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年薪制薪酬方案范文1
薪酬規章制度 2019/8/14 17:28:53 點擊: 41次
第一章總則
第一條：目的
為規范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發展帶來的利益的機制，促進公司實現發展目標。
第二條：原則
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則
二、效率優先兼顧公平的原則
三、員工工資增長與公司經營發展和效益提高相適應的原則
四、優化勞動配置的原則
五、公司員工的薪酬水平高于當地同行業平均水平。
第三條：職責
一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責有：
(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預算;
(二)、督促并指導子公司實施集團公司下發的薪酬管理制度;
(三)、檢查評估子公司執行集團公司薪酬管理制度情況;
(四)、事后審核子公司的《工資發放表》(附件一)和《工資發放匯總表》(附件二);
(五)、檢查或審核《員工異動審批表》(附件三)和《員工轉正定級審批表》(附件四);
(六)、核算并發放集團公司員工工資;
(七)、受理員工薪酬投訴。
二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：
(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算;
(二)、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度;
(三)、核算并發放員工工資;
(四)、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉正、調動、晉升、降級匯總月報表》(見附件五);
(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬結構
第四條：薪酬構成
公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構成如下圖：
第五條：工資
本公司員工工資按考核周期和計發方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構成內容和計發依據不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。
第六條：基準工資釋義與分類
一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級，在某一考核周期內不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發基數標準。
二、基準工資按考核周期和計發方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構成內容和計發依據不同又分為相對固定應發的基礎工資(基礎年薪或基礎月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎績效工資)兩部分。
第七條：基準提成工資釋義與構成：
一、本制度所稱基準提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業發展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發基數;
二、基準提成工資分成應發基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
第八條：津貼
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。
第九條：獎金
公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。
第十條：福利
公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。
第三章年薪制
第十一條：年薪制的釋義
年薪制是以年度為考核周期，把經營管理者工資收入與經營業績掛鉤的一種工資分配方式。
第十二條：年薪制員工范圍
本公司實行年薪制員工的范圍為：集團公司領導、集團公司部門負責人、子公司領導、子公司部門負責人
第十三條：年薪制員工工資的構成
本公司年薪制員工工資構成的內容只包括基準年薪、法定節假日加班工資和津帖，[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中，基準年薪分為基礎年薪和績效年薪兩部分。
第十四條：基礎年薪的釋義
本制度所稱基礎年薪是按基準年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預支部分。
第十五條：績效年薪的釋義
本制度所稱績效年薪是基準年薪減去基礎年薪后的剩余部分?？冃晷降膶嶋H支付金額，要根據年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發辦法，按集團公司《個人績效考核辦法》規定。
第十六條：基準年薪與基礎年薪和績效年薪的構成比例，依年薪制人員不同的經營管理責任，按領導職務層級設置不同的比例?，F行構成比例如下表：
第十七條：基準年薪標準
基準年薪標準是集團公司制定的本集團年薪制員工所有職位的標準工資體系
第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪
年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設置的一至三個月的試用期?？疾炱谑枪就ㄟ^內部招聘、選聘，為職位晉升(含從基準年薪低檔職位向高檔職位調動)員工設置的一至三個月的考察期，還包括考察期滿經考核不合格而再設置的一至三個月的延長考察期。
新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準年薪的十二分之一的百分之八十，不計發績效年薪和超額利潤提成獎。
職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標準不變。經考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎年薪的十二分之一計發基礎月薪，計提績效年薪和計發超額利潤提成獎。
