前言：中文期刊網精心挑選了市場部績效考核指標范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
市場部績效考核指標范文1
每到一年的年終，對于公司各層員工進行績效考核時，都要有完整的績效考核方案，以下提供的年終績效考核方案的范本，僅作參考。
某公司是某民營醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院尋找目標醫院，評估各目標醫院，并與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過程中起主力作用。某公司的組織構架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業務部門，這兩個部的部門目標完成情況直接關系某公司組織目標的完成情況。某公司的業務發展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規的績效考核制度。今年年末，集團高層授意**公司總經理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。
一、案例分析
(一)某公司運作模式的特殊性
某公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
(二)員工工資行業競爭力情況
某公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。
經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
(三)人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業務流程的分析，某公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與**公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對某公司績效考核方案設計的建議
(一)核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性;另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業績考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎;同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
(二)公司其他部門的考核辦法
采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
(三)具體考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數
(四)年終獎金發放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
(1)在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
(2)在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
(3)在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20.
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權(該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權，分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況)，其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=(預算金額—實際發生的費用)×40;
2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25;
3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法
根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
(1)公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10;
(2)公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15;
(3)公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20;
(4)公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25;
(5)公司實現401-500萬利潤對應提成比例30;
(6)公司實現501萬元以上對應提成比例35.
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法
該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
(五)績效考核主體
