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低成本戰略范文1
與國外企業相比，我國中小企業多，其中以實力小、發展速度慢的企業居多。因此，中國企業應該進一步明確未來的發展方向， 盡快制定和實施在21世紀的發展戰略，以加快企業的發展速度?；谖覈壳爸行∑髽I的發展現狀，中小企業要在被夾擊的境況中獲取利潤， 必須講究策略，降低自己的成本從而取得更大競爭優勢。本文站在中小企業的角度，以低成本戰略為切入點，分析了中小企業的競爭戰略。
一、低成本戰略的涵義
1、低成本戰略的概念
低成本戰略是企業努力發現和挖掘所有的資源優勢， 特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先地位，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭策略。應當注意的是，低成本戰略要求企業不是成本最低的幾個企業之一，而是做到整個行業中的產品成本最低。這是貫穿于整個戰略中的主題。堅持不懈地持續降低成本，是企業在競爭日趨激烈、利潤率逐漸微薄的市場環境下追求的目標之一。
2、中小企業實行低成本戰略的作用
在激烈的市場競爭中，擁有總成本領先地位可以使企業獲得高于平均水平的利潤。與對手競爭時它會對企業起保護作用。因為通過激烈的價格競爭，對方的利潤會被侵蝕掉，而企業仍舊可以憑借較低成本獲得利潤。擁有低成本地位也可以保護企業免受來自購買方強有力的沖擊，購買方只能憑借其實力使價格降至接近最有效生產者的價位。低成本地位也有更大的靈活性應對來自實力強大的供應商對增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以從規模經濟和成本優勢兩方面形成實質性壁壘。對于新進入者和現存競爭者引入的替代產品， 低成本優勢也會使企業處于一種有利的地位。
3、當前中小企業低成本戰略的實施困境
低成本競爭的實質，就是剝離了商品附加值的“赤膊”競爭，把商品還原成了產品，擠壓了原材料、環境和勞動力等成本。必然造成了我國中小企業在競爭中一退再退，導致中小企業在“技術上沒有主自權，標準上沒有制定權，價格上沒有控制權，分配上沒有話語權，附加值上沒有收獲權”，這是違背價值規律競爭策略。造成的原因，一方面是民營企業戰略創新能力不重視，戰略是企業為了達到一定的目標，在特定的環境下，對自己的資源和能力進行最佳配置和組合的一種方法，并以此指導企業的日常運營決策。我國的中小企業戰略規劃情況十分不理想，只有17%的中小企業制定了戰略規劃，而500強企業則有93.5%制定了完整的戰略規劃，相比之下中小企業家非常缺乏戰略管理思想。另一方面，不注意企業的創新文化建設，這在當今尤其要進行研究的課題。
二、基于中小企業的低成本發展戰略的措施
1、樹立戰略目標
企業應根據行業的可持續發展的戰略目標明確自己的發展方向，無論采用何種戰略， 最終目標總是一致的，而實際操作中往往會有多種戰術相互滲透，而不斷地修訂戰略，持續地實現目標。企業的發展戰略應以科學發展觀指導可持續發展為基點，一方面要正確的確定自身使命和長期發展戰略目標，保證自身的長期生存和發展。另一方面企業要保持長期的競爭優勢，獲得更多的利潤，必須要考慮社會、經濟的發展環境，在技術選擇、產品開發、污染治理等方面，堅持實現社會經濟、環境、生態的全面和諧發展。企業在制定發展目標、戰略方針時應堅持這個原則，背離了這一原則，企業也就失去了存在和發展的基礎。
2、實行戰略聯盟
戰略聯盟是指企業在與其它行業企業之間協作以外，同行業企業之間也應加強協作，以求得共同發展。適用范圍：具有獨特的核心能力，足以吸引其他伙伴的中小企業。對于中小企業來說，獨立作戰，往往孤掌難鳴。為了共同的利益，行業內“習性”相近的中小企業不妨聯合起來，組成緊密型或松散型的利益共同體和戰略同盟，收益共享、風險共擔，又各自保持獨立性和自主性。一則可以最大限度地避免同行之間的傾軋，有意識地相互避讓，減少利益上的沖突；二則可以大大降低生產經營成本，調劑資金余缺，用活、用足各自潛在的能力，通過相互利用對方的市場以及知名度、美譽度，以保持和擴大市場占有率；三則可以在資金籌集、技術開發、市場銷售等方面形成協同優勢，凝聚成巨大的攻擊力和防御力，取得“1+1>2”的經營績效。
3、利用規模經濟
規模經濟是指在給定時點上，大量生產能獲得成本優勢。通過規模生產和分銷，是工業大生產時代降低成本、實現低成本戰略的重要措施。規模經濟的重要性在于其戰略上的意義，如果單位產品成本隨著累計產量的增加而下降，那么企業相對于其競爭對手的成本則取決于它們之間的相對累計產量。如果一個企業可以避其競爭對手更快的擴大其產量，則其經驗曲線將比它的競爭對手下降得更快，因此就可以拉大它們之間的成本差距。這時，企業所需要做的就是擴大市場份額，以更大的規模比競爭對手的成本降低得更多。與此同時，來自顧客的穩定的需求也支撐了企業市場占有率的穩步的增長，進一步鞏固了企業的既有優勢地位。
4、采用新技術
