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科技公司薪酬管理范文1
【關鍵詞】供電公司；薪酬管理；對策
如何讓公司建立一套完善的薪酬管理體系，是我國供電公司的首要解決問題。建立良好的、科學的薪酬管理體系，對供電公司而言有著相當重要的作用。薪酬管理的體系對于供電公司而言為什么會有如此重要的意義？先不著急回答，看看本文的分析便可知曉。
一、薪酬管理的相關概述
（一）薪酬管理的含義
所謂薪酬管理，是指在企業管理者的組織下，在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬標準、薪酬水平、薪酬策略、薪酬結構、薪酬構成等進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理體制包括薪酬體系設計和薪酬日常管理這兩個方面。薪酬管理最基本、最本質的工作是薪酬設計。如果薪酬設計不當，那么，企業的薪酬管理就達不到預期的目標。薪酬管理工作的重點是薪酬日常管理，所以，企業應該加強對薪酬的日常管理，以使得薪酬管理順利地進行。
（二）薪酬管理的內容
企業的薪酬管理包括以下三個方面：
第一，建立穩定的人力資源，切忌使人才或者老員工們頻繁性地流失或者跳槽，與此同時，要時不時地招進一些高素質、高技能的核心人才；
第二，企業要不斷地采用一些積極的手段以激發出員工潛在的能力與工作的激情，從而能夠更加高效地為企業創造佳績；
第三，制定一份企業和員工之間共同發展、共同前進的的目標，使員工努力朝著企業和自己既定的目標前行，這樣，也避免在大是大非面前員工究竟是把企業的利益放在首位還是把自己的利益放在首位的矛盾沖突。
（三）薪酬管理體系的管理原則
企業在進行薪酬管理的同時，要遵循以下幾條管理原則，薪酬才能發揮對員工的激勵作用。
1、競爭性原則
在同一個公司內，員工之間相互競爭、相互監督，誰的業績好，自然其具有的競爭性也就越強，薪酬水平就要高一些。
2、公平性原則
供電企業要制定公平、公正的薪資標準，這樣可以避免因現實生活中的某些人為因素造成的不平等薪酬的發放。
3、激勵性原則
根據企業的需要，對變動的崗位的薪資進行調整，從而提高薪酬管理的激勵效應。
4、業績導向原則
企業員工的薪資要嚴格按照員工自己的業績水平來發放，誰給企業帶來的效益高，誰的薪資水平也會隨著高。
5、充分差距原則
不同崗位員工之間的差距，就對應著薪資水平的不同。絕不可以出現吃大鍋飯和平均主義的現象，避免出現負激勵現象。
6、動態性原則
企業給員工所發放的薪資水平的高低要隨著企業的效益情況做相應的調整。形成“效益升，工資升；效益降，工資降”的工資總額決定機制。所有員工必須遵從這一原則。
二、當前供電公司薪酬管理的現狀
當前，我國的供電公司的薪酬管理的現狀主要表現在以下幾個方面：
（一）薪酬考核制度不完善
當前，我國的供電企業的薪酬制度還不是很完善，這主要表現在以下兩個方面。
首先，供電公司的考核體系本身還不夠完善，績效考核標準不科學，缺乏細分標準，存在不相關的標準或是標準沒有量化。其次，考核者主觀上的錯誤認識，致使對所有的被考核者做出的結論相差不多，都過分集中在評定尺度的中心附近，各個被考核者的成績拉不開距離。第三在現實工作過程中，公司里由于人際關系，使得考核的過程變得渾濁、不純粹，這種考核結果作為支付員工薪酬的參考依據，也不能將薪酬的差距拉開。
（二）薪酬體系不健全
當前我國的供電公司的薪酬管理體系和崗位的高低緊密相關，它們之間呈現這樣一個關系，崗位越高，薪水就越多。這就使得很多員工為了獲得更多的薪酬，而不擇手段地、不斷努力地向上爬，造成了員工不把注意力放在為公司爭取利益上，而是把注意力高度集中在更高的崗位上。這種不健全的薪酬體制也是當前我國供電公司的現狀之一。
（三）不能很好地發揮薪酬激勵作
當前，我國的許多企業和公司都依然存在著大鍋飯和平均主義的現象，當然，我國的供電公司也不例外。不管員工做的多、做的好還是員工做得少、做的差，員工與員工之間的工資薪酬卻基本一致。這就會造成這樣一種尷尬的局面：為公司付出較多的員工，覺得大家都沒有怎么努力為公司做貢獻，為什么我還依然這么不停地付出，反正大家的薪酬差不多一樣，吃力不討好，何必呢？同時，為公司付出較少的員工就會想，反正我不怎么做事，還是會有那么多的薪酬，何樂而不為？這就表明，供電公司目前的薪酬管理沒有發揮其對員工的激勵作用，也就是說不能激勵為公司做出貢獻的員工一如既往地積極地為企業努力付出。這從某種意義上說，對供電公司的利益起到了一定的負面的、消極的作用。
三、提高當前供電公司薪酬管理的對策
（一）建立富有竟爭力的薪酬體系
有競爭才會有動力，這是商業界經營企業和經營公司不變的真理。公司建立好了良好的競爭機制，員工之間才會相互比較、相互督促，在競爭中逐漸成長。此時，公司的氣氛也會隨之變得積極向上。公司要發展，就得建立富有競爭力的薪酬體制，這樣一來可以留住人才，二來可以吸進人才，一舉兩得。從而為留住和吸引人才奠定了堅強的后盾，如此一來，公司的效益不大幅度地提高也難。
（二）高度重視薪酬的激勵作用
