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不棄不離羽泉范文1
關鍵詞：企業集團；內部控制；全面預算管理
一、 關于我國企業集團內部控制與預算管理的研究的現狀
1.企業集團中全面預算管理實施的現狀
預算管理是以企業價值的最大化為目標的一種價值管理。價值和行動的雙重管理是管理目標和過程的統一，表現在預算管理的全部過程中。雙重管理首先要求預算管理滲透進公司平時的經營管理的每個環節的活動中，其次是要求公司在合理預算的條件下進行適當的全面預算。 預算管理是由財務預算、籌資預算、資本預算、業務預算共同組成的，它為了有效的協調、組織企業的生產經營活動利用預算對企業內各種財務、非財務進行控制、考核、分類，這出自2002年的《關于企業實行預算管理的知道意見》。
2.企業集團的定義
企業的集團化已經成為一種世界潮流。然而，世界各國的法律對企業集團的界定各不相同，我國的理論界對企業集團的本質也有不同的認識。企業集團是兩個或兩個以上具有獨立法律地位的企業，以資本和合同為主要連接紐帶而形成的具有控制關系的一種穩定的企業聯合。其經濟上和法律上的特征密切相關。
3.企業集團和集團公司的區別
現代企業的高級組織形式是企業集團，它的和核心是一個或多個實力強大具有投資中心功能的大型企業以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
集團公司內部主要是采取“金字塔型”和“圍繞型”結構，前者又可以稱為持股型結構，是標準的產權控制模式。后者是若干個“金字塔型”集團重組的形式。
企業集團不具有企業法人資格。企業集團的主體是主要聯結紐帶的母子公司，一定規模的企業法人聯合體是以公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的。
母公司、子公司、參股公司和其他成員單位組建成企業集團。企業集團的成員包括事業單位法人、社會團體法人。應當是依法登記注冊取得企業法人資格的控股的企業是企業集團中的母公司。
二.企業集團實行全面預算管理的必要性
企業集團的必然選擇是這種先進的、科學的全面預算管理手段。因為企業集團在管理上的復雜性，導致它在經營上集制造、流通、科研、貿易和資本合成為一個整體。企業集團的優勢是具有規模，有跨區域、跨行業、不同產業組合等等。
1.集團企業法人治理結構的必然選擇是全面預算管理
所有權對經營權的控制的一種手段是全面預算。它有利于解決一些弊端，如企業集團出現的地效率問題與搞成本問題、由于激勵和約束不相容而引起的經營者短期的行為、股權過度集中而導致的經營權的過度干預等等
2.企業集團財務治理結構的必然選擇是全面預算管理
企業集團法人治理的主要問題是財務治理。集團內部造成的經營者損害所有者利益的經濟現象，是由于股權集中引起的過度干預和董事會約束力弱化、委托人與人財務目標不一致和信息不對稱和企業集團治理結構中存在兩權分離等一系列因素。以至于解決集團財務治理結構問題至關重要。下面的一些措施有利于解決集團財務治理問題：提高企業的科學管理水平，優化企業集團財權配置，將全面預算管理引入，建立、健全實施有效的財務治理結構，擴大企業集團財務治理范圍、提高企業集團財務治理效率通過預先安排企業集團的財權約束經營活動的行為。
我國企業集團預算管理與一般企業預算管理的不同表現在
1.管理的最重要、最關鍵的指標是資本的增長、企業經營的經濟利潤、凈資產的利潤、總資產報酬率和周轉率等這些價值量指標。企業集團的全面預算管理在組織體系上將責任中心劃分為資產經營、產品經營、資本經營、商品經營等這些責任中心、，其中最高標準、最主要的責任中心是資本經營責任中心；在預算目標體系上預算管理的最重要、最關鍵的指標是總資產報酬率、總資產周轉率、資本增值、經濟利潤、凈資產收益率等；在預算編制體系上財務預算目標的要求是以資本預算、經營預算都要相符合，并且以財務預算為向導和中心；在預算報告體系由財務會計報告和管理會計報告組成的，且中心是會計財務報告系統。預算報告系統的組成部分是經營雨霧預算報告，它是對會計報告的補充和說明，也是對各業務的預算執行情況；在預算評價體系上以價值量反映效率指標和效果指標，它的依據是價值量的指標；在預算激勵體系上為使股東價值增加與經營者報酬成正比，必須將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系。
不棄不離羽泉范文2
關鍵詞：零售企業；全面預算管理；主要內容；基本原則；內部控制
一、引言
全面預算是通過企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務等做出一系列具體計劃。預算以戰略規劃目標為導向，它既是決策的具體化，又是控制經營和財務活動的依據。零售企業加強全面預算管理，高度重視預算管理工作，可準確反映出企業業績標準以及企業經營管理水平，促進企業內部管理水平的提升。因此，對零售企業全面預算管理工作的實現措施進行深入研究迫在眉睫。
二、零售企業全面預算管理的主要內容
零售企業全面預算管理是由資本預算、經營預算和財務預算等類別一系列預算構成。按其涉及的業務活動領域分為資本預算、財務預算和經營預算。其中，資本預算可以反映出企業固定資產購置、對外投資、技術研發支出等，通過準確反映出預算過程中資本投資的活動情況，可為企業貨幣資金管理提供依據。財務預算是由費用預算、收入預算以及成本預算所組成的，可以準確反映出企業的年度利潤目標。經營預算是關于采購、生產、銷售業務的預算，包括銷售預算、生產預算、成本預算等。另外，財務預算要求零售企業財務部門綜合考慮上述各個因素，對整個預算進行審核和匯總分析，進而確定完善的預算管理方案，最終并對預算管理工作效果進行總結。
三、零售企業全面預算管理的基本原則
(一)滿足企業戰略原則
全面預算是由于零售企業發展戰略、財務管理計劃、執行以及績效考核等所形成的管理體系。在全面預算的應用中，要求對企業戰略目標進行分解和落實，保證企業經營計劃的科學性和準確性，進而提升財務預算工作的合理性。由此可見，在零售企業全面預算工作中，需要協調好企業發展戰略規劃、經營計劃以及財務核算目標。
(二)全員參與原則