在產出相同的情況下，如果某種工藝技術少消耗某種輸入要素而不多消耗其他生產要素，則該工藝技術就具有一定優越性；如果某種工藝技術雖多用了某些輸入要素但同時卻少消耗了另一些輸入要素，則這種工藝技術的相對成本效益高低取決于各輸入要素的相對價格。最典型的例子莫過于發達程度不同的市場中對同一產品的生產采取不同的生產要數組合方式，資本要素價格高的市場偏向于使用較多的勞動力要素；反之，勞動力要素價格較高的市場則使用更多的資本要素。這種理性的選擇降低了各自市場的產品成本。要素價格的差異并不排斥先進設備的使用，前提是先進設備能夠極大地提高產量且這些增加的產量能夠為市場所容納。新設備的運用固然減少了產品的變動成本，但其高額折舊卻加大了固定成本總額。因此只有大批量的生產才能降低固定成本。與此同時，使用新設備要求的產品盈虧臨界點高于舊設備，意味著產品必須占領極高的市場份額，從而帶來更多的收益。
總之，我國中小企業類型和數量龐大， 錯綜復雜，各自的產品對象和企業發展的基礎及條件千差萬別，要從中找出中國中小企業典型的發展規律來難度很大。相信在不久的將來，隨著低成本戰略的深入發展，我國的中小企業將在社會發展中占有極其重要的地位。
【參考文獻】
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低成本戰略范文2
關鍵詞：低成本競爭戰略 營銷成本 目標成本 履約成本
一、低成本競爭戰略的含義
公司的經營戰略也稱競爭性戰略，主要有低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。低成本戰略是指企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。包含簡化產品型，改進設計型，材料節約型，人工費降低型，生產創新型及自動化型低成本戰略。
二、低成本戰略是施工企業重要經營戰略
目前受國家宏觀經濟環境約束，施工行業面臨競爭激烈、微利、行業準入難度低、訂單簽訂難度大，低價中標是招標方選擇簽約單位的重要標準，低價中標已為不爭的事實。
但是，我國工程項目管理長期以來實施“粗放式”管理，這種管理方式導致施工方缺少相應的預算，目標成本欠缺，發現虧損后不能及時糾偏；成本管理脫節，施工過程浪費嚴重；因盲目追求工程進度，在決策中忽視工程成本，造成項目施工成本加大等弊??；使企業的利潤率降低，競爭能力下降。施工企業要實現生存、發展，在行業競爭中處于領先地位，要在眾多的競爭對手中獲取訂單并實現企業的戰略目標，低成本管理是企業重要的生存和發展手段，也是眾多施工企業選擇的經營戰略。
三、項目營銷成本管理
應當建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定項目目標成本。投標階段主要是進行成本預測和成本測算，確定投標報價。在低成本競爭下，特別應重視投標階段成本要素分析，做好投標策劃，根據不同類型的項目，采取不同的報價措施，避免因投標成本把控不真實而出現的廢標、或中標后合同虧損，降低合同風險。首先，要對招標文件的范圍認真理解，對投標產品的成本要素進行分析，結合本公司公司產品成本，做到知己知彼，制定出恰當的投標策劃。第二，了解當地資源、現場情況，摸清當地類似項目的成本、競爭對手的成本情況；然后要將報價成本與現場測算成本進行對比，測算評估出項目的預計效益；最后通過施工方案的優化，科學設定項目目標成本管理體系。第三，在資金策劃方面，按投標文件的規定，結合公司的實際情況，對項目資金投入、產出、資金溢缺、資金成本、資金保障方案進行預測，為項目投標決策提供支持。
四、目標成本管理
項目中標后，根據施工圖、合同、中標通知書及其他資料等編制項目施工圖預算控制金額，確定合理的利潤和項目的目標成本，為項目的履約成本控制提供依據。訂單確定后，按訂單的特點、結合公司資源，確定項目的經營方式，組織設置項目經理部，并與項目經理部簽訂項目管理責任書，落實目標成本責任明確責、權、利；建立由項目經理牽頭，施工、技術、安全、經營等共同保障的成本管理組織體系，項目經理部是成本控制中心，項目經理是成本控制和合同履約的主要責任人。
五、實際成本管控
低成本競爭戰略，要求企業必須加強成本管理，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標成本嵌入工程項目的分包成本、材料采購成本、施工組織設計優化、項目資金管理、項目費用管理、稅收籌劃管理等各個控制環節和控制流程中。首先，公司的各職能部門協調配合，根據工程項目的特點，選擇適合的經營承包模式，對項目進行整體策劃；根據不同的經營承包模式，策劃側重點不同；第二，以優化設計、技術管理、質量管理降低成本，搞好施工組織，保障項目成本控制的過程管理。①應當根據工程特點和現場平面情況，以及當地的氣候地質條件，合理安排施工的先后順序，做到前后工序穿插的有序銜接，縮短施工工期，最終降低人工、機械、周轉材料租賃費用，同時也降低項目管理的間接費；②應當做好施工準備工作，對周轉材料、施工機具、勞動力等選擇合適的時機進場，既要保證施工進度，又不能造成資源積壓和浪費；③應當對工程需要的主材、設備等大宗物資，根據工進度情況和價格走勢，確定進場時間和每批數量，兼顧施工進度和經濟效益兩方面；④應當保證合同履約，杜絕合同違約處罰；⑤應處理好與業主、總承包單位、監理以及政府職能部門的關系，建立良好的關系合作關系提高工作效率；⑥在項目收尾、結算階段，提前準備好工程交工資料，及時編制結算資料。第三，加強材料管理。項目成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費，不同類型項目，其成本構成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之間，因此在履約過程中必須加強材料管理。主要應強化材料計劃管理；嚴格合同管理，物資采購合同中的重要條款必須清楚明確；加強材料的收、發、存管理；加強材料物資的盤點管理工作，保證材料物資的安全。第四，做好項目成本分析工作，以預算目標成本為依據，對實際發生的人工費用、材料費用、項目間接費用進行對比分析，若出現偏差，查找原因，消除偏差，控制目標成本。