由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。
(六)績效考核載體
市場部績效考核指標范文2
關鍵詞:通信企業；員工績效；指標體系
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0113-02
近年來，隨著通信市場競爭加劇及經營環境的變化，各通信企業都致力于企業戰略調整，以期提高企業的整體運營績效，在激烈的競爭中處于有利的優勢地位。企業的整體運營績效，雖然與公司的戰略規劃和目標的設定密不可分，其具體的表現更是與員工個人的工作績效息息相關。因此，合理地對員工工作績效進行評價，建立適合企業發展的員工績效考核指標體系，對提高企業整體運營績效至關重要。
某通信公司是當地具有資源和品牌優勢及發展實力的全業務運營商之一。近年來，該公司在調整企業戰略思路的同時也建立了一套員工績效考核指標體系，該考核體系在一定范圍內起到了激發員工工作主動性和極積性，但仍然存在一些問題，約束了企業整體業績的進一步提高。本文在分析目前原績效考核指標體系存在問題的基礎上，探討通信企業如何建立合理的員工績效考核指標體系，以促進企業整體績效的提高。
一、員工績效考核指標體系現狀
現有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門再根據部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單地根據人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業客戶和負責公眾客戶的工作內容及由此引起的工作業績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有“用戶發展”這個指標，且目標值、考核方式等均不進行區分?？赡茉斐蓡T工“吃大鍋飯”現象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。
另外，員工考核指標分為業績類、管理類指標，但所有指標均為結果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規范無人重視。同時為了取得好的結果指標，時常出現爭奪客源，采取不合規方式吸引客源的現象。短期內，業績指標提升，但經過一定時期，過程混亂的現象越來越突出，生產經營遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業形象，阻礙了企業進一步發展。
二、員工績效考核指標體系存在的問題
在企業戰略調整初期，現有員工績效考核指標體系起到了一定的激勵導向作用，對企業發展特別是業績提升起到了促進作用。但隨著企業戰略調整的深入，員工績效考核指標體系中存在的問題影響了企業的進一步發展。
1.績效考核指標體系過于關注對結果的考核，忽視了對過程的管控和服務的考核。一方面忽視對通信企業發展至關重要的用戶的服務，另一方面無論對管理類員工、營銷類員工還是維護類員工績效考核指標體系90％以上都是結果性指標。如營銷類員工的考核指標基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護類員工考核指標基本上是維護時長、維護、裝機通過率等。結果是員工只片面地追求結果而不管工作的過程，只要有利于提升這些結果指標的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對于與結果指標影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無積極性，因此無人去做，造成管理過程混亂。
2.績效考核指標過于籠統，大部分員工考核指標沒有按崗位類別分類，各崗位績效考核指標側重點不突出。即使少部分崗位根據崗位職責進行了指標的分項設立，但對于類似崗位的績效考核指標并沒有進行細化，如綜合部門的管理會計和工程會計雖然都是對公司財務負責，但由于其工作內容有很大區別，實際上考核應該分別根據其內容進行指標細化。由于實際工作中沒有分別對其細化，出了問題，要么找不到人負責，要么就是大家共同負責。由于考核指標過于籠統，造成各部門類似但實際工作有差別的崗位之間的指標雷同，考核結果與實際工作脫節，起不到實際的考核激勵作用。
3.績效考核指標體系與企業戰略的轉變不相匹配。一方面隨著科學技術的發展，各通信企業能夠提供的業務同質化傾向加重，而市場競爭的加劇，各通信企業在競爭中取得優勢，員工以團隊工作強化外部客戶服務工作就起了關鍵性的作用。因此各通信企業戰略也圍繞外部客戶服務和員工團隊建設在進行調整。而在企業戰略調整的同時，員工績效考核指標體系卻滯后，在員工績效考核指標體系中，大量考核指標仍然是內部運營指標的結果性指標。同時各員工績效考核指標基本上是按照運營模式轉變前，員工個人的工作職責進行設定的。這樣就造成員工為了在績效考核中取得好的結果，不會關注對企業發展重要的客戶服務和團隊合作的相關工作中來，嚴重影響了企業戰略的實現。
三、通信企業員工績效考核指標體系建議
市場部績效考核指標范文3
