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品牌規劃范文1
2、品牌愿景和目標。品牌愿景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進的方向。
3、品牌核心價值。品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業一切營銷傳播活動所圍繞的中心。
4、制定品牌中長期戰略。品牌核心價值確定后，應該圍繞品牌核心價值制定品牌戰略。
品牌規劃范文2
品牌內涵規劃，一般包括四個方面的內容：品牌定位、品牌認同、品牌個性和品牌聯想。一般情況下，品牌定位和品牌認同屬于理性訴求，帶給消費者更多的是理性體驗；而品牌個性和品牌聯想屬于感性訴求，帶給消費者更多的是感性體驗。
不過，品牌內涵的4個內容，在傳播環節的應用和優先順序是不一樣的。一個優秀的品牌，通常情況下更多強調“品牌定位”和“品牌個性”，以它們倆作為“激勵因素”，而以“品牌認同”和“品牌聯想”作為“保健因素”。
為什么會這樣？我們一個一個來看：
品牌定位
品牌定位是一個品牌帶給消費者的核心價值，也是第一賣點。所以，它往往成為一個品牌的“靈魂”。在傳播過程中，它對消費者理性體驗的形成和鞏固起到核心作用，對感性體驗也會起到積極的輔助作用。
比如：沃爾沃的“安全”、舒膚佳的“殺菌”、海飛絲的“去屑”等都稱得上是品牌定位。人們買這些品牌的產品，都是奔著它的定位去的。
所以，你想打造品牌忠誠，就必須有個明確的、與眾不同的品牌定位。如果你沒有定位或定位模糊，就得遭受“挨打”的命。
品牌定位的方法很多，諸如：說明性定位、生產性定位、技術性定位、價值性定位、使命性定位等等。本書不重點討論這些方法，主要強調原則，所以不去展開它們。
不過，你不管采用什么樣的定位方法，必須遵循以下三條原則，這是需要說清楚的：
一、定位要以產品和服務的真正優點為基礎。也就是說，你擅長什么，就定位什么，而不是提出什么“夢想”、“超越”、“無限”等華而不實的概念。另外，你一旦在一個概念上定位，就必需努力做到“第一”的位置，不要在這個概念上讓別人輕易超越你。比如：你的定位是“安全”，結果你的競爭對手比你還“安全”，你根本超不過它，那你“安全”的定位是有問題的。
二、定位能夠被消費者明顯感受得到。如果你定位了半天，消費者在你的產品上感受不到你的定位，那就等于沒有定位。比如：你的定位是“關愛”，但消費者怎么也感受不到你的“關愛”在哪里，那就毫無意義。因此，你必需讓消費者明顯感受到你的定位，就像寶馬經常給顧客表演特殊的駕駛技巧那樣，讓人們感受到你的“駕駛樂趣”在哪里。
三、定位要與競爭對手進行有效區分。這是差異化的概念，也就是說不要總想跟著別人走并試圖以別人的游戲規則超越別人。對一個品牌而言，獨一無二的、另辟蹊徑的定位至關重要。因為，“定位”戰就是爭奪消費者腦子里的“陣地”戰，在一個“陣地”里兩個水火不容的“冤家”很難在一起生存。
品牌認同
品牌認同是支撐品牌定位的一些輔助價值。這些價值雖然不像“定位”那樣突出，那樣有吸引力，但沒有這些價值，一個品牌也是做不下去的。所以才叫“保健因素”。
比如：沃爾沃的定位是“安全”，但它同時也有“高檔車”、“性能好”、“設計人性化”等認同，這些認同雖然難以形成鮮明的差異化，但沒有它們還不行。因為，你想想，購買沃爾沃的人誰還希望買“安全，但不高檔、性能還很差”的沃爾沃呢？！
所以，品牌認同對消費者的體驗（主要是理性體驗）也起到積極的推動作用。企業必須嚴格的規劃好品牌認同，并與品牌定位形成一個“前鋒”和“后衛”的有效配合。