在零售企業全面預算工作中，零售企業經營管理團隊應高度重視全面預算工作的重要性，全體員工應積極主動參與到全面預算管理工作中，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序構建科學合理的考評指標，提升全面預算管理水平。
(三)預算計劃的剛性原則
在全面預算計劃的實施過程中，應注意首先制定管理計劃，然后在各個預算事項審批完成后才可執行該預算。
(四)細化原則
在全面預算管理工作中，對于管理目標和管理指標，應做好層層分解，然后再落實到各個管理部門和崗位中，以此形成完善的預算執行責任體系。
四、基于全面預算管理下零售企業內部控制要點
(一)協調企業預算目標與長期發展戰略目標
在零售企業全面預算管理工作中，應將預算目標以及企業發展戰略規劃作為方向，進而反映出企業在一定時間內所需要達到的預期目標。在制定零售企業年度預算經營目標中，則應從企業發展戰略角度出發，確保年度經營目標能夠與企業戰略目標保持一致，進而反映出企業戰略意圖。
(二)優化全面預算管理工作流程
現如今，市場經濟發展迅速，零售企業的市場競爭壓力越來越大，對此，零售企業應詳細了解市場發展情況，高度重視信息技術的發展趨勢，不斷優化業務流程，為全面預算管理工作奠定基礎。在全面預算管理工作的實施過程中，要求零售企業能夠樹立正確的全面預算管理意識，構建完善的管理流程，盡量避免在管理過程中造成管理流程變更，保證預算管理數據采集和傳遞分析的準確性，為企業發展戰略規劃以及決策工作提供可靠依據。另外，零售企業還需要對業務流程進行梳理，分析業務實施過程中的各類風險，適當減少預算管理審批節點，促進各個部門之間的協調合作，提升全面預算管理工作效率。在零售企業全面預算管理工作中，由于人力資源成本逐漸增加，并且財務管理部門的財務管理信息化水平比較低，因此，零售企業可結合實際情況，將各個部門業務進行分包和外包，由專業機構單位承包，以此提升預算管理系統工作水平。
(三)采用靈活的全面預算編制方法
在零售企業發展中過程，需要從經營發展實際情況出發，準確把握市場環境中的發展機遇，優化企業商業規劃方案。通過應用先進的全面預算編制方式，可以有效滿足企業降低成本的戰略規劃要求，積極改變傳統的增量預算方式，并結合自身經營發展實際需要，合理選用多種預算編制方式，包括彈性預算、零基預算、滾動預算等等。比如，對于新開門店，可采用零基預算方式，對于銷售預算，則可以采用滾動預算方式，具體而言，首先需要確定門店等級，然后確定不同等級門店的銷售預算，最后在此基礎上，綜合考慮國家經濟政策導向、區域發展水平、商品銷售的季節性特征等，對銷售預算進行合理調整。另外，通過應用綜合平衡預算方式，可將分類預算與部門預算進行有效結合。職能部門可以根據會計科目的不同，合理設定分類預算，而財務部門可對財務預算、經營預算、投資預算等進行綜合平衡分析，然后對預算指標進行分解，并有效落實到各個門店和各個部門，細化預算管理執行部門工作人員的工作職能，避免在預算管理工作中出現相互扯皮的問題，提升預算管理工作效率和工作水平。
(四)加大全面預算的動態分析
在全面預算的動態分析過程中，需要建立健全完善的預算執行責任制度，對于預算目標進行嚴格審定，并層層落實到各個管理部門，對于零售企業年度預算，可分解為季度預算以及月份預算，而對于預算指標，則應落實到責任人，并建立全面預算管理網絡系統。在預算管理方案的執行過程中，需加強事中控制，比如，在銷售控制中，應將責任地區的實際銷售與預算銷售進行比較，根據月、周、日形成銷售報告，并以此作為全面預算管理工作的基礎。在具體的比較分析過程中，如果某一個月的實際銷售低于預算銷售，則需要做好調查分析，確定原因，同時還應采取有效措施改變現狀，促進后期銷售額的提升，進而完成預算目標。
(五)優化預算指標分解工作
在零售企業預算執行過程中，對于預算指標分解不明確的問題比較常見，這樣就會影響預算管理工作執行的順利進行以及執行效果。對此，在零售企業全面預算管理工作中，必須做好指標分解管理，具體而言，應注意以下幾點：第一，將零售企業戰略目標作為全面預算管理導向，同時，對于各個預算單位的月度預算進行分解，按月對業績進行考核。第二，在各個單位的預算管理工作中，應注意綜合考慮成本影響要素進行分級處理，比如，可采用自上而下的層層分解方式。另外，在橫向分解過程中，應將分管領導與各個部門的績效進行有效結合。第三，在縱向方面，可根據公司、部門以及各個工作崗位進行目標分解，并落實預算管理工作，確保預算管理指標的順利完成。
(六)加強預算考核以及控制
在對零售企業全面預算工作進行考核時，需要結合預算執行單位進行全面檢查，另外，還需要對預算執行情況進行檢查，保障零售企業考核工作的有效性。在預算考核中，還應制定完善的獎懲制度，在獎懲制度的實施過程中，對于考核合格的單位，可給予適當的獎勵，而對于沒有合格的單位，則應要求其及時整改，并結合實際情況對預算目標進行修正，促進零售企業的穩定發展。除此以外，還應該注意，在預算編制完成后，要求各個單位在日常工作中有效落實預算管理目標，比如，對于支出性項目，應采取有效的控制對策，將其控制在預算范圍內。另外，在收入項目管理中，也應要求預算目標完成，保障企業能夠獲得一定的經濟效益。最后，在預算工作過程中，各個單位應定期提交預算報告，在報告填寫方面盡量細化預算管理工作內容，提升資源利用率。通過應用科學合理的考核方式，能夠保障零售企業資金運用的安全性，促進零售企業穩定發展。
五、結語
綜上所述，本文主要對零售企業實行全面預算管理方式的要點進行了詳細探究。在現代企業發展和管理中，全面預算管理工作至關重要，通過應用全面預算管理方式，可確定零售企業經營目標，確定零售企業經營發展方向，通過對企業優勢資源進行集中安排利用，可促進企業戰略目標的實現。在零售企業全面預算管理工作中，應注意協調企業預算目標與長期發展戰略目標，優化全面預算管理工作流程，采用靈活的全面預算編制方法，加大全面預算的動態分析，優化預算指標分解工作，同時，加強預算考核以及控制，這樣才能夠提升零售企業全面預算管理水平，促進零售企業穩定發展。
參考文獻：
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一、全面預算管理與企業內部控制的內在聯系