六、項目后評價
項目終結后應當根據與項目部簽訂的責任書對項目實施兌現考核；對項目部各項指標完成情況與策劃指標進行對比分析，總結項目取得的成績、成本管理中存在的不足及問題，提出成本改進的意見和建議，并運用到下次項目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企業的核心競爭力。
總之，施工企業要生存和發展，在行業競爭中處于領先地位，實施低成本管理是企業重要的生存和發展手段。企業只有通過成本管控手段，切實降低項目的投標成本，才能取得訂單，承接訂單后將實際成本控制在目標成本內，才能保證項目收益。因此，我們必須樹立新的成本管理理念，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標成本嵌入工程項目的各個控制環節和控制流程中降低項目成本，實現企業的戰略目標。
參考文獻：
[1]《2013年高級會計師考試實務》
[2]胡玉鳳 2013 物流科技第7期《低成本與戰略成本管理對策研究 》
[3]《施工企業市場營銷策略探討》
低成本戰略范文3
一、實施低成本戰略的背景及內涵
所謂低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，把成本降低到最低限度，使成本費用明顯低于行業平均水平和主要競爭對手，找出成本優勢的持續性來源，建立起全方位、全過程、全員參與的長效的降本機制，走內涵式發展道路，提高經濟效益的同時增強作業區競爭力。隨著國際油價跌入30美元時代，油田各類投資總額大幅度降低、人工成本、原材料成本價格上漲，不可控、不確定的因素日益增多，迫使作業區不得不開始更加注重質量效益，徹查自身經營管理方面的不足，從內部管理上尋求突破，積極實施低成本戰略，堅定不移地走內生發展道路。
二、實施低成本戰略的主要做法
(一)健全全面預算管理體系，優化作業區資源配置
作業區按照油田公司建立完善大預算機制和框架的要求，完善公司全面預算管理體系，優化預算管理架構，形成了以利潤為導向、自上而下、自下而上、上下結合的預算管理機制。
1、實行目標成本分解，加強成本費用事前控制
作業區綜合考慮設備、定額、價格、生產能力和創效能力等各項因素，合理確定預算指標，將預算管理指標落到每一個生產單元，提高預算對資源配置的基礎導向作用。為加強成本費用的事前控制，根據年初預算制定的成本控制目標，本著“統籌兼顧，力保重點，強化控制”的原則，將成本控制目標層層分解，逐級下達。
2、嚴格費用支出審核，加強成本費用事中控制
生產經營過程中，公司加強預算執行全過程追蹤。一是完善資金管理制度，規范審批流程，嚴格控制預算外支出。每月根據年初資金預算，編制現金流量預算計劃，合理安排資金支出。二是定額控制材料成本。推廣單井管理系統、單井拉油費用等系統，實現基層單位、歸口科室、財務科三者數據統一、及時共享。
3、實行定期預算分析制度，加強成本費用的事后控制
作業區建立起年度預算、季度分析、月度跟蹤預測三個層次的預算管理業務鏈，完善經濟活動分析機制，優化經濟活動分析模板，加強對重點單位、重點項目和重點領域經營情況和成本費用情況跟蹤，建立信息反饋系統。定期召開預算執行分析會，通報成本費用實際支出情況，查找生產經營中的薄弱環節，及時發現預算執行偏差，分析具體原因，制定控制辦法，挖掘潛在增效點，為經營決策提供有力支持。
(二)推行精準成本管理，培育作業區內生發展能力
精準成本管理模式，是以單井、單項工程和單項業務的成本管理控制為主要對象，覆蓋所有成本項目，能比較精確地反映一定時期內所有成本要素動態的綜合管理系統。
1、完善成本預算管理，確定切實可行的目標成本
作業區組織相關概預算、審計部門對成本預算指標進行聯合審核，提高成本預算的科學性、有效性，將單井成本預算分解落實到相關部門。相關部門目按預計收入、預計目標利潤，倒算每一口井、每一項工程、每一項業務的目標成本，編制上報成本預算表。通過對成本控制合理目標的及時掌握，促進基層隊伍加強對目標成本的全方位控制。
2、健全基層隊伍成本實耗過程管理，提高成本控制的執行力
各基層隊在生產過程中，從優化工藝流程、開展技術創新等方面入手，通過提高機械效率、工作時效，促使施工周期逐年降低。作業區在對變動成本進行過程控制，節約燃料、材料等變動成本消耗的同時，降低人工成本、折舊費用等固定成本的單耗水平，將成本管理工作與現場技術、質量、安全管理有機結合起來，形成全過程成本控制體系，將成本控制落到實處。
3、重點分析單井績效，挖掘降本增效的潛力點
作業區開展對標分析，將財務管理向生產經營延伸，充分發揮其服務決策作用。形成由多層次對標成本分析體系。通過加強單井成本對比分析工作，全面分析成本消耗的變動情況,系統研究影響成本升降的各種因素,通過數據分析及時查找成本控制的關鍵點，推動基層隊伍進一步提升成本控制水平。
(三)加大成本管控力度，提高公司管理水平
作業區始終繃緊成本控制這根弦，堅持實施低成本戰略，健全網絡，精細管理，嚴格考核，不斷拓寬成本控制的深度和廣度。
1、加強成本費用制度建設