品牌認同的規劃，通常需要考慮三個方面的內容：地域或文化特色、產品特色和使用者 特色。
地域或文化特色，很好理解，比如：我們所熟知的“德國汽車”、“瑞士手表”、“日本電子”、“法國葡萄酒”、“美國軟件”等，這都是地域或文化特色。如果在你的品牌里，能夠擁有這樣的優勢認同，我相信你已經贏得了巨大的品牌資產。
產品特色，就是指你的產品除了定位本身以外給消費者的認同，比如剛提到的沃爾沃的“高檔車”、“性能好”等。這種認同一定要圍繞你的品牌定位，要給“定位”錦上添花，或者起到一種支撐作用。否則，規劃它的意義就不是很大。
使用者特色，主要指你的目標顧客特點，比如：年齡、性別、職業、教育背景等。這些內容也許要規劃，而且盡可能規劃得簡單而清晰。奔馳汽車在使用者特色上的描述就比較清晰，即：50多歲的高層經理人。
品牌個性
品牌個性是一個品牌帶給消費者的一種調性和風格，是最主要的感性訴求。對消費者感性體驗的形成與鞏固起到核心作用。
它和人的性格很相似，也分內向和外向，分個性化和群體化。比如：舒膚佳香皂的個性是相對內向的、相對群體化的面向，給人感覺非常“純真”、“充滿關愛”。
從表面上看，品牌個性與品牌定位毫不相關，但實際上它們還是有潛在的聯系。一個品牌的個性取決于品牌的目標消費者特征和定位。
比如：舒膚佳的個性是“孩子般純真”，而力士的個性是“自信、光彩照人”，同樣的香皂為什么有不同的個性呢？
主要是因為，舒膚佳把“殺菌”的文章做在孩子身上，而力士把“滋潤”的文章做在女人身上。所以，它們的個性必須不同。
另外，當你的品牌定位與競爭對手遭遇趨同的時候，品牌個性就顯得更加重要，因為這個時候它便成為區分兩個品牌的核心特征。比如：可口可樂和百事可樂在“定位”上有什么區別？可能越來越趨同了，但它們在“個性”上卻互相背道而馳，讓人看上去截然不同。耐克和阿迪達斯在“定位”上有什么不同？也可能越來越趨同，但說起他們的“個性”仍然有很大的不同。
品牌聯想
品牌聯想是在品牌內涵里唯一的企業自己難以控制的認知。它是品牌通過傳播后帶給消費者的類似“浮想聯翩”的感覺和記憶。
它主要是對消費者的感性體驗起到積極的推動作用。
它的表現形式非常散亂，甚至與你的品牌定位和個性毫無關系。比如：伊利奶粉在一次市場研究中得知，在伊利奶粉的品牌聯想中，有“上市公司”、“40歲的女人”、“減肥”等內容。其實，在他們的品牌定位和個性里并沒有刻意規劃這些概念，但消費者接觸伊利奶粉的時候就很容易聯想到這些東西。
在品牌規劃中，品牌聯想雖然不能加以控制，但可以引導。這就和“觸點管理”有關了，你必須在消費者能夠體驗到的所有環節加以管理和引導才行。如果你引導得不好，要是產生一些負面的聯想，也足以讓你的品牌倒霉。比如：POLO的“二奶車”之聯想、腦白金的“俗氣”之聯想、特步的“X”型LOGO“考試不及格”之聯想、三亞天涯海角的“事業到了盡頭”之聯想等，對這些品牌都很不利。
引導品牌聯想的方法，通常有四種：企業形象引導、產品形象引導、符號形象引導和員工形象引導。
企業形象引導，主要是母公司形象對品牌聯想的引導作用，比如：伊利奶粉的“上市公司”的聯想就是從伊利集團的形象演變而來的，因為，伊利集團就是上市公司。
產品形象引導，主要是產品各種特征帶給消費者的引導作用，比如：惠普多數產品的設計都是沒有棱角的，這就讓消費者產生一種“平順”、“和諧”、“安全”的聯想。
符號形象引導，就是你的LOGO以及相應的視覺系統所起到的引導作用，比如：索尼愛立信（手機）的LOGO就是給人一種“夢幻”、“科技”的聯想。
員工形象引導，最好理解，是你的員工與消費者接觸的過程中，帶給消費者的聯想，比如：新加坡航空公司的空嫂們讓人們產生一種“成熟”、“體貼”、“魅力”的聯想。