試用期、考察期的時間可依據聘用條件或任職需求作適當調整，必須在任職前約定。
第十九條：子公司總經理、主持工作的副總經理在試用期或考察期內的考核內容和合格標準：
一、考核內容。為被考核人所負責公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標為該公司的《經營責任書》所確定的，并分解在試用、考察期間應實現的目標。
二、合格標準。按集團公司《績效管理制度》和《經營責任書》中約定的考核辦法實施考核，獲得75分(含)以上的為合格，75分以下的為不合格。
第二十條：公司副職領導、總助、部門負責人(含副職，以下同)在試用期或考察期內的考核標準和考核辦法。
按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規定，對被考核人的新任職位實施考核，個人績效考核得分90分(含)以上的為合格，90分以下的為不合格。
第四章月薪制
第二十一條：月薪制的釋義
月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。
本公司的月薪制又分為標準月薪制和提成月薪制兩種。
第二十二條：標準月薪制人員范圍
子公司實行標準月薪制人員的范圍為：辦公室(行政管理和后勤服務人員)、財務部、客戶服務部和配件部非年薪制員工，集團公司總部非年薪制員工。
第二十三條：提成月薪制人員范圍
子公司實行提成月薪制人員的范圍為：銷售部和售后服務部非年薪制員工。
第二十四條：標準月薪制員工工資的構成
本公司標準月薪制員工的月工資包括基準工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配。基準工資只是計發基數，構成內容有以下兩個部分：
一、基礎工資(相對固定的部分，為基準工資的80%，也稱：基礎月薪)
二、基礎績效工資(浮動部分，為基準工資的20%)
第二十五條：提成月薪制員工工資構成
本公司提成月薪制員工的月工資包括基準工資、基準提成工資、加班工資、津帖等?；鶞使べY和基準提成工資只是計發基數。
基準工資的構成內容有以下兩個部分：
一、基礎工資，為基準工資的80%，也稱基礎月薪。
二、基礎績效工資，為基準工資的20%。
基準提成工資的構成內容有以下兩個部分：
一、基礎提成工資，為基準提成工資的80%。
二、提成績效工資，為基準提成工資的20%。
第二十六條：月基準工資標準
月基準工資標準是集團公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標準工資體系。
第二十七條：績效工資基數釋義
本制度所稱績效工資基數是提成月薪制人員的基礎績效工資與提成績效工資之和。
第二十八條：應發績效工資的計算：
本制度所稱應發績效工資數，是指按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規定實施考核后，依據員工個人月度績效分數所對應的績效工資系數乘以標準月薪制人員的基礎績效工資數或提成月薪制人員的績效工資基數所得的工資數。
第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪
公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動合同法的規定設置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準工資的80%計發，試用期間不計發績效工資和超額利潤提成獎。
第三十條：學徒工的薪酬
學徒工的薪酬按學徒協議規定支付。
第三十一條：實習生的薪酬
實習生在公司實習期間的薪酬按集團公司與學校簽訂的實習協議規定支付。
第五章 獎金
第三十二條：獎金的種類
公司設置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻獎和其他獎。
第三十三條：年度績效獎
一、獎勵范圍：十二月份工資發放名冊中的月薪制(包括標準月薪制和提成月薪制)員工。
二、獎金額度：以公司為單位，計提獎金總額，計提方法如下：
公司年度績效獎標準總額為：公司獎勵范圍內員工十二月份的的基準月薪乘以獎勵范圍內員工在集團公司及子公司本年度工作的月數除以12乘以倍數1.5。依總裁辦公會議提議，經董事長批準可以調整倍數。
公司年度績效獎應發總額為：公司年度績效獎標準總額乘以公司績效(KPI)考核得分對應的年度績效獎系數。
公司績效分數與公司年度績效獎系數對應表：
三、獎金分配
1、根據各部門的年度績效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門
2、各部門根據員工個人年度績效情況，作第二次分配，把本部門獎金分配給員工。
3、具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規定制訂，報集團公司人力資源部備案后執行。
第三十四條：超額利潤提成獎
一、獎勵范圍：公司全體員工
二、獎金額度：按集團公司與子公司簽訂的年度《經營責任書》約定的比例計提。
三、獎金分配
獎金的分配比例為：公司總經理(含主持工作的副總經理)可控制在總額的25%以內，副總經理、總經理助理、部門負責人(年薪制人員)、主管的平均數應分別控制在主管(不含)以下員工平均數的15倍、10倍、6倍、3倍以內。公司在進行第一次分配時應視部門績效的實現情況做適當的比例增減。具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規定制訂，報集團公司人力資源部備案后執行。
第三十五條：突出貢獻獎
一、獎勵對象：在公司的某項工作中作出突出貢獻的員工、被評為國力標兵的員工等。
二、獎金額度：由集團公司人力資源部擬訂評獎方案，作出規定，也可由集團公司總裁、董事長作出決定。
第六章福利
第三十六條：法定福利
公司按國家規定為員工辦理養老保險、工傷保險等社會保險。
第三十七條：公司為員工設置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(春節、端午、中秋節)禮品、交通和通訊補貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實施細則另行制訂。
第七章 薪資調整
年薪制薪酬方案范文2
關鍵詞：神火集團；經營者；年薪制；薪酬激勵。
經營者年薪制是一種企業經營者的工資分配制度，一般以年為單位，以企業經營成果好壞來確定經營者的年度薪酬。經營者年薪通常分為基本年薪和效益年薪?；灸晷郊磵徫还べY，以年度職工平均工資為基數，根據企業規模、行業平均薪酬水平及辛苦程度確定[1]。效益年薪則是一種風險年薪，根據企業經濟效益等目標完成情況來確定，具有一定的風險，又稱“風險收入”。本文所稱的經營者年薪，主要指神火集團內部子公司經理層的年度薪酬。