1.企業內部控制以全面預算為基礎首先，對企業環境的管理控制的最直接的體現就是全面預算。企業在管理上要實現全面的管控，重視員工的思想意識教育尤其是集體榮譽感的培養，在進行管理的過程中，深入的貫徹管理、經營理念，加強對人力資源的管理，使每一個管理部門、每一位員工都認真負責的完成自己的工作。對一個企業內部控制的評價的一個重要指標就是員工在工作過程中對這種環境的維護。其次，全面預算是對企業進行運營風險評估的重要根據。對企業進行風險評估是為了使企業在運營過程中減少運營風險和不必要的經濟損失。而對于企業進行準確有效的全面預算能夠為管理者進行風險評估提供科學有效的決策依據。然后，全面預算能夠促進控制活動的進行。企業的控制活動是企業管理者為實現企業內部控制的目標而出臺的相關的政策措施，這些政策措施涵蓋了對于企業運營、資產狀況等方面的合理的控制管理。因此企業控制活動是屬于全面預算的，全面預算能夠促進企業控制活動的進行。另外，全面預算能夠促進企業信息情報的及時傳遞。真實、準確的信息情報能夠為企業決策者進行決策和管理者對企業進行管理提供有效的參考。全面預算不能為他們提供這些基礎性的信息，但是能夠極大的促進這些情報信息的傳遞。最后，全面預算涵蓋了對企業運營及其他方面的檢查與評估。對企業內部的檢查與評估能夠有效的促進企業內部控制的進行，而全面預算管理又為檢查和評估提供了依據，間接地促進了企業內部控制的進行。2.全面預算體現了企業內部控制企業的內部控制包含了對企業的組織規劃、授權批準、文件、財產、員工思想狀況、預算以及業務水平八個方面的控制。第一全面預算將這八個方面的工作串聯起來，進行有效協調。第二，全面預算能夠促進企業總體目標的實現，全面預算對能夠實現企業總體目標的驅動因素進行全面分析，并制定出相應的細化目標，對實際的工作具有充分的指導意義。所以說全面預算能夠促進企業的內部控制。第三，全面預算是企業經濟管理的核心，在企業運營的過程中，要想實現企業運營的整體目標，不僅要對可能影響到公司利益的所有因素，還要建立一個合理有效的預算、利潤控制機制，以促進企業的經濟管理。
二、建立基于全面預算管理的企業內部控制機制
現代企業要實現對企業內部及運營的合理有效的管控，就需要通過合理有效的內部控制機制。全面預算管理作為企業內部控制的重要組成部分，一個合理有效的全面預算管理流程，能夠將每一個細化的任務分配在每一個部門、每一位員工手中，從而極大的促進了企業內部控制。在基于全面預算管理的企業內部控制機制中，內部環境是該機制合理、高效的運行的基礎，全面運算管理是通過對內部環境的控制來促進企業目標的實現，良好的內部環境有利于促進全面預算的良性推進，同時良好的企業內部環境是需要企業的管理者、企業的管理理念、以及主流思想是密不可分的。風險評估是機制運行的依據，在企業運行的過程中，對于風險的準確預估能夠有效的減少企業運行中的不必要的損失?？刂苹顒邮菣C制運行的關鍵。信息交流是機制運行的紐帶，無論是全面預算還是企業內部控制，都離不開信息交流，就是有效的信息傳遞交流，能夠為企業管理者和決策者提供準確的參考依據。同時，企業的內部監督是機制合理高效運行的重要保障，有效的內部監督能夠促進員工工作積極性和工作效率的提高，從而促進這個基于全面預算管理的企業內部控制的有效運行。
三、促進基于全面預算管理的企業內部控制機制建立的措施
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關鍵詞：不完全契約；機會主義；資產專用性；私人治理機制
中圖分類號：F016 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）22-0011-03
通過對威廉姆斯與克萊因不完全契約理論的分析，可以看出克萊因在資產專用性、契約治理機制、契約自我執行機制等方面，發展了威廉姆斯的不完全契約理論，并對不完全契約理論進行了實踐的檢驗。
一、威廉姆斯的不完全契約理論
威廉姆斯在交易的基礎上，分析了交易中存在的沖突因素，并依據交易的類型，選擇交易的治理方式，認為一體化是最優選擇，其理論核心是降低交易成本，最終實現經濟效率。
（一）契約分析
威廉姆斯把交易作為分析的基本單位，并率先提出“交易維度”的思想，并指出區分各種交易的主要標志是資產專用性、不確定性和交易頻率。
1.資產專用性。威廉姆斯認為交易之所以能稱為交易，最為關鍵的條件就是資產具有專用性。在資產專用性較小時，適合于市場交易；當資產專用性很大時，適合于企業制度。所以，在交易常發生的情況下或者交易頻率多時，不完全合同與資產專用性最終會導致企業出現縱向一體化合并。
2.不確定性。不確定性，指對未來環境的不確定性，并認為造成難以交易的中心要素之一就是人對未來的不確定環境的預料即制定適應環境改變的詳細契約能力不夠[1]。由有限理性與機會主義導致的外部性沖擊和行為不確定性，共同形成事前交易與事后交易不可預料的情況。不確定性是引起有限理性的主要原因。
3.交易頻率。交易的頻率只影響進行交易方式的相對成本，不影響進行成本的絕對值。凡是交易頻率少而治理結構差別大的交易，就應把需求相同但相互獨立的交易作為一個問題來整體考慮。在這時，若交易發生糾紛就不能由法院進行判決，而要由仲裁庭進行調整，即仲裁庭可對專用資產交易要求的連續性給予更多的關照[2]。
（二）契約治理機制
契約人假設的邏輯歸屬是治理，治理也是契約分析范式的目的。治理的基本原則是交易類型與治理結構相匹配，核心是節約交易成本。
威廉姆斯認為，簽訂合同的成本分為簽訂合同之前的交易成本（簽訂合同之前的成本指擬定合同、對合同內容進行談判和保證合同履行所付出的成本）與合同簽訂之后的交易成本（簽訂合同之后的成本包括：不適應成本、討價還價成本、啟動與運轉成本、保證成本）。
1.交易類型與治理結構。威廉姆斯將治理結構與交易特征相結合來滿足效率的目的。如果是通用性資產，不管交易頻率如何，相適應的治理機制是市場規制結構，這時發生的是古典契約關系。如果交易頻率只發生數次，資產是專用性或者混合性的，相適應的治理機制是三方規制結構（交易雙方加上第三方參與），借助于第三方的幫助（如仲裁）解決糾紛，這時發生的是新古典契約關系。如果交易經常重復性發生，而且資產是非通用性的，這時發生的是關系性締約活動。在資產是混合性時，相適應的治理機制是交易雙方機制的結構；而當資產是專用性時，相適應的治理機制是由一方當事人統一規制的結構。
