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組織文化范文1
1.準公共產品的提供對人文精神的需求。非營利部門生產的產品是準公共產品或準公共消費品，它是一種兼公共性和私有性于一身，介于公共產品和私人產品之間的物品，具有無形性、可物化性、生產與消費的同步性和可傳遞性。［3］眾多準公共產品的質量都難以精確量化，一是由產品本身特點決定，二是由于大多數產品質量在于受益人感受和主觀評價，同受益者個人意識相關。準公共產品的特性對產品供給方的非營利組織成員的道德水平和自律性提出了更高要求，要求組織員工除了要擁有專門的知識和技能外，還要有一顆為他人和社會無私奉獻的心，有很強的服務意識和自律意識，這也是文化管理中人文精神的重要內容。文化管理中，人文精神的核心是價值觀，是人們心靈深處的信念、理性、情趣、想象力、創造力、凝聚力，是道德化的追求，還包括服務意識、民本意識和自律意識。［1］非營利組織的管理只有符合人文精神要義，才能更加合理與高效。當組織的愿景化作組織成員的內心信念時，當社會使命變成組織成員自身對真、善、美的追求時，人們就會更加自覺維護組織利益，提供更好的服務，生產出更高質量的準公共產品。非營利組織自治自律的特點使得組織中公認的核心價值觀成為非營利組織中個體成員的行為準則，［2］成員自律性在管理活動中所表現出來的自我約束力，能夠使組織成員在推進社會進步的過程中，具有爭議、民主、平等、良心、誠信等優秀品質，強烈地認識到自己的責任。［4］2.有效的非營利組織管理模式符合文化管理特征。
非營利組織的特點決定了其有效管理模式不是傳統的金字塔式，而應是倒金字塔式?！暗菇鹱炙芾砟Ｊ降拇_有效，雖然成效緩慢，但是一定有用。要讓它產生成效，必須要時刻以各種辦法來實踐它?！边@種管理模式要求將人作為組織最重要的資源，充分發揮員工的主觀能動性，激發員工潛能，使其成為管理主體?！俺晒Φ姆菭I利組織體會到必須重視、教育與授權給員工，并且要讓每個人致力于提供使全體顧客滿意的服務。如果不這么做，組織將不再擁有顧客?！保?］這種管理方式恰恰符合文化管理“以人為中心”、“以激發人的自我價值實現為主要手段”、“突出人的主體地位”的特征。文化管理是高于經驗管理和制度管理的最先進的管理方式，在文化管理條件下，員工能夠認同組織，主動性高，對工作持有明確、主動的態度，有利于員工為同一目標團結一心，共同奮斗。將組織文化作為非營利組織的基本價值觀和行為規范，是組織管理創新、充滿活力、持續發展的內在源泉，以共同價值觀為指引，統一員工思想、統一員工意志、規范員工行為，引導員工完成組織使命。唯此，才能在非營利組織中創造出一個能產生新構想的組織氣候，實行有效的倒金字塔式管理。
（二）非營利組織文化協同治理的可行性分析
非營利組織在進行文化管理時，需綜合考慮組織各方利益相關者利益，將文化管理與協同治理相結合，以實現文化管理的協同效應。同時，協同治理也需要文化引領，需要吸取文化管理的精髓。非營利組織協同治理與文化管理具有較好的融合性。1．非營利組織協同治理需要文化精神。由于組織所處環境復雜多變，組織利益相關者眾多，且信息掌握度不同，因而在協同治理過程中，非營利組織使命的“權威性”就尤為重要，“非營利組織的首要法則就是使命、使命以及更多的使命，并且必須遵守使命”。組織依靠使命及在此基礎上形成的統一價值觀實現員工思想與行動的一致性，員工及受益者之外的所有利益相關者在沒有共同經濟利益的條件下，要按照相同的意念行為，就需要在精神上，在文化領域形成一定的激勵與軟約束因子。“在某種程度上，員工得到的回報可以是組織的文化，組成一個團隊，讓員工想要被雇傭。”［5］協同治理需要文化驅動力形成的聚合力促成組織使命的達成。多而散的利益相關者需要文化向心力的召集，將他們團結在一起，向著同一個方向作為。2．非營利組織文化管理需要協同共進。協同治理強調在一種非穩定的遠離平衡態下，由于系統結構的漲落運動，隨著環境變化逐漸調整和創新，不斷實現一個個新的平衡態。非營利組織的文化管理需要在這種調整運動中，形成適應新使命與新情境的新理念、新文化，構筑新的文化構體、文化秩序、文化指令，充實完善原價值觀，作為管理系統中的一種制衡力量，來協調各利益相關方。通過有意識地創建組織文化來實施文化管理，可以改善組織成員的素質，調動他們的工作積極性，改善組織中的人際關系，提高組織活動的效益。文化管理強調針對新情況、新問題，創新組織文化。［6］3．非營利組織協同治理與文化管理具有共同要件。古典管理理論與行為科學管理理論將組織看作一個孤立系統，而現代管理理論則將組織看作一個開放系統。文化管理的實施要求非營利組織保持開放性，與外界具有充分的交流，這也是實施協同治理的要求，它們具有共同的“開放”要件。保持系統開放性為組織協同治理與文化管理的融合提供了共同的前提條件。
二、非營利組織文化協同治理模式的構建
（一）非營利組織文化協同治理模式的構建
1．概念。非營利組織文化協同治理是指非營利組織結合各種外部環境因素和組織自身特點，以完成組織使命為宗旨，以組織文化為靈魂，進行文化創新，充分發揮文化凝聚作用和文化引領作用，為達成組織目標，制定體現人本精神的組織制度，構建反映民主精神的倒金字塔式組織結構，采用以柔為主、剛柔并濟的管理方式對組織人事、財務、營銷、日常運作、項目實施等進行安排，實現責權利的協調，從而最大程度滿足組織內外部利益相關者的利益，使利益各方相對滿意，最終產生整體大于部分之和的協同效應。非營利組織文化協同治理模式見圖1。圖1 非營利組織文化協同治理示意圖
2．內涵。非營利組織文化協同治理是將組織文化建設融入協同治理的一種管理方式，強調在協同治理中，將文化視為組織血脈，以文化鼓舞人、團結人，以人為本，利用文化的軟約束作用，使各利益相關者能夠以組織利益為核心協同作為，完成協同作業。（1）管理宗旨。該管理模式下，使命仍然是非營利組織的宗旨。組織的一切行為皆為實現組織使命，不允許出現違背組織使命的行為。使命的實現是組織的最高目標，是一切行為的理由，組織文化建設與協同治理均應圍繞宗旨進行。（2）管理目標。為完成組織使命，需確定具體的管理目標，主要有三項。一是確立科學規范的組織章程，作為組織成員的行動指南，并制定切實可行的組織制度來規范成員行為。這也需要補充和完善非營利組織相關法律法規，為組織內部規范的制定提供一定的依據；二是建立高效的組織日常運作模式，使組織各項日常業務順暢運行；三是確定項目管理目標，它依組織不同時期實施的具體項目不同而相異，但最終都要保證項目保質保量按時高效完成。管理目標的確定需綜合考慮各方利益相關者利益，體現人本精神，組織目標實現的同時也意味著個人目標的達成。（3）管理理念。采用文化管理理念，注重文化要素的吸收、豐富和提升，將文化信息貫穿于各個管理環節，為非營利組織管理的每一個步驟提供文化支撐，發揮文化的執行力，讓文化成為一種最強有力的、內化的控制方式。通過組織文化體系的建立，實現人員對組織價值理念、精神的認同，推動個人利益與組織價值的共同滿足與提升。文化管理理念突出人本管理思想，即將組織成員個人價值的實現與組織發展緊密聯系在一起，同時，在營銷管理與服務管理等外部治理過程中，也要深入分析資源提供者與服務對象的個性特征，對其進行有針對性的、細致的研究，考察其真實需求，盡可能使綜合協同收益最大化。該理念的精髓在于以精神和理念的方式喚醒個人的意志和情感，激勵人在事物的規律本源處尋找價值點和創新點，充分發揮人作為管理主體的作用，實現自覺管理。