對于一個公司而言，一個良好的薪酬激勵機制可以對公司帶來無窮無盡的利益，當然這也是促使公司發展的一種重要措舉。供電公司可以通過把知識、技術等因素納入職員的薪酬當中，從而建立起一個有積極作用的薪酬激勵機制。公司要具有人性化，要站在職員的角度上看待問題，要把精神獎勵與物質獎勵有機的結合起來，不要僅僅用單純的精神獎勵作為薪酬激勵機制的主題，這種片面的薪酬獎勵機制，不但不可以激發出職員的潛在能力，反而會讓人才覺得很無趣、很沒勁。當然，除了經濟獎勵以外，還可以把權力或者是地位提升以及公費提供更高層面的學歷進修機會作為激勵機制的中心?？偠灾?，一個適度的、合理的薪酬獎勵機制對公司的發展起著舉足輕重的作用。
四、總結
可以說任何一家公司的戰略管理中，薪酬管理占有者重要的地位，自然，供電公司也不例外。因為科學的薪酬管理體系關系到公司能否繼續順利地發展下去、能否留住公司想要的人才、能否使公司的效益有所提高等等一系列問題。此外，一個科學的薪酬管理體系，不但能促進員工工作的積極性，還可以使公司逐漸發展壯大。
參考文獻：
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科技公司薪酬管理范文2
關鍵詞：國有企業；酬薪管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-00-01
一、薪酬管理的基本涵義
所謂薪酬管理，就是企業在國家宏觀調控的工資政策范圍內，靈活運用各種方法和手段，指定各種激勵措施與規章制度，激發員工不斷為企業作出貢獻。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理體系，對于企業在知識經濟時代獲得生存的競爭優勢具有重要意義，而改革和完善薪酬制度，也是當前國有企業面臨的一項緊迫任務。
二、國有企業薪酬管理中存在的問題
（一）市場定位偏低
公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利于公司內部的穩定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素質人才的加入。其結果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。
（二）分配上的平均主義思想嚴重
分配方式仍然比較單一，長期激勵不足。工資拉不開差距，導致嚴重的平均主義。薪酬分配中沒有合理拉開差距，干多干少、干好干壞，在分配上得不到應有的體現。從國企現行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對員工尤其是經營者和企業的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。
（三）企業的薪酬管理缺乏激勵性
從目前來看，薪酬支付考核方法簡單，缺乏科學的付酬計量。而作為薪酬重要組成部分的業績獎金與員工個人的實際工作績效的脫鉤，又使得薪酬制度的激勵功能缺失，業績獎金只是被員工當作是基本工資收入的附加，失去了激勵的作用。
（四）薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。
1.基本薪酬。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2.獎金。薪酬反映員工工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經濟效益的部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
3.津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4.福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5.保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司把社會保險作為一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。
薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。
三、國有企業薪酬管理改革的對策
（一）按崗定薪與按業績定酬相結合
在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。國有企業應依據科技人員所在崗位的職責、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發放標準，實行以崗定薪、崗變薪變；依據復雜勞動是簡單勞動的倍加，通過崗位測評，合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距，對科技人員實行傾斜的內部工資政策。同時，國有企業也要應根據各類人才的工作業績和貢獻大小，實施獎勵工資分配。要通過實行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業績人員的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯系起來，把主要業績人員工資報酬與國有企業的社會經濟效益密切掛鉤。進一步加大業績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業技術人員實行業績工資分配形式，做到一流人才、一流業績、一流報酬。