2.縱向一體化。威廉姆斯認為，契約的事后支持制度是重要的。他認為，契約不完全會導致契約在履行過程中出現不適應，并進而造成履約的無效率?？v向一體化的優點是它能適應一系列連續變化，而無須不斷地尋找、設計或者修改臨時性協議。只要交易雙方所有權統一起來，就能保證交易雙方都得到最大利益。威廉姆斯認為，實行縱向一體化的主要目的在于交易成本（Williamson，2004）。
總之，威廉姆斯認為，交易作為分析的基本單位，把交易作為一種契約。由于有限理性、機會主義，還有交易的資產專用性，訴諸于第三方（法院）來解決糾紛，成本巨大，而且可能法院根本無法證實契約條款。這就需求助于治理結構或者一種私人秩序，為保證交易能順利實施，交易者須依據交易的不同類型確定不同的治理結構，以減少交易頻率的損失。所以，核心的問題是如何在交易類型與治理結構之間實現有效適應，一體化是最終解決途徑。
二、克萊因的不完全契約理論
克萊因對不完全契約理論的分析，無論在論述不完全契約的理論基礎，形成原因還是對契約的分析與治理機制方面，都始終貫穿著交易成本節約的思想，最注重的是對契約的私人治理機制。
（一）契約分析
克萊因契約研究的核心問題就是后契約機會主義問題。
1.可占用性準租（可占用性準租，指假設一項資產為某一個人所有并租給另一個人，這項資產的準租金就會超過其殘值，即超過另一個承租人次優使用的價值。準租潛在的可占用性的專用部分，如果有的話，將超過下一個出價最高的使用者的價值。也即，可占用性準租是一項資產的最優使用者與次優使用者使用這項資產是產生的價值差額）?？巳R因認為，產生交易者違約風險的原因是，存在可被交易雙方占用的專用性準租，這種專用性準租使交易者可能的機會主義行為成為現實。
只要存在資產專用性，就一定存在專用性準租。資產越專用，它用于現用途的機會成本越小，即意味著產生的可占用的準租越多，占用性準租是資產專用性的函數[3]。
2.敲竹杠?？巳R因認為，敲竹杠發生的充分條件是可占用的專用性準租?？巳R因認為，資產一旦成為專用性，交易雙方就會有去掠奪專用性資產的準租金的激勵[4]。只要在不完全契約下，交易者進行了專用性資產投資，并產生了可被占用的專用性準租時，即當可占用的準租收益超過私人的制裁成本時，敲竹杠行為一定發生。
（二）契約治理機制
在各種治理方式中，克萊因最先考慮的是一體化，但是縱向一體化不能完全地消除敲竹杠問題，而且成本并不是最低的一種方式。克萊因認為契約主要的治理方式為：
1.第三方機制。第三方機制，是指法院強制執行契約條例的治理方式?？巳R因認為，交易者需要將法院強制執行的書面契約和私人強制履行的非書面契約條款相結合，才能確定契約關系制度履行的范圍[5]。
2.自我實施機制。對交易者能夠處理敲竹杠威脅的只有自我實施機制，它是能不依靠法院強制執行的成文契約條款，作為對付沒能在契約條款中說明的但交易雙方都理解的在契約安排中所有要素的治理方式。所以，克萊因認為，自我實施機制是解決不完全契約治理方式的最重要方式。
總之，克萊因認為，契約之所以是不完全的，是因為交易雙方具有有限理性、機會主義與交易環境存在的不確定性和正的交易成本存在等阻滯因素。在契約具有不完全性時，交易的資產具有專用性，就會出現可占用的專用性準租，當交易雙方對可占用的專用性準租有索取的收益超過成本時，就會產生機會主義動機與行為，促使交易一方或者雙方去敲交易另一方的竹杠，為消除后契約機會主義行為，縱向一體化、長期契約、第三方強制機制與自我實施機制等方式的治理措施是必要的，但最優的治理機制是契約的自我實施機制。
三、威廉姆斯與克萊因不完全契約理論的比較
威廉姆斯與克萊因對不完全契約理論的研究，都是從有限理論和機會主義出發，并以此作為不完全契約的理論基礎。但是，克萊因是在繼承威廉姆斯的不完全契約理論基礎上，尤其是在法學領域―合同法的適用上，對其理論進行了發展與創新。
（一）相同點
1.在契約中存在的適應性。適應性是契約雙方之間保持契約關系，維護其他締約人商譽的做法，是降低締約交易成本的必要條件。適應性表現在契約條款內容有缺口，可以在情況發生變化時，雙方重新協商調整契約條款，以適應情況變化。
2.注重契約爭議的私人治理秩序。威廉姆斯與克萊因都認為，契約締結以后的治理方式是事后支持制度，把契約的糾紛解決，轉向私人秩序。人們在契約發生爭議時，由于從比較的角度選擇解決方式，有利于減少交易成本的方式，私人秩序解決糾紛就能受到重視。
（二）克萊因對威廉姆斯理論的發展和創新
1.克萊因對威廉姆斯的資產專用性進行了拓展――可占用的專用性準租。威廉姆斯的資產專用性是一個不好適用的概念，克萊因對威廉姆斯的研究進行了拓展，把資產專用性具體化為可占用性準租。在進行一項專用性投資后，就會產生可占用的專用性準租金，這種情況下，出現機會主義行為的可能性就更大?？巳R因主要強調了可占用性準租在契約履行中的作用。
2.后契約機會主義行為的發展――敲竹杠。研究敲竹杠（hold-up）相關問題的開始者是威廉姆斯。其認為，敲竹杠是由交易成本、非對稱信息和“犯罪與欺騙”而造成的?？巳R因認為威廉姆斯的說法并不很準確，克萊因最早用敲竹杠來描述因為契約的不完全性，引起的對資產專用性準租進行攫取的后機會主義行為。在敲竹杠導致的后果上，克萊因認為是會造成投資不足，而這也是敲竹杠的一個主要結果。
3.對企業契約理論的突破――發展到商業契約關系。威廉姆斯的不完全契約理論只停留在對企業的契約上，而克萊因對契約的分析卻突破了企業的契約理論，更多地關注于商業契約關系。威廉姆斯以交易作為分析的單位，但是克萊因是以商業的契約作為分析的單位，擴大了威廉姆斯的分析范圍。
4.發展了私人治理方式――契約的自我履行機制。威廉姆斯認為，運用正式和非正式的方式，減少事前沖突與事后糾紛，就能產生利益[2]。克萊因并不認為第三方強制執行機制，不是一種有效的方法?？巳R因指出，在契約發生糾紛時，可以通過將個人懲罰條款施加于違約者身上的方法，即在契約一方違約時，可以終止與其的契約關系或者運用聲譽方式，使違約方聲譽受到損失，使違約方以后進行交易的成本增加，來迫使違約方履行契約。
參考文獻：
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[3] 本杰明?克萊因.作為組織所有權的縱向一體化，費雪車身公司與通用汽車公司關系的再考察[G]//[美]奧利弗?E.威廉姆斯.企業的性質.北京：商務印書館，2010：93.