作業區通過梳理公司現行成本費用管理制度，組織業務科室進行評估，修訂完善成本費用制度，增強公司成本費用制度的針對性和可操作性。近年來，作業區行后制訂了《培訓費管理辦法》等多項成本費用管理制度，不僅緩解非生產時間增加的問題，提高生產時效，而且控制用工總量。
2、壓縮非生產性支出
作業區適時進行組織結構調整，優化隊伍結構和人力資源配置，降低管理費用，按照扁平化管理要求嚴格控制機關人員數量，分流管理人員和操作崗位人員充實到基層一線，壓縮了機關人員數量，又盤活了人力資源，降低了非生產性支出。
三、結束語
低成本戰略范文4
摘 要 本文通過豐田汽車公司實行低成本戰略的分析，得出企業如果過分的最求低成本的話不可避免的會影響到產品質量結論。
關鍵詞 低成本 產品質量
自2009年夏季以來，豐田汽車質量問題頻現，隨后其陸續在全球召回“質量問題車”近800萬輛。這是其自1937年創業以來最大規模的召回事件。事后豐田公司宣稱有問題的剎車板是在美國的豐田汽車工廠設計生產，而以往都是在本土生產的。為了降低成本，豐田公司的許多零件生產以及組裝都是在海外進行的?！捌焚|維持與降低成本”之間的矛盾，已經成為包括豐田在內的日本車企的難題。而一向以低成本戰略在國際市場上競爭的中國企業也越來越受到指責，其產品遭受了越來越多的質量調查。這使得人們不得不考慮這樣一個問題，企業過度追求低成本會不會導致忽視產品質量？本文從以下幾個方面對此問題進行了闡述。
一、低成本戰略的歷史
低成本戰略源于邁克爾•波特的成本領先戰略。邁克爾•波特在《競爭戰略》一書中寫道，“成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用”。19世紀80年代初，Skinner和Wheelwright提倡在生產制造階段挖掘低成本。Drucker和Hahn在研究中逐漸認識到采購成本的重要性，由此企業界和理論界開始從戰略角度看待企業的采購管理。隨后，學術界展開了對供應鏈管理的研究，從中謀取低成本?？傊统杀緫鹇詮恼Q生之初就備受推崇。豐田把這一戰略做到了極致。
二、豐田策略
多年來，豐田通過持續改進來消除浪費，不遺余力地削減成本，其稱之為“從干毛巾中擰出水來”。除了在公司內部塑造消除浪費的文化理念、實行看板管理方式減少原料的浪費和生產時間和轉換時間的浪費外，其還從以下幾方面進行成本控制。
（一）產品多樣化和零部件標準化相結合
為了適應市場需求多樣化的需要，豐田不斷推出新車型，現在豐田的車型已經達到90多種。在努力擴大市場份額，形成規模經濟的同時，豐田公司盡可能使其不同車型共享零部件以降低成本。例如，豐田車的每個門都有一個把手，該公司曾經使用35種不同的把手，現在其90多種車型只使用3種不同的把手。
（二）成本壓力向供應商轉移
豐田實行CCCZI計劃過程中，首先確定大約180種主要部件，然后對全球主要供應商進行比較，了解哪些供應商的價格最有競爭力。再以此為標準對供應商進行篩選。供應商要想拿到合同，就必須達到這些標準。這迫使供應商也必須相應地控制成本。
（三）通過技術創新節省成本
豐田公司設法減少汽車所使用的鋼制零部件的數量，盡可能更多地使用鋁、高級塑料、樹脂等鋼替代品，來減少汽車零部件的成本。
三、豐田的低成本策略對質量的影響
豐田這一系列從內到外的成本控制確實收到了很大的效果，其成本一路下降，達到了業內的極致。但是，它的這一做法真的不會影響到其產品質量嗎？從“剎車門”事件我們可以看出事實并非如此。那么問題出在哪呢？
（一）過度最求低成本，忽略了顧客對質量的要求
豐田公司用盡可能多鋼替代品來代替鋼制零部件，從其自身來說是降低了成本但同時其產品的質量也相對的降低了。另外，有媒體報道，豐田公司為了降低成本，其在中國銷售的大部分車型都沒有安裝前后的防撞鋼梁。一塊鋼板沒多少錢，而豐田為了節約成本就可以把這么關鍵的安全部件省略掉，我們就不得不懷疑在我們看不到的地方，其為了節約成本還省略了什么？
（二）把成本壓力向供應商轉移，加大了供應商的利潤壓力
企業為了自身利益不斷的將成本壓力向供應商轉移勢必會造成供應商利潤的降低。就像豐田在顧客看不到的地方節約成本外，其供應商也可能會在豐田看不到的地方節約成本。有記者曾經采訪了一個在深圳從事電話機加工業務的廠長。據該廠長說，為了應對海外客戶的降低成本的壓力，其在生產效率提高到極限的前提下不得不在產品身上找突破。對電話機底座的填充物其剛開始按要求使用鋼材，后來使用生鐵，到最后開始往里面灌注水泥。重量絲毫沒有減輕，而他的成本卻大大降低了。當豐田供應商們的利潤被壓低到極點時，他們會不會采取和深圳那個廠長一樣的思路呢？
（三）為了實現規模經濟而過度最求全球化，不可避免會忽略產品質量
從1995年奧田碩擔任董事長開始，豐田公司開始經歷從保守到激進的轉變。在瘋狂的擴張戰略目標下，速度和降低成本被放在了首位。2005―2009年，是豐田擴張最快的5年，同時也是豐田在全球召回事件頻發的5年。
物極必反。一個企業過度追求低成本，不可避免的會忽略質量控制。低成本與高質量是一對天生的矛盾體，往往是“魚和熊掌不可兼得”。企業在努力降低生產成本的同時，能否保持應有的產品品質，產品降價了，質量有沒有下降，這是消費者所關心的問題。在價格和質量的選擇上，大部分的消費者會更重視質量。例如，在“毒奶粉”事件發生后，更多的人選擇了高價位、大品牌的奶粉，一些廉價貨反而無人問津。所以企業必須在成本和質量之間作一個權衡，決不能以喪失質量為代價來降低成本。否則，低價不但不能為企業贏得市場，還可能失去原有的市場。
參考文獻：
[1]葉建華.豐田"質量門"的主因.中外企業文化.2010.4.