（二）建立完善的薪酬體系
薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質是一種交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。一個組織的薪酬制度是由所提供的報償類型及其分配過程組成的。在這個意義上，薪酬管理應該是一個系統性的工作。國有企業要在分配中引入市場觀念，充分利用市場的價格發現功能，參照市場提供的崗位工資價位來確定我們國有企業的工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；另外在企業內部，根據崗位的技術含量，崗位責任等因素，對崗位進行分級，不同的崗位，待遇不一樣，實現工資的內部均衡。
（三）遵循薪酬管理的公平性和激勵性原則，實行員工激勵長期化
堅持公平性和激勵性原則，在和諧發展的主題下考慮薪酬管理體系，一是應堅持勞動、技術、資金參與分配的原則，把收入與技能掛鉤，把收入與績效掛鉤。二是要調動大多數職工的工作積極性。為了使物質激勵盡量體現公平，克服平均主義、吃大鍋飯現象，減少或不發生負面影響。三是要考慮激勵的針對性。把鋼用在刀刃上。四是加強溝通，好的薪酬管理制度的成功實施還要靠公司與員工之間的協商，達到雙方利益的平衡。實行期權制度就可以留住優秀人才和高層次的人才，穩定員工隊伍。
（四）根據企業戰略和企業文化建立企業的薪酬制度
科技公司薪酬管理范文3
關鍵詞：企業 薪酬管理 問題 解決對策
中圖分類號：F270.7
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-038-02
薪酬管理是企業在工資領域的微觀管理，是將員工的勞動報酬與企業的經營目標統一起來的一系列管理活動。國家工資政策在宏觀層面對企事業單位工資進行規范性指導，而企業薪酬管理則是通過制定激勵措施和制度設置，將員工的勞動付出用工資薪金的方式予以補償，這種補償標準要依據員工勞動貢獻的大小來制定。因此，企業薪酬管理的核心內容，就是如何體現這種勞動貢獻的差別帶來的薪資差距的同時，讓員工也能感受到公平與公正。設置合理的薪酬體系能夠調動員工的積極性，促進企業更好的發展，已經成為企業管理中重要的管理內容。
一、薪酬分配存在的問題
1.企業薪酬平均主義現象仍然存在。對于我國很多企業而言，級別或職稱相同的員工不論身處的崗位有多么不同，崗位職責、工作強度、責任承擔、技術要求是否千差萬別，都實行基本相同的工資標準，平均主義嚴重，這種現象尤其在國有企業更加突出。薪酬設計不能反映員工的努力程度，將逐漸挫傷員工的積極性和創造性。從根本上講，是企業人事部門不作為的簡單管理，用粗放的方式進行薪酬設計，目的是減少員工對薪酬的不滿，實際上卻大幅度降低其激勵效率，使得員工的努力方向與企業的經營目標難以一致。
2.崗位等級工資制度不合理普遍存在。我國很多企業員工崗位工資設置簡單化，不能合理體現崗位之間在職責、特點、價值中的差別，企業對于職務等級相同的員工普遍采用同一標準，崗位工資上升的渠道僅與職務晉升掛鉤，只有上升到一定的管理崗位才能獲得薪金的提升。而現實情況是，管理崗位的數量是有限的，多數專業技術人員和科研人員對于企業的貢獻往往不在于領導管理上，而是在創新產品的設計上。但是現行崗位等級工資制度促使員工競相去爭奪有限的管理職務，忽視了專業技術的進步。
3.缺乏公開明確的績效考評辦法和獎勵方案。企業年末需針對不同崗位采用不同的考評辦法確定績效，并根據績效的結果采用年初既定的獎勵辦法進行獎勵，以達到激勵員工的目的。但是在實際操作的時候，企業考核辦法隨意性較大，獎勵辦法也未與員工充分溝通，導致員工在工作中不能始終向一個既定的方向努力，降低了激勵的效率，同時在獎勵的分配環節也容易使員工產生不公平感。
二、薪酬設計要兼顧公平和效率
1.薪酬管理的公平性。公平感是人們通過比較取得的，員工在付出勞動和領取報酬之間能夠感受到公平，往往來自兩個方面：一方面是通過比較自己的付出和薪酬所得，能夠對等則感覺到公平；另一方面是通過將自己的薪酬所得和周圍的人進行比較，能夠接受合理的差距則感覺到公平。員工薪酬的公平感將對其工作產生重要的影響，如果比較兩方面的薪酬所得，感覺到公平或可以基本接受，將使得員工能夠正常地開展工作；如果感覺所得高于自己的付出或高于周圍的其他人，則會激發其工作的積極性，增加其努力程度；反之，員工則會減少工作降低工作效率來實現自己主觀上的公平感。
薪酬管理中要能夠體現兩方面的公平，就要從以下方面著手：首先，了解同行業的薪酬水平，將本企業的薪酬定位于不低于行業的平均水平，并相應增加隱利，使得員工通過比較行業薪酬出現不滿足時能夠得到補償。其次，要區分不同崗位的工作性質，通過分析崗位內容對于企業經營目標貢獻的大小，決定不同崗位的薪酬所得。再次，要設置公平的薪酬分配制度，相同的工種要使用相同的薪酬標準，并能夠體現多勞多得。同時分配的標準和程序要透明公開，在實際執行時嚴格按照程序進行，不主動違反制度。