1 神火集團概況。
神火集團是以煤炭、電力、電解鋁生產與加工為主產業鏈的跨行業、跨地區的國家大型企業集團，屬中國企業500強。公司現擁有總資產265億元，下轄大小子分公司14個，其中子公司河南神火煤電股份有限公司“神火股份”于1999年8月在深交所上市。由于神火集團子公司眾多，經營范圍涉及煤炭、電力、電解鋁、鋁材、機械加工、建筑、房地產、貿易、物業等多個產業，充分調動各公司經營層的工作積極性，提高集團公司各項決策的執行力，保證經營任務圓滿完成，是神火集團實施經營者年薪制的主要原因……2 經營者范圍及年薪分配。
經營者范圍包括各單位經理層班子，包括黨政正職、副職。根據集團公司經營業績考核結果，確定正職年薪總額，副職年薪總額按正職的70%標準確定?？偨浝砼c黨委書記年薪由董事會根據工作性質進行分配，原則上總經理要高于黨委書記。具體副職之間薪酬分配額度，由總經理根據分工與責任大小提出分配方案，報董事會審批后執行。經理層均實施年薪制，有助于班子團結協助，經理層之間分配額度根據個人業績和工作責任大小不同，又體現了責權利的統一，有利于提高經營者的工作積極性。
3 年薪構成。
神火集團經營者年薪由5部分組成：基本年薪、綜合效益年薪、安全年薪、節能降耗年薪和特殊貢獻?；灸晷桨雌髽I規模和行業性質及辛苦程度確定，按月度發放，總體上占薪酬總額的20%。綜合效益年薪根據產品產銷量、營業收入、利潤、項目建設、人員工資、相關單位協調配合等指標完成情況，實行百分制考核。安全年薪根據安全績效指標、安全機構設置與管理制度、隱患排查等指標完成情況確定，又分為安全競賽活動薪酬和安全管理考核薪酬，實行百分制考核。節能降耗年薪考核指標涉及實物單耗、人均工效、環境保護等指標，也實行百分制考核。除基本年薪外，其他年薪根據煤、電、鋁等產業特點和工作重點，每個公司都賦予不同的比例系數，每月預付50%，年終根據審計結果統算后多退少補。特殊獎勵主要是對超額完成生產經營安全任務及企業改革發展穩定等有突出貢獻的獎勵，由董事會研究確定，一般控制在5萬~20萬元。
神火集團經營者年薪實行切塊管理，即“4+1”管理。各個子公司根據工作性質不同確定每項年薪所占比重，有效解決了不同行業間年薪制度的統一與區別，突出了各公司的工作重點，起到了指導子公司生產經營的目的。同時與年薪掛鉤的各項考核指標也隨行業不同變化，更切合企業生產經營實際。
如煤業公司側重安全管理，安全年薪所占比例最大；鋁業公司、電力公司側重經濟效益和節能降耗，效益年薪和節能降耗年薪所占比例相對較大；其他公司則側重經濟效益，以綜合效益年薪為主。
4 年薪管理。
經營者的年薪指構成工資總額的一切工資收入，包括各類工資、獎金、津貼、補貼等工資性收入，經營者年薪實行嚴格的審批制度，必須列出發放到人的明細表且經集團人力資源部審核后，由該公司董事長簽批后發放，并列入該公司工資總額進行統計。未經集團人力資源部審核，經營者不得在公司領取任何工資性收入，否則加倍扣罰所得收入，并追究公司黨政正職責任。發放到人的年薪審批辦法，有效杜絕了經營者在年薪之外領取其他工資、獎金、抵押兌現和補貼等工資性收入。
為了使經營者年薪在可控范圍內波動，除特殊貢獻由董事會年終考核時確定外，其他年薪均由董事會確定標準，實際發放年薪為考核得分乘以年薪標準所得。這種控制辦法，既防止了年薪超出可控范圍，出現大起大落，又具有有效的激勵作用，激勵經營者超額完成任務，獲取特殊獎勵殊榮。
5 年薪制約束條件。
（1）實行安全及經營風險抵押金制度。為了體現責權利相統一、激勵與約束相結合的原則，防范企業經營風險，提高經營者責任意識，神火集團對各子公司經營者實行年度安全及經營風險抵押金制度。抵押金額根據行業性質不同和企業規模大小有所區別?？鄢卮笫袌鲆蛩睾推渌豢煽沽σ蛩赜绊懀材甓葘崿F利潤目標低于計劃的70%或單位產品成本高于目標的120%或出現重大安全事故時，沖銷其全部經營風險抵押金。
（2）實行審計制度。目前，神火集團開展的審計有國資委審計、社會設計和內部審計。內部審計又分為季度審計、年度審計、專項審計及經營者離職審計。每季度結束后，審計部都會對各單位進行審計，年終再進行全面審計，有效防范和控制了違反企業制度事件的發生。年度審計結果作為經營者經營業績考核的最終依據，如發現有單位通過調節產量、潛虧掛賬、虛增成本、延遲或提前確認收入、虛報經營成果，一經查實，嚴肅追究單位主要負責人及經辦人員責任。審計制度尤其是內部審計制度的實行，有效防范了弄虛作假、瞞報和虛報經營成果的行為發生。
6 存在的問題。
（1）缺乏有效的長期激勵機制。神火集團經營者年薪根據當年經營業績完成情況進行兌現，且年薪采取現金形式，長期激勵作用不明顯，導致個別單位為了美化經濟數據而人為調整會計數據，對企業長期發展起著重要作用的費用投入不足，如對科技創新、人員培訓、市場開發等投入不夠，不利于企業長期發展能力的提升。缺乏有效的長期激勵機制，可能誘導經理層為了提高短期經濟效益而犧牲長期經濟效益和集團整體效益。
（2）考核體系不夠科學合理。神火集團經營業績考核指標中大部分為年度指標，對經營者做出的對企業長期發展有利的行為不能及時給予激勵，不利于經營者站在更全面更長遠的角度思考問題。目前的經營業績考核體系具有很強的企業個體特征，沒有很好地借鑒國內外同行業先進的管理經驗，考核內容不夠全面，沒有涉及經營者的思想、組織、作風、廉政建設等情況，而是把這些作為單獨的干部考核指標，沒有與經營者薪酬掛鉤。另外，各個考核指標所應賦予的權重很難科學核定。
（3）新老經營者存在股權矛盾。神火集團上市子公司上市之前，實行了員工持股計劃。十幾年過去了，隨著人員的流動和調整，很多原有的經營者已退休，新的經營者任職，但原有股權持有人不變。于是每年退休干部拿到的股利分紅遠遠大于現有經營者年薪，現有經營者之間也存在股權多少和有無的差別，如果把年薪加股利作為經營者勞動報酬的話，多少挫傷了一部分經營者的工作積極性。
（4）經營者年薪和職務消費不透明。年薪制的實施對神火集團來說非常必要，也為神火集團帶來了很好的經濟效益。但在實施的過程中，存在著年薪和職務消費不透明的問題，容易引起職工的誤解。
7 建議。
（1）建立具有吸引力的年薪標準。經營者年薪制能否發揮激勵作用，很大程度上取決于年薪標準的高低。年薪標準既要參考當地經理人市場平均工資水平，又要參考行業平均水平，要確保高于當地平均水平，處于行業中等偏上水平，與普通員工工資拉開檔次，對經營者產生足夠的吸引力。較高的福利水平、積極的精神激勵也是影響經營者積極性的重要因素，同樣不容忽視。