（4）管理方式。非營利組織文化協同治理模式下，管理方式以軟管理或精神文化為主導，兼用規章制度的硬管理，剛柔并濟。建議采用倒金字塔形管理模式以增強文化軟約束制約作用的效果。在這種組織結構下，員工是管理主體，管理者是“授權者”而非“約束者”。員工可以在良好的文化環境下，“更加勤奮”地工作，“更加自覺”提供各種準公共產品。（5）管理內容。管理內容包括直接面向內部利益相關者的管理活動和直接面向外部利益相關者的管理活動，主要有組織內部日常管理與項目管理、組織營銷管理、服務管理及其他管理行為。其中，人員管理和財務管理是日常管理和項目管理的兩大主要內容，是內部管理的核心組成部分；組織營銷管理分為為籌措資金進行的品牌營銷行為與為銷售產品進行的其他商業營銷行為；由于非營利組織提品的特殊性，對提供與受益同步進行的非物質化的準公共產品輸出進行專項管理，即服務管理，以提升其服務水平；另外組織還存在許多面向其他外部利益相關者，如監管部門、獨立第三方、社會媒體、同業競爭者等的管理行為。具體管理內容的設定應以組織使命與管理目標作為標桿。（6）管理效果。文化協同治理充分考慮了非營利組織所處的經濟、政治、法律、生態、文化等環境因素，兼顧了各種要素提供者的相關方利益，采用了適合組織特點的結構設置與管理方式，創造了能夠凝聚員工力量并提升組織價值的組織文化，通過與外界的交流和內部的民主管理，實現了組織系統向有序狀態演化，促進了利益相關方之間產生非線性作用，促進了自組織效應的產生，具有良好的管理效果。
（二）非營利組織文化協同治理模式的有效性分析
作為一種嶄新的管理模式，文化協同治理針對非營利組織的特殊性進行研究，具有一定的理論創新性。同時，該管理模式涵蓋了非營利組織管理的環境友好性、決策民主性、人員協作性、信息公開性、管理規范性、問責機制有效性和監督機制健全性，科學而有效。文化協同治理模式的有效性體現于管理的每個細節中，最終反映于以下幾方面。一是能夠更好地完成組織使命。較之于其他管理模式，文化的滲透力使得組織及其成員的任何行為在無形當中均向著組織使命的方向邁進，組織使命在不自覺中自行完成；二是能夠使各利益相關方利益實現盡可能的均衡。管理模式內在的協同性使得組織對外部各項環境因素取利去弊，對內部各種資源和潛力充分挖掘，以最大程度地實現各利益相關者的相對利益，實現總體效應的更大化，大于各資源效應直接相加之和；三是能夠高效地達成組織階段目標和項目目標。組織員工在共同價值觀的引導下，以組織為家，將組織的事情視為自己的事情，努力向著更高的階梯奮斗，加之完善的組織規范制約，使得階段目標和項目目標實現的步伐更快。四是能夠在無形中提升組織價值。良好的文化氛圍下，組織員工的個人價值與組織價值具有一致性，員工自身價值的實現過程就是組織價值的提升過程。因而，非營利組織價值會在員工不自覺行為中得以提升。文化協同治理模式還有利于解決目前我國非營利組織管理中存在的諸多問題。雖然我國非營利組織管理已取得了一定成效，但透明度不夠、公信力缺失、組織能力建設不足等問題仍普遍較為突出。文化協同理念的引入促使組織在加強自身建設的同時，密切關注與外界的溝通與協調，能夠較好地彌補上述不足之處。
三、結論
組織文化范文2
關鍵詞：萬科；以人文本；組織文化
一、引言
自企業產生一直到20世紀上半葉，組織文化的作用并未引起管理人士的關注。后來，隨著日本的本土企業在二十世紀六十年代左右的開始迅速的崛起，其逐漸能夠與眾多美國企業的實力相杭衡。自此，越來越多的美國學者與企業家開始重點關注并研究日本企業在眾多領域的興起之路。
20世紀80年代以后，學術界形成企業文化的理論探索。美國學者阿倫?肯尼迪與特倫斯?迪爾便首次提出了企業文化這一理念。此理念一經提出便獲得了廣大學者與企業管理人員的重點關注，并引起了一定程度的廣泛討論。從此，學術界與企業界便開始了一系列的對以企業文化為核心的組織文化的研究。這些學者與企業管理人員對組織文化的研究以多種不同的視角來展開，并且在此基礎上構成了眾多影響深遠的組織文化理論。
二、文獻綜述
1.組織文化內涵
組織文化理論屬于管理理論的范疇之一?；诮陙韺W者們與企業家們提出的企業文化這一概念的基礎上，組織文化逐漸得以發展演變，并且，國內外的研究人員對組織文化都有著不同的認識。其中，著名學者沙因曾在其著作中指出，組織文化就是指一系列的基本預設。這些預設是一部分群體在適應組織環境與內部成員的團結問題的過程中所習得的。這些預設自成一套體系，并且被傳授給組織所接納的新成員。羅賓斯指出，組織文化是與其他組織相區別的組織成員間的共同價值觀體系，它使組織獨具特色。通過近年來的研究，我國的學者對于組織文化也有不同的看法。中國社科院的劉光明指出，從廣義上看，企業文化包括企業的精神文化、企業制度文化、企業行為文化以及企業物質文化；從狹義上看，企業文化是指企業所具有的基本意識形態，其以企業的價值觀為基礎與核心。
2.組織文化效用
通過對現代企業的管理實踐進行整合分析，我們可以看出組織文化基本具有以下四種功能：促使成員認同、服從以及內化組織文化；使組織成員意識到個體利益與組織利益具有一致性；成功的引導并影響組織成員的行為；將復雜的個體整合成一個群體。高霞、張俊娟認為，組織文化能夠有效協調組織內部關系，減少成員間的矛盾；將組織目標與個人目標相統一，通過構建一致的價值觀進而規范組織成員的具體行為；對新加入的成員行為有很大的強制性，凝聚組織成員，提高組織士氣，進而形成良好的工作氛圍。
三、“以人為本”構成萬科的核心競爭力
1.“以人為本”理念匯聚人才
萬科的人本理念主要體現在兩個方面：（1）尊重人才，即給員工提供公平的發展空間，尊重員工的選擇，最大限度地削弱血緣關系的影響。因此，萬科內部的工作環境比較簡單，職員間的人際關系也并不復雜。其次，萬科著重關注新進職員的性格、能力、素質以及潛質。在此基礎上，萬科充分尊重每一個職員的擇業意愿。（2）培育員工。一方面，萬科加強對員工的專業技能的培訓；另一方面，萬科堅持用自身的企業文化來感染并影響每一個員工。
王石說他創立萬科時秉承的最基本的理念就是對人的尊重，具體包括尊重人機會均等的權利、隱私保護的權以及自由選擇權。萬科之所以形成了如今團結和諧且激情昂揚的工作氛圍，匯聚了一大批優秀的人才，正是基于這樣的以人為本的組織理念。
2.“以人為本”促進企業與員工的良性互動
首先，萬科堅持企業內部平等交流的管理理念。在萬科的員工手冊中就明確寫明了萬科內部可以采用的12種有效的交流溝通渠道。此外，為了構建與外部環境平等對話的平臺，萬科內部還廣泛采用了微博、論壇等新興的網絡社交手段。正是這種平等的交流，為萬科與員工的互動搭建了平臺，既為萬科的發展出謀劃策，又為員工的發展鋪平了道路。其次，萬科堅持對人的尊重與對文化的包容，通過平衡集團管控中的種種矛盾與爭議，進而在各方之間形成和諧的工作氛圍。
3.“以人為本”帶來企業與員工的共同發展
萬科沒有強制對員工實行終身雇傭制，反而是選擇鼓勵員工在萬科內的長期服務。也就是說，萬科堅持尊重內部職員的自由選擇權，并未強制內部職員去為萬科的發展奉獻終身。舉例來說，受益于萬科職業經理人培養模式的首次提出，萬科在過去的幾十年內成功的培育出大量出色的房地產領域的職業經理人。然而，萬科堅持尊重內部職員的自由選擇權，從未刻意阻礙這些人才的自由流動。因此，正是基于這種高度自由的人才交流，使其不斷吸收新的工作方法以及經營經驗，進而實現萬科與企業職員的雙贏。
四、反思：企業文化如何成為企業的核心競爭力