2.薪酬管理的效率。效率指能最有效地使用社會資源以滿足人們的愿望和需要，薪酬管理的設計是否有效率主要通過兩方面來反映，一是該薪酬設計是否有效提高了員工的工作積極性和歸屬感，是否提高了其工作的效率；二是該薪酬設計是否使得企業在同等的外部環境和市場競爭條件下，提高了企業的價值和利潤，更有利地促進了企業經營目標的實現。
因此，現代企業應根據自身發展階段企業目標的不同，制定與之相適宜的薪酬制度，更大程度地為不同時期企業的目標服務。員工的薪酬主要由固定的基礎收入，高彈性的績效收入和各類保險和保障金組成。對于發展才起步的企業而言，公司追逐超額利潤，實現規模擴張是首要目標，因此要提高高彈性的績效收入在薪酬中所占的比重，讓員工的利益與企業的發展緊密結合，強調個人的努力對企業的貢獻；在公司進入成熟階段后，目標轉而追逐的是正常利潤，因此應該擴大基礎收入在薪酬組成中的比例，讓員工有安全感和歸屬感。對于彈性收入的績效評價，要與員工的努力程度和貢獻大小密切聯系，同時注意績效的評價不僅僅在于對過去的總結，而更重要的是通過績效考核找到工作中尚存在的不足，通過在績效評價中設計有效的溝通和反饋指標，為更有效率地開展下一期企業工作奠定基礎。
3.公平與效率的和諧。市場經濟中的現代企業以利潤最大化為經營目標，這就決定了在薪酬管理中應將效率放在首位，公平其次，并力求能夠找到這兩者之間的平衡點，但在企業的不同發展階段側重點將有所不同。在保證制度、原則公平的基礎上要力求薪酬管理能更高效地促進企業戰略目標的實現，有利于企業的成長和發展，就要注重以下幾個方面：（1）在企業的發展目標與員工個人需求之間達成共識。在薪酬設計時能夠依據企業的發展目標有所側重，同時通過充分溝通使得員工認可這種側重是為了實現企業的總體目標而制定，則員工在個人需求層面也能感受到公平。例如企業的發展初期，企業的戰略目標是占領和拓展市場，在這個階段薪酬設計就可以向營銷部門側重；在企業穩定發展階段，戰略目標變為通過可靠的產品保持市場份額，則薪酬設計可以向生產部門傾斜等。表面上看這種薪酬設計沒有實現充分公平，但是員工認可這種依據企業目標的側重，就會使得其效率最大化。（2）企業要根據自身不同的類型選擇合適的薪酬管理模式。對于一個高新技術企業而言，產品或理念的創新決定著企業的命運，因此薪酬設計要具有高彈性，對于創新能力強、科研產品能產生經濟效益的個人和團隊給予高薪酬回報，雖然拉大了員工之間的收入差距，但是對這一類型公司而言這正是公平的體現，也是最有效率的方式；對于傳統的制造企業而言，生產穩定可靠的產品才是企業的目標，因此，穩定的且能覆蓋面較為廣的薪酬設計方案，成為企業在權衡效率和公平時的較好選擇。同樣，企業的發展主要依靠集體的協作和知識的共享才能實現的，薪酬設計時要著重體現公平，不宜使薪酬差距過大；而企業的發展主要依靠個人能力和創新的企業，在薪酬設計時要著重績效的評價，使得激勵的作用大于公平的感受，保證薪酬管理能夠發揮實現更大的效率。
三、薪酬激勵應針對不同崗位的區別制定
對于企業而言，一般將崗位分為一般崗位人員、科技崗位人員和高層管理人員三大類，針對這三類崗位分別制定具有吸引力的薪酬制度。（1）一般崗位員工主要指的是一線的產業工人。對于這類崗位的人員而言，其入職企業的主要訴求還是能夠有相對得到穩定的收入和安穩的工作環境，這些基本訴求沒有滿足的情況下，該類員工是不太在意其他類型的激勵措施的。因此，為發揮最大的激勵效果，在其薪酬設計要重點保障他們基本工資，盡量減少其受機器化大生產帶來的失業風險，在薪酬總量中加大貨幣資金的比例，使得員工能夠踏實直接地感受到企業發展的紅利；在績效考核方面，對一般崗位員工采取與其生產的產品質量和數量直接掛鉤的辦法，確定獎金分配數額。（2）科技崗人員不僅僅限于研發部門的員工，還包括在其他部門和生產一線的掌握專業技術能力的工程師、會計師、經濟師等人才。科技崗人員一般關注自身的成就感和能否與企業共同享有發展成果。因此在薪酬設計時企業除考慮直接的基礎工資、績效工資之外，可根據科技成果轉化的收益對科技人員或團隊采用股權獎勵、股權出售或者股票期權等方式實施股權激勵。對于績效考核結果的認定，科研人員和一線工程師要以特定的科研項目完成及收益情況確定，會計師及經濟師等的績效認定應以是否給決策機構提供準確的決策信息和方案來確定。（3）高層管理人員作為企業的決策層決定著企業的發展方向，是企業戰略目標的制定者，他們的工作能力大小、決策正確與否直接關系到企業的興衰成敗，他們的管理態度、處事風格、人際關系也直接影響企業文化。在高層經理人薪酬設計中使用較低的基本工資，捆綁彈性的績效工資，對于企業而言能激勵高層將自身的奮斗目標和企業的戰略目標相一致，對于公司其他員工也一定程度降低了高管薪酬過高產生的不公平感。當然，必須要保證的是彈性薪酬設計上都不能出現短視的現象，要將公司現在和未來的經營效果都體現在高管薪酬中，避免短期行為發生。現在比較通用的方式是實行公司股票期權激勵，這對于企業和高層管理人員都是比較適合的方案。
綜上所述，我國企業要注重在薪酬設計中的精細化管理，注重效率和公平的和諧統一，針對不同的崗位制定差別化的薪酬和績效考核標準，才能真正最大化薪酬的激勵效果，留住企業需要的人才，擁有雄厚的人力資本。同時，不同的企業要根據本企業的特點、企業文化、所處的發展階段以及競爭環境的不同，制定適合的薪酬方案，在不斷的摸索中完善自身的薪酬管理。
（選題來源：重慶郵電大學社會科學基金項目 K2012-94）