（2）建立長短期相結合的薪酬激勵機制。結合目前的年薪現狀，建議建立長短期相結合的薪酬激勵機制，現金薪酬滿足日常消費需要，長期薪酬激勵經營者為企業長遠發展決策[2]。長期激勵可采取延期支付年薪、管理層持股、期權、期股等方式。其中延期支付年薪，主要是將經營者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付賬戶，在約定的期限到期后將股票或按市價折算的現金支付給經營者。
管理層持股，是給予高級管理層出資認購額定公司股票的權利，在鎖定期限到期后準予兌現或轉讓，目前神火集團部分領導持有股份，但與實際職務并無太大關聯，建議對原有股份制定一定的退出機制，在合法的基礎上盡量按當前的職位重新分配，以確保產生足夠的激勵與約束作用。股票期權，是給予經營者在一定的期限內購買一定股票的權利，到期經營者可以根據差額多少選擇執行權利或棄權。股票期股，主要是公司和經營者協商確定股票購買的價格，在未來一定時限內由經營者按照約定購買，付清股票費用后經營者即擁有股票權利。神火集團可以結合目前企業現狀，采取延期支付、股票期權與期股的形式實施長期激勵，以確保企業長期利益最大化。
（3）建立科學合理的經營者業績考評體系。經營者業績考評體系的科學合理與否是決定年薪制激勵作用的關鍵因素。因此，業績考評體系要參考國內外先進經驗，不僅僅局限于利潤、資產保值增值率等財務指標[3]，不局限于短期行為的考核，更要用來指導經營者長期行為，引導他們從實現戰略目標的角度思考和決策，可以借鑒平衡計分卡方法。平衡計分卡是戰略與績效管理的一種工具，核心思想是通過創新與學習、財務、客戶、內部流程4個方面的指標之間的相互驅動，提高企業績效[3]，實現企業戰略目標。平衡計分卡方法有助于克服經營者短期行為，決策行為服務于企業長期戰略，提高企業員工學習成長和核心能力的培養，實現企業長遠發展。
（4）加強對經營者職務消費和隱性收入的控制。神火集團經營者年薪水平在行業內屬于中等偏上水平，是普通員工薪酬的好幾倍甚至更多。在實現年薪激勵作用的同時，必須加強對經營者職務消費和隱性收入的控制[4]。神火集團自2002年車改開始，公務用車、住房、通信等均實現了貨幣化，按照不同的標準落實到具體崗位，招待費等個人消費無法貨幣化的，均制定控制額度，避免了經營者職務消費超標。同時，嚴格執行企業經營者廉政建設有關規定，減少經營者隱性收入。為了加強職務消費和隱性收入控制，建議進一步完善廠務公開制度，加大董事會、工會、職代會對經營者的監督與約束。
8 結語。
建立具有吸引力的薪酬標準及長短期相結合的激勵機制，能夠對經營管理者起到積極的激勵作用，然而，標準、激勵機制的執行還需要科學的考核體系作為依據。在實踐中，怎樣更好發揮年薪制這種分配制度的作用，還需進一步總結、探索。
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年薪制薪酬方案范文3
薪酬、績效評估和激勵機制方案
為進一步完善XX公司系統的治理結構，規范企業運作，健全XX公司系統經營層高管人員的激勵和制約機制，從而提高企業的工作效率和經營效益，特制訂本方案
一、適用范圍
本方案適用于XX公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：
1.各分支公司總經理；
2.各分支公司副總經理；
3.其他經董事會聘用的經營層高管人員
二、考核形式及收入構成
1.收入形式
以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。
2.收入構成
高管人員年薪收入由基準年薪、風險收入兩個部分組成。
三、考核指標及基數
1.考核指標
考核指標以凈資產收益率為主，結合考核發展進度、職工收入等指標。
2.指標基數
（1）凈資產收益率：7%；
（2）發展進度：當年實現主營收入高于上年主營收入；
（3）職工收入：職工當年人均收入比上年增加5%
四、基準年薪標準
在完成以上考核指標基數的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下：
1.總經理：12萬/年
2.副總經理：7.2萬/年
3.其他：6萬/年
五、風險收入考核辦法
風險收入=凈資產收益率對應計提的風險收入×（1-復合指標扣減率）
1.總經理考核辦法
（1）凈資產收益率：低于7%折算所產生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產生的利潤率，超過額度在1000萬元之內的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。
（2）發展速度：若公司當年實現主營收入低于上年實現主營收入，扣減風險收入的5%。
（3）職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低于5%，扣減風險收入的10%。
2.副總經理及其他經董事會聘用的經營層高管人員考核辦法
上述人員的風險收入根據各人工作績效情況在總經理實得風險收入總額的比例幅度內由董事會進行評估考核計提（或扣減）。
各人比例幅度如下：
（1）副總經理：50%——60%
（2）其他經董事會聘用的經營層高管人員：45%——55%
六、單項獎罰考核辦法版權所有
XX公司系統經營層高管人員在任期內實現了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。
七、年薪收入評估考核程序
1.各分支公司（機構）在年度末，財務部門根據財務決算情況，計算出本年度凈資產收益率，發展進度比例及職工收入指標等數據，上報XX公司企管小組；
2.企管小組組織財務人員對以上數據進行審計后，做出評議意見，確定復合指標扣減率，提高XX公司董事會；
3.董事會根據測評意見對評估對象進行評估審議后，確定各人風險收入金額；
4.董事會對評估考核結果按規定予以說明。
八、其他事項
1.經營層高管人員年薪收入實行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數為基準年薪的3倍，下限保底數為當地的最低工資標準，年薪考核實行一年一清，不結轉下一年度；
2.經營層高管人員實行風險抵押，風險抵押金為風險收入的30%，當抵押金累計達到基準年薪1.5倍時，不再增繳抵押金；
3.經營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；
4.總經理離任時要進行離任審計，如發現有出入要對其以前年度考核年薪進行調整，超過（或不足）部分應從當年年薪或風險抵押金中扣除（或補發）。任期未滿而無正當理由辭職的，抵押金不與返還；
5.經營層高管人員如兼任其他職務的，以其實際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；版權所有
