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人牛大戰范文1
靠宏觀數據推算得到的樂觀預期對大多數企業產生了誤導—問題是有的人有飯吃有的人沒飯吃。
有關專家透露，2004年全國大概有三成乳品企業陷入虧損，2005年預計全國1500家乳品企業中將有超過四成面臨虧損，全行業中只有不到1/4的企業盈利。乳業發展并未出現前幾年預測的“井噴”行情：大家瞪眼了。
神化時代的終結警示投資者和經營者：有所為，有所不為，看準了再下手比較好。
觀點二：虧損根本不是成本的問題，是怎么使用資源的問題
現在是大家都想當老大，都想占據市場，騎到虎背上的難下，而沒有騎上去的還想往上爬。
據說，導致行業虧損的主要有以下原因：
1. 行業競爭越演越烈，企業大戰連綿不斷，先后爆發了“奶源大戰”、“奶牛價格大戰”、“牛奶價格大戰”、“廣告大戰”、“保鮮奶與還原奶大戰”等等，據統計，我國乳品加工企業增長速度為30％，而原奶的增長速度為20％，消費增長速度為15％；
2. 原油價格上漲導致運輸成本上升，連帶糖等各種原材料的成本都上升；
3. 包裝材料漲價，企業不得不考慮壓低原奶價格，這是典型的地主作風，坑害老百姓。今年以來，有些地方的原奶價格每噸甚至下降了接近200元。
與此同時，加工企業增長速度、原奶的增長速度卻仍然在快速上升，而且是越虧越張揚。三元20萬噸的液態奶項目落戶遷安市輕工業園，2005年底將投產。此外，國內去年進口的十幾萬頭奶牛今年開始產奶。
看來并不是成本上升造成了虧損的問題，這樣走下去大家只能走上絕路：有多少空間賠進多少空間。該賺錢的總是在賺錢，不賺錢的總是沒有希望賺錢。
違背行業規律的做法將進一步激化各種矛盾。
觀點三：營銷誤區，不是不夠，而是過度
1. 奶源：得奶源者得天下。
2005年3月初，伊利投資2.5億元，聯手內蒙古乳業第三大品牌牛媽媽乳業，興建了年產30萬噸大型液態奶基地。4月，伊利與福建長富乳業密談合作，欲借助其龐大的牧場實現公司在南方地區的布局。
在行業集中度不高的情況下，伊利過分強調沒有利潤的上游環節，而忽視利潤歸屬的下游環節，一旦陷入中小企業的狼群中就將很難自拔。乳業的地產特性以及產品類型足夠豐富等，即使對單一廠家也面臨不同產品之間的靈活轉產考驗。龐大的奶源基地需要強大的消費消化，伊利在消費環節做的已經遠遠落后，其盈利其實是潛在和預期的。
這和一味強調技術實力、產品功能或質量是一樣危險的。關鍵是利潤的“勢”不在這些環節上。
2. 促銷：價格就是出路，堅持就是勝利。
促銷的結果是各大企業乳品競相降價，有的甚至賠錢銷售。白奶變成白水，奶粉變成了面粉，奶片變成了瓦片，酸奶變成酸湯。
福建省常富乳業以每公斤2．5至2．6元收原奶，加工后賣出去的成品奶每公斤僅為2．3元，幾年虧了好幾個億，寧夏夏進乳業也面臨如此危機。
跟零售行業一樣，大家實際是在進行消耗戰，規模在10的時候不賺錢，那規模在100的時候肯定賺不了。蒙牛并不是因為有了規模之后才賺錢的。
3. 口水與話題：從隨意到惡意。
為了爭奪乳業市場競爭的主動權，達到詆毀削弱競爭對手的目的，企業間通過概念大戰來謀求畸形領先。
最早出現的是“無抗奶”事件；隨后又提出“保鮮奶”、“還原奶”、“巴氏奶”、“常溫奶”、“殺菌奶”、“滅菌奶”等概念，引發了“保鮮奶”與“還原奶”之爭、“巴氏奶”和“常溫奶”之爭、“殺菌奶”和“滅菌奶”之爭，這些大戰無一不是搬起石頭砸自己的腳，損失的多是始作俑者。
營銷模式是為了把產品賣出去，而盈利模式是為了把錢賺回來，盈利模式可以有效提升企業利潤，降低營運費用。