低成本戰略范文5
[關鍵詞] 宜家家居；低成本戰略；核心競爭力解析
[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B
1943年，17歲的瑞典人英格瓦?坎普拉德創建了宜家（IKEA）公司。公司起初經營文具郵購業務，以后逐漸發展成以家居業為主的銷售公司。2003年，宜家家居已成為了全球最大的家居用品零售商，銷售萬余種系列產品，擁有遍布全球43個國家和地區的180家連鎖店。
宜家家居秉承“為大多數人創造更加美好的日常生活”的信念[1]，以為顧客提供設計精良、功能齊全、價格低廉家居用品為宗旨。目前，宜家家居優異的產品設計、出色的戰略制定和有效的產品服務已使其成為低成本聚焦戰略的楷模[1]。
若與房地產相比，家居業僅僅只是一個小行業。然而若與其他行業相比，家居業卻是一個較為龐大的產業。就目前家居業來說，絕大多數都是以高價格制造優質產品或以低價格制造普通產品，而宜家家居則是以低價格制造出好產品，其中必有既節約成本又富有競爭力的方法。因此，針對宜家家居低成本聚焦戰略、理念、營銷方式和核心競爭力的解析，對于現代產業的創立和發展將有重要啟示和參考作用。
一、近期業績
2002年宜家家居已進入全球最佳品牌前50名，2005年其品牌價值已達78.17億美元。
按宜家家居官方數據[2]，將宜家家居近6年（2010年-2015年）的銷售總額變化趨勢繪于下圖。從圖中可見，宜家家居近6年的銷售總額一直處于增長狀態，年平均銷售總額為270億歐元。同時，近6年銷售總額年平均增長率為7.4%。按現代經濟學理論，零售業銷售額年增長率3%至5%即為強勢增長，可見宜家家居近6年銷售增長勢頭迅猛。2015財年，宜家家居年度銷售總額已達到319億歐元，凈收入35億歐元。
根據德勤有限公司和STORESMedia聯合的《2015年全球零售力量――創新之勢》報告，2013財年全球250強零售商平均收入為174億美元（155億歐元），2015財年零售收入增長率為4.1%。與圖1對比可見，宜家家居2013財年收入為171億歐元，超過全球250強企業的平均規模，且2015年其增長率為11.2%，遠高于全球250強企業平均水平的4.1%，顯示了近期宜家家居強勁的發展勢頭。宜家家居目前在中國市場也得到了很大發展。2015財年，中國市場已占宜家家具采購市場的25%，位居榜首；宜家家居在中國銷售額為105億人民幣，銷售增長率為18%。
二、低成本戰略及實施
低成本戰略又稱成本領先戰略，雖然理論上建立較早[3]，但涉及每個公司須有自己的創意。
宜家家居在低成本戰略的設計和實施上都具有獨到之處。為了控制成本以達到成本領先目的，并在競爭激烈的市場中取得優勢，宜家家居主要采用三種低成本方法：模塊化家具設計方法、有限服務和全球生產管理及物流體系。
1.模塊化家具設計方法和宜家效應。為節約費用，宜家家居放棄了家居行業普遍使用的由商家替顧客組裝家具的方式，創造了模塊式家具設計方法。它將家具分成若干模塊進行分別設計和建造，并且能夠很方便地組裝成一套家具。當顧客購買宜家家具時，需自行組裝。更為可貴的是，各個模塊還可組合成不同造型、不同用途的家具。不僅節約了成本，還為顧客提供了創造空間。
宜家家居又創造了“平板包裝”的設計概念。宜家家居的產品被設計為可拆卸折疊并組裝的包裝方式，減少了庫房占用空間，降低了運輸費用，減少了倉儲和運輸成本。
目前，這種銷售模式在國外已經被廣泛接受，甚至創造了行為心理學的一種心理狀態，即“宜家效應”（the IKE Aeffect）。美國行為經濟學家丹?艾瑞里的研究發現，自己親手組裝家具后，會使家具“增值”，即人們對自己組裝家具的喜愛程度會超過對同等品質成品家具的喜愛；人們投入家具的勞動越多，就越容易高估家具的價值。這種現象的實質，就是對投入勞動產物的依戀感與自豪感。這種有限的服務不僅節約了成本，又使得顧客產生自我滿足感，可謂一舉兩得。同時，宜家家居門店內所出售的產品均為實體擺放，顧客可以直接接觸感受產品的規格與質量，在方便顧客的同時也減少了服務人員的開支費用。
2.有限服務。宜家家居采用有限服務的方式來節約成本。節約人工費用主要包括兩個方面，一是當顧客購買宜家家具時，需自行運回并組裝；二是在其門店中不設專職導購，而是采用體驗式營銷手段，讓顧客自主了解并選購其產品。
另外，與其他商家不同的是，宜家家居不采用大規模傳媒形式的廣告進行宣傳，而是采用以成本較低的宣傳冊形式來宣傳自己的產品。在宜家商場隨處可見宜家商品的宣傳冊，詳細介紹了宜家商品的相關信息，其中有專門的板塊設計，可大大縮短顧客尋找商品的時間。宜家集團還將宜家產品做成動畫形式，在地鐵電視上進行播放，比起其余零碎而不完整的廣告宣傳更加有效[4]。
3.全球生產管理及物流體系。宜家家居的產品、價格實行全球一體化戰略。在挑選供應商方面，宜家家居發展了一套獨特方法，通過競爭機制制約各種產品的價格。一方面，各個區域都派有采購小組，通過其相互競爭以降低產品價格；另一方面，在同一區域內通過不同供應商競爭，以達到再降低產品價格的目的。為達到避免因產品專利而受制于供應商的目標，宜家家居特別重視產品設計權的保護，對每個產品都擁有設計專利，可以很好地擺脫供應商的束縛。
宜家家居在產品設計階段，就開始選擇最為合適的供應商，并與之形成合作伙伴關系?？紤]到總體的成本，包括制造、物流、關稅等相關成本，宜家家居對供應商的入門要求極為嚴格，最終將選擇總體成本最低的報價。宜家家居對供應商采用的是發展長期穩定合作伙伴的戰略，對供應商進行扶持，從而使供應商與宜家家居之間成為關系極為密切的合伙人。在這種密切關系下，在產品開發階段，供應商就可充分發揮其優勢，為宜家家居提供更為優良的設計和產品。
三、核心競爭力
單純的低成本并不完全是企業的生存之道，一個發展良好的企業必須有別人難以模仿的優勢，形成其核心競爭力。
1.差異化設計。成本領先是競爭優勢，但低成本的產品必須是由差異化競技水平提供的。宜家家居的產品設計極為重視差異化設計，其經營理念也有獨到之處。宜家家居專門聘請設計師對產品進行設計，以更好滿足顧客間差異化需求。同時，經常與顧客進行溝通，詢問并征求顧客的意見，為未來產品的設計開發提供思路。此外，宜家家居的所有產品都采用自己的設計技術，都使用自己的品牌，使得自己處于生產與銷售環節的核心地位，牢牢掌控了整條價值鏈。