6.年薪酬工資支付采取月度預發，年度結算的辦法。月度預發的金額按基準年薪月平均數計發，并單獨建立發放臺帳；
7.經營層高管人員實行年薪制后，將于本系統其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規定取得經考核的年薪收入外，一律不得另外領取其他各種名義的工資、獎金等；
8.本方案的年薪均含稅。按國家規定應由個人繳納的個人所得稅、各類社會保險、公積金等費用，均由本人自負；
9.如遇國家政策重大調整，或發生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時做出適當調整或提前終止；
10.本方案的基準年薪可考慮地域和物價差異，但上下浮動控制在8%之內，并必須由董事會審議通過，方可實行。
年薪制薪酬方案范文4
采用授予經營者未來以約定的價格購買公司一定數量股份的權利，或贈與經營者一定期限的公司股份分紅權并用分紅所得購買公司股份等辦法。
建立企業經營決策失誤追究制度，連續兩年虧損的企業董事長、總經理不得續任，不能實現任期目標的必須離職，約定期限內不能扭虧轉盈或明顯減虧的，對經營者班子要進行改組。
(二)企業經營者激勵機制方案設計與實施
一切組織的激勵與約束，最后要落實到人的激勵和約束上來。對經營者的激勵有：月工資、獎金、年薪制、擁有股份、經營者的社會地位等。
1.經營者的激勵方式
第一，工資激勵。也稱基本工資。因企業家勞動是高級勞動，其貢獻也比一般職工大得多，因而其工資比一般職工高得多，企業規模越大，管理層次越多，最高與最低工資差別越大，反之越小。
第二，獎金。
第三，年薪制。對經營者的報酬收入制定，直接影響經營者的積極性和責任心。黨的“十五大”提出，結合企業的具體情況，再與按勞分配和要素分配相結合。據此方針，可考慮對經營者實行年薪制。
因此，應在企業經營管理中，逐步和積極地實行經營者報酬年薪制，可試點進行，逐步推開。
第四，讓經營者適當擁有股份。在現代企業制度中，企業家的重要投資方式是持有本企業的股票，股息是其重要收入來源。為使企業家個人利益與企業利益緊密聯系，讓企業家持有本企業的投票，是許多國家公司的普遍做法。許多美國大公司給予經理一種可以固定價格購買本公司股票的權利，若公司經營得好，股票市價上升，經理便可用低價買進價值較高的股票。
2.經營者持股方案
凡是實行股份制的公司，可考慮實行“經營者股權人格化”方案。即當企業經營者對企業經營有方，使企業獲良好經濟效益時，可從企業贏利中，獲得一定份額的股份，作為其優秀管理才能的回報。具體做法可在經營者完成利潤目標的前提下，按利潤的一定比例(3~10%)提獎轉為經營者個人資本入股。經營者個人總的持股比例累計不超過企業總股本的10%，利潤提獎入股的資本，不論經營者是否在本企業，10年內不能轉讓，使經營者利益與企業利益長期掛鉤，抑制經營者的短期行為。這種經營者持有企業股票在一定時期內不得轉讓的做法，使經營者個人利益與本企業的發展和利潤息息相關，對激勵經營者切實關心企業資產的保值增值具有重要作用。
3.經營者年薪制的基本原則
建立健全對經營者的激勵約束機制，是保證企業經營者對企業盡
心盡職的一個重要方面。從一定意義上說，年薪制的問題早已成為影響企業發展的一個重要問題。實行經營者年薪制，是改革實踐和企業分配制度的重大舉措，是建立經營者激勵機制、保障所有者權益的重要手段。
由于經營者年薪制在我國尚處于發展階段，所以，在制定和實行企業經營者年薪制工作中，必須堅持一些基本原則：
第一，堅持經營者責任、貢獻、利益相一致的原則。一方面必須給經營者下達明確的工作目標和經營目標，每年同經營者簽訂相關經營目標責任書，并認真進行考核;另一方面要在分配上充分體現經營者的勞動價值，使經營者的責任、貢獻、報酬真正統一起來。
第二，堅持利益共享、風險共擔的原則。在進行年薪制設計時，按照利益與風險共擔，當前與長遠兼顧。經營者的年薪水平與企業經濟效益直接掛鉤，經濟效益越好經營者收入越高;完成得不好，要進行處罰，扣除部分年薪，直至扣除風險抵押金。
第三，堅持確定年薪指標合理合情與企業的歷史現狀相互兼顧的原則。在確定年薪收入的水平上，既要考慮主要經濟指標完成情況，又要考慮企業在生產經營中出現的不可預見因素、不可比因素以及企業具有的歷史沿革過程。既突出效率優先，又注意不同行業、不同類型企業工作量和工作難度的差別。一方面使效益不同的企業拉開檔次;另一方面，又要照顧不同類型的企業，使經營者得到比較合理合情的收入。
第四，堅持先考核、審計，后予以兌現的原則。在企業的經濟運行狀況與資產保值增值情況的基礎上，由所有者及相關部門進行考核和審計，根據考核和審計情況兌現年薪。
4.企業經營者期權激勵機制方案
股票期權作為企業對經營者實施的一種長期激勵機制，在國外已發展的相當完善，對企業有效管理運作發揮著積極作用。而我國企業股票期權激勵機制是自1996年以后在一些地區才出現萌芽的，如上海貝嶺、上海金陵以及武漢的一些商業類上市公司都進行了一些有益的初淺的嘗試。1999年10月，中國開始進入股票期權試點階段，認股權作為股票期權的一種實現方式受到廣泛關注，盡管成文的法規制度尚未出臺，但很多高科技企業及改制企業在經營與分配方式中已引入期權概念。
然而，應該看到作為一種新生事物在我國還剛起步，由于法制環境、
市場條件、企業管理模式等方面的因素，此機制在我國運作過程中還會遇到很多障礙。
(1)期權激勵機制的設計
根據國內企業的實際情況，目前可設計以下期權方案：
第一，直接從國有股或法人股中拿出一部分作為期股由于股份性
質無法轉變，而且不能變成流通股，經理人員拿去后不能兌現，也就無法產生激勵效果。
第二，通過配股完成。公司為了有效地激勵經理人員可由股東大會通過決議，設立薪酬委員會，負責實施經理人員股票期權計劃，根據經理人員的業績考核情況授予股權，并同意在未來某一特定時間將原股東配股的一定份額轉由持有股票期權的經理人員行權認購，配股繳款日即為股票期權的行權日，行權價由股東大會決定，在此之前為股票期權的授予期，行權后股票可以在二級市場上出售。
年薪制薪酬方案范文5
摘要：本文在探析我國激勵機制中年薪制、股權激勵、精神激勵的實施現狀及存在問題的基礎上，提出了構建激勵機制的新思路：建議我國取美日德激勵機制之精華，構建物質激勵與精神激勵相結合，激勵與約束相結合的激勵機制。
關鍵詞：公司管理；激勵機制；研究
良好的激勵機制不僅有助于將公司所有者與經營者的利益緊密聯系在一起，同時也將更有效的調動經營者的積極性和創造性，形成生產力。然而，在當今大多數公司企業中，經營者激勵約束問題還不足以形成生產力，還存在各種亟待解決的問題，有效的激勵機制還沒有完全建立起來。因此，人類一直在不斷地研究探討構建什么形式的激勵機制才能使公司經營管理層對公司所有者利益更負責。
一、我國公司管理中激勵機制的現狀及存在問題