觀點四：行業風險
1. 自然風險，主要是疫病風險；
奶牛分散養殖，容易導致各種疾病隱蔽擴散，影響原奶的產量和質量。甚至可能導致食品安全危機。疫病風險是以前在營銷環節沒有注意到的，希望不要變成下一個行業性的話題。
2. 市場風險；
在預期利潤的鼓動下，大家都想當老大，都想占據市場，奶業企業是擴張得很快速。但是，這種預期利潤對于那些盲目跟風者來說很難兌現，只能導致市場秩序進一步惡化。因而市場風險很大。跟進者不會有利潤只有那些跟進并把自己資源優勢放大的才能賺錢。
3. 食品安全風險。
牛奶是易腐食品，如果質量在原奶、生產、流通、銷售環節保證不了，其風險性可想而知，2005年中暴露的行業性“回收奶事件”對一些企業沖擊很大。不管是國內企業還是國際企業，應當看到這是中國市場社會成本的提高，中國市場越來越往高出走，人民的消費意識在逐步覺醒，應當看到這些問題在以前肯定也存在，但還沒有成為消費者關注的焦點，現在不同了。
形式的變化意味著乳品企業生產成本與成本結構的變化，這直接導致經營模式的相應變化。
這三大風險足夠摧毀整個行業。
觀點五：行業利益從投資導向、產品導向轉移到渠道和消費導向。
乳業富了流通領域。我國乳業的效益既沒體現在原奶生產上，也未體現在乳品加工上，而是主要體現在流通環節。
據中國奶業協會統計，目前，我國乳品企業投入促銷的資金占產值的30％以上，而利潤僅占產值的2％左右。據農牧廳產業化辦公室劉永明處長講，現在，一個收300頭牛奶的收奶站，年收入在100萬元左右。
怎么適應、激發、借勢是關鍵。盡量避免做無用工，精確鎖定利潤源頭，堅持并不斷放大利潤生產過程，最終達到精確盈利的目的。
觀點六：向蒙牛看齊，好好設計（盈利模式），天天向上（穩定長久）。
蒙牛已經從奶源控制到以品牌拉動消費、以消費拉動主要的利潤節點—渠道上了，借此喂養上游產業環節，這是良性的長久之策。而且蒙牛激發消費的做法也在相當程度上規避了中小企業狼群戰術的威脅。靠適合中國市場的大流通產品—液態奶起家，而且崛起之時，行業利潤趨向廠家，這樣靠大流通模式在迅速放大市場份額的同時利潤總量也在放大。當利潤趨向消費下游特別是渠道末端和消費者傾斜之后，蒙牛又迅速以新產品面目推出冰品，現在是酸奶，后兩者是以消費者為導向的品牌模式，在酸奶身上尤其明顯。
我們可以看到蒙牛每次切入的產品類別都是先從主流做起，充分利用利潤集中環節的自然拉力，快速放量，之后在每個產品大類中進行產品結構橫向拓展，就向子彈一樣，尖銳的頭部和大的尾部，頭部是看清楚盈利的趨向環節、找準盈利點，尾部是獨占并使自己穩固，增加抵抗沖擊的厚度。
人牛大戰范文2
即將接近尾聲的2010年，對營銷界來說是熱鬧的，對消費者來說是悲劇的，而對某些自稱名門正派的企業來說是烽火連天、棄臉不要的。
9月，陳曉和黃光裕的公關大戰，讓我們見識了企業可以如此揮金如土地利用公關去置對手于死地；10月，蒙牛伊利的誹謗門又讓我們明白，經歷了三聚氰胺這等惡性質量事件的企業，不但沒死，還活得更猖狂了；11月，360和QQ大戰開鑼好不熱鬧，直接跑到用戶電腦桌面上，你一個彈窗我一個彈窗吵架不說，居然還強制關閉應用，威脅用戶卸載軟件……真拿消費者當菜豬?。?/p>
大佬們了對打群毆，公關成了一場場亂戰中的打手急先鋒。雙方明槍暗箭，你來我往，終于開創出了“全是輸家，一地雞毛”的中國式公關戰報。到底是公關公司的技術性失誤，不小心把陰謀變成了陽謀，還是那個誰誰誰心術不正，外面西裝革履，骨子里依舊是痞子流氓？
盜夢公關第一季?迷失
Q：《銷售與市場?渠道版》