可以說，市場部是影響和制約公司的最主要的權責部門，公司發展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關內諸多中小型企業，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業屈指可數。除國內各個行業的幾大知名企業外，一些中小型企業幾乎很少設置這樣的職能部門，即便設置了，也定位不到這種高度，在具體的執行中，往往被動的忽略了前瞻性規劃者的角色，漸漸變成了言聽計從的不折不扣的執行者。進一步說，在很多中小型企業當中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰略層面的高度，說得通俗點就是公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務客戶當中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談論他們所在公司市場部的尷尬的工作狀況等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現象，內心不免為存在這樣現象的企業擔憂，白白花費了財力，無形浪費了人力，僅停留在復制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。
當然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質水平不高的原因；既有部門間協調配合不到位的原因，也有部門主管個人統合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。總之，一直以來，市場部大多被冠之以務虛不務實的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務虛的部門，說市場部務虛是因為一直以來在市場部難以像銷售部用數據說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量標準；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務虛的印象，是因為市場部并沒有完全發揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。
筆者通過考察和分析，將目前中小型企業市場部在具體運做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：
一、職能定位的問題。
前面提到，市場部在一個企業扮演著舉足輕重的角色，對公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業尚且重視自身市場部的建設和運行，作為中小型企業，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業決策層來說，是將市場部定位于公司戰略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認識深淺?？梢哉f，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發展中市場部將結合公司的整體工作尤其是各個營銷環節的工作，進行協調運作，高效謀劃，減少、降低和規避公司經營的風險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計從的執行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協調運行，引起紛爭不說，更難以有效發揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業品牌，很少將市場部放到公司的戰略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權限進行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。
二、團隊能力的問題。
在市場部門當中，這種團隊能力表現兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業不同于知名大型企業，因自身實力、薪酬支付能力和發展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質和薪酬兌現情況，有著天壤之別。作為中小企業決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態，不再關注和重視市場部的建設，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發展。
三、部門內部組織框架設置的問題。
相對來講，知名企業的市場部組織框架設置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負其責，部門人員之間工作協調運行，成效明顯。在一些中小企業當中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業市場部的一半。雖然相對知名企業市場部來說，中小企業受自身發展區域、發展階段、公司現狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責劃分籠統，工作職責不夠清晰，一人身兼多職多責的現象十分常見。職能設置不到位，將嚴重影響整體部門職能的發揮，為數不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發揮出應有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務虛不務實的不良印象的因素之一。