2.瑞典風格。宜家家居的產品設計采用傳統的瑞典設計方法。迄今為止，宜家產品系列都是在瑞典開發設計的。1925年紐約世界博覽會上，“瑞典式優雅”的概念被提出，簡約、實用、淡雅、自然和靈巧，成為瑞典設計技術的特征，隨后出現的“瑞典式雅致”和“瑞典式摩登”也贏得了世界廣泛贊譽。宜家產品繼承并發揚了這一理念，設計的產品以人為本，不追求流行但代表現代，品種類繁多但不失風格，實用而不失美觀，是清新、健康的瑞典生活方式的代表。
3.體驗式營銷。隨著人們生活水平的提高，顧客已經從最初偏好產品質量和品牌等發展到現在的追求感官刺激與體驗，越來越重視產品的感性化。所謂體驗式營銷，就是企業為消費者在購買過程中通過聆聽，觀摩或者嘗試等方式來親身體驗產品的功能特性，從而使消費者產生購買欲望的一種營銷方式。它以消費者需求為首要前提，以產品作為載體，以服務為輔助方式，從而拉近了企業和消費者之間的認知距離。宜家家居充分利用顧客對體驗營銷的需求，設計了獨特的營銷方式。宜家家居不設專門展示柜，而是將展廳布置成“家”的模式，顧客可以直接接觸和使用這些家居，可以自己自由并且仿佛深入其境進行體驗式消費[5]。除非顧客想進一步了解信息，否則不會被服務人員所打擾。
四、結論
第一，宜家家居是一個全球矚目的家居零售商，也是低成本戰略實施的典范，雖然宜家家居已創立了六十余年，但近6年的業績分析表明，宜家家居發展勢頭仍然迅猛。
第二，宜家家居實施了四種具有特色的戰略：模塊化家具設計方法；差異化設計和瑞典設計風格；有限服務與體驗式營銷；以及全球化的營銷方式。
第三，宜家家居采取三種方式保證低成本：采取產品模塊化的生產設計方式，以減少運輸倉儲成本；采取全球生產管理及物流體系扶持并制約供應商，以減少生產成本；為顧客提供有限的服務，以減少人工費用。
第四，宜家家居產品擁有三點核心競爭力：采用差異化的產品設計，以滿足各個階層消費者的需求；家居均以瑞典風格設計，具有極強的品牌效應；采取獨特的體驗式營銷與宣傳，提高了顧客滿意度。
[參 考 文 獻]
[1]李志剛，孫秀梅，張蕭.宜家家居的經營模式分析[J].企業管理，2010（10）：34-35
[2]宜家家居官網http：///cn/zh/
[3]Philip Kotler， Gary Armstron. Principles of Marketing[M].Prentice Hall， Upper Saddle River， 2009
低成本戰略范文6
低成本競爭的戰略價值取決于其持久性。低成本優勢只有在企業維持它時才能產生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企業的相對成本地位，那么企業只能保持成本等價或成本近似，企業要獲得低成本優勢就必須找到低成本優勢的持久來源。企業的低成本優勢源于其生產經營活動的成本行為，成本行為取決于成本的一些結構性因素，包括企業的規模、能力、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置、機構因素等。這些結構性因素結合起來決定一種既定生產經營活動的成本，因此，保持對成本起主要作用的基本因素的長期優勢，就可能實現低成本競爭的戰略優勢。本文介紹并保持低成本競爭優勢的兩個成功案例，從全面成本管理的角度對企業低成本競爭戰略作一闡述。
一、兩個案例
（一）沃爾瑪案例
1962年，山姆。沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財產已高達90億美元。沃爾瑪在世界零售業中排名第一?！渡虡I周刊》2001年全球1000強排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業零售企業，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實在讓人驚嘆。
沃爾瑪取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。
沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到機當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發出購進信號，要求總部安排進貨?？偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。
壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20—30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。
沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你。”員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，而全美零售業平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。
沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低成本競爭戰略，在激烈的市場競爭中取勝。
（二）邯鋼案例
我國的邯鄲鋼鐵總廠（簡稱邯鋼）是1958年建成的老廠，是鋼鐵企業前10名的國有大型企業。1990年邯鋼生產28種鋼材有26種虧損。1991年開始實行低成本目標管理戰略，以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心，加大了企業技術改造力度，加強了內部經營管理，堅持走集約化經營的道路，勤儉節約使效益大幅度提高，實力迅速壯大。
“模擬市場核算”的具體作法：一是確定目標成本，由過去以“計劃價格”為標準的“正算法”改變為以市場價格為依據的“倒算法”，即將過去從產品的原材料進價，按廠內工序逐步結轉的“正算”，改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標成本等項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內先進水平和本單位最好水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，進而對每一個產品都定出、先進、合理的目標成本和目標利潤等項指標。三是針對產品的不同情況，確定相應的目標利潤，原來虧損但有市場的產品要做到不虧或微利，原來盈利的產品要做到增加盈利。對成本降不下來的產品，堅決停止生產。四是明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。