（一）年薪制實施現狀及存在問題。對企業經營者實行年薪制，其初衷是有效地激勵，促使把他們將自身利益和公司的利益有機地結合起來。但在具體的實施過程中，由于各個企業在規模、行業、經營環境、股權性質等方面存在著廣泛的差異，年薪制存在以下問題：
第一，實施對象不夠明確。在高度市場化的歐美國家，公司董事長的年薪由股東大會決定，而其高管人員的年薪則由董事會決定，年薪發放多少完全是企業自身的經濟行為。而在我國，尤其是國有企業的所有者代表還很不明確，所以實際上履行所有者職能的是政府主管部門。
第二，行業差異明顯。經營者收入水平受行業因素影響明顯。據相關資料顯示，上海市實行年薪制的國有企業經營者平均年薪為6.1萬元。其中，電子信息行業為7.2萬元，醫藥生化行業為6.5萬元，分別高于平均水平18%和6.6%；而消費品行業為5.9 萬元，建筑行業為5.4萬元，分別低于平均水平3.3%和11.5%。
（二）股權激勵實施現狀及存在問題。
第一，股權過度集中，股權結構不合理。由于我國大部分上市公司是由國有企業改制而來，因此，國有股占了絕對的控制權必然導致了公司的經營決策往往朝著國有股東傾斜。然而，在以國家股為主導的股權結構中，國有股東很可能追求的是政治、經濟、社會發展目標的一致性和和諧化，并不完全以利潤最大化為目標，這必然影響對公司的管理和控制。
第二，證券市場處于弱態有效性，股價不能有效反映公司的真實業績。首先，中國股市“政策市”的表現突出。在中國股市發展的過程中，幾乎每一次重大波動都有政府主導的痕跡。這樣一來，股價主要受政策的影響而非公司業績，使得股價與公司業績之間的關聯性不明顯，弱化了股票期權的作用
第三，誘發盈余動機。由于股權激勵獎勵給管理者的收益與公司股價有直接的關聯性，股價越高，管理者獲得的收益就越多，這樣就會產生新的道德風險。為了獲得利益，管理層有很大動機在股權激勵計劃公布前夕隱瞞報表利潤、利空消息，壓低行權價格和授予日的公允價值，最大限度地降低公司管理層認購成本和公司激勵費用。
（三）精神激勵實施現狀及存在問題。
第一，具有“政治性”色彩的事業激勵。國有企業所占比重很高，相對于非國有企業的經營者而言，國有企業經營者在黨的先進性的指引下有著崇高的事業追求以及崇高的理想和堅定的信念。他們不過分看重金錢甚至愿意犧牲個人的利益，為理想而獻身。這種事業心激勵著經營者發奮工作。
第二，相對于物質激勵而言，精神激勵的力度不夠，很大程度上忽視對企業員工深層次的激勵。激勵形式單一，尤其是忽視企業文化的巨大激勵作用。公司的政策環境與企業文化息息相關，企業應力求建立一種重視人力資源，最大限度地發揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創造性的文化氛圍，并在這樣的企業文化的大環境下確立本企業的政策環境。
二、其他國家公司管理的激勵機制
（一）美國公司的激勵模式。20世紀90年代初，美國密歇根大學約翰·特魯普曼博士在吸收眾多學者的研究成果基礎之上,于1990年在其著作《薪酬方案—如何制定員工激勵機制》一書中提出員工參與性的自助式薪酬管理理念。
所謂的自助式薪酬是一種交互式的薪酬管理模式,是由企業和員工共同抉擇自己的薪酬組合模式。約翰·特魯普曼提出了整體薪酬方案的參考模式,將薪酬劃分為10種類別,然后再將這10種類別劃分為五大組成部分：整體薪酬=直接薪酬(基本工資+附加工資+福利工資)+間接薪酬{(工作用品補貼+額外津貼)+(晉升機會+發展機會)+(心理收入+生活質量)+私人因素}。
透過約翰·特魯普曼提出的整體薪酬方案的參考模式，我們可以分析出自主式薪酬模式具有的特點：第一，員工的自主選擇權擴大,可以量身定制自己的薪酬方案；第二，注重非現金薪酬成分；第三，以業績為主導,投資和獎勵相結合；第四,員工參與程度高,能與企業共同發展；第五,不僅對經營者這樣特定的員工有效,而且適用于全體員工。
（二）日本公司的激勵模式。日本的保障激勵模式，是對企業人才資源的穩定和積累，同時也滿足了員工的就業需求和經濟收入穩定。但這種激勵模式的缺陷在于，它實現的是一種長期安定感。企業中的一些員工會本著不思進取也不犯錯的態度來維持自己的工作和職位，使企業難以實現短期的激勵效果。該模式呈現以下特征：
終身雇傭制。從激勵機制中的人才選聘層面分析，日本企業的解雇率從總體上來看，明顯低于其它發達國家。終身雇傭制度是勞資之間的一種不成文的默契。員工一旦進入企業，不會輕易被解雇。它保證了員工就業需要的穩定，在一定程度上可以激發他們工作的熱情。
三、完善激勵機制的設想
（一）物質與精神激勵相結合。
首先，要立足于激發經營者的高尚動機。動機是推動人們行動的內在原因。經濟利益的需求是企業家行為動機的基礎，但是，經營者行為并不是僅靠經濟條件決定的。大多數的經營者都有報效國家、服務社會的心理品質，尤其是經營國有企業的經營者。精神激勵就是要充分激發他們這種高尚的行為動機，使他們認識到國有企業經營關系國家和人民的利益，并引導他們從企業的利益出發，充分發揮主觀能動性，透過企業的發展謀求個人社會價值的實現。
其次，進行榮譽激勵。對那些優秀的有突出貢獻的經營者在政治上要給予榮譽，如授予榮譽稱號，頒發證書。同時通過對優秀經營者的廣泛宣傳，提高其知名度和美譽度，形成經營者的精神業績。
最后，重視企業文化激勵。在我國，企業缺乏對企業文化建設的重要性的認識。我們應意識到成功的企業文化對于員工潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化會強烈影響影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構的構建和人際關系等因素。而這些因素對于吸引人才具有重要的影響力。良好的企業文化可以激勵全體員工的熱情，統一全體成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力。
（二）激勵與約束相結合。實施激勵機制可在信息不對稱的條件下，有效減少經營者的機會主義行為；同時又可以利用管理結構來實施對經營者的監督和制約。也從另一個角度提供了降低成本的途徑；有效的約束機制是激勵機制發揮作用的基礎，沒有有效的權力制衡和監督，經營者的行為沒有起碼的制約，激勵的作用就會大打折扣，甚至完全喪失。
在所有者和經營者的委托—關系中，由于雙方是效用最大化者，人不會為了委托人的最大利益而行動。這時，所有者通過對經營者進行適當的激勵和約束，承擔約束人越軌行動的監督費用，可以使激勵成本和約束成本之和最小化，使利益偏差有限。
參考文獻：
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年薪制薪酬方案范文6
[關鍵詞]股票期權；民營企業高管團隊；年薪制；激勵