四、部門工作統合和引導的問題。
一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進中存在“工作安排的不夠合理，相互指責所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現象的發生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進行耕種，并沒有形成集團作戰的優勢。這種問題突出表現在如下方面：大的層面表現在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業務對接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統的統合性；小的層面表現在部門人員的工作，進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業經驗以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個策略，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產品人員花費大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產品結構狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報產品結構調整的個案、新品推廣方案；督導人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當地區域現狀和特點，進行區域性規劃與設計，提供人員培訓和營銷指導服務等工作；調研人員則每天根據主管領導的臨時安排無方向進行單一性的調研活動，不能結合產品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統性的調研活動，等等。可以說以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成這種問題癥結的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導和把關，尤其是部門主管經理缺乏一個系統的統合能力。部門在制定下月工作計劃前，主管經理首先應該進行計劃前的引導工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責的工作層面制定計劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進中，主管經理應站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進狀況及時進行點評和引導，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業當中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。
五、部門之間協調的問題。
相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協調難，對解難。其實，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權威的領導形象，更與公司決策層放權的大小有關以及重視的程度有關。如果將市場部首先設置在所有部門之上，形成上下級關系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權威形象。
從市場部自身來說，部門內部成員需要注重自身提高專業技能，加強學習，外部注重溝通；部門整體間發揮團結協作精神，緊緊圍繞公司目標、部門計劃，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標，針對區域市場分別從產品結構、價格表現、網絡開發、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設與推廣等層面進行年度、季度區域性規劃和設計，并組織相關部門權責主管就方案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經公司負責人簽批后由相關區域辦事處全力執行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進行監督指導和責任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執行。在協調外部資源的同時，自身首先達到一種協調的步伐。
六、績效考核的問題。
