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工程項目承包范文1
我國的建筑業由最初的單純勞務承包發展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業的重要課題。
一、我國工程項目總承包管理的現狀及存在的問題
我國現階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設提倡并且需要發展、完善的模式。經過近幾年的發展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發展，建筑施工企業在向總承包企業發展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規范以及建筑企業自身的素質和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務機構，我國的咨詢公司主要業務是編制項目建議書和可行性研究報告，設計院也不負責采購和施工管理，監理公司實際只是在施工階段的現場進行施工質量監督。③我國相應的法律，法規也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關的標準和手續不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。
二、如何加強工程項目總承包管理的對策
總的來看，我國的工程總承包行業發展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發展的重中之重。①建立和健全法律、法規，規范業主的行為，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現行法律、法規的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規定符合工程總承包的項目，不得平行發包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發揮整體優勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業積極主動的為業主開展工程建設全過程服務。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中。③明確總分包管理責任，以合同為依據明確總分包的責、權、利?？偘鼘Ψ职鼘嵭薪y一指揮、協調、計劃、管理和監督。④學習國際先進經驗，培養復合型人才，國家應制定相應的政策和制度，培養具備很強的專業知識水平及豐富實踐經驗的復合型管理人才。
三、建立企業研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰的情況下，我國的建筑企業必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業來看，應各自建立企業研究模型分析企業在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業面對的內外部的環境進行整體的分析，制定建筑企業更加完善工程總承包模式發展的策略及對策，提升企業競爭力和實力。
以國有大型建筑企業中建八局為例，該企業的優勢是資本實力雄厚，技術設備精良，設計和施工的能力都很強，并且營銷網絡龐大，信譽良好。但是企業內部缺乏良好的激勵機制，對現代的管理技術接受有限，“機關”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經營決策機制。目前很多企業已經普遍推廣的施工技術和管理技術在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經驗的復合型人才，這些都是該企業的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經濟的快速增長、基礎設施的建設以及房地產業快速發展將直接影響到建筑行業的發展，加入WTO也為企業進入國際市場創造了更好的條件，我們國家的市場經濟體制不斷完善，建筑行業的競爭秩序日益規范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發展空間。企業在戰略規劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內一些大型企業的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。
四、結束語
可以看出，今后建筑業的總體發展趨勢是建筑與資本一體化與設計一體化，為業主提供的服務方式將更多的向BOT、EPC等方式實現，項目管理的重要性被認識，項目管理服務也被業主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設我國的現代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術與方法，政府相繼頒布了系列政策和規范，施工企業正在把項目管理理論引入實踐中，有些業主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務模式等。而正如前面所述，不管是從體制規范上還是與其它發達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業要加快體制改革和管理創新，對具體的企業針對性的制定戰略方案和策略，培養發展成專業化的工程總承包和工程項目管理企業，推動工程總承包和工程項目管理的發展。
參考文獻：