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1006－5024(2009)08－0068－03
[作者簡介]杜軍燕，山東理工大學管理學院講師，管理學碩士，研究方向為管理學、市場營銷。(山東 淄博 255049)
一、引言
知識經濟時代的高創新性與快速發展，使現代企業正處于一種全新的競爭環境之中――不間斷的變革和高度的不確定性。企業為求生存和發展,必須從戰略上實施靈活性轉變，推行新型的管理方式。企業管理的重心，必須實現由物流向知識信息流的轉移。而知識的產生、傳播與應用的載體是人，人力資源被推到了前所未有的高度，成為企業持久競爭優勢的來源。薪酬制度是人力資源管理中一個永恒的難題。企業的薪酬體系是企業吸引人才、激勵人才和留住人才的關鍵。如何建立具有競爭力、激勵性的有效薪酬體系，是企業面臨的重要課題，民營企業的薪酬管理問題尤其突出。
自改革開放以來，民營企業得到了迅猛的發展。僅僅20多年，民營企業數量與規模持續增長，1998年以來，民營企業對我國GDP增長貢獻率為65％以上，對整個國民經濟的提高作出了不可磨滅的貢獻。但是，在民營企業里面，絕大多數企業存在著規模較小、所從事行業普遍科技含量較低、員工素質較差、競爭力較弱、管理水平較低等問題，嚴重阻礙了民營企業的發展。特別是民營企業在快速成長的同時，普遍缺乏一套與之相適應的薪酬體系。如何建立一套既符合企業實情又有利于企業發展的高管薪酬制度，是民營企業發展的當務之急。
二、民營企業高管團隊薪酬的現狀
根據普遍接受的公司治理基本原則，企業高管薪酬應與公司凈利潤成正比：即凈利潤越高，高管薪酬就越高；凈利潤越低，高管薪酬就越低。但是，每年我國上市民營企業年薪排行榜中各公司高管薪酬與業績增減的“脫鉤”頗讓人們費解。如科龍電器2004年虧損高達6416萬元，公司高管最高年薪達450萬元，連續4年居排行榜之首；江鈴汽車2004年前三名高管薪酬同比增長13.1％，公司利潤卻同比下降13.8％。國務院發展研究中心企業研究所2004年4月24日在京了針對國內2100多家不同背景企業分類隨機抽樣問卷調查，歷時一年而成的《轉型中國企業人力資源管理》報告。這份有效樣本為1883家各類中國企業的調查報告顯示：我國企業高管的薪酬水平有了明顯提高，按要素分配、向關鍵崗位傾斜漸呈趨勢，總經理與員工平均收入相差3－15倍的企業有1061家，占總樣本的61.2％；相差15-20倍的企業有151家，占總樣本的8.7％；相差20-25倍的企業有92家，占總樣本的5.3％；相差25-50倍的企業有128家，占總樣本的7.4％；相差50倍以上的企業有111家，占總樣本的6.4％。
總之，企業高管薪酬的總體現狀是，內部縱向差距不小，與外資企業的外部橫向的差距仍較大，難以吸引和留住人才；薪酬激勵機制不合理，與公司業績脫節，有的企業效益很好，企業高管的收入并不高，有的企業年年虧損，可企業高管的收入高達數百萬元。
三、民營企業高管團隊薪酬管理面臨的問題
(一)薪酬制定隨意化。目前我國民營企業高管薪酬的制定在一定程度上呈現主觀隨意性，出資人或其代表未行使薪酬安排權，高管們作為人卻享有充分的薪酬安排權，可以自由地按照自己“與國際接軌”的愿望“自己給自己定工資”，這樣便不能保證薪酬的公平和公正性，激勵機制不能持續有效。
(二)薪酬激勵短期化，缺乏長期激勵和穩定效應。目前國內民營企業高管薪酬中各個部分的比例不當，缺乏長期激勵，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。根據有關統計，國內高管的基本工資達到了其薪酬總額的85％，短期激勵的為15％，長期激勵的幾乎為0。而美國高管的基本薪酬占其薪酬總額的32％，短期的激勵(紅利)占17％，長期的激勵(期權)占總額的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占總額的53％，短期激勵占總額的14％，長期激勵占總額的33％。
在一些民營企業，老板觀念中只承認物質資本，忽視人力資本，認為員工付出勞動的收入已從其所得工資中完全體現，只要支付高工資，就能吸納、激勵和留住人才，而未從資本高度來看待人力資源，沒有認識到人力資本與物質資本一樣，甚至比物質資本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時性薪水，缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。
(三)將薪酬當作最為重要的激勵手段甚至唯一的手段。不可否認，薪酬可以維持員工基本的生存和發展，薪酬實際上就是個人和企業達成的一種交換。在理性的社會里，人們通過自己的努力獲得晉升，同時也獲得更高的薪酬，以此來實現自己的目標，獲得成功。而許多時候的報償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們在經濟上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿足感。但是，高層管理團隊一般在物質方面早已基本滿足，他們關注的東西已經遠遠超過物質激勵，與普通員工相比，他們可能更關注于自我尊重的需要和自我實現的需要。所以，企業在激勵高管團隊的時候，應多方面考慮高管的需求，才能真正地吸引和留住優秀的人才。
(四)沒能處理好薪酬的公平性問題。根據美國行為科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。每個人都會將自己的收入和付出的比值，與其他人收入和付出比值進行比較。如果比值相同，員工便感到公平；如果比值不同，則員工在以后的行動中會糾正這一比值。在民營企業中，高管團隊中經常會出現“同工不同酬或同酬不同工”的現象，這樣最終會導致人才的流失，對企業的經營發展不利。
(五)不能處理好薪酬保密的問題。在民營企業中，有的企業采取的是公開薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作為兩種發放薪酬的方式本身，是沒有什么問題的。但是在民營企業中，企業主比較偏愛薪酬保密的方式來發放薪酬，特別是年終獎金。這是因為企業主存在這樣的擔心，害怕一旦薪酬公開后，會使得一部分員工感到不公平，從而影響到企業的運作。但是這樣的秘薪制的做法淡化了薪酬對員工的激勵作用。
四、改進民營企業高管團隊薪酬管理的路徑選擇
(一)充分利用股票期權的激勵作用。從近幾年國內外理論和實踐的發展和趨勢來看，企業高管的長效激勵制度的主
流是股票期權制度，從國內的調查我們發現，一些知名度高的外資企業和民營企業的高管并沒有采用股票期權的方式。期權是指授予經營者在一定時期按照約定價格購買本企業一定數量股票的權利，其實質是讓經營者能夠分享企業長期發展之后的價值增值。期權這種薪酬管理模式作為一種長期的激勵機制起源于上個世紀70年代的美國，在上個世紀90年代得到廣泛使用，有力地推動了IT產業的發展。期權通常用于企業高層管理人員，但現在有向企業下一層推廣的趨勢。員工持股使企業的長遠利益同員工緊密地結合在一起，有利于企業的長遠發展。