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科技公司薪酬管理范文4
關鍵詞：薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創新
1薪酬概述
薪酬是企業對員工所做貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、學識、技能、創造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內部公平性指要求雇主在組織內部確定不同工作所應得工資時,應使工資數額體現不同工作的內在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結果,一般實行工資級別的辦法。
2薪酬管理存在的問題
企業薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結構未體現不同崗位的業務特征,所有崗位的薪酬結構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3溝通不良:現實中企業員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。
2.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位:
從目前國內人力資源管理的現狀看,人力資源管理的工作離企業戰略還很遠。許多企業仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的創新
3.1薪酬管理理念的創新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業,部分短板影響了企業整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業,我們要學習標桿企業相同位置的擋板來解決自己企業的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統來綜合分析。摘要：企業薪酬管理對員工的歸屬感、工作積極性和工作績效會產生直接或間接影響,薪酬管理是人力資源管理中人們最為關切的部分,但人們對薪酬認識還存在不少誤區,實踐中也存在不少問題。本文試從薪酬的公平性及現代企業薪酬管理中存在的問題及相應對策進行粗略的分析。
關鍵詞：薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創新
1薪酬概述
薪酬是企業對員工所做貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、學識、技能、創造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內部公平性指要求雇主在組織內部確定不同工作所應得工資時,應使工資數額體現不同工作的內在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結果,一般實行工資級別的辦法。
2薪酬管理存在的問題
企業薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結構未體現不同崗位的業務特征,所有崗位的薪酬結構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3溝通不良:現實中企業員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。
2.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位:
從目前國內人力資源管理的現狀看,人力資源管理的工作離企業戰略還很遠。許多企業仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的創新
3.1薪酬管理理念的創新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業,部分短板影響了企業整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業,我們要學習標桿企業相同位置的擋板來解決自己企業的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統來綜合分析。
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值”概念的提出,是薪酬內涵深化的表現。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業的薪酬管理更為靈活現實。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2薪酬制度結構的創新
(1)績點薪酬制:
績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數,根據公司業績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術型、創新型企業[8]。