這是很多一些企業頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業發展戰略層面為企業和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數據和利潤指標說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業的衡量市場部門成員的績效指標一直難以有一個很好的評定標準和體系。在工作的推進中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標準；一個調研報告是否全面和深入；每次的專項工作是否合理，執行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核的內容側重什么？筆者認為，最主要的考核指標要與各自所負責的區域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關鍵是否能有效通過營銷指導、服務支持協助相關區域辦事處提升當地市場的銷量。除直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外，還應從任務效率（能出色完成工作任務，工作效率高，具有卓越創意）、責任使命（有積極責任心，能徹底達成任務，可放心交代工作任務）、溝通協調（善于上下溝通，平衡協調，能自主自發與人合作）、授權指導（善于分配權利，積極傳授知識，引導部署完成工作任務）等方面進行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外外，還應從工作業績（能時時跟進，追蹤工作，提前完成工作任務）、合作精神（與他人或部門溝通協調很有成效）、市場認知（對市場與競爭格局了解較透徹，把握機會與協助當地辦事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進行評估。
七、理論和實踐的問題。
在一些中小企業當中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經通過，即拋給了銷售部進行執行。雖然在執行期間，市場部不時進行跟蹤和總結，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進而有可能同銷售部在政策或方案執行一段時間后發生意見爭執，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執行的問題，短期內很難界定清楚。在這方面，筆者認為，為盡量規避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責區域進行試驗和總結，通過改進和完善，陸續在其他區域進行推廣。與此同時，市場部人員，應積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質，實踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。
此前筆者曾接觸過的一個區域性品牌企業市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業借鑒。
八、內外和外力整合的問題。
一些中小企業在發展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動或規模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業內知名品牌營銷服務機構，助推企業企業達致各項營銷指標。這是企業發展的必經階段，也是有效整合行業資源的重要手段。而這期間，企業市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服務機構相互溝通和思想傳達的主要關鍵性部門。在借用外部資源的同時，一些企業往往忽略的企業市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會念經”的怪圈。對企業來講，“外腦”相對企業市場部雖有比較專業的知識和行業豐富的經驗，但僅僅依靠短短一到兩個月的時間了解公司的實際運營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內部相關資源狀況的還是在公司服務多年的市場部門主要職責人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進行內力和外力資源的調控和整合，取長補短，將資源效能發揮最大化，為企業量身制定比較“合身”的策略和指導。
市場部績效考核指標范文4
關鍵詞：績效考核 外資企業 人力資源 運用
一個企業的長遠發展不僅需要管理者發揮其能力，還需要全體員工的不懈努力，因此，良好的工作績效是企業發展的目標之一，而企業的整體績效與每一個員工的績效是分不開的，只有充分發揮全員的積極性和創造性，才能有效的提高企業的管理水平。而績效考核是提高員工工作效率的關鍵環節，是促進員工不斷進取的重要手段。接下來，讓我們來分析外資企業人力資源管理中績效考核的優勢與不足，進而找到有效的改進措施，以提高企業的競爭力。
一、績效考核的基本內涵
績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
二、績效考核在外資企業在人力資源管理中的合理化運用
首先，在外資企業的人力資源管理中，所制定的績效考核周期比較科學、合理。外資企業與國內企業有很多不同之處，在人力資源配置上要較為細化，企業的管理模式也比較先進。外企能夠及時的分析自身的發展狀況和對外投資的特點，對績效考核進行周期劃分，如月度考核和年終考核，制定月度考核可以實時的對企業的各項業務的實際進展進行考核和評估隨時了解員工的工作狀態，而年終考核可以對一整年的員工工作狀況進行總結。這樣做不僅可以與企業的實際業務性質相符，尤其是生產類型的企業，月度的考核能夠促使企業根據每月不同的業務進展情況來及時調整月度指標，相關部門也能夠及時的掌握真實的數據，從而制定切實可行的方案，以保證企業整體目標的最終實現。另外，月度績效考核能夠及時的按照考核結果對員工進行獎金及補貼的發放，從而激發員工的積極性，提高工作的效率。