不棄不離羽泉范文5
Comprehensive budget management has become an indispensable management model for modern enterprises. Through the integration of business, capital, information and talents, itclearly defines appropriate decentralization and authorization, and strategically driven performance evaluation, etc., to realize the rational allocation of resources and truly reflect the actual needs of enterprises, and then to coordinate operations and implement strategies.
Support for final decisions in terms of business status and value growth. Therefore, in-depth analysis of D water service companys comprehensive computing management problems and causes, and propose a series of targeted improvement measures, to fully play the full effect of comprehensive budget management, to achieve D water service companys business objectives, is particularly necessary.
The paper analyzes and sorts out the current situation of D water service companys comprehensive budget management, analyzes the problems existing in D water service companys comprehensive budget management, and proposes specific countermeasures and suggestions for improving its comprehensive budget management. The paper introduces the background, research purposes and significance of the topic, the main literature and evaluation of comprehensive budget management research at home and abroad, the research methods, main content and framework of the thesis. Explain the basic theory of comprehensive budget management, including the meaning, objectives, content and budget preparation methods of comprehensive budget management.This paper discusses the general situation of D water service company and the status quo of comprehensive budget management. Firstly, it expounds the status of D water service company and comprehensive budget management, and then analyzes the problems of D water service companys comprehensive budget management through questionnaires, including comprehensive budget management. The participation of the staff is not strong, the budget preparation method is not scientific, the comprehensive budget management implementation and control methods are not in place, the comprehensive budget management assessment and evaluation system is not perfect, and further analyze the reasons for the above problems, and provide suggestions for the next step. Based on the problems existing in the comprehensive budget management of D water service company, the suggestions for the comprehensive budget management of D water service company are proposed, including the consolidation of the overall budget management work foundation, the improvement of budget preparation quality, the strengthening of comprehensive budget management execution and control methods, and the improvement of comprehensive budget management assessment and evaluation system. With the above research, it is beneficial to improve the comprehensive budget management work of D water service company.
Key Words： D water service company; Budget management; Comprehensive budget management; Budget making.
第 1 章 緒 論
1.1 研究背景、目的及意義.
1.1.1 研究背景.
全面預算管理的廣度與深度，是一個公司管理成熟程度的標志，也是我國企業加入WTO 后，與國際上的大公司、跨國公司的管理實現接軌的重要標志。因此，作為企業全過程、全方位及全員參與的全面預算管理，已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。據統計，大型跨國公司實現全面預算管理的比例，美國為 91%，日本為 93%，英國、荷蘭等歐洲公司為 100%。實行全面預算管理是企業加強國際競爭力的重大舉措，這是加強企業管理，特別是財務管理的重大革命。作為一個在促進現代企業成熟和發展中發揮關鍵作用的管理體系，全面預算管理是內部控制管理的主要方法，從初始規劃和協調到發展、控制、激勵、評估，還有很多其他功能。作為全面實施企業經營戰略的綜合管理工具，全面預算管理在企業內部控制中發揮著越來越重要的作用。正如著名管理科學家 David Oliver 所指出的，全面預算管理是為數不多的能夠將公司的所有關鍵問題整合到一個系統中的管理方法之一。
D 水務公司作為國有水務企業，承擔著促進工業生產、保障民生的重要使命，然而，受體制僵化、機制不靈活等因素的影響，D 水務公司現行的全面預算管理存在著諸多問題，長期以來存在著員工參與意識不強、預算編制質量不高、執行與控制手段不到位等問題，嚴重影響了公司全面預算管理的順利開展，影響了公司各項經營政策和戰略的實施。D 水務公司現有的全面預算管理模式難以適應企業長遠發展的需要，隨著 D 水務公司改革的不斷推進和公司各項業務的拓展，迫切需要樹立全面預算管理的整體目標與發展方向，以預算促核算，以核算促管理，開源節流，降本增效，以提高公司的整體經濟效益，為實現公司的經營戰略保駕護航，為公司的可持續發展增添活力。有鑒于此，深入研究分析 D 水務公司全面預算管理存在的問題，提出有針對性的完善對策建議顯得尤為必要。
1.1.2 研究目的及意義.
論文擬在經濟發展的新常態下，以 D 水務公司為研究對象，通過分析 D 水務公司全面預算管理工作的現狀，找出其中存在的問題并診斷原因，依據科學的理論和方法，結合企業自身實際情況，有效地提出針對性的完善對策，以適應新形勢下供給側結構性改革對國有企業的要求，為 D 水務公司提升全面預算管理水平提供幫助。
通過對國內外全面預算管理理論的研究，有利于提升公司全員對全面預算管理理念的認識，有利于理清全面預算管理的工作流程和權責分配，充分調動全員上下的生產積極性，對全面預算管理理論也是有益拓展。針對 D 水務公司在全面預算管理過程中存在的問題，結合公司實際情況，具體問題具體分析，找出問題的原因所在，進而有針對性地提出完善對策。有助于提升 D 水務公司的全面預算管理水平，降低公司生產經營風險，進而提高公司整體經濟效益。同時，對于其他同類型企業也能夠提供一定的經驗借鑒和啟示。
1.2 國內外研究述評.
