響
會計系統控制要求企業嚴格執行國家統一的會計準則制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。會計系統控制的前提是合理設置會計機構與會計崗位，合理分配各會計崗位職權。根據我國《會計法》的規定，各單位設置會計機構要根據本單位會計業務的需要具體決定，可以設置專門的會計機構，也可以在有關機構中設置會計人員并指定會計主管人員，還可以委托有資質的社會中介機構記賬。根據《會計基礎工作規范》規定，會計工作崗位一般可分為會計機構負責人或會計主管人員、出納、財產物資核算、薪酬核算、成本費用核算、財務成果核算、資金核算、往來核算、總賬報表、稽核、檔案管理等。開展會計電算化和管理會計的單位，可以根據需要設置相應的工作崗位，也可以與其他工作崗位相結合。會計崗位可以一人一崗、一人多崗或一崗多人。各單位可根據本單位會計業務量和會計人員配備的實際情況具體確定。會計崗位確定后，單位應當建立崗位責任制，按照權責分配的原則要求，明確每一個會計崗位的職責與權限，特別要注意貫徹“錢、賬、物分管”的原則，遵守《會計法》關于“出納員不得兼管稽核，會計檔案保管及收入、費用、債權債務賬目的登記工作”的規定。不管會計機構和崗位如何設置，會計崗位權責如何分配，都必須以保證會計信息真實可靠，會計信息收集與溝通迅捷有效為導向。
（四）組織架構對財產保護控制的影響
財產保護控制是為了保護企業財產物資安全完整所采用的各種控制措施，包括財產保管責任制、財產清查制度、限制接觸、財產記錄、賬實核對、財產保險等。健全財產保管機構和崗位，合理分配各崗位權責，確保財產保管崗位獨立于會計記錄、審查監督等崗位，是各種財產保護控制措施有效實施的基礎。
（五）組織架構對全面預算控制的影響
全面預算控制就是通過全面預算的編制、審定、下達、執行和考核，強化預算約束，使企業的經營目標轉化為各部門、各崗位以至每個人的工作目標，保證企業經營目標的實現。健全預算管理組織體系是保證全面預算控制有效運行的基礎環境。預算管理組織體系由預算決策機構、預算管理機構和預算責任部門三個方面組成。董事會及其預算委員會是預算決策單位，其職責主要是制定預算編制目標和原則，審查和批準預算管理機構提交的預算方案或預算調整方案，監督預算執行情況，考核預算執行結果等。預算管理機構是指企業管理層設置的預算管理委員會及其常設辦事機構，預算管理委員會由高層經理和各部門經理組成，根據董事會確定的預算編制目標和原則，提出預算編制和調整的設想，協調預算編制和執行過程中的沖突與分歧，提出預算執行結果考核的標準等，預算管理委員會辦公室（可與財務部門合署辦公）具體負責預算的編制，分解、下達預算指標，統計、分析、考核、報告預算執行情況及結果等。預算責任部門為企業各級各部門，“要以企業的組織結構為基礎，并且隨著組織結構的變化預算責任單位也要相應地進行變化”（李心合，2008）。預算責任部門必須要嚴格執行預算，對預算超支或目標任務完成不充分負責。
（六）組織架構對營運分析控制的影響
營運分析控制就是管理層根據會計核算信息、業務核算信息、統計核算信息等，運用適當的分析方法，分析企業營運情況，總結經驗教訓，及時發現問題，為改善經營管理提供方向。健全營運分析組織體系也是保證營運分析控制有效運行的基礎。營運分析組織體系應包括高管營運分析會、部門營運分析會和會計營運分析會。部門營運分析會主要運用業務核算資料，對本部門營運情況進行分析，應當經常進行，及時向上級匯報分析結果；會計營運分析會主要運用會計核算資料，對本企業全面營運情況進行綜合分析，應當定期進行，及時向企業高管匯報；高管營運分析會應當定期或在發生重要營運異常時召開，應在聽取部門和會計營運分析的基礎上進行深入分析，提出解決問題的對策。
（七）組織架構對績效考評控制的影響
績效考評控制就是通過科學的績效考評與獎懲，促進和引導企業內部各部門和全體員工為實現企業目標而積極工作?？冃Э荚u組織體系是保證績效考評控制有效運行的基礎條件。沒有強有力的組織保障，績效考評就難以實施，就難以取得好的效果。為此，企業治理層和高管人員必須重視、支持和積極推動績效考評，研究確定績效考評指標體系和考評方法，審定和充分利用績效考評結果；人力資源部門應當制定科學的績效考核指標體系和考核辦法，報經高管人員批準后，認真組織實施，指導各部門績效考評，審核各部門績效考評結果；各部門負責人應當根據企業績效考核標準和方法，自覺認真地進行績效考評，如實報告績效考評結果。
【主要參考文獻】
［1］ 芮明杰.管理學――現代的觀點［M］.上海人民出版社，2001.