其次，在外資企業中的業務部門所分配的績效考核指標權重與實際的業務情況相匹配。企業根據自身發展的實際情況，對不同部門的月度考核指標權重的分配也是不同的，真正的做到了具體問題具體分析。在考核指標的權重設計過程中要考慮到各部門的職能作用，進行合理分配，如銷售相關的部門：市場部、業務部、銷售部等，其比例應該占到60%，或是更多；而一些行政職能部門的權重為40%左右，或是更少。這樣做更有助于提高一線工作人員的積極性，形成更高的工作熱情，達到了激勵的效果。
第三，外資企業的績效考核方式也比較多元化，有比較常見的關鍵指標法，還有部分部門會采用360度考核法；另外在績效考核的實際操作過程中還會選擇行為錨定評分法和要素評語法等考核方式，這些考核方式在不同的情況下都具有一定的優點，在企業中我們所進行的考核的方式大部分都是上級考核下級的形式，為的是管理者能夠更好的掌握下屬的工作狀態，同時也督促下級員工加強自身能力的提升，在這樣的考核過程中，也增進了員工之間的溝通與交流，增強了企業的凝聚力。
第四，績效考核指標具有一定的可量化性，外資企業比較重視管理過程中數值的呈現，習慣于用數字來說話，更注重實績。在制定績效考核標準的過程中要對各個部門的實際情況和崗位職責進行深入調查，以設計出合理化的考核標準，便于執行，在外資企業的績效考核體系的實施過程中擁有明確的指標內容做導向，所選用的考核標準也可以進行衡量，從而提高了績效考核的效果。另外，在外資企業中比較注重考核結果的運用，將考核結果與員工的薪酬制度有效的結合在一起，這樣對員工來說是一種有效的激勵方式，同時也根據考核結果不斷的改善績效考核制度，為企業進行培訓工作提供了可靠的依據，因為績效考核的結果可以明顯的看出員工哪一部分掌握的較好，哪一部分需要加強、改進，從而開展有針對性的培訓課程，提高了員工的能力，也增強了培訓的效果。還有在外資企業中高層領導比較重視績效考核的作用，這也為績效考核工作的開展提供了充足的資源和有關的設施作保障。
三、結束語
綜上所述，績效考核是一個企業發展的重要管理工具，是加強企業員工工作績效水平的主要手段。從外資企業在人力資源管理中對績效考核的有效運用，為我國企業的發展提出了警示，要想增強競爭力，更好的適應國際經濟的變化，積極、有效地運用績效考核制度尤為重要。
參考文獻：
[1]林海珠.績效考核在企業人力資源管理中的應用分析[J].今日中國論壇，2013（12）
市場部績效考核指標范文5
【關鍵詞】涉稅風險 管控措施
施工企業一個風險控制較大的問題就是投標報價管理環節，在市場部的招投標環節，以中標量作為業績考核指標的導向下，為了中標未能對相關的成本承受能力進行足夠的論證。市場報價與項目履約的成本管控脫節，因此規范市場部的理性投標是目前績效考核加強引導的一個重要方面。同時對中標合同的相關前期策劃工作也是施工企業項目管控需要加強的方面，前期策劃主要類似于項目的可行性研究，這也與項目的投標報價緊密相連，施工企業在接到標書后按照相關的工程量清單計算可接受的企業定額，從而進行投標報價。當然企業定額相當大的程度依賴于項目的前期策劃結果。當然也不排除施工企業為拓展市場仍執行相關的虧損項目，這需要進行相關的備案制度，以保證績效考核環節與成本管控的考核進行正確的責任劃分。
施工企業多從事體力勞動密集型為主，導致管理方式相對粗放，在項目履約和項目前期策劃環節的管控相對薄弱從而難以保證施工企業的正常利潤實現，特別是目前許多國企央企背景的施工企業在承接大型項目甚至跨國項目方面的競爭力方面會造成潛在的威脅。因此主要從施工企業的投標環節和項目履約成本管控方面需要注意的常見問題進行分析：
采購環節的控制是成本控制是一個比較關鍵的環節，采購價格的高低在后來會形成企業的成本，如果沒有按照招投標環節進行控制或者未加強采購環節的集中控制，會導致出現較大的成本控制風險。為保證招投標的控制首先要加強采購計劃管理，一般由經營或工程部門參照預計進度和工程量清單等資料估計可能的主材消耗量編制采購計劃，各個項目部相關計劃匯總到總部后，由總部設備辦進行調劑校對后安排集中采購，這樣通過集中采購可以很大程度上增加議價能力。生產計劃對可能出現的生產中需要的材料進行匯總統計，采購計劃審批后安排進行相關采購工作。
另外常見的問題是缺乏對供應商庫的相關管理，目前很多采購業務雖然按照要求必須進行招投標程序，在緊急采購時短時間內招標公告具有一定的滯后性，最好的辦法是建立供應商庫，從而可以提前對相關供應商的資質，業績，能力進行必要的提前掌握。同時由于建立供應商庫后相關價格信息比較透明，在進庫之前進行過相關部門的集體審核，具有一定的監督作用，從而可以減少相關環節出現舞弊的情況。
同時目前企業出現的情況常常雖然建立了供應商庫，但在實際采購中仍有部分業務未在供應商庫中選擇供應商，出現暗箱操作的情況，如私下聯系陪標單位，甚至陪標單位的相關資質投標資料都沒有。另外對供應商庫未能進行定期考核，這也從另外角度說明供應商庫未能實際投入使用和執行。
在建立完善的供應商庫后，往往需要的進行必要的邀請招標程序，發出招標邀請函，收到投標單位的相關報價資質等資料后，進行相關的開評標活動，并做好記錄，對中標單位發出中標通知書。