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工程項目承包范文2
【關鍵詞】工程承包；工程項目建設管理；應當措施
隨著社會的不斷發展，我國的工程項目在我國的經濟建設中已經處于一個主導地位。目前，我國的工程項目發展十分的迅速，但是在工程項目的管理中存在著嚴重的不足，這也給我們的生活環境造成了一定的影響。由此我們可以了解到工程項目承包管理在我國并沒有得到有效的發展。所以，建立我國現今的工程項目管理體系，也是發展我國經濟建設的必要方法，只有加強了工程項目建設承包管理，才能有利于社會經濟的發展。
一、工程承包
1、工程承包概念
工程承包是指具有施工資質的承包者通過與工程項目的項目法人（業主）簽訂承包合同，負責承建工程項目的過程。自改革開放以來，我國在工程承包中這方面已經有了明顯的進步。目前，工程承包已經逐漸地商業化，已經從以前的集體經濟、集體收益，演變成現在的商業化經濟發展，而且目前由于社會的不斷發展，現在的工程承包也開始逐漸的向著經濟、法律和工程管理等方面進行多方位的全能發展。
2、工程項目承包的內容與分類
工程項目承包的分類有很多種，但是盡管有著不同的類別，工程項目承包的內容也都大致一樣，都是包攬工程項目的施工工作，而且保證工程的順利進行。但是，在不同的類別中，工程承包的本質卻有著很大的區別。例如我們以工程項目進行分類，我們可以分為土木工程、資源工程、制造業工程。這些雖然看似沒有什么共同點，但是卻有著一個實質的共同點，那就是都是有承包者對工程項目的包攬，而進行的各方面的施工工作。
二、建設工程項目管理
工程項目中的管理工作是工程的基礎內容，它主要是在工程的施工前后進行一系列有效的設計和規劃，從而滿足施工項目的需求，以提高工作的效率。而且工程項目的管理，有利于施工成本的節省，在施工過程中提高材料的利用率，以保障經濟的合理應用和環境的保護。目前，隨著開發商和承包商逐漸的分離，工程項目的承包管理在社會建設中有了重要的地位。
三、我國建筑工程項目管理特點
1、復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
四、建設工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場逐步向完善的專業化分包體系發展
1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。專業的才是最好的，建筑行業的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。
2、以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標準的。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
五、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商最終交付的工程質量存在問題。分包商材料方面存在質量問題，用便宜的不符和規定的材料代替合同中規定的材料，從中牟取材料差額。
2、分包商施工現場的施工隊伍存在一定問題?，F場管理人員袒護工地人員，發現錯誤不及時向監理匯報，還對錯誤問題避而不談、避重就輕，使工程存在的問題不能及時改正，導致工程質量問題。
3、分包商工期拖延。由于施工隊伍的工作效率低，人員配備不齊全以及受自然，氣候等不可抗力因素造成工期延誤。應對措施：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，若為不可抗力因素，總包方應對分包商給予理解，與有關各方及時溝通。
4、層層分包，配合不當，突顯問題。分包商只顧自身的施工管理忽略整體工程的系統性。
5、總包商對分包商在工作角色上進行壓制。例如：總包商的預算員在年底結帳時不及時完成分內工作，造成分包商預算員追著總包商預算員跑的局面，不能按時撥款給分包商。應對措施：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
工程項目承包范文3
關鍵詞：EPC總承包模式；工程；項目管理
EPC總承包模式即在業主委托下，將建設過程中的各個階段包括設計、施工、竣工交給有一定資質的總承包企業。該模式通過收集業主的想法，制定出比較合理的方案，在優化工期、降低成本、保證質量方面有顯著的成績。本文針對EPC總承包模式在工程項目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進行相關的改進，這樣會使得建筑企業少走彎路，促進企業的穩步發展。
一、EPC總承包模式分析
EPC總承包作為現在比較流行的承包方式，通過管理控制設計、施工、原材料采購等階段，進而對施工質量、進度、成本就行控制，使得工程能夠有序進行。總承包商通過合理控制工程造價來獲得經濟效益。在工程建設過程中，會遇到很多問題，總承包商應該具備相應的承包能力。面對風險時，要有一定的風險規避能力以確保工程的持續進行。該模式需要業主與總承包商簽訂合同，業主一般不會干預總承包企業的行為，但是會通過監管單位監督整個施工過程是否符合要求。因此，總承包在項目實施過程中具有核心地位，企業會以合同為依據按照自己的方式進行各項工作。
二、EPC總承包模式的問題
(一)不健全的管理機制
EPC總承包模式在國內還不處于成熟時期，在組織、設計、施工方面都有漏洞；沒有完整的部門設置體系，在實際工作過中計算機程序編寫、相關技術、作業指導文件以及應用系統方面沒有落實到位。另外承包單位在建設過程中經常出現不合理的組織結構，這種情況會降低企業的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機制的同時，還得加大專業人才培養力度，有利于該模式發展。
(二)未能正確理解