財務經營分析會范文6
關鍵詞:電力營銷;企業管理;電力企業
中圖分類號:F426文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)06-0096-03
電力需求具有多重性,而且相互矛盾?？蛻粝Ｍ碗妰r、高質量服務和安全穩定供電,企業希望得到投資高回報,技術進步,獲得大發展;員工希望工作有保障和高工資;政府希望電力發展要與經濟發展相適應;環境需要得到保護;監管部門希望市場實現最優選擇,實現價值最大化。要正確解決這些矛盾,平衡各種關系,就需要認真研究對策和方法。電力營銷的開展要以堅強的電網為基礎,要用先進的技術作為支持,要靠優質的服務為保障。因此,強化電力營銷管理是一個復雜的系統工程。
一、電力系統營銷的特點
電力營銷是供電企業的核心業務,電力營銷工作的質量關系到企業自身的生存和發展,決定著企業的市場競爭力,最終影響企業的效益。新形勢下的電力企業營銷管理必須具備先進的市場經營管理機制、現代化的管理手段和一流的客戶服務,才能為企業贏得更大得效益,為社會創造更多的財富。要做到這一點,必須以流程為起點,建立一套制度化的高效業績跟蹤與管理系統。所謂電力營銷業績跟蹤與管理系統,就是把電力營銷的所有業務流程用1～12月時間來編排,每個月應該做些什么,到哪個月應該達到什么效果,取得多少成績?其關鍵是在于將所有的關注點集中到有關問題的事實和數據上,解決執行問題。
建立業績跟蹤與管理系統的目的是建立循環遞進的制度化電力營銷實施平臺。業績跟蹤與管理系統,實際上就是通過制度化、法制化的平臺,發現電力營銷過程中存在的問題,并以客戶為導向,市場營銷部牽頭,深入挖掘企業各部門、各環節不適應市場要求和企業發展的現象,找出根本原因,最終推動各部門齊心協力,從根本上解決問題,同時形成制度化解決方案,達到依法經營的目的。
通過電力營銷業績跟蹤與管理系統這一平臺,我們可以實現:企業決策層可以建立一個法制化,制度化的平臺,并借助這一平臺解決企業經營中存在的問題;使企業高層與中層能直接與一線營銷人員進行溝通,了解市場,了解客戶需求,從而形成“營銷為客戶服務,生產為營銷服務,機關為基層服務”的服務文化;可以在企業內部,特別是管理層牢固樹立團隊合作的意識、跨部門平等交流的意識;使企業內部存在的問題能在公開平臺上解決,有效消除內耗;使各方面人員都能參與進來;便于考察電力營銷人員的實際表現,發現、選拔人才。
電力營銷業績跟蹤與管理系統的原則是:以電力銷售為導向,以營銷數據為基礎,以解決問題為目的,對事不對人。
電力營銷業績跟蹤與管理系統的運行特性有:周期性建立日、星期、月度、季度、半年、年度營銷業績跟蹤與管理體系;合作性市場營銷部牽頭,各相關部門參與;民主性廣泛收集基層數據并聽取基層意見;公正性以數據和事實為依據,對事不對人;實效性發現問題、解決問題。
二、電力營銷業績跟蹤與管理系統建立
(一)做好電力營銷數據收集
電力營銷數據收集是整個系統運營的基礎環節,直接影響到業績跟蹤與管理的成敗和能否真正解決問題,要求數據來源可靠,有代表性,周期性收集。要做好這三點,關鍵是首先要明確我們收集電力營銷數據的目的是發現電力營銷的實際完成情況與計劃的差距,通過質詢后的行動方案解決問題,從而形成具體營銷行為與改進目標的閉合反饋,更好地在電力營銷過程中踐行南網方略;其次清楚電力營銷的代表數據是售電量、售電均價、應收電費余額、線損以及服務承諾中提出的各種指標數據,確定好這些數據的收集來源和收集方法,采取信息化的方式做好收集工作;第三要注意收集的數據的時效性。
(二)填寫好報表
每一層次的業績跟蹤與管理系統都建立在實際發生結果統計的基礎上,其有效的體現載體是一系列的報表體系。填寫好報表的要點是:全面反映電力營銷實際情況;報表應該簡潔,盡量減少不必要的事項;明確填寫者和閱讀者;將相近的報表合并。
(三)開好電力營銷分析會