實際采購申請單位在收到中標通知書后會組織相關單位進行合同的會簽程序，對相關的合同條款組織審定，必要時需要相關法律事務部或法律顧問進行審核，一般會涉及到合同審批表的簽訂復核等流程，然后會組織進行相關的采購活動，并要求采購執行部門把相關的合同交上級部門進行備案存檔以保證按照招標要求進行了相關的采購合同的簽訂。
采購合同進入履約環節，就牽扯到相關的驗收入庫等環節，無批準的采購和與采購計劃不符的，不準驗收。
市場部績效考核指標范文6
1.目前的營銷模式。目前我國制造業企業市場營銷體系主要包括市場環境分析、消費者行為分析、市場信息預測、目標市場定位、營銷策略（產品+定價+渠道+促銷）、營銷組織控制等活動的組合演進（見圖1），這樣的營銷體系對促進制造業企業市場發展具有極大的實現指導作用。
從圖1中可看出，制造業企業市場營銷主要活動集中在銷售產品環節，并不注重貨款收回環節。在銷售產品環節下，主要實行現銷以及賒銷兩種模式。從營銷模式看，制造業企業現銷營銷是零風險，但是在制造業市場激烈競爭情況下，賒銷才是主要營銷模式，加大制造業企業促銷力度。
但是，綜合考慮現銷和賒銷營銷模式，制造業企業采取賒銷營銷模式，可以擴大企業市場銷售份額，節約企業存在占用資金，強化市場競爭力，增加企業營銷利潤。同時，賒銷營銷模式也勢必帶來制造業企業應收賬款的持有問題，由于應收賬款的發生和收回具有時間差，導致現金實際流入時間不確定，制造業企業就需要承擔相應的機會成本，應收賬款管理成本，壞賬成本，影響制造業企業財務狀況，甚至影響制造業企業正常經營。
2.目前營銷模式下應收賬款形成原因。雖然目前制造業營銷模式主要是現銷和賒銷兩種模式，但是電氣設備制造企業選擇更多的是賒銷模式，即信用模式，在此模式下究其原因，產生應收賬款原因如下：
第一，電氣設備制造企業面臨激烈的市場競爭環境，不得不采取信用營銷模式，以賬款賒銷的方式來提升企業市場競爭力。電氣設備制造企業屬于規模經濟效應，即采用大規模的電氣設備生產制造獲得市場利潤，而獲得規模經濟效應的前提是足夠的市場份額和客戶資源，擴張企業市場基礎。電氣設備市場中，采購商在同等價格、質量等條件下，更希望供應商（電氣設備制造企業）能夠為其提供賒銷服務，緩解采購商的資金壓力，基于此背景，電氣設備制造企業爭奪市場廣泛應用賒銷的信用營銷模式。尤其是一些中小型電氣設備制造企業更是為了提升市場份額，片面追求市場銷售額，未對采購商進行正確評估，在市場爭奪戰后，由于信用營銷模式下信用調查隱患產生應收賬款。
第二，電氣設備制造企業出于存貨因素考慮，選擇信用營銷模式下賒銷方式，降低制造企業存貨，轉化為信用營銷應收賬款。電氣設備制造企業規模生產下，勢必帶來較多存貨，而存貨就會帶來企業倉儲費、管理費、保險費等成本增加，如果電氣設備制造企業積壓過多的存貨，就會面臨庫存積壓風險。因此，電氣設備制造企業為了降低企業成本，降低庫存風險，也會選擇信用營銷模式，將企業庫存轉化為應收賬款，形成電氣設備制造企業應收賬款。
二、如何構建新的營銷模式
1.確定研究對象和研究思路。從我國制造業企業現行營銷模式可以看到，企業在實施市場營銷時，是基于社會需求、客戶需求和企業利潤三角度構建市場營銷模式。但是，在制造業企業中，產品銷售僅僅是滿足客戶需求，滿足社會需求，并未真正實現市場營銷價值，尚未考慮應收賬款收回工作，制造業企業只有安全、及時收回應收賬款，避免營銷應收賬款風險，才真正實現企業利潤。（1）研究對象。本文的研究對象是中小型電氣設備制造業企業。（2）研究思路。James D. Lenskold等美國學者應用投資學的研究視角分析市場營銷，指出市場營銷具有投資收益，即以企業市場營銷投入和產出的量化方式，強化企業市場盈利能力，促進企業實現最大化市場利潤。
通過對電氣設備制造業企業應收賬款形成流程梳理，筆者認為應收賬款回收職責應闡述如下：第一，企業應收賬款主要是市場部工作所致；第二，企業應收賬款工作參與者主要是市場營銷人員；第三，企業財務部的主要工作是對經濟業務活動的記錄、監督，為企業經濟管理決策提供參考；對企業營銷結果所致的應收賬款活動進行賬務記錄反映，并對經濟業務活動進行監督；第四，企業法務部的主要工作是解決企業經濟業務糾紛，是應收賬款回收導致法律層面催收工作的工作途徑。
因此，制造業企業營銷工作不僅僅是產品銷售，而是需要綜合考慮企業內外部整合基礎上，加強營銷貨款的收回，即應收賬款管理問題。在市場營銷中，加強企業應收賬款研究，規避應收賬款風險，做好應收賬款質量管理具有重要意義。
2.營銷模式的構建。綜合考慮電氣設備制造企業市場營銷和應收賬款工作，在原有營銷模式中，加強應收賬款管理，做好企業內外部工作整合，防范營銷應收賬款風險，構建新的營銷模式。在營銷模式中，不僅延續市場環境分析、消費者行為分析、市場信息預測、目標市場定位、營銷策略（產品+定價+渠道+促銷）、營銷組織控制等活動，還延伸了對應收賬款回收問題，即市場付款環境分析、營銷流程管理、客戶資信評估、營銷模式選擇、應收賬款管理、問題賬款管理、壞賬管理等活動（見圖2）。
從筆者構建的電氣設備制造企業新的營銷模式可以看出，市場營銷和應收賬款密不可分，要從市場營銷和財務管理的雙視角出發，擴大企業市場銷售，同時也要降低企業管理成本，控制企業營銷應收賬款回收問題導致的壞賬損失，增強企業營銷模式下應收賬款的投資收益，即在保持電氣設備制造企業生產經營所需現金流基礎上，加強應收賬款管理，確保賬款流動性和盡快回收。該營銷模式下對實行的是“前期+中期+后期”信用營銷管理模式，即前期構建資信調查評估機制、中期構建債權保障機制、后期構建應收賬款管理和追收機制。