1.企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分
首先，優秀企業文化的形成能夠推動一個企業的平穩快速發展。眾所周知，企業文化這一理念包含了企業的核心價值觀、企業道德、內部制度、企業目標及其形象等等內容，這些企業文化的內涵都能夠從各個方面影響企業的發展壯大。其次，企業文化作為一種無形的資源，是在企業在生存與發展的過程中逐步形成的，并逐步被員工所接受。在這個過程當中，職員的思想觀念及其行為模式逐漸受到企業文化的影響與同化，進而在企業管理與工作實踐的過程中被不斷強化。最后，企業文化是促進創新的動力，企業文化的創新引導著人們的思維方式與行為方式，進而使企業在市場競爭中掌握主動權。
2.企業文化對企業核心競爭力的推動作用
（1）企業人力資源的管理與開發離不開“以人為本”的企業文化。首先，“以人為本”的企業文化能夠保證優秀人才在企業中得到良好得發展，通過將使用人才與培養人才相結合，進而實現企業與個人價值的雙贏。其次，“以人為本”的企業文化能夠將人才看作是企業的最重要的資本，進而建起有效的激勵機制，使人才的聰明才智得到充分的發揮。
（2）企業綜合管理能力的提升同樣離不開“以人為本”的企業文化。首先，“以人為本”的企業文化能夠將企業內部職員與企業自身的價值理念相統一。企業通過尊重并保障每一位職員的意愿與利益，進而將企業內部職員的物質利益與精神滿足納入其核心價值觀的體系之中，充分發揮企業職員的主動性以及創造性，為企業的發展增磚添瓦。其次，“以人為本”的企業文化尊重企業中每一位職員，使其都能夠形成主人公的意識，進而為實現企業的發展壯大出謀劃策，貢獻自己的一份力量。
五、結論
1.組織文化是組織前進發展的不竭動力。一個組織要想在風云詭譎的市場環境中生存下來并不斷發展壯大，僅僅建立起來是遠遠不夠的，還需要有效地維系與運營。而除了組織制度與經濟利益以外，還需要組織文化發揮重要的作用。組織文化作為一種意識形態，得以長久流傳，對組織的維系與發展起到源源不斷的支撐作用。因此，要想讓組織收獲巨大的成功，就必須重視組織文化的建設。
2.以人為本的組織文化在當今時代具有新的意義。在當今時代，人力資源是第一資源。要想實現組織與成員的雙贏，必須發揮個體的優勢，依據人的本性進行管理，把人力資源視為一個組織所具有的最寶貴的資源和經營管理過程中最基本、最主要的要素，挖掘人的潛能與智慧。
3.以人為本的組織文化在相當一部分的組織中并未受到足夠的重視。在對萬科集團的調查取證過程中，我們發現具有鮮明的人本文化的企業寥寥可數，大部分民營企業并未依靠企業文化而取得長足的發展。究其原因，是因為缺乏人文精神，缺乏對企業文化的尊重。沒有這種文化氛圍，只能偶然成功，不能長遠成功。
參考文獻：
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組織文化范文3
從自身經驗出發，每個個體都會對其所處的情境進行解釋，即意義建構。WEICK指出，意義建構主要體現在個體和組織2個層面上。當發現組織情境中不符合以往認知的事物，個體就會利用經驗挖掘造成認知差異的線索，然后提出一些合理的推測來解釋線索產生的原因，從而形成對事物的新認識。與個體層面的意義建構相似，組織在面對不熟悉的環境時，也會對情境進行意義建構，試圖認清、理解情境的意義，指導行動。組織中各行為主體的互動和溝通是實現組織意義建構，形成集體意義的主要方式。在這一過程中，某些主體會充當主要的意義建構者，通過意義賦予，引導著組織中其他個體的意義建構方向，如創始人和管理者對組織文化象征物的意義賦予。認知圖式是個體意義建構的基礎，它會促進個體對組織中出現的問題和事件進行歸類。例如，“她是一個顧客”，“她講的是產品質量問題”。在歸類之后，個體就會有意或無意地判斷這些問題和事件對自我的意義，然后做出反應。由于接觸組織情境的經驗太少，一個新員工很可能需要有意識的、帶有反省的意義建構。然而，隨著時間的累積，新員工就會逐漸適應，表現出更多的與組織要求相一致的行為，自動化、無意識的加工就會慢慢出現，形成組織圖式。RERUP等將其定義為組織中一系列共享的假設、價值觀和參照框架，指導著個體對組織中存在的事物的屬性，以及發生在組織中的不同事件之間關系的認知性理解。例如，創造性圖式能幫助管理者解釋“這些想法是怎么來的？為什么會出現這些想法？是否符合當前特殊的組織情境？”并根據這些解釋對“這些想法是否有意義？”“能否被成功實施？實施之后，對管理者和組織會有什么影響？”等問題做出回答
2組織文化的圖式觀
組織文化的大多數定義都強調其“共享性”特征，組織文化的圖式觀就將組織文化視為組織中個體所形成的關于組織情境的共享圖式系統，闡釋了組織文化形成的內在心理機制，即客觀的組織現實—共享圖式—主觀體驗和行為選擇—共享文化—文化固著（見圖1）。該理論指出，組織文化的形成首先需要組織成員都擁有共同的圖式。在組織情境下，個體在對組織文化的理解過程中需要5種類型的圖式知識：自我圖式、個人圖式、組織圖式、物體／概念圖式和事件圖式。這些圖式是個體儲存組織文化知識的“倉庫”，它包括價值觀、信念、不同情境下的合理行為、處理事情的傳統方式、來自同伴和規則的壓力、角色知識以及組織和子群體的明確特征等。自我圖式是關于自己在組織情境中的概括性認識，如一個會計可能認為自己“誠實、努力工作，很看重工作和家庭之間的平衡”。個人圖式是指對特定個體、某個群體和組織角色的特點、目標、行為、偏好的結構化記憶、印象和行為預期，如“我的老板非常獨立、聰明、外向”。組織圖式是個人圖式的子集，指組織成員抽象出來的關于組織內部某一群體（或子群體）實體的知識和印象，如“人力資源部門主要負責培訓、績效考核和招聘等工作”，它對理解個體如何認識組織文化（或亞文化）至關重要；物體／概念圖式是關于不具社會性的刺激的知識，如“有陽臺的大辦公室”、“質量”和“參與”，它能促進組織成員對組織文化象征物的理解；事件圖式是關于社會情境、形勢、遭遇和事件的知識，如部門成員聚會、顧客抱怨、解雇員工等，它不但為個體提供了特定情形中的一系列有標準過程和系列順序的合理行為，還引導著組織成員對儀式和典禮等行為象征物的理解。組織成員所擁有的這些圖式知識不但要在內容和相對重要性上相似，還必須在個體進行意義建構時不斷被激活（即拿來使用），才能促進共享組織文化的形成。通常情況下，組織中的任何刺激（儀式、人物、標志、愿景、橫幅等）都擁有各自相應的圖式。當這些刺激的某些方面與一個圖式的主要特征相匹配，就會激活該圖式，并根據記憶中的原有知識進行相應的思維或行動反應。然而，在組織情境下出現的許多刺激可能有很多意義，其特征可能與許多不同的圖式相匹配，如對經理人來說，一個戰略行動既可以被認為是威脅，也可以被認為是機會。這時，那些突出的、最重要的或最容易提取的圖式可能會被用來進行意義建構。同一個組織內的成員由于擁有共同的經歷并接觸著共同的社會線索（通常是關于他人對現實的解釋），能促進相似圖式的形成。即同一時間，同一空間內組織成員之間的溝通、交流和問題解決行為有助于共享組織圖式的形成，并增強其被組織成員拿來使用的可能性。同時，這一過程也會受到組織中社會信息的影響，如個體會通過社會比較獲得他人理解組織情境和反應的信息，也會通過溝通交流將自己的理解傳遞給他人。因此，組織中流傳的故事、領導者的信念和價值觀以及組織的獎勵體系等都在傳遞著組織期望的意義建構方式，并不斷激勵著組織成員形成相似的圖式，然后在不同的組織情境中激活這些圖式，對那些組織文化象征物的意義建構過程實施影響，最終形成共同的心理體驗和行為模式。該理論同時指出，圖式是通過“內心對話”操縱著個體對組織事件的有意識加工，即組織成員會不自覺地思考：以往的哪個情境與當前的情境類似？與當前的情境又有什么不同？可能會出現哪些不同的結果？該做什么樣的回應？他人對這種回應會有什么樣的看法？正是通過這樣的意義建構過程，組織成員在相同的時間和空間中逐漸形成了共享的價值觀和信念（即共享的文化），并在一定時期內出現對這些內化信念和價值觀的心理依戀。