EPC總承包模式很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區的，并沒有真正理解該模式的性質。在工程中，建筑承包商負責設計、施工、采購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果?？偝邪诮ㄔO全過程中的成本，不是很多企業認為的施工費用加管理費用。有些業主也對該模式存在誤區，有的業主在招投標過程中不按規定的程序進行；有的業主覺得該模式不合理，會增加成本；有的業主對招投標工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區都會對EPC總承包模式產生不良影響進而影響它的發展。
(三)相關法律不健全
EPC總承包模式還處于初始發展階段，在相關的法律法規方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實際的工程中，只規定了勘察、設計、施工、竣工驗收等內容，而對于總承包模式沒有相應的法律法規。建筑行業相關部門及政府對該模式下的工程項目不知怎樣進行指導干預，該模式缺乏相應的規范性。
三、EPC總承包模式應用措施
(一)設計階段管理優化
設計階段是工程建設的前提，總承包商得按照這個指導文件進行施工、管理。設計階段分為兩部分，初步設計以及最終設計階段。投標階段使用的是初步設計文件，中標后對最終設計文件進行分析。兩個階段的側重點不一樣，初步設計主要是先組織土建、設備、水暖、設備等領域的專家進行設計，要保證設計內容完整。主要包括設計總說明、設計圖紙、施工技術、施工組織方案。最終設計階段主要是控制資金，造價合理，對項目進行準確定位。設計階段首先得明確目標，制定明確的設計目標使得設計工作能夠滿足要求。另外施工設計得合理，這樣才能滿足以后工程的施工要求。其次得重視設計圖紙審核，為了使得施工環節順利進行，要保證審核質量，做好這項工作能夠有效管理工程項目。最后得控制設計限額，對于超預算的情況得優化設計方案，以提高工程項目的經濟效益。
(二)采購管理控制
采購階段在工程中是一個重要的階段，既要保證購買價格合適，又要得保證質量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經濟效益。在這個過程中，選擇合適的供應商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應商，風險會很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時一定要多比較，選擇最合理的供應商。篩選供應商可以根據企業的信譽度和成績來衡量，還可以與合適的供應商進行長期合作，成為戰略伙伴，實現共贏。供應商有長期訂單，采購方獲得價格合理的材料。另外，采購單位要考核供應商的績效，對供應商行為進行客觀評價。績效考核的目的可以規范供應商在交易過程中的行為，能有效管理供應商。他們會按照合同及時提供相關的材料，不會影響施工進度?？偝邪髽I對采購體系和管理制度需要進一步完善，建立采購數據庫，實現有效的采購管理。
(三)施工階段優化
設計、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項目管理的水平、工程的質量水平。施工過程作為一項復雜的工作，每個環節如果安排不合理，就會出現問題。從勘察階段到最后竣工驗收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項目成本及質量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點進行決定。在施工階段主要對進度及質量及進度進行管理。對于質量管理，需要與監理單位合作，對整個施工過程進行監督，對不規范的施工行為進行及時糾正，以免出現更大的質量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進度管理，根據設計圖紙，編制施工進度計劃，使得各項施工作業盡可能在規定的日期內完成。各部門的管理人員責任權利落實到位，確保施工能夠順利進行。
(四)風險管理
任何企業在運營過程中都會遇到風險，EPC模式在風險管理方面有好的效果，業主可以通過該模式將風險轉給總承包單位，總承包單位進行化解風險。監管制度和方案要及時落實，一些復雜的施工技術、施工資源可以從以往的類似情況進行借鑒。國家的相關政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質量。合同管理是總承包單位風險管理的主要內容。企業應該在合同簽訂后，進行規定合同的范圍，落實合同交底相關工作。對合同中含糊不清的問題，要解釋清楚，并補充到合同中，以免因為分歧導致風險產生。項目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規定，重點降低存在的成本風險。
(五)團隊管理
團隊管理水平的強弱對項目的工作效率、質量有著十分大的影響。對于總承包企業而言，一定要選擇有能力、工作經驗豐富的項目管理人才。項目經理不僅要專業知識扎實，而且能夠根據團隊成員的特點，靈活分配作業流程；要對國家相關建筑方面的法律法規有一定的了解；要有靈敏的處理應急問題的能力；可以通過建立獎罰機制來提高工作成員的積極性。
(六)產業鏈管理
EPC總承包模式需要各個經濟主體建立戰略合作伙伴關系，這些經濟主體包括業主、總承包企業、分包單位、監理公司、供應商以及政府部門。通過合作可以降低外部風險，充分整合利用企業資源。據相關部門調查，企業重視產業鏈管理使得內部、外部風險降低了一半；客戶滿意度也有所提高，提高了項目的工作效率。每個經濟主體都是有自身的特點的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關系，制定相應的目標，并且要定期進行座談，把合作過程中遇到的問題及時進行解決，促進彼此的感情。