目前，國外對于全面預算管理的研究較為豐富，可以借鑒的經驗也很多。國內學者在國外全面預算管理理論的基礎上，在預算內容及控制方式等方面的研究上進行了豐富，并在一定程度上結合我國企業實際情況進行專項研究。總體看來，全面預算管理理論的發展在國內外相關學者的推動下，正朝著正確的方向快速發展。
1.2.1 國外研究綜述.
全面預算管理來源于預算管理，18 世紀英國首次出現預算管理，但當時預算管理的功能只是為了支持政府部門管理支出，然后逐步發展用以實現企業管理需求。到目前為止，全面預算管理已成為企業內部管理和內部資源配置優化的重要管理方法和手段。預算管理大規模應用后，經過多年的研究，學術界提出了全面預算管理的概念，總結和歸納了全面預算管理的內容。
（1）全面預算管理基本理論的研究.
Chandler（2012）認為全面預算管理是指公司在一定時期內所有生產經營活動的財務規劃，以及旨在實現公司目標利潤的管理措施和手段[1]。Fekrat（2016）提出全面預算管理是把組織目標和實現組織目標所需資源進行匹配和溝通的過程[2]。Tamara（2018）認為企業利用戰略預算方式比使用傳統預算方式將會花費更少的實際成本，這也就說明了以戰略為理念和方向的全面預算管理模式具有更優質的實際操控性能[3]。
（2）全面預算管理功能的研究.
Hope Fraser （2012）將全面預算管理的基本功能分為績效評估，成本控制和預測，以及資源分配[4]。戰略管理之父Ansoff（2016）提出全面預算管理能夠有效合理地分配公司的各種經濟資源，這是實現公司發展戰略的必要條件[5]。Taylor（2018）指出全面預算管理作為公司財務工作的一部分，也是公司戰略實施的重要組成部分。全面預算管理是在一段時間內對特定組織內相關業務活動進行量化，以預測未來可能發生的情況。同時，全面預算管理作為公司組織結構的關鍵組成部分，可以在公司經營活動的決策和控制中發揮作用[6]。
（3）全面預算管理存在問題的研究.
Lowe（2018）在通過對一家零售公司的全面預算管理進行調研的基礎上得出員工參與過多的預算會引發預算松弛的問題。很多企業在進行全面預算管理時都沒有很好地加強與戰略之間的聯系，能反映企業戰略的預算很少[7]。Chow（2018）認為由于信息的不對稱，員工在編制預算時會存在預算松弛的問題，并且在松弛導向型報酬方案下，預算松弛與信息不對稱成正相關[8]。
（4）全面預算管理改進的研究.
國外學術界展開了較多的討論，比較一致的觀點是，傳統預算管理有許多缺點，但在如何改進方面存在著明顯差異，有兩種具體方案。一種是美洲方案， KaplanNorton（2012）提出采用改進預算系統，專注于預算計劃的制定層面上[9]；另一種方案是歐洲方案，專注于預算管理的業績評價上，Jeremy Hope 和 Robbin Fraser （2014）建議在削弱預算控制的基礎上逐步廢除傳統預算制度并采用超越預算系統[10]。
1.2.2 國內研究綜述.
從 20 世紀 50 年代開始，我國的一些公司開始引入配額管理模式；在 20 世紀 60 年代，中國企業逐步推進團隊會計管理，實行以團隊為績效評估的責任中心；在 20 世紀80 年代，推行了 18 項管理政策，包括責任會計制度、內部銀行、綜合質量控制、經濟責任制、目標管理和市場預測，這些管理政策積極加強了公司的管理，發揮了重要作用。
改革開放以來，西方管理會計逐步應用于中國國有企業，直接導致了我國預算管理的發展。從那時起，隨著中國市場經濟體制的逐步建立，中國學者和企業管理者的預算管理越來越受到重視，提升到了管理機制的高度，甚至是戰略管理。與此同時，企業面臨的商業環境也越來越復雜，希望預算管理的內容涵蓋公司的各個方面，并且更加詳細和具體。因此，形成了全面預算管理體系。
（1）全面預算管理基本理論的研究.
我國管理學教授王斌（2014）認為全面預算管理是利用預算管理體系實施管理為組織分配資源。該定義強調預算基于會計數據，并設法成為企業管理控制體系的一部分[11]。
郭穎（2016）指出，全面預算管理是制定與業務活動、投資活動和下一階段融資活動相關的預算，并協調、管理和監督公司管理層的管理模式。同時，合理評估生產和運行條件，確立公司的戰略目標[12]。田云玲（2017）表示，全面預算管理與傳統的預算管理不同在于預算范圍更廣泛，并且將企業戰略分解后落實在企業管理過程中，能夠優化企業資源的有效配置，提高工作效率和經營能力，從而實現企業的長期戰略目標[13]。
（2）全面預算管理功能的研究.
馮巧根（2015）認為全面預算管理的基本功能分為兩類：資源分配和預算控制[14]。王化成（2016）認為控制功能是全面預算管理的基本功能，預算表現為預算執行部門在預算期間的期望和要求，公司管理層通過預算實現對二級部門的管理，預算是全體員工共同參與的結果，預算可以實現對基層部門和人員管理控制[15]。楊廣富（2018）認為全面預算管理在企業的管理上能夠明確企業的運行目標，并且還能夠強化企業的內部控制。所以說，基于全面預算管理的企業內部機制管理在企業的經營管理上是一項具有實際意義的措施[16]。
（3）全面預算管理體系存在問題的研究.
嚴冬霞（2017）列舉了我國國有企業全面預算管理體系存在的一些問題，包括預算缺乏現實的戰略指導、預算編制期不充分、公司管理層對全面預算管理缺乏深刻的理解以及員工參與度不夠等，并結合日常工作經驗和實際調研，逐一探索改進[17]。彭成勤（2018）在《企業全面預算管理的現狀及對策》中歸納了我國企業在構建全面預算管理體系時存在的一些問題，主要包括預算組織機構設計不合理、編制方法固定模式化、考核評價不科學等問題，提出要將績效評價和全面預算管理體系能夠合理地聯系起來，使公司的薪酬激勵制度可以與公司的預算評價相匹配，避免出現公司預算目標評價和員工績效考核兩張皮的問題[18]。
（4）全面預算管理面臨困境的研究.