3基于組織文化圖式觀的相關研究
組織文化的圖式觀認為，個體的意義建構過程是組織文化形成的基礎，標志是共享圖式的出現。因此，該理論在解釋組織情境下組織文化的形成和使用過程，以及與員工工作行為、組織變革之間關系的黑箱時具有獨特的作用?；诮M織文化的圖式觀，許多學者從理論和實證方面展開了研究，主要體現在：共享組織圖式的形成、變革過程以及組織圖式變革的前因和結果變量。3．1共享組織圖式的形成途徑宏觀層面的組織文化形成路徑主要是“自上而下”的過程，即組織領導者會有意識地建立組織文化價值觀，并通過各種溝通方式將這種價值觀傳遞給員工，然后通過人力資源管理政策（選聘機制、培訓發展機制、績效評估和薪酬機制）與組織文化價值觀的匹配來加強組織文化［17］。
與宏觀層面的組織文化形成路徑相對應，微觀層面的組織文化形成通常起步于組織的內外環境，企業創始人或管理者對環境信息的意義建構過程不但決定了與組織文化相關的圖式的內容，還運用自身占優勢的正式權力和溝通互動渠道，作為組織意義建構的引導者，對組織成員的意義建構過程施加影響，使管理層期望的圖式成為組織所有成員集體認知和行動的導向。員工個體在最初進入一個組織時，頭腦中幾乎沒有關于組織文化的任何圖式，對各種文化象征物的特殊意義也不太了解，但他們可能由于過去的經驗和信念而擁有與當前組織完全不同的圖式。結合組織文化圖式觀的理論，研究者認為組織內所有成員的共享組織圖式主要是通過選拔和社會化2種途徑實現的。一方面，為了避免圖式的多樣性，組織會盡可能選擇與組織的信念和價值觀相一致的新員工，這同時也是候選員工通過自我感知進行自我選擇的過程；另一方面，組織也會在新員工入職之后，通過正式和非正式的社會化過程來增加其圖式的相似性［19］。正式的社會化過程包括結構化的培訓項目（如入職培訓、培訓營和輔導）和激勵機制（如戰略目標、獎勵系統和典禮儀式等），非正式的社會化過程主要包括日常工作中組織成員間的溝通交流等。無論是哪種途徑，共享組織圖式的形成都能促進個人與組織文化價值觀的匹配，從而增加組織成員的組織認同。一旦大部分組織成員形成了對組織價值觀、規范和前景的一致的感知，即“共識”時，就表明共享圖式已經存在了。JORDAN［20］也認為，只有當團隊或組織成員擁有了共享的圖式時，才能被認為組織已經形成了統一的文化，而組織內部借助關鍵事件而開展的創造故事和講故事行為，就是組織有意識表達和傳遞共享圖式的方式。例如，組織成員可能對組織中發生的某一事件及其前因后果有共同的認識，這就形成了關于該事件意義的知識結構。不同組織事件之間的重合程度越大，組織成員們的圖式的同質性就越高，就更能說明這些人共享了相似的文化，而那些對組織認同度不高的個體，就會有不同的價值觀和認知水平，也就意味著他們有著不同的圖式。已有文獻表明，因果關系、重要性和推理是組織圖式的3個關鍵維度［15］，其中因果關系指事件之間的序列關系，使個體能夠做出因果關系的歸因，并推測出那些隱含的或未知的信息；重要性指個體對特定事件、任務、過程或關系重要性的評估；推理則是指圖式能促進個體對未來可能發生的事的預期。3．2變革情境下共享圖式的變化過程組織在生存和發展過程中，變革在所難免，如重組、并購、新技術的應用、工作內容或績效考核機制的變化等。組織文化的圖式觀認為，組織共享圖式的變革是組織變革的重要元素。在變革過程中，個體原有的圖式不能再同化新信息，組織成員在以往工作經驗中所建立的共享圖式也慢慢不再適應組織的內外環境。已有文獻中也用了二級變革、雙環學習、深層變革或者轉型變革等概念來描述這種變革［22］。組織文化變革在個體層面的分析是異常復雜的，FELDMAN［23］指出，如果組織缺乏變革能力或存在組織惰性，其根本原因可能就在于組織中的“人”對組織結構和文化緊密相關的制度化習慣。LAU等［1］描述了個體層面組織圖式的形成和變革過程，并借助質性和量化研究證明了共享文化變革圖式存在于認同度高的組織成員中。GEORGE等［24］則更詳細地描述了這一過程，認為當個體意識到自己的已有圖式與當前情境存在不一致時，就會引發個體內部的不協調，從而產生減少這種差距的需要。
這一階段變革的阻力主要來自個體可能會繼續讓這些信念保留在自己的圖式中，以合理化這些差距，或者可以不改變圖式也能理解這些差距。但同時，已有圖式和當前情境的差距也會引發個體對變革過程的情緒反應（如無助感），并成為這一時期變革阻力的來源。如果這些情緒反應沒有引發消極反應或無助感，個體就會嘗試尋找導致已有圖式與新信息不一致的原因，或問題的癥結所在。這時，個體會傾向于對所獲得的信息進行加工，以解釋自己當前的顧慮、問題或潛在的機會：首先個體可能會質疑自己頭腦中的已有圖式結構，然后在記憶或當前情境中搜索更為詳細的新信息，以確認自己對已有圖式的質疑是合理的，繼而轉變自己的預期，再重構圖式，最終實現圖式的變革。已有文獻從組織層面上對組織圖式的變革過程和路徑進行了研究。JORDAN［20］通過案例分析發現，當組織遇到變革情境時，組織中發生的事件會被組織成員當作故事來傳播。這種故事傳播行為為團隊和組織成員提供了共同的因果圖式，不但描述了新文化下的行為方式，還提供了合理行為所需的新圖式知識。BA－LOGUN等甚至分辨出了圖式變化的“替代”模式，他們通過縱向的質性研究發現，當組織從層級結構向分權結構轉變時，中層經理從共享的、聚合的意義建構轉變成了共享的、差異化的意義建構。RERUP等［14］則將組織慣例作為組織圖式變革的根源，通過質性研究發現，組織要想構建一個所有成員都遵守的共同行為準則，管理者就需要營造一個新的或不同的組織解釋圖式，即改變所有成員解釋組織日常事務的共同假設和價值觀，這樣組織成員就通過不斷的試誤學習，在發現問題—嘗試著解決問題—再發現新問題—再解決問題的循環往復中，逐步形成組織新的慣例，最終將新的組織圖式固定下來。由此，通常情況下的組織圖式變革，是管理層有意識地逐步淘汰現存圖式而引進新圖式的過程，所采用的管理策略主要是：①強化能夠表達預期變革的新圖式；②重新演繹管理活動中非常重要的事件；③重新分配資源，并招聘那些圖式與變革預想一致的新員工。高層管理者也會通過正式的溝通和互動方式改變組織圖式，如獎勵和懲罰，借助科層制的權力去推動和支持變革。3．3組織圖式變革的前因變量綜合認知心理學的研究成果，影響組織圖式變革的因素很多，比如在認知過程中剛剛獲得的信息與員工原有認知結構之間的關系、信息的重要性和易獲得性以及個體的期望、動機、情緒、情境等都會對組織文化變革的社會認知過程和結果產生影響。已有文獻中對組織圖式變革影響因素的研究并不多，且零散分布在組織行為學的各個領域內，這些影響因素主要表現在管理層的個人特征、圖式本身的因素和組織特征3個方面。管理層個人特征方面是GREVE等的研究，但他們沒有將重點放在組織圖式的變革上，而是關注創新在組織變革中的催化劑作用，認為當已有圖式無法解釋創新過程時，組織就會搜尋新的與創新有關的機會和威脅信息，管理者對這些新信息的加工會直接改變其管理圖式，或引發對于新圖式的搜尋行為，這一圖式變革過程受到管理者對已有圖式自信水平的影響。