（1）信用營銷模式下應收賬款前期管理――客戶資信評估。電氣設備制造企業對客戶資信評估分別考慮老客戶和新客戶的評估。對于新開發客戶，需要營銷人員收集盡可能詳盡的客戶信息，并填制新客戶審批單，將客戶信息資料交給市場部進行綜合評估，并由部門領導審批決議，做出最終客戶資信評估結果，給出合作與否、如何合作的決策。對于歷史合作老客戶，市場部應動態評估客戶資信，尤其要結合客戶重大事項給出及時評估，以制定相應的市場政策。企業結合客戶資信評估工作，構建客戶資信檔案庫，隨時更新客戶資信信息資料，以便企業、市場部結合最新信息采取市場策略，選擇最佳營銷模式。具體的客戶資信動態評估流程見圖3。
電氣設備制造企業在對客戶資信評估的基礎上，嚴格按照部門領導審批的市場營銷模式進行交易，在審批允許賒銷營銷模式下，營銷人員按照審批信用額度進行執行，加強對客戶信用管理，在營銷中嚴格按照信用額度進行交易。
（2）信用營銷模式下應收賬款中期管理――應收賬款分級管理。電氣設備制造企業在信用營銷模式下，為加強應收賬款管理，保障企業賬款債權，應結合客戶資信評估結果，對應收賬款進行分級管理，按照應收賬款賬齡的結構分析，給出針對性的分級管理辦法，具體如下表所示。電氣設備制造企業應收賬款分級管理中，要做好應收賬款賬齡結構的分析工作，結合賬齡結構水平，加強對客戶的資信、應收賬款管理，確保表內作業中各組百分比從上至下逐漸下降，按照應收賬款等級實行相應的管理策略。針對逾期應收賬款要嚴格管理，逾期一年以上的應收賬款則由企業財務部門、法律部門共同關注。
（3）信用營銷模式下應收賬款后期管理――制度考核及追收。新的營銷模式下，要加強電氣設備制造企業自身制度完善和業績考核，降低應收賬款占用資金，加快應收賬款回收，避免應收賬款風險。第一，完善企業制度。在市場營銷模式下，營銷活動涉及財務部、市場部和法務部，這就需要各部門之間加強協同配合，財務部及時記錄、反映、監督經濟業務活動；市場部積極擴展市場，加強客戶資信評估，采取恰當營銷模式，控制應收賬款風險；法務部規范企業法制，加強應收賬款的催收工作；第二，加強企業業績考核。在完善企業制度基礎上，按照“誰經手+誰負責+誰得益+誰回收+誰責任”的原則，將業績責任落實到人，將營銷業績和個人考核相掛鉤，調動企業工作人員積極性。
三、如何激勵營銷人員，提高應收賬款的回收
1.現行的營銷人員激勵手段。電氣設備制造企業對營銷人員現行激勵手段主要是物質激勵，設置薪酬包括基本工資、業務獎金、保險等項目。從營銷人員現行的激勵手段看，企業營銷人員激勵制度尚不完善，缺乏對工作協同考核，營銷和應收賬款收回嚴重脫節，導致應收賬款存在收回問題。
電氣設備制造企業設置營銷考核指標，要強調銷售指標、應收賬款指標和利潤指標，促進營銷人員追求綜合績效，加強對營銷應收賬款的績效考核，將營銷業務和績效掛鉤考核，考慮銷售業績中應收賬款額度考核，在完成銷售業務的同時，做好賒銷營銷工作，加強應收賬款管理，控制營銷應收賬款風險。
2.創新的營銷人員激勵手段。創新營銷人員激勵手段，遵守“誰銷售+誰收款”原則，制定完善的考核制度，引入對應收賬款回收的考核，制定嚴格的應收賬款回收考核制度，將營銷人員業務和應收賬款回收掛鉤考核，調動營銷人員積極性，做好應收賬款管理工作。
營銷人員在事前管理中，應結合客戶資信評估結果，嚴格執行客戶信用政策，以銷售為主，積極拓展客戶市場；在事中管理中，市場部應加強和財務部的協同配合，在財務部監督下，做好應收賬款對賬和催收工作；在事后管理中，結合應收賬款回收狀況，對營銷人員進行績效考核。電氣設備制造企業應加強應收賬款考核，制定相關營銷應收賬款回收考核制度，明確營銷人員在營銷工作中對應收賬款的職責和權限，制定獎懲方法，設置營銷應收賬款回收目標，以更好的激勵營銷人員。
四、預期達到的效果
1.企業資金的周轉效果。電氣設備制造企業營銷對企業資金有重要影響，尤其營銷應收賬款，在企業資金中占有一定的比例，如果應收賬款回收不力，可能導致制造業企業資金緊張，甚至影響制造業企業正常經營。
創新企業營銷模式，提高應收賬款回收率，增強企業資金周轉效果，主要表現為：第一，應收賬款周轉時間，創新營銷模式，利于企業及時收回應收賬款，縮短應收賬款周轉時間，占用企業資金流較小，創造更多的流通價值；第二，應收賬款回收政策對資金周轉的影響。制造業企業為了更快的收回應收賬款，往往采取應收賬款回收政策，客戶提前支付貨款往往享受一定的賬款折扣，雖然減少應收賬款，但是加快應收賬款回收，促進企業資金較快周轉，實現企業資金流通價值。
2.企業營銷人員的氛圍。電氣設備制造企業營銷工作中，往往由于營銷模式的錯誤選擇，導致應收賬款大量產生，甚至存在壞賬，占用企業資金，影響企業正常經營。創新營銷模式，將營銷工作和應收賬款回收掛鉤管理，創設企業營銷人員全新氛圍，表現為：第一，培養企業營銷人員風險意識，在企業全員中達成共識，在營銷工作中堅持風險營銷，順利實行企業營銷工作；第二，完善企業營銷人員合作氛圍，引入市場競爭機制，鼓勵營銷人員積極完成業務的同時，加強和財務部、法務部協同工作，做好應收賬款事前、事中和事后管理，搜集完善的客戶資信資料，準確評估客戶資信，制定恰當營銷信用政策，提前催收收回應收賬款，動態評估客戶資信。協同法務部工作人員，做好壞賬管理工作。
3.企業的經濟效益。電氣設備制造企業面臨激烈的市場競爭，不僅要加強企業市場營銷能力，還應同時做好應收賬款管理工作，創新企業營銷模式。制造業企業營銷工作綜合考慮市場工作和財務工作，不僅保障企業生產產品流通順利，還保障企業資金流通順利，綜合權衡市場營銷和營銷賬款問題，加強營銷應收賬款全程管理，將企業應收賬款控制在合理范圍，保證企業資金流順暢，保障企業正常經營，實現企業經濟效益。