“成本否決”的具體作法：一是將產品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個人，使廠內每一個環節都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環節。全廠28個分廠、18個行政處室分解承包指標1022個，分解到班組、崗位、個人的達10萬多個。目前全廠2.8萬名職工人人身上有指標，多到生產每噸鋼材負擔上千元，少到幾分錢，個個當家理財，真正成為企業的主人。二是通過層層簽訂承包協議，聯利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和個人的責、權、利與企業的經濟效益緊密結合起來。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發有關單位和個人的當月全部獎金，連續3個月完不成目標成本指標的，延緩單位內部工資升級。四是為防止成本不實和出現不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進行核對，在此基礎上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調、計量、質量、原料、供應、財務等部門抽調人員深入到分廠查賬。賬實不符的，重新核算內部成本和內部利潤；成本超支、完不成目標利潤的，否決全部獎金。
調整內部機構設置，保證低成本目標實現。一是精簡機構，1990—1995年總廠和分廠的管理科室從503個減到389個，管理人員從占職工人數14%減到12%.二是充實和加強財務、質量管理、銷售、計劃、外經、預決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能。三是實行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴格控制進廠原材料、燃料的價格、質量，僅此一項，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產品銷售關，堅持集體定價；抓中間就是抓工序環節的管理，不僅抓生產過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項技術經濟指標進行橫向比較，以同行業先進水平為趕超目標。
二、比較分析
（一）從行業競爭角度分析
低成本競爭戰略有力地抵抗了買方討價還價的威脅。顧客在購買商品過程中，其還價頂多只能將價格壓到市面上的最低價格。沃爾瑪的每周五的經理會議如果發現別的商店同種商品價格更低的話，經理們有權決定立即降價，保持沃爾瑪商場商品價格最低的地位。邯鋼堅持以市場價格為依據，確定自己的目標成本，而在實際經營中，其實際成本大大低于目標成本，在同行業中獲得成本優勢，而且沃爾瑪和邯鋼都始終堅持之，從而長期保持低成本優勢，確定他們的競爭優勢地位。
邯鋼、沃爾瑪的低成本戰略招徠了大量顧客，從而使邯鋼、沃爾瑪銷售量大，進貨量相對增多，增強了邯鋼、沃爾瑪的討價還價能力，使供應商不能輕易漲價。如果供應商漲價，可能有失去強有力的經銷商、銷售渠道萎縮、市場銷量下降、市場占有率下降的風險。在正常情況下，供應商是不會冒此風險的。而且供應商也算由于邯鋼、沃爾瑪信譽好、銷量大，可以在增大的銷量中補償單位利潤的下降，使總利潤不減少。
沃爾瑪、邯鋼低成本競爭優勢的戰略地位形成也歸功于規模經營。邯鋼1990年鋼產量110萬噸、1995年增加到215萬噸；利潤1990年100萬元，1995年增加到7億元。沃爾瑪1997年的銷售額1193億美元，凈利潤35.3億美元。規模經營使邯鋼和沃爾瑪的低成本競爭戰略成為可能。
邯鋼、沃爾瑪的低成本競爭戰略不同于一般意義上的降價策略，它的低成本是加強管理、苦練內功的結果。
（二）從價值鏈角度
邯鋼是一個鋼鐵聯合，其價值鏈構成是內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、售后服務。內部后勤是指與接收、存儲和分配相關的活動，如原材料采購、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。在這一價值鏈中原材料價值是關鍵，邯鋼抓住這個關鍵環節，在采購上嚴把原材料、燃料進貨關，為了降低成本，采購供應部門下達最高采購限價（經預測的市場價格），只準低買不許高進，同時嚴格質量和數量檢驗，堵住管理上的漏洞，與獎懲緊密掛鉤，降低采購成本給予嘉獎，超支懲罰，把進貨成本壓到最低。
生產作業是指與將投入轉化為最終產品形式有關的各種活動。在價值鏈的這個環節上，邯鋼通過全員、全過程的全面成本管理，把降低成本的重點首先放在充分挖掘現有設備潛力上，使主體設備從燒結機、高爐、到煉鋼轉爐、連鑄機、軋鋼機等的利用效率都達到和超過設計能力。其次放在技術改造上，如邯鋼三軋鋼，1993年下半年投資46萬元對線材生產線進行改造，軋鋼的產量從1993年的15萬噸提高到1994年的22萬噸，比目標成本降低了510萬元。邯鋼自建60萬噸的棒材生產線，除主體設備外，輔助設備全用原有的設備改造而成，即保證了質量又不生產效率，同樣的生產線有的鋼廠投入6億元，邯鋼只投入2億元，贏得了成本優勢。第四放在工序環節的投入上，邯鋼把燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼按爐、機型號分類，以全國同行業、同爐、同機的主要技術指標的前三名為目標。經過兩年的努力，在43項可比的主要技術經濟指標中，邯鋼有40項進入前10名，其中9項指標進入前3名。同時，在生產過程中，人們從節約一度電、一升油、一個螺絲釘做起，全面節約，杜絕浪費，在生產工藝上保證低成本。