(3)長期激勵的薪酬計劃:長期激勵的薪酬計劃是指企業通過一些政策引導員工在較長的時期內自覺地關心企業利益,而不只是關心一時一事[9]。在企業目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(ExecutiveStockOption-ESO),資本積累項(CapitalAccumulationPrograms),股票增值權(Stockappreciationrights)等。長期計劃的實施對象主要有兩大類:企業的高層管理人員和高新技術人才[10]。
總之,薪酬管理是整個企業管理的核心內容之一,涉及到企業的效益與員工切身利益。大多數國內企業現有的薪酬體系缺乏對優秀人才的有效激勵,束縛了企業員工的合理流動。只有解決上述問題,才能在企業中建立起與現代企業制度相適應,遵循市場規則的薪酬分配機制,促進企業的長遠發展。
參考文獻
[1]余凱成.人力資源管理[M].大連理工大學出版社,p35
[2][美]JoanE.pynes.公共和非盈利性組織中的人力資源管理[M].清華大學出版社,p56
[3]羅納德.W.瑞布.教育人力資源管理[M].重慶大學出版社,p78
[4]范曉峰.企業薪酬管理存在的誤區及對策.marketmodernization[J].2007年4月p68
[5]楊波.淺談我國企業薪酬問題及對策.科技資訊[J].2007p231
[6]李煒.企業薪酬管理的幾個誤區.科技咨詢導報[J].2007.04p91
[7]鄭強.盤點薪酬管理六大硬傷.人力資源[J].2007.03上p59
[8]孫華.寬帶薪酬及其在中國企業的應用研究.山東社會科學[J].2007年第三期p132.133
[9]周廷操.論薪酬的期望值管理.企業管理[J].2007年第三期p63
[10]龍罡.《企業HR管理誤區與“雙木桶理論”》中小企業科技[J].2007.3p18
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值”概念的提出,是薪酬內涵深化的表現。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業的薪酬管理更為靈活現實。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2薪酬制度結構的創新
(1)績點薪酬制:
績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數,根據公司業績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術型、創新型企業[8]。
(3)長期激勵的薪酬計劃:長期激勵的薪酬計劃是指企業通過一些政策引導員工在較長的時期內自覺地關心企業利益,而不只是關心一時一事[9]。在企業目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(ExecutiveStockOption-ESO),資本積累項(CapitalAccumulationPrograms),股票增值權(Stockappreciationrights)等。長期計劃的實施對象主要有兩大類:企業的高層管理人員和高新技術人才[10]。
總之,薪酬管理是整個企業管理的核心內容之一,涉及到企業的效益與員工切身利益。大多數國內企業現有的薪酬體系缺乏對優秀人才的有效激勵,束縛了企業員工的合理流動。只有解決上述問題,才能在企業中建立起與現代企業制度相適應,遵循市場規則的薪酬分配機制,促進企業的長遠發展。
參考文獻
[1]余凱成.人力資源管理[M].大連理工大學出版社,p35
[2][美]JoanE.pynes.公共和非盈利性組織中的人力資源管理[M].清華大學出版社,p56
[3]羅納德.W.瑞布.教育人力資源管理[M].重慶大學出版社,p78
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[5]楊波.淺談我國企業薪酬問題及對策.科技資訊[J].2007p231
[6]李煒.企業薪酬管理的幾個誤區.科技咨詢導報[J].2007.04p91
[7]鄭強.盤點薪酬管理六大硬傷.人力資源[J].2007.03上p59
[8]孫華.寬帶薪酬及其在中國企業的應用研究.山東社會科學[J].2007年第三期p132.133
科技公司薪酬管理范文5
薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，它對企業的生存發展起著重要的作用。成功的薪酬設計體系，可支持公司的經營戰略，使企業贏得并保持競爭優勢，是一種可靠的投資回報。作為一名工作在基層車間的工薪員，本人結合實際企業現狀和工作實際，針對企業薪酬管理，進行了以下論述，希望以此拓寬企業在薪酬管理方面的思路。
關鍵詞：
人力資源；薪酬管理；問題缺陷；相關對策
引言：
當前鋼鐵企業正在經歷鋼鐵產能嚴重過剩，銷售價格的長時間低位運行的嚴重市場壓力，企業很難在產品和銷售方面打開新局面，這就迫使企業轉變企業經營思路，向內看，練內功，提高企業管理水平，通過軟實力的提升增強企業的市場競爭能力。人力資源作為當今企業發展的重要影響因素，已被越來越多的企業管理層所重視。一個企業的人力資源開發與管理，關系到這個企業的生存發展。如何才能激發人力資源的潛能，薪酬管理是應該采取的首要措施。