四、總承包模式的相互依存關系
設計、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨立，其實是相輔相成的。三者關系處理的優劣直接關系到工程質量、工程管理的水平。
(一)設計與采購
設計工作與采購工作是相輔相成的。設計工作對各種材料、設備有明確說明，使得采購工作明確，進而確定采購對象的評價標準。采購工作需要提供采購設備的材料，設計組工作人員可以根據提供的資料進行補充，使得設計內容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項目成本。
(二)設計與施工
設計工作是十分重要的，如果設計工作做得不到位，直接影響項目的開展。在工程要開始實施之前，都要進行設計會審、交底、審查。設計工作依據總進度計劃進行，若總進度計劃修改，設計工作也作相應的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進度。施工在實施過程中，必須合理安排每一項工作，否則會影響后續的工作。設計變更或施工出現問題，都要盡可能的少浪費資源，盡可能的減少工程費用。
(三)采購與施工
采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應商，他們的選擇是項目成功的保證。采購要依據工程進度安排分包商及供應商，協助施工管理工作正常進行。施工工作按照進度安排，各項工作得提前準備好，并安排設備、材料的進場時間。相關管理人員要對合同、相關資料充分了解，對出現的問題可以采取相關的對策?？傊?，設計、采購、施工三者之間的關系相輔相成，互為補充。三者在EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項目整個運營過程中，三者要聯系起來，使得項目能夠順利完成。項目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規定，保證工程質量。
五、結語
在現在的很多項目中，傳統管理模式已經落后了，不能全面滿足實際問題。EPC總承包模式就可以滿足實際情況，在項目成本、工期、質量等方面取得了很好的成績，對業主、總承包企業都是比較有利的。但是由于該模式還處于初步發展階段，在認知上面還有很多漏洞。本文通過對EPC總承包模式的問題進行分析，然后對各個階段都給出了相應的對策，還對他們之間存在的相互依存關系進行了研究。對EPC模式在應用中出現的問題要不斷改善，有方向的進行完善，對各方面進行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項目利潤?？偝邪髽I要不斷提高管理能力以及風險控制水平，來保障項目的質量、成本以及項目實施過程中的安全問題，使得工程的經濟效益、社會效益最大化。
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工程項目承包范文4
一、工程索賠的定義
通常是指項目施工過程中,當事人一方由于另一方未履行合同所規定的義務或出現了應當由對方承擔的風險而遭受損失時，通過合法的程序、合理的途徑向另一方提出賠償要求的行為。我國《建設工程施工合同示范文本》中的索賠是雙向，即包括承包人向發包人的索賠，也包括發包人向承包人的索賠。從專業角度看，國際工程中通常把承包商對業主的索賠叫做“索賠”，業主對承包商的索賠叫做“反索賠”。合同履行過程中發生了應由業主承擔責任的特殊風險或遇到不利自然條件等情況，使承包人受損而向發包人提出的合理補償。按索賠的目的分為工期索賠和費用索賠兩大類。
二、工程索賠的重要性
工程索賠是承發包商減輕自身風險損失的重要途徑和有效方法。在工程項目的施工過程中會隱含著各種各樣的風險與不可抗力的因素。工程索賠與風險密切相關，從風險轉移的角度來講，索賠是因承擔了本不應由自己承擔的風險損失而向對方索要補償的行為。對于業主來講，為了盡快讓項目投入使用，產生利潤，可以在招標時事先約定，施工單位如沒有在規定的時間內完成工程項目，要求施工單位根據延誤時間按工程造價一定的比例給予補償；因此，工程索賠是承包商減輕風險損失、獲取經濟收益的重要手段和有效途徑。如果施工過程中缺乏索賠意識，對造成索賠的事件沒有及時反饋，那就等于主動放棄了應該得到的利益。
工程索賠是利用經濟杠桿進行項目管理的有效手段，承攬工程項目的主要目的是獲取經濟收益，項目的經營管理自然也就圍繞這一中心展開。只有既能優化內部施工管理以降低施工成本，又善于運用工程索賠的手段減少損失的承包商，才能使自身的競爭力不斷發展強大。
三、工程索賠產生的原因
1、業主設計變更
一個項目必須經過決策、設計、招標、施工等幾個階段，在施工過程中，如果沒有對設計進行變更幾乎是不可能的，建筑工程的當事人大都能理解和接受在施工過程中會出現各種形式的變更，比如增加與減少工程量、更改有關部分的標高位置、改變有關施工技術、工藝、措施等引起的索賠。
2、施工合同缺陷
在施工過程中雙方在簽訂施工合同時未能充分考慮和明確各種因素對工程建設的影響，致使施工合同在履行中出現合同約束空白或矛盾，從而引起施工索賠或糾紛。
3、不可預見因素
在施工過程中，遇到了經現場調查無法發現、業主提供的資料中也未提到的、無法預料的情況。如特殊自然災害(洪水、臺風、地震、山體崩塌、泥石流等)和非甲乙方的能力所能干預的人為災害(如戰爭、政治動亂、空中飛行物墜落或非甲乙方責任造成的爆炸等)。
4、不依法履行施工合同
承發包雙方在履行施工合同的過程中往往因一些意見分歧和經濟利益驅動等人為因素，不嚴格執行合同文件而引起的施工索賠。
5、第三方原因引起的
如勘察單位、設計單位引起的索賠，一般情況下勘察單位、設計單位都分別與業主簽訂合同，承包商與他們沒有直接合同上的關系，但與他們的工作有密切聯系，由于他們設計的缺陷，受損方可以提出索賠。