種瓜得瓜，種豆得豆
品牌戰略，往往通過以上4大內容的規劃形成一個品牌的“理性訴求”和“感性訴求”，并通過訴求的落實、傳播和影響來贏得消費者的“理性體驗”和“感性體驗”，進而贏得和提升“品牌忠誠度”。
所以，消費者能夠體驗到什么樣的東西完全取決于你的品牌戰略到底規劃了什么、落實了什么。
一個沒有戰略的品牌帶給消費者的體驗一定是五花八門、雜亂無章的，很容易將品牌帶入“品牌鴻溝”，不僅得不到消費者的忠誠，還有可能斷送一個品牌的命運。
所以，從這個意義上講，規劃的“輸入”和體驗的“輸出”很像一句老話“種瓜得瓜，種豆得豆”。
那么，體驗的輸出應該怎么體現呢？
從上面的圖，也許大家都已經知道了，無疑是用消費者的“忠誠度”來表示，也就是通過消費者的“重度消費”、“持續消費”、“承諾消費”和“推薦消費”指標來體現。這4項指標已經在上一章里解釋過了，所以，在此不再重復。
說到這里，“T”型戰略的縱向滲透過程，也就是贏得個體忠誠的總體框架基本形成了。那么，橫向發展又該怎么做呢？
橫向發展
“T”型戰略的橫向發展，一般來講，通過兩個步驟來完成：第一步，拓展“核心消費者”；第二步，拓展“忠貞”型消費者。
拓展“核心消費者”
我們在上一章里剖析“忠誠度”的時候，曾提過我們尋找忠誠消費者的第一步就是要找到品類重度消費者。
那么，現在的問題是，如何把輕度消費者變為重度消費者，進而使他們成為我們的“核心消費者”。這實際上是一個“復制”與“轉換”的概念。
復制什么？
復制重度消費者。
對一個品牌而言，成為一個品類的佼佼者是必須要爭取的，但如何將品類規模擴大也是個不容忽視的問題。因為，餡餅太小，你就算全吃了，也吃不飽。
所以，你必須培養更多的品類重度消費者。這個時候的工作就像“做餡餅”，也就是，你需要對品類進行推薦（如下圖）。
什么意思呢？就是你做你品牌的同時，也對消費者推薦消費這個品類的好處。比如：蒙牛的“每天一斤奶，強壯中國人”宣傳活動就是典型的品類推薦。
那么，轉換什么呢？
將“問題消費者”轉換為“核心消費者”，將“游離消費者”也試圖轉換為“特殊消費者”。說得稍微不雅一點，就是“黃鼠狼給雞拜年就是為了吃雞”。我們做品類推薦的最終目的也是將消費者盡早轉變成我們的“核心消費者”。
因此，我們做品類推薦的時候，也不要忘了品牌推薦（如上圖）。就像雀巢咖啡剛進入中國的時候，雖然不斷的說喝咖啡是多么時尚的事情，但同時也拼命的推薦雀巢品牌，把一句經典廣告語“味道好極了”已經與自己的品牌緊緊綁在一起。
贏得“忠貞”不是夢想
按照“忠誠度”的4大指標來講，你擴大了“核心消費者”規模，并不意味著贏得了消費者的忠誠，你還要繼續做第二步：提高“核心消費者”里的“忠貞”型消費者的比例。
這項工作說白了就是要提高兩樣東西：品牌差異和品牌壁壘。
品牌差異的提升，有助于把那些低偏好（習慣）消費者轉變為高偏好（差異）消費者。提升的主要方法就是強化品牌的“理性訴求”（如下圖），即：以品牌定位和認同的不斷強化來實現。比如：海飛絲對“去屑”功能的不斷升級等。
品牌壁壘的提升，有助于提高消費者的品牌轉換成本，進而讓更多的消費者“承諾消費”。主要通過品牌的“感性訴求”（如下圖），即：以品牌個性和品牌聯想的不斷強化來實現。
不過，需要解釋的是，這里所指的“壁壘”更多是心理上的“壁壘”，而不是單純的“渠道壁壘”。比如：通過一種情感的建立，讓消費者感覺到舍不得轉換品牌。當他進行轉換的時候總是感到不舒服。
比如：百事可樂不斷強化其“叛逆”、“反傳統”的個性，盡可能與可口可樂進行區分，讓那些認可這種個性的消費者盡可能與可口可樂“斷絕”關系。