期權體系有利于吸引和留住優秀人才，提高人才對企業的忠誠。期權制度為員工提供了一個獲得高額報酬的機會。而這一高額報酬需要員工在以后的工作中付出巨大的努力才能獲得。這樣既能調動有期權員工積極性，又能激勵其他沒有獲得期權的員工。期權的另外一個優點是可以有效地避免員工的短期行為。在傳統的薪酬管理模式中，高層員工一般采用基本工資和年終獎金的模式或者是采用年薪制。這種傳統管理模式容易使員工只關注自己的短期效益，而不注重企業的長期發展，員工追求短期利益的結果必然會傷害到企業的長遠利益。采用期權這樣的方式可以消除員工的短視行為，從而提高企業的效率和效益。
民營企業面對我國加入WTO后國內市場國際化的現狀，再加上企業的逐漸成熟，必然經歷一個從家族企業到現代企業的轉變，且這一轉變必然伴隨著所有者和經營者的分離，伴隨著職業經理人的引入。而在兩權分離情況下的委托――矛盾，可能影響民營企業所有者引入職業經理人、進行現代企業制度改革的進程。而股票期權的實施，以部分剩余收益和剩余風險讓渡給經理人，一方面能使目前我國企業家以固定工資、年度分紅、政府特殊獎勵等為主的薪酬結構更合理；另一方面能通過市場評價將經營者報酬與公司業績聯系起來，從產權高度上激勵其對企業關心和負責，在經營中盡力抓住企業發展的每一個機會，妥善配置資源，最大限度地減少因疏忽和過失而造成的損失，有效降低企業運作成本，為股東利益的最大化而工作。為了推行股票期權，發揮其巨大的激勵作用，民營企業必然明晰其產權，或進行股份制改造，或改進其內部治理結構，實現向現代公司快速轉變。
(二)實行年薪制是民營企業薪酬改革的必由之路。經營者年薪制是國務院1993年首次提出的考核管理制度。它是以年度為單位，根據經營者的生產經營成果和所承擔的責任、風險確定其工資收入的工資分配制度。一般以現金形式支付，是一種短期激勵計劃。企業中的關鍵職位或較高的工資級別的管理人員才有資格采取年薪制。
經營者“年薪制”的優勢在于：第一，年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。第二，年薪結構中含有較大的風險收入，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩余收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映于當期各類年薪收入的浮動之中，并進一步影響其應得的長期收入。第三，年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式；把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。第四，高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制“管理腐敗”行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了“管理腐敗”的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱通過管理腐敗來損害企業利益行為。
(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據自己的需求(包括自己的興趣、愛好和家庭的具體情況)來選擇自己的薪酬模式，企業提供一攬子的薪酬解決方案給員工進行選擇，同時員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業進行協商，最終確定員工的薪酬方案。
自助式薪酬管理最為重要的特點就是讓高管人員可以根據自己的需要進行選擇，充分調動他們的積極性。另外，這樣的薪酬管理模式改變了以往只關注薪金的薪酬模式。因為對高管來說，他們關注的可能不是物質激勵，比如說會選擇一些非薪金的模式來滿足自己。這樣使高管在經濟上享有更大的自由，也使得人們獲得更大的滿足感。所以，企業需要多方面考慮員工的需求，不要以為金錢是萬能的，只有這樣，才能真正留住高素質人才，提高企業的競爭力。
(四)科學測評崗位價值，設計具有內部公平性的薪資標準。公平是薪酬系統的基礎，一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作用。公平理論認為，個體對自己收入的感受與對自己投入的感受之比和個體對比較對象收入的感受與對比較對象投入的感受之比相比較，只有當比值相等時，才會感到公平。企業應對職位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，準確衡量各崗位的價值來確定付酬標準，以保證薪資的內部公平性。為減少企業內部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問參與測評，或委托管理咨詢公司，以增強測評的科學性、規范性和公平性。
(五)重視人力資本效應。工業經濟時代是物質資本時代，物質資本是企業發展的動力。知識經濟時代，人力資本的地位日益顯現，人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。人才的競爭是現代企業競爭的核心。建立企業與員工的合作關系，樹立員工與企業同榮共損的觀念是一種發展趨勢。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享。將企業利潤的一部分用于員工的獎勵，設置員工年度獎勵計劃，讓員工分享企業發展成果。對于高級管理者、核心技術骨干可設置股權、虛擬股票、績效單位、份額獎勵等激勵計劃，使他們的利益與企業的利益緊密聯系在一起。
五、結語
隨著加入WTO，我國經濟逐漸融入世界經濟體系，再加上國內經濟由短缺進人過剩時代，民營企業遇到了越來越多的新問題，其發展已進入到瓶頸階段。而如何突破自身的各種局限來提升企業檔次，進行二次創業，是民營企業的生死轉折點。解決這些問題的焦點在于人才，尤其是高層管理人才。因此，為企業量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的薪酬體系，更好地吸引、留住和用好人才，是擺在企業管理者面前的一個刻不容緩的問題。薪酬制度的改革不僅僅只是重新分蛋糕，更重要的是通過改變分蛋糕的規則來刺激做大蛋糕，從而減少分蛋糕中的利益摩擦。
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