高靜美等在梳理組織變革研究體系時，指出個人層面上的控制點、對新想法的開放程度以及組織承諾等都會影響變革圖式的內容以及個體對變革的態度。圖式本身的因素包括圖式自身的特性，如圖式的復雜性和中心性，以及圖式的外顯表達方式等。相比前2個方面的影響因素，組織方面的影響因素研究相對較為豐富。LAU等對3960位不同層級員工（組織高管、中層管理者和基層員工）的調查分析結果表明，組織成員已有的變革經驗、對變革的控制感、地區經濟發展水平、企業所有權類型和變革前的組織文化等因素都會對員工在變革重要性、變革效價和變革推理這3個變革圖式維度上的判斷產生影響。SLOYAN等則指出組織成員對變革過程、結果和領導的信任程度會影響組織內部對“有計劃的變革”的共同因果圖式，從而影響著來自員工的變革阻力大小。LABATUT等采用民族志案例研究的方法，認為組織象征物可以是代表高層次制度過程的“廣義技術”范疇，并分析了管理技術（如全面質量管理、標準化操作等）在組織圖式和組織慣例變革中的作用，認為技術的目標在于使管理理念和組織中習慣化的做事方式相匹配，并引導組織成員實踐組織圖式，但由于組織成員在使用時會加入自己的理解，導致代表組織內部運作的組織慣例與象征物存在不一致，從而使組織圖式和組織慣例變革存在困難。3．4組織圖式變革的結果變量共享圖式的變化對組織和組織中個體的影響是深遠的。LABIANCA等指出管理者即使只是改變了對完成工作任務截止時間的表述，也會導致個體和工作團隊內在的時間圖式發生變化，從而影響其完成工作的節奏和最終的績效。理論研究上，CORNELISSEN等分析了不同的戰略變革表達方式，認為類比在漸進式變革的情境下能增強員工對組織變革合法性評估以及變革意義的理解，使變革更為有效；隱喻更適合替代式變革。同時，由于單一的表達方式（類比或隱喻）強調的是變革情境的共同屬性，它的有效性通常不及同時采用2種表達方式。已有實證研究采用的組織圖式變革的結果變量，主要是個體層面的工作行為、變革承諾和變革過程評估等。LABIANCA等的質性分析結果表明，即使被授權參與到新的組織發展項目中，根深蒂固的圖式也會使員工抵制組織變革，他們會認為，管理者的實際行動肯定會與組織的新目標和管理規定不一致，從而懷疑管理者對新決策圖式的承諾。BORDIA等在考察組織變革管理歷史對員工變革態度和工作行為的作用時發現，不理想的變革管理歷史會引發員工對這一不理想狀態的信念圖式，較容易引發低水平的組織信任、工作滿意度和變革開放性，以及更高水平的離職意向，并且，這種信念圖式對員工離職行為的預測功能延續了2年多的時間。SONENSHEIN等分析了員工自我成長圖式在組織戰略變革實施中的作用，他們的質性分析研究結果表明，隨著企業的發展，員工會發展出3種類型的成長自我建構因素：成功、學習和互助，同時為了實現組織與自我的同質化成長，員工會利用情境資源（組織特有的資源，如文化和工作）和個人資源（員工個人特有的資源，如背景和成長經歷）參與到組織戰略變革中，積極應對戰略變革中可能的挑戰，并使組織戰略變革更為有效。
4組織文化圖式觀與中國企業的文化管理和變革
目前，國內學者重點關注了靜態方面的組織文化，包括組織文化的概念、內容、結構及其對企業行為和企業績效的影響，如劉理暉等［39］的本土組織文化的度量模型，王曉暉［40］對學習型組織文化與員工工作滿意度和所感知組織績效的關系，樊耘等［41］的競合（雙C）文化模型和組織文化四層次模型，以及朱春燕等［42］對不同類型組織文化對企業知識管理作用的探討等。但過去10年中，隨著中國經濟體制改革的逐漸深入，無論是國有企業還是民營企業都面臨著外部經營環境的快速變化和發展，維持現狀或簡單的組織變革方法如全面質量管理、減小規模和流程再造等［43］，只能改變企業的經營程序和策略，如果組織內在價值觀、基本構架和目標設定沒有改變時，企業還是會很快恢復現狀，或面臨變革失敗的命運。像五礦集團、聯想、中國移動和上海貝爾等在內的許多中國企業很早就開始致力于通過ERP實現精細化管理，但由于組織內部不同部門員工對其理解存在很大差異，許多企業的ERP并沒有發揮實效①。國內學術界雖然也開始關注組織文化變革的研究，如紀曉鵬等［44］的研究區分了組織文化變革的2種類型：改革與演變，并提出了組織文化演變的3種驅動力；于天元等［45］提出的組織文化變革路徑以及樊耘等［41］的組織文化友好性對組織變革的影響研究等，但這些研究卻不能對中國企業在組織變革過程中所面臨的重重阻力做出細致深入的解釋。從組織文化圖式觀的角度看，管理層對信息化、質量管理等組織變革的認識和理解并不必然引發員工的集體行為。管理層只有將這些重大調整與組織文化管理和變革結合起來，形成組織內所有成員對企業變革的集體意義建構，才能借助共享的組織圖式使員工積極應對變革中的挑戰，在適應企業內外環境的同時，提高企業的經營效率。因此，組織文化圖式觀是解釋中國轉型經濟背景下組織變革過程及其有效性的重要理論基礎。
5評價與研究展望
組織文化范文4
組織文化探究始于對二戰后日木企業迅速騰飛井強于美國企業的事實總結，后廣泛應用于組織竹理與實踐中。例如，人力資源管理源于企業創始人使命與愿景，且具有無形柔性，存在于組織中精神要素(行為力一式、傳統習慣、價值觀)對員工素質能力、行為塑造、績效提升等主面產生激勵、凝聚與約束效應，由此決定了人力資源竹理各模塊的工作邊界條件。er-ris(1998)指出組織文化綜合表現了組織內外部環境，深刻影響人力資源竹理系統(下RMS)對組織績效發揮的關鍵作用。然而的，人力資源竹理與組織文化井非單向線性的內在關系，研究表明人力資源竹理的實踐運作有助于提升共同價值觀，強化組織文化的深度。邵朋來(2005)發現組織文化產生于組織自身，同時也對組織的方方面面產生影響，尤其與人力資源竹理有著密切的互動關系，人力資源的獲取、控制和激勵、培訓與開發、性合等各項基木功能的實現都受到組織文化直接或潛在的影響，同時這此功能的實現又反作用于組織文化的形成、維持及發展人力資源開發管理的最終目的，不但是為人性發展i求一條利學途徑，而的且要使群體組織的力量得到最大化發揮，取得優異的組織績效。劉善什等X201巾從匹配的視角探討了下RMS與組織文化關系，經實證研究發現，不存在特定人力資源竹理實踐在仟何組織都能提升組織績效情況，而的應根據其自身組織文化特點選擇組織文化相匹配的下RMS現代人力資源竹理理論以實現員工與組織效自F(”為思考邏輯，強調在戰略與文化較為宏觀方面發揮獨特的作用，因而形成了戰略人力資源竹理核心概念。以往研究證明組織文化對人力資源竹理影響，但對于人力資源竹理如何通過實踐措施強化組織文化、解決組織文化應用性與顯要性問題尚未得到眾多學者的關注。
目前，學者普遍認為組織文化通過影響員工行為(工作行為、組織公民行為)進而對組織績效產生影響。鄭伯塤，1993)。組織文化落地體現價值觀與行為匹配建設的過程，即員工對組織價值的認知、認同、踐行等系列活動(安琪，2013)組織契合”觀(Reilly,1991)認為人力資源竹理者應選擇具有相同價值觀的員工，這樣在工作場所中使得員工共享價值觀以增強信息溝通的有效性，避免員工由于組織價值觀相違背血形成心理無法適應或焦慮感。同時，員工通過擁有與組織相同的價值觀血自覺地約束或控制行為(角色內外行為)。木質上，組織文化與個人價值的契合觀理論認為行為是個體與環境交互作用的結果(即員工的行為是個體在特定情境卜表現的結果，表現了組織文化這一情境性囚素對員工行為的重要影響意義。人力資源竹理者在實施組織文化時需結合企業實際的情況，把握所營造環境與員工個體的差距，認識到組織所侶導的文化與所采取的人力資源竹理措施將無形影響員工行為。