夏寬云（2016）從以下六個方面總結了人們對全面預算管理的負面評價：一是預算失敗時有發生；二是預算松弛大量存在；三是預算與考核掛鉤導致錯誤的激勵；四是預算管理的成本效益非常不成比例；五是預算管理阻礙了企業的變革；六是預算管理捆住了經營者的手腳，使其無法靈活地應對市場的變化。企業預算管理人員和企業管理者對于上述問題都有深刻的體會[19]。蔡劍輝（2017）將國際上認為預算已經過時的主要理由概括為：一是在不確定的環境下，人們對預算無法進行可靠地預測，預算幾乎無用；二是預算阻礙授權，主張官僚組織，遏制了企業的創新精神[20]。李明（2018）總結了目前全面預算管理的局限性如下：一是預算編制的基礎并不科學。預算管理人員通常根據前一年的預算，制定增量預算，通常會按固定比例減少預算并降低成本；二是目前的全面預算管理并不容易符合企業的長期戰略目標。預算通常與短期財務目標掛鉤，預算指標和企業戰略之間存在矛盾，因為預算指標與企業長期發展目標之間沒有直接和明確的聯系；三是目前的全面預算管理耗時耗力且適應性不強；四是目前的全面預算管理可能會導致預算松弛；五是目前全面預算管理的控制作用并不明顯[21]。
（5）全面預算管理在企業應用的研究.
趙振智（2016）在研究過程中以油田企業為例，對全面預算管理應用及其改進措施進行了闡述[22]。指出全面預算管理能夠結合企業實際情況對資源進行合理分配，對相關行為進行合理規范，對于企業今后的健康發展將會起到十分積極的幫助作用。張秋梅（2017）在研究過程中對 ERP 環境下企業全面預算管理應用進行了探究分析。隨著投資時代的來到，傳統全面預算管理模式與企業現代化發展需要存在一定差距，而 ERP 的廣泛運用則為企業全面預算管理的不斷完善創造了良好條件[23]。何桂霞（2018）在研究過程中對企業開展全面預算管理過程中存在的問題加以論述，例如全面預算管理組織保障缺乏、全面預算執行力較低以及全面預算管理控制、考核和分析機制不夠完善，同時，針對性地提出了幾點建議措施，主要包括加強高層領導預算管理參與性、有效利用各類預算報表以及有效利用預算執行情況分析表[24]。
1.2.3 國內外研究評價.
從以上研究成果可以看出，國內外的學者對于全面預算管理的研究是一個不斷發展、不斷進步的過程，國外在全面預算管理領域研究起步較早，相關理論主要是針對 20世紀至今對全面預算管理認識變化的各個方面。理論內容包括全面預算管理定義，全面預算管理作用，全面預算管理模式等方面。西方國家目前在全面預算管理理論和實踐方面都走在世界前列。
全面預算管理理論從 20 世紀 80 年代被引入我國以來，得到了各個方面的重視，在基礎理論研究、管理體系問題、面臨困境等方面涌現出了大量的專家學者，與此用時也取得了很多成果。但是在實踐方面，尤其是針對水務行業方面的研究成果還比較匱乏，很多國有企業在面對當前快速變化的外部環境時還顯得茫然無措，所以，尚需有關方面專家學者對中國國有企業的全面預算管理做進一步研究，不斷開拓創新，結合實踐，逐步完善全面預算管理體系，最終達到實現企業戰略發展目標的目的。其中有待深入研究的方向有：
（1）如何進一步加強和重視全面預算管理，將全面預算管理的考核評價機制與工資績效激勵相結合，增強員工的全面預算管理全員參與意識。
（2）如何進一步完善全面預算管理考核評價機制，建立系統、完善的考核評價體系，將考核評價機制真正落到實處。
（3）如何進一步將國外成型的全面預算管理理論與我國企業實際相結合，使全面預算管理工作與企業現有經營管理戰略目標緊密貼合，合理設計出適合我國企業尤其是大型國有企業的全面預算管理模式。
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1.3 研究方法
1.3.1 文獻研究法
1.3.2 歸納總結法
1.3.3 問卷調查法
1.4 論文主要內容及框架
1.4.1 主要內容
1.4.2 論文框架
第 2 章 相關理論概述
2.1 全面預算管理涵義及目標
2.1.1 全面預算管理涵義
2.1.2 全面預算管理目標
2.2 全面預算管理內容
2.2.1 經營預算
2.2.2 投資預算
2.2.3 財務預算
2.3 全面預算管理工作流程
2.3.1 全面預算管理編制
2.3.2 全面預算管理執行與控制
2.3.3 全面預算管理考核與評價
2.4 全面預算管理理論基礎
2.4.1 內部控制理論
2.4.2 激勵理論
2.5 本章小結
第 3 章 D 水務公司全面預算管理現狀及問題分析
3.1 D 水務公司概況
3.2 D 水務公司全面預算管理現狀
3.2.1 D 水務公司全面預算管理組織體系
3.2.2 D 水務公司全面預算管理編制
3.2.3 D 水務公司全面預算管理執行與控制
3.2.4 D 水務公司全面預算管理考核與評價
3.3 D 水務公司全面預算管理現狀調查
3.3.1 調查問卷設計
3.3.2 調查問卷結果分析
3.4 D 水務公司全面預算管理問題及原因分析
3.4.1 D 水務公司全面預算管理問題
3.4.2 D 水務公司全面預算管理問題原因分析
3.5 本章小結
第 4 章 D 水務公司全面預算管理完善建議
4.1 夯實全面預算管理工作基礎
4.1.1 增強全面預算管理全員參與意識
4.1.2 預算指標的制定應結合公司戰略需要
4.2 提高預算編制質量
4.2.1 選擇合適的編制方法
4.2.2 注重預算編制的真實性
4.3 加強全面預算管理執行與控制手段
4.3.1 加強全面預算管理信息化管控
4.3.2 重視非財務指標的應用
4.4 完善全面預算管理考核與評價體系
4.4.1 制定生產運行臺賬報表體系
4.4.2 編制預算執行情況分析表