電力營銷分析會由月度、季度、半年度、年度營銷分析會四個部分組成,分別為班組對個人、部門對班組、市場營銷部對部門、營銷副局長對市場營銷部、局長對部門分析。
開好電力營銷分析會的要點是:通過對周期內電力營銷工作中遇到的問題進行事前了解和解決,使工作能按照既定計劃順利完成。營銷分析會不止局限與匯報結果,更重要的是關注過程,發現差距,找出原因,提出改進方案;營銷分析會具有明顯的層次性和周期性,根據分析的內容和對象不同,營銷分析會的周期和參加人員不一樣。
(四)提出營銷改進方案
電力營銷分析會結束后,對發現的問題要提出改進意見,列出相應的時間表和工作負責人。建立電力營銷的關鍵績效指標體系,衡量與促進工作改進效果。工作改進方案是電力營銷業績跟蹤與管理系統的關鍵,我們需要構筑關鍵績效指標體系(KPI)來監測經營目標的完成情況。KPI可以幫助營銷人員及時診斷工作中的問題,并采取行動推動經營戰略的執行,幫助決策層客觀公正地衡量經營績效。電力營銷的KPI分為兩大類別,財務指標與運營指標。財務指標有售電量、售電均價、應收電費余額、線損、承兌匯票比例等,關系到企業的利潤最大化和收益最大化,全面反映企業的價值創造能力。運營指標指服務承諾中提出的供電可靠性、頻率合格率、電壓合格率等質量指標和其它服務指標,關系到企業的社會效益和經營環境。
三、加強供電系統營銷管理
(一)加強宣傳促銷工作
通過廣告等各種宣傳手段促銷,實施環保能源的品牌宣傳方略。通過宣傳,使人們認識電能是公認的最清潔、安全、高效的能源。大量煤炭直接燃燒會造成環境嚴重污染,它被替代已是必然趨勢。依據現行的能源政策,提高電能在終端能源消費市場的占有率。
(二)加強市場調查和市場預測工作
加強市場調查和市場預測工作,提高市場預測的及時性和準確性。做好市場變化的跟蹤分析,開發并形成目標市場分析軟件系統。努力開辟新的供電領域,積極引導廣大客戶對電力的消費,提高電力在能源消耗中的比例,提高電力企業的市場占有率。
(三)采取靈活的價格,激勵用電方略
積極推行新的電價政策,逐步取消各類價外加價。處理好電度電價和基本電價的比例關系,建立靈活彈性的電價體系。一方面通過降低電力成本采取適宜價格的策略,讓客戶用得起電,以此喚起人們的消費欲望,另一方面可以實現分時價格、峰谷價格等。鼓勵客戶多用低谷電,提高用電負荷率,增加售電量。
(四)嚴格控制成本,減少售電量的意外流失
降低線損,線損分為管理線損、技術線損;做好反竊電工作;加大設備整治力度,避免跳閘,合理運行方式,減少臨檢次數,積極開展帶電作業,減少電量損失。
(五)改善電能質量,提高對客戶的吸引力
電力產品質量是營銷的基礎保證,通過改善電網結構,提高供電可靠性。
(六)實施全方位優質服務方略
從嚴格的意義上講,供電企業在服務市場上贏得并捍衛自己的一席之地,意味著在多層面上與他人競爭。因此,必須把不斷提高優質服務水平作為促進電力的市場營銷的自覺行為,并體現在整個生產經營的全過程和各個環節,使每一個部門,每一個員工都為企業的社會形象負責,真正樹立全員營銷的觀點,與客戶建立并保持一種共同發展的新型供用電關系。建立全程營銷理念。
(七)規范管理
跟蹤國內外先進的管理模式,調整內部的管理,使之與市場的變化和客戶的需要相適應。加快整章建制,出臺規范各項管理制度,對外樹立優質服務的企業形象。根據客戶的要求提供優質、可靠、價格合理的電力電量,滿足客戶需求。
四、結語
電力的產、銷、用是一個龐大復雜的系統工程,它涉及整個社會、各個領域,涉及國家電價政策和各種管理體制,牽一發而動全身。在這里,僅僅從電力的發展角度探索電力營銷的作用。電力營銷環節是相當重要的,它不但能刺激電力市場的消費和發展,同時也能在某種程度上幫助供電企業走出困境。只要在電力產、銷、用環節中發揮好營銷的作用,就能不斷促進電力系統的良性循環,并產生良好的社會效益。
參考文獻
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