A：口碑互動（IWOM）副總裁魯娜
Q：為什么國內企業愛好對罵對打或是群毆，拿消費者當空氣？
A：不光是拿消費者當空氣，還挾持消費者，3Q大戰就是拿消費者當陪葬品，挾消費者以令諸侯。為什么會這樣？
一是缺乏行業圣經。中國市場經濟發展也就20年時間，發展速度很快，某些行業的行業規范沒有與之匹配, 企業道德感還沒有培養起來。缺乏信仰與規則，我們的企業（家）往往內心偏暴力化、狼化，對規則缺乏敬畏。
二是缺乏法律威信。中國的法律體系還不夠健全、完善，尤其在言論、新聞、出版、商業競爭方面的條款不全，執法不嚴。中國人對法治的認識也不夠，更喜歡人治和窩里斗。主管部門的威信缺失，在惡意營銷的時候，沒有惡婆婆來管，甚至婆婆還在背后教唆，比如搜索引擎之爭。
當然，這也是一個階段問題。上世紀初，美國的一些行業也有類似情況，比如美國廣告法沒有規定不可以進行對比廣告之前，百事可樂和可口可樂也經常干仗，IT企業之間的戰斗也很多，所以，不能以偏概全。
Q：3Q大戰之中，騰訊暴露了自己極為拙劣的公關能力。而以騰訊為代表的企業又不在少數，他們都是怎么想的？
A：騰訊通過這一次大戰，暴露出了其作為一個龐大帝國，存在很多后窗和漏洞，特別是在公關方面，表現有點虛。
這種虛弱無力是因為作為一家獨大的企業，在公關領域缺乏鍛煉和經驗。360是一場又一場的肉搏戰中鍛煉出來的，具有豐富的公關實戰經驗，相比之下，騰訊的公關意識不夠，或者說公關實戰經驗嚴重不夠。
在中國，像騰訊這樣的企業很多，尤其是一些壟斷企業，包括技術壟斷性企業。他們的老總可能是官員或技術出身，缺乏公關方面的系統專業知識以及日常危機公關的模擬演練。他們認為通過政府公關就可以解決很多問題（這也是中國公關的一大特色），但往往忽視了從消費者的利益角度去進行產品溝通和品牌溝通。
他們優勢性的行業地位，往往讓他們忘記了平等溝通的方式與話語系統。而在信息透明的網絡時代，這將帶給他們更大的危機――這種危機其實是來自消費者，而不一定是競爭對手和媒體。
Q：越是流氓的360，越是過得不錯；越是流氓的蒙牛，偏又有錢拿了央視的廣告標王。難道是因為“流氓會武術，誰也擋不住”？
A：我不認為360在這一次的公關戰里是流氓行為，其次我也不覺得伊利和蒙牛誰比誰更流氓。在中國，企業彪悍的表態與彪悍的行為，有時候確實無須解釋，也不必解釋。他們更多來自于企業家的行為，如果他們很懂公關，則“身懷利器，兇心必起”，常常會對公關工具過度地、放大地、惡意地使用。
360和蒙牛都是公關高手、行家，是很多經典案例的創造者。公關只是一把刀，要看在誰的手里。在有的人手里可以用來切西瓜，在有的人手里可能就會去行兇殺人。360和蒙牛非常熟悉公關這一工具，滋長了某種自信，導致了對這一工具的極端使用，這一點是有可能的。
Q：目前國內企業和公關從業人員的現狀是什么？不比頭腦聰明，只拼四肢發達？
A：企業和公關從業人員素質也是參差不齊的。
現在的網絡公關方興未艾，而傳統的活動公關、平媒公關也穩定發展，總體來講，廣告公關化是個發展趨勢，很多廣告業也加入到公關陣營中來。
外企比較講規則，國企比較穩健，民企的手段則更豐富靈活。這些都跟企業的老總風格有關。公關大公司的從業人員的素質高一些，懂得溝通與策劃，職業道德感會強一些；中小型公司呢，有時候為了生存不擇手段，為五斗米折腰，突破自己的職業底線，也是大量存在的。
當然，我也要為公關行業說一句話：有什么樣的客戶，就有什么樣的公關。如果公關行業缺乏硬性規定的君子協定，很多時候的決定，首先是客戶撕毀了協定，放棄了君子相。
Q：企業間的大戰，結果是什么？是讓消費者看到誰更流氓嗎？還是顯示誰更有實力打架？