4.5 本章小結 結 論
論文以 D 水務公司全面預算管理為研究對象，運用問卷調查等方法對 D 水務公司全面預算管理存在的問題進行了深入剖析，并提出完善 D 水務公司全面預算管理的對策建議。通過研究得出以下結論：
（1）全面預算管理對于 D 水務公司的戰略發展、決策實施以及公司經營目標的實現意義重大。通過對 D 水務公司全面預算管理問題的研究，有助于 D 水務公司逐步完善全面預算管理體系，有助于企業經營決策者的戰略實施及開拓市場，同時，對 D 水務公司經營管理水平有所提升。
不棄不離羽泉范文6
【關鍵詞】普外科；護理；不安全因素；干預措施
doi：10.3969j.issn.1004-7484（x.2013.10.317文章編號：1004-7484（2013-10-5829-01
目前一些地區的醫患關系比較緊張，病人家屬辱罵、毆打醫護人員的事件時有發生。特別是在病人去世之后，一些情緒激動的家屬甚至會在醫院鬧事，這不僅僅威脅到了醫護人員的人身安全，還給醫院的正常運營和其他患者的就醫造成一定的影響。普外科的患者多、工作壓力大，在對患者進行護理的過程中存在著很多不安全的因素，如果護士在工作中處理不當就很容易產生護患糾紛，為了可以更好地促進護患關系的發展，最大限度地滿足患者對于醫院護理的各種合理要求，創建和諧的護患關系，就必須要重視普外科的護理工作。
本文是將2012年1月至2013年1月我科室護理人員16例進行分析研究，將護士平均分為兩組開展研究。對兩個小組在護理過程中所產生的一些不安全的因素進行了較為詳細的分析，同時提出了相應的干預措施，現將結果報告如下。
1資料和方法
1.1一般資料選取我院2012年1月至2013年1月普外科護士總共16位開展研究，全部為女護士。平均年齡31歲，年齡分布于22-39歲之間。將護士平均分為兩組，兩組護士在職稱、年齡以及工作經驗方面比較均無顯著的統計學差異（P>0.05，具有可比性。
1.2研究方法采取對患者進行問卷調查的方法來比較兩組的基本數據，問卷設計的內容主要包含了護士的護理質量、儀表儀容、對患者需求的滿足情況和健康宣講等等有關護理工作中相關的因素，在患者對調查內容知曉和愿意配合的基礎之上進行調查問卷的填寫。每個項目都以不滿意，一般滿意和非常滿意來進行測定和評價。
1.3統計學方法采取SPSS14.0進行數據的整理分析，其中計量類型的資料采取方差分析，計數類型的資料則以X2進行檢驗，以P
2結果
對兩組患者的護理服務進行滿意度的評分，見表1。觀察組因為經過了培訓，和對照組患者的護理比較，護士的責任心更強一些，護士的護理水平也要更高一些。觀察組護患關系比較好，護士具有比較強的法律意識，對于患者的需求也能夠更好的滿足。
3討論
護理中的醫療糾紛比較常見，這是因為一旦護理中發生醫療事故將會形成比較嚴重的后果，患者家屬一時難以接受，所以在進行醫療護理糾紛的處理過程中也比較的困難。護理安全的影響因素是多個方面的，主要包含了人員因素、護理因素和環境因素等等。
3.1因為護理人員所產生的護理因素護士在工作中對于患者的觀察不夠認真、細致，工作態度消極，工作馬虎，對于患者病情的發展缺少預見性和主動性，這些都是造成護理糾紛的潛在風險。護理中所出現的差錯主要是發生在那些護理過程中本來以習為常的，一些護士對于患者缺少關愛，沒有服務意識，說話帶有命令口氣，只為能夠完成工作，缺少對于患者心理的同情和理解，護理操作的動作過于簡單粗暴，這些都是護理中一些不當行為也是潛在護患糾紛產生的根源。而在工作中護理技能的缺乏會導致對于一些可預見性的并發癥沒有及時護理，如長期臥床的患者很有可能會出現昏迷、壓瘡等，這會影響到患者的早日康復，在護理中經常性地幫助患者翻身和擦洗身體可以有效地預防壓瘡的產生。
3.2環境因素醫院自身的管理水平和基礎設施也是產生各種不安全因素的根源，對于普外科來講一些急救機械的性能和藥品的質量、護理用品的質量和數量等都會對護理安全造成一定的影響。另外因為危險品的使用不夠科學，比如氧氣和高壓氧艙，同事一些醫院的病區治安情況也可能會導致護理的不安全因素。
3.3技術能力的因素護士自身的護理技術不成熟，缺少業務技術的培訓是造成護理不安全因素的重要原因。另外臨床經驗的不足，缺少對于應激性的處理經驗也會給病人的安全產生一些的威脅。特別是近年來一些新的技術和項目的不斷引進，使得護理工作變得更加的復雜，技術要求也更高，護士自身的技術方面的風險和壓力也更大，這嚴重地影響到了對患者的護理安全，不利于患者的早日康復。在工作中開展有針對性的護理專業技能培訓，對于提升對患者的護理質量很有必要。
3.4病人因素一些患者和家屬對于治愈的期望過高，加上患者自身的素質和病情差異較大。隨著社會的進步和患者自我意識的增強，也期望利用法律保護自身的合法權益，患者維權的意識越來越強。這也是導致一些護患糾紛產生的原因。
針對這些導致護患糾紛和護理不安全因素的要采取必要的干預措施。首先是加強學習，提升患者的安全意識，重視開展法制教育，規范護士自身的護理行為加強在護理工作中的護理技能的提升，切實的轉變護理觀念，為患者的早日康復做好服務。另外要建立起良好的安全文化，建立科學的監督機制，以確保護理安全，完善各項安全管理措施。本組的研究結果發現，觀察組患者的滿意率為87.5%，對照組患者的滿意率為62.5%，患者對于觀察組的滿意度要明顯的高于對照組。綜上所述，針對在普外科護理過程中可能產生的一些不安全因素，應當采取必要的護理干預措施，這可以有效地改善護患關系，提升對于患者的護理質量，減少不必要的護患糾紛的產生。
參考文獻
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