四、索賠的處理原則
1、當承包商向發包方提出索賠時，要有正當索賠理由，且要提供索賠事件發生時的有效證據。
2、遇到索賠事件時，任何一方都必須站在客觀公正的立場上審查索賠要求的正當性。
3、完整的可能涉及索賠論證的所有資料，做到處理索賠時以事實和數據為依據。
4、索賠發生后，必須依據合同的準則及時地對索賠進行處理，盡量將單項索賠在執行過程中陸續加以解決。
5、在工程的實施過程中，應對可能引起的索賠進行預測或發生時及時采取補救措施，不采取補救措施，無限擴大索賠范圍，擴大部分將得不到補償。
五、索賠的處理程序
根據中華人民共和國建設部與國家工商行政管理局共同制定的《建設工程施工合同范本》GF-1999-0201的通用條款中規定，發包人未能按合同約定履行自已的各項義務或發生錯誤以及應由發包人承擔責任的其他情況，造成工期延誤各承包人不能及時得到合同價款及承包人的其它經濟損失，承包人可按下列程序以書面形式向發包人索賠：（1）索賠事件發生后28天內，向工程師發出索賠意見通知；（2）發出索賠意向通知后28天內，向工程師提出延長工期和補償經濟損失的索賠報告及有關資料；（3）工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關資料后，于28天內給予答復，或要求承包人進一步補充索賠理由和證據；（4）工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關資料后28天內未予答復或未對承包人作進一步要求，視為該項索賠已經認可；（5）當該索賠事件持續過行時，承包人應當階段性向工程師發出索賠意向，在索賠事件終了后28天向，向工程師送交索賠的有關資料和最終索賠報告。索賠答復程序與（3）、（4）規定相同。承包人未能按合同約定履行自已的各項義務或發生錯誤，給發包人造成經濟損失，也可按以上程序及時限向承包人提出索賠，即索賠的雙向性。
六、常見的索賠依據性文件
1、招標文件、施工合同、經業主認可的施工組織設計文件、工程圖紙、技術規范。
2、經雙方認可的各種會議紀要、會商記錄、現場簽證、業主書面指令。
3、工程施工過程殊情況下的氣象資料、工程檢查驗收報告和各種技術性報告。
4、國家有關法律、法令、政策文件，造價管理部門頒布的定額、的價格、指數等。
七、費用及工期索賠的計算方法
在施工過程中施工單位可索賠的費用一般有人工費、機械費、利潤、管理費、利息等，由于索賠費用組成的多樣化，不同原因引起的索賠，其承包商可索賠的具體費用內容與計算方法各有不同，必須具體問題具體分析。費用索賠的計算方法一般有以下三種。
1、總費用法
這種方法是當發生多次索賠事件后，重新計算出完成該工程項目的實際費用，再從這費用中扣減投標報價的總費用，其差額就是承包商要求業主補償的費用。這種方法一般要具備以下條件的情況才可使用：具體的損失性質使確定損失達到合理的精度不可能或非常難以操作；原投標報價比較合理，實際費用也合理；額外增加的費用要求索賠的一方沒有責任。
2、修正總費用法
修正總費用法是對總費用法的改進，即在總費用計算的原則上對總費用法進行相應的修改與調整，去掉一些比較不確切的可能因素，使其更合理。修正和調整的內容主要有：（1）計算索賠金額的時期僅限于受事件影響的時段，而不是整個工期；（2）只計算在該時段內受影響項目的損失，而不是計算該時段內所有施工的損失；（3）在受影響時間段內受影響的工程施工中，使有的人工、機械、材料等資源有可靠的記錄資料；（4）與該項工作無關的費用，不列入總費用中；（5）對投標報價時的估算費用重新進行核算。修正后的費用同未經修正的總費用法比較有了實質性的改進，使它的準確程度接近于實際費用，業主與施工單位容易達成共識。
3、實際費用法。實際費用法又稱分項法，即根據索賠事件所造成的損失或成本增加，按費用項目逐項進行分析、計算索賠金額的方法。這種方法比較復雜，但能客觀地反映施工單位的實際損失，比較合理，易于被當事人接受，在國際工程中被廣泛采用。
4、工期索賠的計算方法。主要有網絡圖分析法和比例計算法。網絡分析法是利用進度計劃的網絡圖，分析其關鍵線路。若該工作延誤后仍為非關鍵工作，則不存在工期索賠的問題。比例計算法分為兩種：對于已知部分工程的延期的時間：工期索賠值=（受干擾部分工程的合同價/原合同總價）X（該受干擾部分工期拖延時間）；對于已知額外增加的工程量的價格：（額外增加的工程量的價格/原合同總價）X（原合同總工期）。以上計算方法的前提是進度拖延的責任已經劃清。
八、案例分析
福州市某橋梁工程中，承包商按業主提供的地質勘察報告對橋臺土方支護開挖作了施工方案，并報價。中標后業主發中標函并與承包商簽定合同。結果現場開挖完全證實了承包商的判斷，承包商向業主提出了兩種方案費用差價的索賠。但遭到業主否決，業主的理由是：按合同規定，施工方案是承包商應負的責任，他應保證施工方案的可行性，承包商變換施工方案是從他自己的責任角度出發的，不能給予賠償。
實質上，承包商的這種預見性為業主節約了大量的工期和費用。地質條件變化是承包商難以預見的,如果承包商不采取變更措施，施工過程中出現與招標文件不一樣的地質條件，此時再變換方案，業主要承擔工期延誤及與它相關的費用賠償。
工程項目承包范文5
關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構
1建筑工程項目總承包管理的概念
1.1工程項目總承包的含義
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2工程項目總承包管理的特點
1.2.1盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。
1.2.4總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區。