A：企業之間的正面戰，消費者反倒是獲益者，可以打破壟斷，突破一些價格壁壘，消費者獲益更多，比方說移動、聯通、電信之間的競爭。
其實消費者并不在乎誰是不是流氓，關鍵是能得實惠，這跟軍閥大戰是一個道理，碰到放糧的老百姓就歡迎，碰到抓丁的老百姓就吐口水。這次3Q大戰，騰訊相當于抓壯丁，自然會引起消費者反感。
當然，對消費者曬曬肌肉，表明自己很強大，也許會給消費者帶來品牌的安全感，但長遠看，通過打架的方式獲得老大地位，最終會讓人產生不良印象。
Q：這樣打下去的結果是什么？是被漁翁得利，還是練就葵花寶典后統一江湖？
A：一句老話：“人人搭臺，好戲連臺；人人拆臺，一起?！?/p>
人牛大戰范文3
2003年是中國油覺醒之年，突破之年。2004年，醞釀一年的油廣告大戰終于爆發。中石油、中石化這兩位國字頭巨人力挺旗下油品牌，外資品牌也紛紛高調應戰，從廣告到通路，戰火一路蔓延。2004可謂中國油大戰之年，博弈之年。
透視2003：突破
2003年，統一石化率先“發難”，在中央電視臺黃金時段投下7000萬元的廣告，在整個油市場激起軒然大波。在整個2003年里，統一留給大家的不僅僅是7000萬巨資砸出來的品牌影響力，還有一句“多一些，少一些磨擦”的廣告語。很多人認為，這句話實際上是給整個油行業做了廣告！
在統一石化成為行業英雄之后，整整十個月的時間里，中石油油公司似乎一直在捕捉屬于他們的時機。
2003年10月份，伴隨楊利偉垂直起飛的，不僅有神州五號，還有兩個響當當的品牌：蒙牛牛奶和昆侖油。昆侖選擇的亮相手法是：央視黃金時段廣告加事件行銷。
“神五事件”福澤蒙牛，讓蒙牛終于有了趕超伊利老大哥的做人資本；昆侖也借此機會獲得了公眾關于“巨無霸”式強勢品牌的深刻印象，畢竟“中國石油”是中國規模排名第一的企業，人們深深地記下了一句話：昆侖油，中國石油出品!
突破者，和更多的蠢蠢欲動者，構成了2003年油市場的奇特風景線。
2003年，統一油年銷售額從 2002年的6億多元暴漲到12．6億元，拿到了2003年行業里最豐厚的獎賞。昆侖銷售額增長了300％，長城及其他重要的油品牌在2003年也取得了不錯的增長業績。
透視2004：博弈
2004年，該來的都來了，并且來的都是巨鱷，來頭部不??！當昆侖之后輪到長城出牌的時候，長城600萬請來了張藝謀，在2004年初來了一個不錯的亮相。至此，中國三大油品牌集體出鏡，油大戰正式上演。
大戰之一：主流渠道之爭
在渠道整合方面大張旗鼓的首先是昆侖油。2004年早春，昆侖總經理廖國勤在北京召集了一次全國經銷商大會。隨后，又把中石油旗下加油站作為全國銷售網點建設的重點進行了苦心包裝，想把國外油借助加油站便利店渠道進行銷售的營銷模式，成功地復制到國內市場。
與昆侖懷著同樣夢想的是中石化長城。在中石化，這一策略被稱為“并網”。作為中國石油巨頭，加油站無疑是中石油、中石化最為倚重的壟斷性資源。
面對著中石油、中石化對加油站渠道的壟斷，統一油大力拓展的渠道資源，則是加油站之外加大量的維修廠、汽配店，在這方面，統一無疑是有絕對優勢的。目前，統一擁有全國油企業最龐大的渠道經銷商網絡，而且率先建立起了以省和項目為建制的經銷商行會。
營銷的競爭日益演變為渠道的競爭。未來的主流渠道到底在加油站內，還是在加油站外，或是二者并行不N，這在今天的中國市場仍舊撲朔迷離，但一定會左右今后數年市場競爭的格局。
大戰之二：領導品牌之爭
近兩年，這幾大國產油廠商在品牌建設方面都不惜血本。2003年底，三大品牌在央視廣告招標會上一擲千金，總共投入超過三億元廣告費。但這還僅僅是個開始。