1、薪酬管理在企業人力資源中的作用：
1.1滿足企業戰略規劃方向，提高企業投資收益。從員工的角度看，員工在工作時間付出的勞動，應該得到相應的報酬。而從企業的角度看，員工對企業持續不斷的貢獻才能讓企業生存發展下去。人力資源管理戰略要適應不同階段的企業戰略，企業的競爭力就會越高。所以成功的薪酬設計體系，可支持公司的經營戰略，使企業贏得并保持競爭優勢，是一種可靠的投資回報。
1.2調動員工的工作積極性，發揮最大價值。怎樣在工作中調動員工的積極性，從而為企業創造出更高效益，是企業管理者今年來研究的重點。企業在不同的發展階段，都需要更多的優秀員工發揮作用幫助其發展壯大，而具有市場競爭力的薪酬水平才能讓這些人才更好的貢獻知識和技術，為企業創造價值。而對員工而言，企業對其辛苦付出給予良好的回報，會讓員工的價值感、成就感、歸屬感得到滿足，更愿意與企業一同進步，形成一個良性循環。
2、我國人力資源薪酬管理存在的問題
我國的人力資源管理開展的比較晚，雖然已經取得了不小的進步，但和發達國家相比，還很落后?，F階段存在以下幾個問題：
2.1薪酬分配方式缺乏多樣化。就我國現階段薪酬分配方式主要存在績效工資和年終獎金兩大方面，比較單一化。就我國目前的企業薪酬分配方式而言，企業更重視的是資本因素，從而忽略了勞動力因素、管理因素和技術因素等。而即便是考慮了上述因素，但由于企業薪酬管理制度缺乏系統化、精細化，導致很難達到理想效果。對于企業員工，不能分享企業發展的紅利，從而也就難以發揮個人的最大作用。
2.2薪酬分配方式與績效管理不一致。我國的薪酬分配機制在企業中的運用實施過程中，主要存在以下兩個問題：一是企業制定了相關的績效評價方案，以此為依據衡量企業人力資源的薪酬分配水平，但所設置的薪酬水平差距不大，無法凸顯技術骨干的含金量，這就造成難以發揮人才的優勢，同企業利益共享。再一個是企業所發放的具有浮動性的獎金薪酬，往往表現為反映職工工作年限以及職稱等級的薪酬水平，使得薪酬機制在企業發展中難以發揮更大的作用。無論企業經營效益是好是壞，職工得到的薪資往往沒有太大變化，長久來看是制約了企業的發展。
2.3企業缺乏科學的薪酬管理理論。就我國當前企業對薪酬管理理論的認知現狀來看，大多數企業管理者往往對薪酬管理缺乏應有的重視，并沒有樹立起科學的管理理念，而只是簡單的將薪酬認為是企業職工的工資、獎金以及其他形式的福利。薪酬管理的運用缺乏科學性、系統性，難以滿足職工在精神方面的需求。
3、我國企業企業薪酬管理問題的對策和措施
通過上述分析我們可以發現，目前我國在薪酬管理方面還存在很多的問題和缺陷。針對這些問題和缺陷，筆者提出以下幾個方面的對策措施：
3.1樹立全面薪酬的薪酬管理理念。薪酬對組織而言是一種成本要素，對人力資源尤其是高級人才的爭奪日益激烈情況下的人力資源而言，確立一個較為合理的薪酬是亟待解決的難題。薪酬管理理念是要從“以優代劣”的被動監督方式轉變為“以罰促優”的主動管理方式，主要通過激勵手段來達到考核和管理的目的。樹立全面薪酬管理理念，就要使企業領導者的管理思想、管理手段得到不斷的提高，這是完善企業薪酬管理的重要基礎。企業管理層要充分認識到，薪酬不只是狹義的物質方面的貨幣勞動報酬，而是廣義上的除了一般包含的工資福利、獎金津貼、消費補貼等形式之外，還包括提供給員工的工作條件、企業文化、發展機遇以及培訓機會等不能用貨幣形式體現出來的精神方面的報酬。全面薪酬管理理念應該是將物質和精神相結合、相統一，更好的為企業人力資源管理服務。
3.2建立以人為本的薪酬管理機制。一個企業是否有競爭力，則看公司是否有一套適合市場規則、系統化的企業治理構架，注重員工自身價值以及員工未來發展的人本管理理念。把“以人為本”的管理理念注入到薪酬管理機制中，是一個企業管理理念上質的飛躍。在薪酬管理中，要充分考慮到員工之間的差異性，對不同員工的需求以及同一員工在不同條件下的需求。對低工資員工提高獎金待遇，這是最簡單有效的；而對高工資員工和技術骨干以及高管要多提供晉升、培訓等方面的機會，鼓勵他們創新、為企業注入活力。對于工作環境惡劣、勞動強度大的員工，勞動保護和崗位津貼要向他們傾斜。如果管理者想把對下屬的激勵水平最大化，那么就要充分尊重他的需求，讓他對企業有強烈的歸屬感，真正體現“以人為本”。
3.3建立科學公正的績效考核體系。簡單的高薪并不能起到很好的激勵作用，只有薪酬與績效緊密結合，才能充分調動員工的積極性。在任何一個崗位、任何一個時間段上員工的表現可能會不一樣。因此，表現好時，薪酬應給的高些，表現差時，薪酬應有所降低。設計薪資結構時應考慮績效工資。通過對員工的績效考核來確定工資的多少，充分發揮薪酬的激勵作用。同時也要兼顧績效考核的公平公正，才能使員工相信自己的報酬和付出是相關的，才有動力更積極努力工作。這樣既有利于員工個人的職業生涯規劃發展，也有利于企業的長遠發展。
4、結語
薪酬設計與管理作為人力資源的重要內容，越來越受到企業領導者的重視。本文通過剖析我國薪酬管理現階段存在的問題和缺陷，提出了相關的對策措施，希望薪酬管理能更科學、健康地發展。
作者：李楊 單位：河鋼集團宣鋼公司煉鐵廠
參考文獻：
科技公司薪酬管理范文6