1.2.5由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。
2工程項目總承包的重要性
工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1利于優化資源配置
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。
2.2利于提升履約的執行力，確保工期和質量
由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。
2.3利于政府部門打破行業壟斷
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。2.5利于組織結構的優化首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。
2.6利于促進管理的現代化
采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。
3建筑施工項目總承包管理的現狀
3.1相關法規不健全
首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高
現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
3.3工程項目總承包管理組織結構不合理
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。3.4工程項目管理技術有待提升在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術創新與管理責任的落實工作有待加強
部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4改進建筑施工總承包管理的措施
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理
在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。
4.2調整項目總承包管理的組織結構
對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責任和質量責任
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿、報關、開箱、索賠等。對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。
4.4加強復合型人才綜合技能素質的培養
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。
5結語
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。
作者:袁蓓蓓 單位:中國瑞林工程技術有限公司
參考文獻:
工程項目承包范文6
法定代表人：
乙方：*名城花園項目部（班子成員）
法定代表人：
為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，增加項目經理及項目相關人員的收入，經*建工集團上海分公司黨政聯席會研究決定，對該工程項目的管理實行責任承包制。通過對乙方的執業資質、施工業績、管理能力、風險抵押等方面的綜合考評，確定乙方即*名城花園項目部（班子成員）為工程項目的承包人。
根據《*建工集團工程項目承包管理辦法》第條的規定，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：
一、承包的方式：風險抵押、個人承包
乙方同意向甲方交納風險抵押金壹拾萬元，（徐蘭生4萬元，杜東順3萬元，曹志剛1.5萬元葉才嶺1.5萬元）對工程項目的管理負責，以風險抵押的方式承包。
二、承包的期限：自2003年12月1日至該工程竣工交驗（工程竣工結算價款及分包結算價款清算完畢）。
三、承包工程項目概況：
工程名稱：*新港名城花園二期工程
建筑面積：18817.14平方米
承包范圍：土建、安裝
施工工期：2003年11月12日～2004年7月12日
總日歷工期：240天
其中：2003年12月15日前完成基礎
2004年3月15日前完成主體結構封頂
2004年6月15日前完成裝修
2004年7月12日前交付使用
如因建設方和甲方原因影響工期，則在承包工期基礎上順延。
四、承包的指標
1、成本指標：本工程承包價款確定為1172.31萬元。承包范圍內總價一次性包死。
2、質量指標：一次驗收合格率100%。
3、安全指標：無重傷、死亡事故發生。
4、進度指標：滿足總承包合同的要求,
5、由于本項目涉及到一期工程的收尾，乙方應負責完善一期工程交工前的所有工作。一期與二期工程的成本應明確劃分：根據施工現狀，12月1日以前發生的間接費用列入一期工程，12月1日到12月30日發生的間接費一期二期按6：4的比例分攤，2004年1月1日后發生的間接費全部計入二期工程；一期使用過的木方按中期審計值（233520元）計入二期成本；一期二期各自使用的材料分別列入各期的成本；一期使用的臨時設施（板房）殘值按50%計入二期成本；電線電纜及其他工具按使用情況計取殘值。
五、甲方的職責和權限
1、甲方的職責
（1）負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接；
（2）負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制；
（3）協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報；