2004年上半年，中石化投入Q億元，成為未來三年F1賽中國賽區的合作伙伴。中石油則在奧運會期間出手，以15天3280萬元的代價贏得了央視《奧運金牌榜》的贊助商資格。
2004年10月起，中石化、中石油分別購得了2008北京奧運會的合作伙伴資格，其在未來四年的白熱化競爭已不言而喻。
2004年11月，一直埋頭新產品開發和推廣的統一油突然宣布冠名萬里達方程式車隊，并成為第一家為方程式賽車提供油產品的中國企業。廣告大戰從央視蔓延到體育領域，幾大廠商戰意正酣，寸土不讓，為的就是爭奪領導品牌的制高點。
大戰之三：做“大”
與做“?！敝疇?/p>
作為油企業，昆侖和長城的產品領域甚為寬廣。從基礎油到工業油……在每年的銷售額中，汽車油所占比重并不高。而統一油選擇的是完全不同的企業戰略。統一油從2004年起就忍痛縮減了仍舊獲利甚豐的工業油市場，轉而專攻汽車油市場。
企業戰略方面的博弈，無疑令統一在車用油領域獲益巨大。2004年統一明顯加強了在高端汽車方面的科研和產品改造力度，這些功課需要放在2005年去檢驗市場成效。做“?！闭呲A得市場，還是做“大”者笑到最后，只能讓市場去決定。
透視2005，同贏
經過一年多的競爭，統一、昆侖、長城三大國產油迎來了“同贏”的結果。在2005央視黃金廣告招標會上，長城、昆侖、統一三大國產油再次聚在了一起，在競標中表現都非?；钴S，在現場你爭我奪，博得經久不息的喝彩聲。
中國石油、中國石化和統一石化三家國產油的集體雄起，也推動了整個油市場的擴容與國產品牌的崛起。根據最新的統計數字，我國目前已成為僅次于美國的世界第二大油消費國；國產油的市場占有率正在節節上升，尤其是利潤較高的高端產品市場，洋品牌正在一步步喪失霸主地位。
正是因為廣告效果良好，在今年的招標會上，三家國產油企業再次聚首，并率先掀起了招標會的第一個：在位于《天氣預報》與《焦點訪談》之間的第一個廣告標的物(第一標)的競拍中，統一油與數家企業經過10多輪激戰，最終以3600萬元拔得頭籌，贏得了如雷般掌聲。在《新聞聯播》后5秒標版的競拍中，再次創造現場的熱點。三家企業頻頻舉牌，標價一次次被刷新，上演一場又一場奪標大戰。這也反映出，中國石油、中國石化和統一石化通過2004年的央視投放確實在品牌與市場營銷都收到了滿意的效果，他們都希望在2005年再創輝煌。
縱觀2005年油市場，我們可以大膽地推測：
一、按統一往年的增幅推測，05年統一應該還會實現60％左右的增幅。這將使統一實現32億元左右的市場規模。那么，統一在渠道中的優勢就將更加難以撼動!
二、昆侖渠道建設卓有成效，并能在車用油、工業油等多條戰線上普遍成功，其增幅將會高于往年，創造一個短期塑造強勢品牌的奇跡。近期傳出的消息表明，昆侖在04歲末提出了將中國石油麾下“飛天”、“七星”、“大慶”等多個品牌整合到昆侖的一攬子計劃。
三、長城持續一年多的“并網”策略和多種政策仍在實施之中。如果能與原有旗下各品牌經銷商實現利益共贏，內耗加劇，長城將獲得新一輪的發展機遇。
人牛大戰范文4
老鼠大戰
我是個土生土長的孩子，農村就是我的家鄉，農村畢竟是遍地田野，一些害蟲也挺多，今天，我和大家來道一道這四害之一的老鼠。