[論文關鍵詞]長慶油田；薪酬管理；創新
薪酬管理是企業在進行正常經營活動中調節人力資源和對人員和人才進行合理配置的基本方法和重要手段。同時也是企業對員工的工作狀態和業務發展方向進行有效管理的科學方式和合理途徑。就一個企業實體而言一套好的、科學的薪酬管理制度能夠較為有效激發員工的工作熱情和創造力。并促使企業的人員管理制度發展趨于完善化和系統化。就長慶油田這個總資產超過35。億的大型國有企業就是這樣。隨著市場經濟的逐步深化和用人制度改革的不斷加強長慶油田公司經過近些年人才制度的不斷深入實踐和完善建立了一整套行之有效適合長慶油田人才發展和科技專家隊伍建設的薪酬管理制度。這套制度的制定為長慶油田的可持續發展和科技人才戰略的實施提供了源源不斷的動力支持。同時也為長慶油田的全面生產建設奠定了一個堅實的基礎。
統而言之長慶油田薪酬管理制度最大的特點概括起來就是兩個字“創新”。我們說這種創新既是體制和理念上的創新同時又兼顧了企業發展和員工利益、員工個人工作現狀和發展態勢、崗位效能和團隊協調等多方面的要素。充分的體現了公平、獎勵、發展等薪酬管理中幾個相對較為重要的原則。這個相對較為成功的管理模式不僅對其他領域的分配制度改革是一個相對較為成功的借鑒同時也是對原有薪酬制度改革的工作思路是一個很好的拓展，也是對原有員工制度改革的理念是一個很大的更新。
一、長慶油田薪酬管理模式當中的公平原則。
在薪酬管理中“公平性”是一個相對較為重要的原則。這個原則既決定了薪酬管理模式的科學性和可操作性又決定了薪酬管理模式架構的完整性和政策指導思想的連續性。我們闡述的公平性包含有三個相對較為重要的組成部分:外部公平、內部公平、和雇員之間的公平。我們說在長慶油田的薪酬管理方案中很好的兼顧了“公平性”這三個相對較為重要的要素同時又相對較為合理的協調了企業、團隊、個人之間的利益關系。通過相對較為科學的薪酬管理杠桿，使企業的生產經營行為逐步走向標準化和規范化、使團隊的凝聚力和創新力得到了有效地加強、使個人也在分配制度的實施中享受到了改革所帶來的成果。例如在薪酬制度建立中長慶油田惜鑒其他行業的薪酬管理經驗首次在薪酬管理中加入了“短期激勵”這個理念，對從事短期的生產、設計等工作的技術人員和高層設計人員對與他們在生產、經營活動中所付出的勞動和時間給予了相對較為適當的報酬。這種做法不僅有效的激發了員工的主人翁責任感同時也對公司制定的薪酬制度作了很好的補充和完善。這個制度的實施很好的診釋了薪酬管理中“公平”這個極為重要的制訂原則。擴大了薪酬管理的覆蓋面同時也深化了薪酬制度改革的層次。
同時我們還應該看到長慶油田的薪酬管理制度的公平性不僅只體現在“短期激勵”這個新的理念上同時還體現在其他一些新的薪酬制度上。這不能不說是長慶油田薪酬制度建立的一個很大的創新點。
二、長慶油田相對較為完善的獎勵機制。
“獎勵”是薪酬管理中一個相對較為核心的要素，任何一個薪酬管理制度的主要落腳點就是通過有效地、合理的、科學的獎勵機制完成對勞動力資源進行合理的、有效的監管和調配。同時通過“獎勵”制度對從事體力勞動和急、難、險、重的勞動者給以相對較為豐厚的報酬。以期用這種手段科學的保護勞動者的積極性。在企業內部形成一個具有較強競爭力和創造力的勞動氛圍。例如從2008年7月1日起實施的新的上市企業合同制工人分配方案中就對執行日類工資標準的人員薪酬方案做了一個相對較為合理的調整，把達到同崗位合同化人員工資標準的時間由原來的8年變成了4年并且逐年提高了工資標準的比例系數。這項舉措真正體現了“獎勵”的基本含義。對長慶油田的工資制度的完善起到了很大的促進作用。
企業薪酬制度的核心就是體現“獎罰”的科學性和合理性。企業薪酬制度當中的“獎勵”不在于獎勵多少物質報酬。而在于通過“獎勵”這種手段不斷地激發員工的“工作熱情”和“創造力”。逐步在企業內部用先進的“獎懲手段”逐步創造一種和諧、向上、奮進的用工機制。同時我們還看到在這項的薪酬制度的制定中還逐步體現了員工在企業的自身的可持續的發展。是員工的個人成長較為明顯的體現在薪酬福利措施里。我想這也許是很多薪酬福利制度的制定者們最想要達到的目標。
三、長慶油田的薪酬制度的制定同樣兼顧了“發展”這個要素。
作為一個理性的薪酬制度的制定者在進行薪酬制度的制定時候，始終要把員工和企業的發展作為一個相對較為重要的因素加以考慮。人是要發展的，人的發展離不開促使人發展的平臺。同時我們看到企業也是要發展的，企業的發展是無法離開高素質的員工隊伍。企業的“企”字是一個“人”加一個“止”。這就是說企業離開了人就只能是停滯不前。從這個角度來看，員工的不斷成長的過程就是企業不斷的成長壯大的過程。
那么作為長慶油田的薪酬制度的管理者就看到了這一點，逐步把“發展”的元素納入到了薪酬管理的管理理念當中。從合同制B類員工的工資改革方案、每兩年崗位工資晉檔一次等我們可以看到員工在企業呆的的時間越長對自身業務崗位的相對應的業務知識就會比較熟悉，同時崗位工資標準也會逐年提高。這種對與本崗位的技能的不斷獲取是與其所擔任崗位的時間掛起鉤來的。從薪酬制度中逐步體現這種從事本職崗位時間的長短，一方面為企業的發展保留了一大批能力強有一定的事業心和業務能力的員工，同時我們還應該看到薪酬制度也給員工的發展創造了足夠的空間。簡單的一個薪酬措施造成了企業和員工本人的利益雙贏，同時又增強了團隊的凝聚力。為企業的可持續發展奠定了一個堅實的人員基礎。