徐尚昆(2011)對組織文化與員工行為的木土化構建組織文化一員工行為一員工績效”邏輯思路以揭不組織文化與企業績效內在深層次機制，但也指出其內部影響關系到底如何也有待深入地挖掘。安琪(2013)以實務角度分析企業文化與人力資源竹理的關系，井提出了知一信一行”模式，然血尚未突出人力資源竹理卞體作用，較多討論是各種力一法應用J除問題。人力資源竹理圍繞員工行為的頂測、控制、調榷為核心的活動，其中具體的竹理措施將對員工的行為塑造與引導產生較大的影響，由此員工素質測評、績效竹理、培訓開發倍受企業竹理界重視。在組織文化與員工行為的跨層次關系中，人力資源竹理措施聯接兩者關系井最終作用于員工績效，從另一角度表明人力資源竹理部門在組織中存在的重要價值。為此，在組織文化建設的項目中，人力資源竹理措施扮演著核心的角色，即通過穩定組織文化、人力資源竹理、員工行為與績效(個人與組織)四者之間的關系(CHCP模型)，符合了組織文化作用于績效的邏輯，井填補了傳統組織文化與人力資源竹理分析模型中的空白點，充實人力資源竹理在組織文化建設中的活動內容(見圖1)，模型有效結合了組織文化的組織層而對人力資源竹理職能層而的要求，同時揭不員工績效的影響過程，即組織文化傳遞價值和觀念，由人力資源竹理部負責實施(制定與組織文化相匹配的人力資源竹理政策、措施)，進血引導、激勵、強化員工行為，這樣員工在工作場所中表現的行為即可帶來組織所期望的績效水平。CHCP模式闡述了組織文化落地的根木目的在于為了員工行為的改變，進血引起績效的提升，(角其中的人力資源竹理則是聯接組織文化與員工行為的重要中介變量，為如何成功促進組織文化落地提供了理論依據。
二、基于CHCP模型的組織文化策略
次對組織文化建設的重要性與難點，人力資源部門重點不是采取組織各種企業文化演講活動、發放組織文化宣傳冊、成立組織文化委員會等碎片化的形式，而的是首先需正確理解組織文化與人力資源竹理兩者之間的關聯點(文化一人力資源實踐一行為一績效)匹配，避免組織文化形式化、空洞化、異化等錯誤現象，從血根據企業實際情況與需求，系統梳理、改善、創新組織文化活動力一案，致力縮小CHCP模型中四個兀素之間的移動差距，以無縫隙連接的效能驅動組織績效的提升。
(一)提煉組織文化對下R部門工作要求
組織文化作為一種軟要求，指導人力資源竹理部門工作，人力資源竹理是將企業核心價值觀傳遞給員工的一條重要通道，這條通道是否順暢，取決于人力資源竹理能否正確提煉組織核心價值觀和理念。在員工來看，人力資源竹理部門傳遞的價值觀可能和組織價值觀一致，也可能不一致，如果二者一致則產生巨大的合力，激發員工的工作積極性，進血提高工作績效。人力資源竹理部門的具體做法包括甄選力-法、權力分配、工作設亡「、部門劃分、人力資源培訓等，由于存在自上血卜型的組織竹理慣性，人力資源竹理者如要落實組織文化，一是要了解清楚組織文化的特性(等級型、開放型、創新型)，分解若干維度，形成公司層次的文化規劃綱要，卞要內容涵蓋組織愿景、使命、核心價值觀、經營理念、業務發展策略等主面。為了提高組織績效，自上而卜分解的組織價值觀、人力資源實務乃至最終形成的組織氛圍必須一致二是就如何實現文化規劃綱要形成人力資源竹理理念或人力資源竹理總體工作要求(人才定位、績效理念、對待公平竟爭態度、激勵核心指導思想等)，亦為組織文化實施及人力資源管理措施評估的重要標準。二是對照人力資源竹理行動規劃與組織文化以,i找其中的契合點與差異點，在長期經營實踐中逐漸建立起對人力資源竹理工作具有較強力一向感的制度層次文化，由此避免現有許多企業組織文化實施過程中的盲目性與無效性因為組織理念文化的抽象性，員工最終要依靠制度層次的人力資源竹理實踐感知組織文化在實際工作中的落地情況，即組織成員根據組織選聘人才標準、人才受到提拔和重要的情況，什么樣的績效行為受到激勵、什么樣的做事力一式使自己從組織受益等來揣摩企業真正的核心價值觀和文化，進血來調性自己的行為以適應個體生存發展的需要。
(二)組織文化嵌入下R各模塊的流程鏈條
組織滲透模型(trickledow自modelllrveeeta1.，2003)描畫的是某一組織行為構念在不同層次或不同角色時之間的相互滲透關系。組織文化在不同層次對人力資源竹理、員工行為發揮相互聯接與滲透效應。組織文化不是跳躍性分層跨越至員工行為層，而的是首先沿著對人力資源竹理的工作路線滲透至各個人力資源竹理模塊人力資源竹理在組織文化落地的舉措更多體現在組織文化力一向的滲透效果，具體內容包括:(1)根據現代組織招聘的年人/崗位匹配模型”，個人特征和崗位有機結合，刁一能獲得理想的人力資源。因此盡可能在招聘過程中通過廣告、文化宣講等形式向潛在員工傳遞企業文化，井運用專業甄選工具選拔與企業價值觀相契合的員工，對于個人價值觀和組織價值觀不符合的員工，及時阻擋在企業大門之外。(2)人才培訓與開發，是使企業核心價值觀更好地滲透到員工態度、行為的卞要途徑，圍繞企業人才培訓的邏輯思路(企業人一專業人一事業人一接班人)，運用多種措施將組織文化卞題素材植入培訓開發活動力一案中，使新員工進一步保持自己的價值觀和組織發展力一向一致，增強對組織的認同感和歸宿意識對按照組織認同力一向不斷前進、進步的老員工選為組織明星員工，為他們提供更好的發展晉升通道井成為全體員工學習的標桿，這樣，使組織所有成員心往一處想，力往一處使，最終促進績效提高。(3)設計組織文化核心價值觀相關的考核項目，在績效竹理中績效目標訪談、溝通力一式選取、績效改進等環節也應負載組織文化的風格。(4)以組織文化形成的行為模式構建組織薪酬體系(要素設計、發放力一式、員工意見等)。(5)不論企業建立了何種類型的組織文化導向，組織與員工關系竹理都是組織文化價值在組織內的根木體現，現代企業都應從以人為木”的出發點思考員工與組織關系，致力于構建以組織文化為導向的和諧員工健康與勞資關系竹理系統
(三)形成特色化且充滿競爭力的下R活動
組織色化的文化活動是組織在經營環境中彰顯自我核心價值的一張名片，激發員工對組織的歸屬感、承諾感與自豪感組織文化具有企業特定的基因(企業家精神、自身文化演變)，在長期經營中將成長為獨特的價值觀、習俗、行為力一式，人力資源部門則根據在不同模塊卜的組織文化滲透信息設亡(與組織特色化的組織文化落地活動。例如，華為崇尚狼文化，卞要針對新員群體植入狼性的團結文化，開展了高層演講、案例教學、唱華為歌等特色化活動。組織文化的落地離不開個體層次差異性的考察，即有針對性區別組織中群體的特性，包括新員工、一般員工、基層竹理者、中高層竹理者等(見卜表)，這是由于員工職位的要求、職責、接受能力不同，且員工對文化的理解往往受其所在職位層次氛圍的影響，因血不能籠統地進行“一刀切”的文化建設。組織文化應在高度不確定性與快速變化的經營環境中因地制宜改變自身原有的內涵，現代企業竹理實踐中也不斷涌現更多先進技術或新穎形式，例如:近年來很多企業都在關注的海底撈”文化，這個企業打造了獨特的文化，企業的員工具有強烈的向心力，海底撈”像一個強烈的磁場，吸引員工不自覺地融入，進發出巨大的工作熱情，而的且它的文化在全國其他分店也得到了很好的傳承，讓這個環境卜的員工都受到強烈的感染井表現出超乎才常的工作狀態(周曉利，2011)因此，企業在基于員工群體特征打造特色化精品活動的同時也需致力于組織文化活動的推陳出新，注重文化落地形式的創新性?？煞e極與高校利研機構廣泛合作，學習借鑒組織文化最仕實踐，鼓勵員工建言行為以形成富有特色且充滿競爭力的組織文化活動。