話說這段可精彩了，本大人為了押小人老鼠審判，我與老鼠大戰三百多回合，總算將老鼠拿下。先道首場，我早上刷牙，發現水缸下藏著一直犯下滔天罪行的老鼠，別看我說的像一位捉鼠健將，其實心里害怕的要死。在任何黑暗的地方，只要有黑影閃過，我就認為是老鼠。大家每次見到我這副模樣，都不禁哈哈大笑，今天，可謂是“瞎耗子碰上老貓"，這臭老鼠把我嚇的連連后退了三步，一大清早，我便不禁大叫起來，可是，大家睡得正香，沒有人搭理我，我看見老鼠的腦袋警惕的東張西望，卻不敢跑，心快從嗓子眼掉出來了。這下，不知怎么的，老鼠像要和我作對，猛地沖了過來，在屋子里亂跑，我呢？一蹦三尺高，“啊，哦，呃！”大叫起來，老鼠好像受到了我的驚嚇,也停下步子，眼睛轉啊轉，準備尋找目標下手，我的心像只兔子撲通撲通跳個不停。老鼠見周圍沒了動靜，也趴在地上，休息了一會。此時，大戰局面僵持著，我不敢看老鼠，又想：這樣也不是辦法，得趕快消滅它，我可不能做膽小鬼！我哥自己打氣，膽子也放大一點了，我試著前去用手捉它，可是，畢竟很怕老鼠，更本沒有這個膽子，我又嘗試用另一種方法，用拖鞋去打，我提心吊膽的舉起拖鞋，用力朝老鼠打下去，老鼠剛反應過來，想逃，可已經被我的拖鞋打法震住了，老鼠在地下掙扎著，，這次舉動是我膽子更大了，我伸手去爐灶那拿火夾，看見活蹦亂跳的老鼠在火夾中掙扎，我開心極了，更來勁了，我使勁夾牢，拿了塊磚頭，用盡了九牛二虎之力，朝老鼠的頭砸下去，老鼠一下子奄奄一息了。本次老鼠大戰到此結束，本大人獲勝。
這次老鼠大戰之險鍛煉了我的勇氣，也為我的成長經歷畫上了一筆多彩的線條。
人牛大戰范文5
噓！小聲點，這兒有一場大戰，千萬不要驚動了這些手持“機槍”的戰士們們。
故事發生在星期五的那個下午，一向在中午管理我們的班主任老師出差了，這下咱可就無法無天了！
也不知道同學們從哪兒弄來那些水槍，他們的價格似乎也沒引起哪個同學的關注，雖說這一個個古怪離奇、造型獨特的水槍算不上什么高級，但在我們的班級活動領域還是可以小試牛刀的！
剛開始，似乎還沒有多少人參加這場“戰斗”，同學們也只是在一旁觀戰，不知是哪個帶頭，一批又一批的“戰士”奔赴戰場，我的那些朋友也都各自偷偷去小賣部買一涼把來參加。轉瞬間，平日里的狹小的活動場地淪陷為戰“水”連天的戰場，男廁所里不時有我班“戰士”前來補充“彈藥”。我的一個朋友竟來到座位上“戰斗”。
無奈我經不住朋友的“軟硬并施”，也只好陪他們前去觀戰。哇！果然是一場“大戰”，沒有水槍的竟那飲料瓶改裝，哈！真有新意呀！可憐那些女生被整地退回教室，失去平時屬于她們的空間，依然“性命難保”，唉！
人牛大戰范文6
開牌前的游戲規則：
了解對家、上下家的情況：在促銷活動中就是了解自己，聯合對象和競爭對手的初步信息，包括產品特點，價格彈性，品牌力，渠道掌控性，促銷人力資源，預期投入等，每家牛奶企業在每年的年末會制訂下一年的促銷活動計劃、預算，因而在每一年末就應該開始整個市場競爭對手的促銷計劃，對本企業下一年度的促銷方案做出相應的調整。
知道是第幾局：身在牌局，要明確自己的角色，既要身在廬山，又要洞察其真面目。在第一局我們的態度是先看競爭對手的牌風，不在是否贏牌，便于下一步的部署。年度促銷活動剛剛開始時，意味著新的一輪促銷大戰，若非是自己在嚴密的組織思考下發動的促銷活動，我們可以先適時觀戰，并不是所有的促銷活動都要跟進，因為促銷活動是企業整體營銷策略的一部分，是點和面的關系，不能因為點而放棄面，比如我們的產品在終端是高端產品，每年的促銷活動時間比較固定，由于價位高于同類牛奶的市場價，消費群對價格敏感度不高，那么在其他產品大做促銷活動時我們可以不動，同過加強客情關系穩定市場分額，若產品在市場上屬中端產品，其他產品的促銷合伙動直接影響我們的銷售和市場占有率，那么就要在短暫的觀察后啟動相應的促銷活動對策，因而快速的促銷反映機制及管理體系是非常重要的。決定參與促銷戰也分為積極參與跟隨，在彼此產品在品質、價格、品牌力都很接近時，促銷戰往往會衍變為一場企業實力之戰，要市場占有率就不得不參與促銷戰，明智的做法是加強促銷活動的監控，一樣的活動不一樣的管理效果是不一樣的，一方面合理的利用企業各方面的資源；另一方面有效的節約了促銷費用，作到投入產出比的最大化。