（4）負責組織項目管理期間和終結時的考核審計；兌現項目承包人經濟收益（包括薪金）或實施經濟賠償處罰；
（5）協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素；
（6）根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。
2、甲方的權限
（1）有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調；
（2）除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業公司；
（3）乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。
六、乙方的職責和權限
1、乙方的職責
（1）代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益；對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理；
（2）根據國家規范組織編制項目管理實施計劃；
（3）組織實施施工現場的生產要素的配置和管理；
（4）組織制定和實施項目經理部各項管理制度；
（5）在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理；
（6）解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件；
（7）負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料；
（8）協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報；
（9）負責員工的管理教育、企業文化和精神文明建設；
（10）接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平；接受本企業的檢查監督和考核審計；
（11）處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交；
（12）按照甲方的要求報送完成各種指標的情況；
（13）按分公司規定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。
2、乙方的權限
（1）代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度；
（2）根據甲方的授權，組建項目經理部，主持項目經理部全面工作；
（3）確定項目經理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產工人，少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘；確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲；
（4）有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案；
（5）甲方授權的范圍內自行組織物資采購；
（6）按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用；
（7）按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配（參照局對項目薪酬分配管理辦法）
（8）根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。
七、甲方對乙方承包經營管理效果的考核、評價
1、甲方分期（分段）、分類對乙方承包情況進行考核；
2、考核以甲乙雙方共同簽認的“考核計劃表”進行；
3、當甲方得知乙方惡意不完成承包指標時，可隨時對乙方進行考核、處罰。
八、甲方對乙方的獎勵（或甲乙雙方的利益分配）
1、確定項目上繳指標為27萬元（含水電工程），乙方完成上繳指標后形成的利潤按項目經理：項目班子：項目其他管理人員：企業=2：3：3：2比例分配，同時返還風險抵押金。
2、出現虧損，經考評，甲方對乙方的風險抵押金不予返還。
九、合同的解除與終止
1、如出現下列情況之一甲方可解除承包合同，沒收風險抵押金：
（1）履行合同時，出現了乙方未能實現主要承包指標的情況；
（2）乙方沒有全面履行第六條中約定的職責，管理混亂，經甲方考核，認為難以完成承包指標；
（3）有虛盤冒驗等弄虛作假行為；
（4）嚴重違反企業管理制度，經批評教育，未能改正；
（5）違法、違規經營，造成惡劣影響的；
（6）在業主和甲方都認為乙方不稱職的；
（7）經甲方核實等其他違約情況。
2、當出現下列情況時，乙方可解除合同，甲方應返還風險抵押金：
甲方未按合同約定履行其職責，致使工程項目無法進行。
3、當出現下列情形之一時，合同終止：
（1）雙方約定的承包目標實現或部分實現，甲方向乙方兌現了全部獎勵后；
（2）當一方將解除合同的通知送達另一方時。
十、合同糾紛的解決方式
1、雙方在履行承包合同產生糾紛時，首先應協商解決；
2、雙方協商解決不成時，依據集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解；
十一、合同的成立與生效
1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立；
2、本合同自乙方交納風險抵押金之日起生效；
十二、其他
1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力；
2、本合同未盡事宜，雙方另行協商，所訂協議與本合同具有同等效力；
3、本合同一式四份，雙方各執二份。
以下空白
發包方：承包方：