外部后勤是指與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動。在價值鏈的這個環節上，邯鋼人通過加強庫存管理，及時調度、發運，降低產品成本。
市場銷售是指與提供一種買方購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，如報價、定價、渠道選擇、渠道關系、銷售隊伍、促銷等。邯鋼在這方面嚴把產品銷售關，建立集體定價制度，確定最低銷售價格，任何人無權降價，鼓勵在不降低市場占有率的前提下盡可能以較高的價格出售，從而使低成本的價格溢出轉化為企業純收入。
沃爾瑪是商品銷售業，其價值鏈構成是內部后勤（采購、運輸、儲藏）、生產企業（營業經營）、市場營銷（廣告、服務）和高度發達的分銷體系。沃爾瑪在價值鏈的每個環節上都保證了低成本。尤其是高度發達的分銷體系和機系統，使采購及時，庫存即不積壓也不斷貨，保持在一個合理水平。沃爾瑪培養職工勤儉節約，杜絕浪費，從小事做起，使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，降低了營業成本。另外，沃爾瑪節省廣告開支，節約了費用。
由此可見，一個企業必須找準自己的價值鏈，在價值鏈的每一個環節上下功夫，降低產品成本，使企業真正實現低成本優勢，在競爭中取勝。
（三）從成本驅動因素角度分析
1、規模經濟。無論邯鋼還是沃爾瑪都存在規模經濟，而且規模經濟是這兩個企業的重要成本驅動因素。規模經濟對我們的啟示，一是企業要取得恰當的規模形式；二是在對規模敏感的活動中制定政策加強規模經濟；三是根據企業的偏好來利用規模經濟的形式；四是重視企業擁有優勢的規模形式所驅動的價值活動。
2、。一項價值活動由于學習提高其效率從而使成本下降，邯鋼通過學習在制度改變、進度改進，勞動效率提高和使原材料更適合于工藝流程等方面使成本都大幅度下降。沃爾瑪通過學習降低零售商店和其它設施的成本。學習對我們的啟示，一是企業要利用學習曲線進行管理；二是保持學習的專有；三是向競爭對手學習。
3、生產能力利用模式。當一項價值活動與大量固定成本相聯系時，活動的成本就會受到生產能力利用率的影響。邯鋼固定成本比較大，如果不充分利用固定成本，改造陳舊設備，提高設備利用率，則必然增大產品的單位成本。生產能力利用模式對我們的啟示，一是提高設備利用率；二是進行技術改造，減少產量波動造成的惡果。
4、聯系。一項價值活動的成本常受到其他活動實施情況的影響。從價值鏈內部聯系看，邯鋼利用直接活動和間接活動（生產和維修）、質量保證和其他活動（檢查和購買）之間的聯系，沃爾瑪利用協調活動（內部后勤和營業）、取得成果可以相互替換的活動（廣告和各種推銷）之間的聯系等，都大大降低了成本。從與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的聯系看，與供應商聯系對成本影響重大，如供應商交貨頻繁度和及時性與原材料庫存之間的聯系，供應商的包裝材料與企業的原材料管理成本之間的聯系。聯系對我們的啟示，一是企業要充分利用價值鏈內部的成本聯系，二是企業要充分與供應商和銷售渠道合作。
5、相互關系。相互關系最重要的形式是當一項價值活動可以與一個兄弟業務單元共享時的相互關系。共享一項價值活動增強了該活動的生產能力。如果該活動的成本對于規模經濟或學習是敏感的，或者如果由于不同的業務單元在不同的時間對價值活動提出需求而使共享改善了生產能力利用模式，如邯鋼某些基礎設施和某些經驗在廠內共享，結果降低成本。另一種相互關系即在分離的活動之間共享專門知識也會降低成本，如沃爾瑪各個分店共享的經驗和專門知識。相互關系對我們的啟示是共享活動可以降低成本。
6、整合。一項價值活動的縱向整合的程度影響其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通過整合可以使企業回避擁有較強討價還價能力的供應商和買方，可以帶來聯合作業的經濟性。如鋼直接從煉鋼工序運送到加工工序，就不再需要重新加熱，從而降低成本。整合也可以避免利用市場的成本，如沃爾瑪自己擁有強大的分銷體系，擁有自己的車隊，外部后勤成本就大大降低。整合對我們的啟示是整合和解散整合都具有降低成本的潛力。
7、時機選擇。一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。有時，企業作為率先行動者之一可以獲得捷足先登的優勢，但遲后行動者也可以有所收益。如購買最先進的設備在鋼鐵行業就是一種優勢。時機選擇對于成本地位的作用可能在更大程度上取決于選擇與經濟周期或市場條件有關的時機。如鋼鐵業在周期低谷時購買設備，不僅可以降低買價，而且對財務費用都有著巨大影響。時機選擇對我們的啟示，一是利用率先行動者和遲后行動者的優勢；二是在商業周期中選擇購買時機。
8、自主政策。一項價值活動的成本總是受到企業政策選擇的影響。對成本影響最大的政策選擇包括：產品的選型、性能和特點、所提供的產品組合與種類；所選用的工藝技術、獨立性或規模、時機選擇或其他成本驅動因素；所使用的原材料或其他外購投入的規格；生產速度安排、維修、推銷隊伍和其他活動的程序；其他人力資源政策，包括招聘、培訓和雇員的激勵；相對于普遍標準而言，為雇員支付工資和提供方便；所使用的銷售渠道；市場營銷和技術開發的效果，開發活動的費用比率；所提供的服務水平；所服務的買方；交貨時間等。自主政策對我們的啟示是，政策選擇在決定成本中起關鍵作用，政策選擇能立即產生增加或降低成本的效果。
9、地理位置。地理位置對所有的價值活動的成本都有影響。各種活動相互之間以及它們與買方和供應商之間的地理位置，通常對如工資、后勤效率和貨源供應等方面具有顯著的影響。如對供應商的地理位置是內部后勤成本的一個重要因素，而相對買方的地理位置又影響了外部后勤成本。沃爾瑪正是把握地理位置這一，在全美以及全世界設立分店，在各分店與供應商相對最短距離點上設立配送中心，從而降低成本。地理位置的啟示是，企業應達到地理位置最優化。
10、機構因素。包括政府法規、免稅、關稅、財政刺激手段及本土化規定等機構因素構成了最后一個主要的成本驅動因素。在某些產業一項或幾項機構因素就可能成為最重要的成本驅動因素。對于沃爾瑪全世界分銷店來講，關稅和本土化等機構因素就成為重要的成本驅動因素。對于邯鋼來講，財政刺激手段可能是最重要的成本驅動因素。所以說有利的機構因素能降低成本，不利的機構因素能加大成本。
三、小結