(四)文化導向的員工行為規范與改進
組織文化價值觀、理念轉化為員工的實際行為，員工行為達到頂期效果是判斷文化有效落地的核心指標。然血由于存在實施條件、個體特質與素質等弱控制因素，具有文化基因的特色化活動實施后井不代表員工將表現頂期的工作行為，自u往往違背組織價值觀、規范、契約血損害組織及其成員利益，即以文化排斥、怠工、言語攻擊等為表現形式的偏差行為。為此，人力資源部除了進行特色化活動的組織與規劃外，還需對文化與員工行為進行引導、激勵、控制與約束，卞要建立的作用機制包括:(1)評估機制。定期調查文化活動與員工工作行為效率與效益，根據文化規劃綱要,i找員工工作的合規行為與偏差行為，就調查結果別析原因，井以正式與非正式溝通力一式向員工樹立與強化文化深層次的理念。(2)激勵機制。價值觀不是簡單地說教，血是應該體現在具體的竹理制度和日常竹理細節方面，比如企業需大力宣傳、表揚、獎勵員工的合規行為，挖掘工作場所中先進個人及團隊事跡，以勞動模范、先進骨干、工作標兵、關雄人物等形式將組織文化形象化，意在發揮小范效應正向強化員工對文化的感知與認同。(3)約束機制。人力資源部門要侶導員工培養自我約束和自我竹理的能力，正確認知企業偏好的行為模式，梳理員工典型的偏差行為，對偏差行為采取有效的負向強化措施井形成制度化文件，明確向員工規定偏差行為具體類型及后果，這樣，可保障人力資源部在組織文化塑造、傳遞、維持、創新等活動環節與員工行為之間高度關聯性。
(五)行為導向的績效管理優化將實際工作中發生的連續行為分解為自然單位稱為績效片段(perfor自(a自ceepisodes,Bealetal.,2005)傳統組織出于利潤最大化血僅簡單考察員工結果績效(銷售額、成木率、利潤率等)，而的沒有關注員工在工作場所中的表現行為，其局限在于仟何時刻的瞬態因素(仟務注意力、偏離仟務注意需求)和穩定囚素(認知水平、自我調控)均會Yi響個體在績效片段加工效果。行為導向的績效考核則卞張組織文化塑造的員工行為作為績效考核一部分(組織公民行為、創新行為)，例如，你并不是企業銷售人員，偶爾聽到顧客對產品的議論，上班時就卞動把顧客意見反饋給公司銷售人員研發部門在設計新產品，，把自己的體驗、認識告訴研發人員等，這樣的例子說明正確的組織文化塑造了良好的組織公民行為，增強了組織的和諧和竟爭力，井最終帶來組織績效的提升。對此，人力資源竹理者要從以下幾主面提高行為與績效的關聯轉化度:(1)運用組織文化視角利學訪談調查組織工作族群的工作行為與績效要素，盡可能確保特定工作行為在一般情況可頂測特定的工作績效(2)可在績效考核體系中制定與組織文化相吻合且直接相關的行為指標，增量考察員工在文化約束卜的但在長期中將回報組織績效的工作行為。(3)利用組織文化優化員工工作場所環境，使文化作用卜的行為轉化績效損耗率最小化。(4)員工績效體系中所含工作行為可轉化為現實的貨幣或組織榮譽，這要求人力資源竹理部門清晰界定與鑒定可表彰的工作行為。(5)對員工工作行為納入職位晉升體系，以文化相關行為促進員工個體績效片段加工中監竹資源的范圍大小，將刺激員工在其職業生涯發展通道中表現更多文化認同行為以滾雪球效應獲取高工作績效。
綜上所述，CHCP模型應用F7t.現的是人力資源竹理者促進組織文化落地的系統解決力一案(見圖Z(f著眼于組織文化與人力資源竹理雙向邏輯關系，跨層次分析了組織、部門、個體層次之間的作用機制，可有效解決組織文化建設中力一向不明確、沒有抓子(組織文化落地過程中關鍵成功因素,活動形式豐富但效率低、文化融合難以評估等突出問題，以清晰的邏輯框架.現一個回答久力資源部門如何促進組織文化實現”問題的思想源泉。同時，CHCP模型符合了潤的-手段”鏈的原理，以組織文化社會化為目的，通過文化與人力資源竹理措施、人力資源竹理措施與員工行為兩支作用鏈，以提升工作績效、為組織文化落地最終有效性為評價標準，在一定程度上直觀解釋了人力資源竹理運用組織文化以實現組織效率最大化理性經營邏輯
三、研究總結與展望
構建學習型組織”、豹一造具有特色的文化”、女化強企”等宣傳曰號在現代企業中(一分流行。然血，如何成功建立適合企業且充滿竟爭力的企業文化與如何發揮人力資源支撐組織文化實現，成為當卜企業理論與實踐所要解決的核心內容。IiR如何促企業文化落地”這一極具實踐性與前沿性課題井不是由一兩個具體的組織文化活動形式所能概括，也井非從活動形式的新穎程度、數量、參與人數為判斷標準，原因在于其蘊含著組織文化、人力資源竹理、員工行為、績效內部關系。木文根據組織文化一致性理論，構建了CHCP模型(文化一人力資源竹理一員工行為一績效)，明晰人力資源竹理部門在組織文化落地的設亡「、引導、組織、推動的角色，較為深入地揭小了人力資源竹理部門在組織文化活動的總體要求與目標，使得組織文化以循序漸進、清晰有效、持續發展的特點融入工作流程與員工個體中。這樣可以避免企業構建組織文化的無目標、無框架、無評估指標等失效困境，體現了組織層次對職能層次的要求，也解釋了職能層次對組織層次的有力支撐點。
組織文化范文5
列維斯特勞斯公司是世界上最大的服飾制造商。1993年，公司總銷售額為59億美元，利潤額為4.92億美元。但是公司在保持了1988年到1993年5年間良好的銷售額和利潤額紀錄之后，出現了問題。其中主要的是，公司開發新產品的速度太慢，而且進入零售環節的節奏也太遲緩。別的公司，像哈格服飾公司，法拉制造公司，一年前就開始使用不起皺休閑裝搶奪列維公司的市場。有些批評者認為，問題的部分原因在于列維獨特的文化。
列維公司從事于一項偉大的社會實驗。它在盡力履行公司首席執行官羅伯特哈斯是公司最早的創建者的后代，他認為公司應該重視倫理形象——能夠賺取巨額利潤，同時又能改善社會生活環境。這種設想通過公司高級管理人員些在文件上的公司精神體現出來。這些精神包括：
公開性。管理人員必須為促成他人的成功而做出努力，并且要保證直率、公開的溝通信息。對于公司出現的問題，要勇于負責。
多樣性。公司重視組織各個層次勞動力的豐富多樣性，鼓勵員工提出不同的想法。公司不會壓抑多樣性，而是重視、獎勵多樣性的存在。
倫理道德。管理人員必須對員工提出明確要求，以身作則，在全公司強化道德行為。
授權。管理人員應該把權力下放到與產品和顧客聯系最密切的基層人員中去。
列維公司不和那些違反自己在工作環境、倫理道德方面嚴格標準的供應上做生意，公司員工績效評估結果的1/3取決于他們在以上幾個方面的表現。如果員工忽視了工作多樣性或授權問題，即使他們績效很高，可能也得不到提升。
有些批評家提出這樣問題，列維公司對價值觀的強調是否使其精力不夠集中？哈斯則認為，如果公司不是鼓勵員工自由交流思想，不是承認多樣化和授權，事情將會更糟，這種看法不應令你感到奇怪。 二、列維公司文化分析
列維公司的文化具有自己鮮明的特點，在公司發展的早期階段極大的促進了公司的進步。但是當公司發展到成熟階段后，公司的組織機構、領導方式、管理體制、員工心態都發生了不同程度的改變，然而公司的文化卻沒有發生相應的變革，我認為這是造成公司目前經營不善的主要原因。