知道多少分會破：打牌的人會不短的在心里盤算已得的分數，還有多少可以掌控，最合理的分數該是多少。促銷活動也是如此，詳細的促銷預算會細分到每個月，知道自己的促銷預算，只要在分數內的成功我們就贏了，否則打不如不打。
摸牌：開始游戲的時間順序，跟局數不同及整個游戲情況而定，一般是有牌權的先摸牌，時間先人一步，當然也有著最先出牌的權利。在市場上是這樣的一線品牌往往由于其資金實力，市場占有率的需要會先挑起促銷大戰，通過不斷變化的促銷方式排擠競爭品牌，最大限度地擴大市場占有率，因而在游戲沒開始之前就已經注定了游戲規則。
組牌：在游戲開始后，手中的牌已定，勝負在與自己如何組牌，我把J、Q、K比做市場上的經銷商、中間商、零售商，不同的數目代表針對經銷商的促銷力度，10-9-8-7-6-5-4-3-2-1代表眾多的消費者，999、888、777……代表不同的促銷力度，明顯地KKK、QQQ、JJJ對整個牌局是非常有利的，可往往企業沒有這么大的投入，因而有J、Q、K如何組，是成對，加大對經銷商，中間商零售商的促銷力度，還是將J、Q、K和10-9-8-7-6-5-4-3-2-1
成順子，將針對經銷商和消費者的促銷結合起來，拉動整個牌面，還是兩者隨機，并根據對手的情況隨時而動。組牌不是一個死的過程，而是在保持整體的戰略框架下，留出一兩張“撒手锏”，在競爭對手酣戰時祭出去。組牌就是計劃，是靈活機動的計劃，是出牌的基礎，同樣的牌不同的組法，結果會有很大的差異，因而在組牌時要多考慮牌局中可能出現的情況。
猜牌：整付牌不過54張，除去自己手中牌，對手手中的牌可以猜出大概，猜牌是你組牌和調整牌面的關鍵。根據神情猜對手的牌是主觀上的，所以不要相信口頭的描述而應該找客觀的數據去推算競爭對手下一步的動向，還有多少促銷預算，可能有多少組合方式，也就是我們所說的在促銷活動執行過程中的信息數據收集與分析。促銷活動不是吩咐下去就可以不管了，要在活動中收集到相當量和質的信息，包括市場信息、消費者客戶檔案，促銷活動中新消費者和老客戶群的比，這些數據有利于調整促銷方式、力度，讓促銷活動動態推進，并在細節上不斷調整的。
出牌：
牌權一般已定，掌握牌權者出牌的規則是控制整個牌局，有第二張牌對對手的牌能做出相應的回擊，繼續控制牌權，若不能掌控牌權，要根據自己的不同階段利益看是否跟進和做出反應甚至爭取牌權。這還是一個整體營銷策略與促銷活動的關系，牌權的爭奪與否要看整體的策略，在對自己的市場影響不大時，我們通過其他手段來避免頻繁的促銷大戰，當真的要參戰時就要考慮要不要有沒有必要爭取牌權，爭奪牌權你可以加大促銷力度，或換用更具吸引力的促銷手段，在這樣的促銷牌權爭奪中很多小的品牌不得不退出市場。
回局：一場促銷大戰結束只是暫時的，下一輪的促銷大戰隨時爆發，連續的促銷對產品價格體系是有負面影響的，會給消費者一種你的產品就是這個價錢的感覺，在你的產品處于控貨期間時，其他產品很有可能會采取大規模的促銷活動，這種情況只能在制定促銷計劃時將控貨期安排在不適合做促銷活動的期間內，或避其活動鋒芒，
促銷迷局，謀為先，定為金，變為真。
將促銷擺上牌面，J、Q、K（經銷商、中間商、零售商）和10-9-8-7-6-5-4-3-2-1（消費者）
紅心： 人情味，免費品嘗
黑心： 抽獎
方塊： 優惠，是孔方的形狀