公司的多樣性精神，在很大程度上鼓勵了員工的創新和冒險。創新和冒險是一個公司發展的原動力。沒有創新，公司在市場競爭中就會缺少主動權。但創新和冒險在公司發展不同階段的重視程度應有所不同。在公司的不成熟階段，創新和冒險的程度應該很高。在這一階段，從市場競爭角度來看，公司應處于市場挑戰者地位，只有通過新產品、新技術或不同尋常的營銷手段，才能保證公司對市場發生強烈的有效沖擊，從而分享更大的市場份額。列維公司在早期階段正是得益于此而迅速發展壯大。在公司發展到成熟階段以后，創新和冒險不應再放在公司的第一位。這時公司具有穩定的市場，公司規模發生相應的變化，如果不健全組織的管理制度和制定完整的約束制度，那么創新思想的應用也就無法得到保障，冒險也許會付出沉重的代價。列維公司正是由于這一點而面臨困境。公司在成熟期雖然極力鼓勵創新，但由于公司權力過分分散、責任承擔制度的不合理等管理思想沒有有效的保證創新，反而使創新成了公司發展中最大的障礙。
公司的公開性精神給公司營造了一個和諧的氣氛，它易于公司的團結共進。但在公司發展的不同階段它所起的作用也不盡相同。在公司發展的不同階段，它所起的作用也不盡相同。在創業階段，公司機構多數以團隊為基礎，組織結構較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責任，也就設減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當公司發展到一定規模以后，公司結構發生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔相應的責任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態。對于組織來說，這是極為不利的。同時，管理者對工作責任承擔過多，會影響工作的積極性，也不利于領導權威的樹立。列維公司正是沒有考慮到公司壯大以后組織文化所帶來的消極影響，從而導致了產品進入零售環節的節奏遲緩，阻礙了公司的發展。不同階段不承擔責任對員工工作績效的影響如圖1所示。
組織文化范文6
關鍵詞：人力資源管理系統；組織文化；組織績效；研究；分析
隨著全球化趨勢的發展，企業已經從價格競爭、技術競爭、資本競爭上升至人力競爭。企業的人力資源管理對于企業的經濟效益的提升有著極為重要的作用，企業的管理部門對與人力資源管理也愈來愈重視。因此，探究人力資源管理系統、組織文化與組織績效之間的關系就具有重要的現實意義。
一、人力資源管理系統分析
作為人力資源管理的重要發展方向，人力資源管理系統分類在東西方有很大的不同。但是，在以下兩個方面達成共識，這也是研究人力資源管理系統的基礎。
（一）基于控制基礎的人力資源管理系統
在企業的管理過程中，對于人力資源的管理更加注重。其中，很多企業注重人力資源管理對員工的管理過程與結果。因此，依據此管理側重點，將人力資源管理系統可以進行兩個部分的劃分，分別是過程導向型以及結果導向型。在兩個劃分中，過程導向型更加注重對于人力資源管理在進行過程中，對工作目標以及工作計劃進行確定，并對員工的績效水平進行綜合評估，從而實現以效率為基礎的人力資績效體系；而結果導向型則注重對員工進行長期的獎勵，并通過多種措施提升員工參與人力資源管理計劃之中，從而謀求更好的管理效果。
（二）基于資源基礎的人力資源管理系統
將人力資源管理中，根據人力資源的來源類型進行劃分，可以將其劃分為內部發展型以及市場導向型兩者模式。市場發展型注重于利用市場價格變化，并對市場環境進行考察后，對外部勞動力進行調研，從而獲取企業所需要的人力；而內部發展型注重對企業自身員工的培養，通過內部挖潛，重視組織員工能力長期提高，從而使組織的核心競爭力得以提升。
二、組織文化
組織文化，是將組織中的價值觀、信念符號等具有文化特征的元素所結合的文化現象。針對組織文化的研究工作國內外已經取得了豐碩成果，將其進行實證研究時，可以將組織文化分為兩類，分別是組織文化的分類研究以及組織文化的維度研究。根據研究成果，可以將組織文化分為發展式組織文化、團隊式組織文化、理性式組織文化和官僚式組織文化。另外，也可以將組織文化劃分為創新性文化與支持型文化。在創新型文化中，企業所面臨的環境往往復雜多變，使其工作方法必須具有創新性的特點，使其那個更好的解決問題。在支持型文化中，企業更加注重工作環境的開發性與和諧性，從而使組織內部形成良好的人際關系，促進組織經濟效益的提高。
三、組織績效
組織績效是企業在一時期內，通過多種管理方式的協調運作，從而使企業的任務的數量、質量以及效率達到一定程度的情況。實現更高組織績效是企業發展的基本要素，在任何組織形式中，對于組織績效的有效實現是企業的根本目標。與組織績效相聯系的是對組織績效的評估方式，績效評估方式的有效性與科學性，對于組織發展方式的制定有著重大的影響。企業在進行相關績效評估時，著重自身的實際情況，并通過多種績效評估方法的應用，從而實現組織目標的最終達成。
四、人力資源管理系統、組織文化與組織績效在各種匹配條件下的關系研究
（一）基于市場型人力資源管理系統與理性文化之間進行結合，組織績效會取得更好的效果
官僚式文化具有穩定、控制的基本特點，同時強調組織規則的有效執行，組織負責人在整個組織中擁有絕對的話語權。但是，民意上升的通道相對受阻，權力的監督相對難以進行。并且，組織的有效運作過于依賴組織負責人。官僚型文化在組織結構上更加分明，注重規章制度，與控制型人力資源管理系統具有極大的相似性?？刂菩腿肆Y源管理系統注重于企業員工在規章執行上具有更大的主動性，并賦予企業員工一定的工作目標。因此，兩者之間的結合，能夠對企業的績效產生良好的發應，從而提升組織的經濟效益。
（二）基于承諾型人力資源管理系統與發展式組織文化之間進行結合時，組織績效會取得更好的效果
承諾型人力資源管理系統能夠對企業員工的能力進行有效運用，從而在較短時間內，提升組織績效。而理性型文化強調理性、強調員工與企業的目標達成以及市場導向等。企業在進行人力資源的集合過程中，通過對外部市場的環境變化研究，從而獲得優質人力資源。根據相關的研究，充分證明兩者在結合之后，能夠有效提升企業的績效，從而使企業獲得更大的經濟效益。
（三）基于支持型人力資源管理系統與團隊型組織文化之間進行結合時，組織績效會取得更好的效果
在支持型企業文化中，企業注重員工之間的人際關系，使企業氛圍在友好、合作中得到培養，強調企業中具有“家”的文化特點，員工之間能夠具有高度的信任。團隊型組織文化中強調的也是人與人之間的和諧相處，并鼓勵員工之間進行合作與溝通，減少矛盾的產生與爆發。團隊型文化與支持型人力資源管理系統具有高度的契合度，從而使兩者的相互作用能夠有效提高組織績效。
五、結語
人力資源管理系統、組織文化與組織績效之間存在很大的相關性，針對集中形式的相互結合，從而研究出最佳的組合方式，使企業結合自身實際，確定使用符合自身實際情況的最優管理方式，從而有利于企業績效的提升。針對人力資源管理系統、組織文化與組織績效之間的關系的研究工作，目前來講還有很多的不足，如何將理論演變成實際工作中的指導方針，如何使組織正確認識自身的文化屬性，都需要研究人員進行探索與研究。同時，隨著市場環境的變化，企業文化具有復雜性的特點，如何對其進行分析與剖析，從而找出最合適的結合方法，成為企業人力資源管理工作的當務之急。
參考文獻：
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