要是再舉個例子，海爾的優質服務也算一個。它們通過優質的售后服務與消費者建立某種情感聯系，在無意中提高了消費者品牌轉換成本，進而讓消費者“承諾消費”海爾產品。 問題仍未解決
也許大家認為，講完“T”型戰略的縱向發展和橫向發展，可能大功告成了。
遠遠沒有。
因為，戰略只是一個總的“打法”，是一件綱領性文本。你只知道戰略，不知道分解和執行，仍然一事無成。
就像教練告訴你，游泳的方法：穿上泳衣，戴上泳鏡，跳進水里，水上吸氣，水里呼氣。你就能馬上學會游泳嗎？
顯然不可能。
教練還必須把那句話進一步分解，告訴一些分解動作，并配你一起練，你才能掌握游泳的真正技巧。
上面，我們談到“倒著做”、“橫向發展”，并談到建立消費者的品牌忠誠需要從消費者的“理性體驗”和“感性體驗”入手，而且確保它們的均衡性。然而，并沒有告訴你把這些想法具體落實到什么地步。
品牌規劃范文3
存在的問題：
1、品牌擁擠銷售撞車難以做出銷量，品牌靠品牌、品牌擠品牌一個柜臺擺兩三個品牌，顧客挑選很容易混淆營業員推薦很容易拿錯，介紹某某品牌時手里確是另一個品牌，營業員比較尷尬顧客比較反感。
2、品牌重疊：同檔次同價位的品牌太多，每個品牌的賣點無差異性非常相似，最終結果是哪個品牌也難以做出銷量，哪個廠家也不愿多支持，店鋪處于業績壓力與廠家逼宮的兩難境地，在取舍之間艱難的徘徊。
3、通吃思想：龍頭老大的思想決定，要把所有的知名品牌收入囊中，不給競爭對手留任何機會，最終結局搞得自己焦頭爛額疲于應付，因為每個知名品牌都要求銷量要回款，每個廠家的業績壓力都很大。 每個品牌每個月都擠兌店鋪的老板，弄得店鋪老板今天主推A品牌，明天主推B品牌，今天C品牌施加壓力就再推C品牌，后天所有的營業員又主推D品牌，一個月下來每個品牌業績都不好，完不成品牌要求的任務，弄得店老板精疲力竭經常失眠做噩夢。
品牌規劃的原則：其實店鋪品牌規劃非常簡單，要根據店鋪的位置與面積，決定品牌的檔次與價格以及品牌的數量，店鋪護膚品牌規劃分為三個版塊，1形象品牌就是世界一流品牌，2終端知名就是有明星代言央視有廣告的品牌，三輔助陪襯品牌就是流通品牌與無名的雜牌，絕對不是折扣低利潤空間高政策豐厚就接品牌。
科學的規劃品牌防止品牌之間相互影響，品牌之間相互撞車，同時科學的規劃品牌滿足不同消費需求的顧客，很多店鋪看到央視有廣告的品牌就接，根本不考慮顧客的需要，不考慮店鋪的吞吐能力，最后店鋪經營思路混亂，品牌雜亂無章營業員無從推薦，雖然擁有好品牌店鋪業績受困發展受阻。
根據店鋪的面積：A如果店鋪的面積40平米以下，品牌規劃的依據為一一策略，形象品牌不易超過兩個，如歐萊雅與玉蘭油，終端知名品牌與主推品牌共計不易超過四個，店鋪高中低檔次品牌按照一一標準規劃，也就說同檔次同價位的只選一個品牌，特殊情況可以有重疊，就是效果型功能型的特色品牌，除此之外必須按照一一標準規劃。
因為店鋪面積小納客能力與客源數量有限，否則哪個品牌也做不好哪個廠家也不愿支持，小店如果失去品牌地支持將會更加被動。小店靠養護必須依靠品牌的支持，失去品牌的支持小店難以快速成長。
B店鋪的面積80平米以下，品牌規劃的依據為兩兩策略，同價位榮檔次品牌以兩個為標準，形象品牌不易超過四個，如歐萊玉蘭油夢妝雅資生堂等品牌，主推品牌與終端知名品牌不易超過八個，輔助品牌不易超過四個，否則店鋪業績總量很高單品牌業績太低，客源基礎不牢固容易流失。 中型店鋪靠炒作，依靠終端優勢品牌的帶動，店鋪本身再做一些提升的活動，雙方合力快速打造名店，擴大影響力吸引更多的主流消費顧客。
C店鋪面積100平米以上的旗艦店鋪與日化商場，品牌規劃的依據為三三策略，同檔次同價位的品牌以三個為標準，形象品牌不易超過六個，終端品牌不易超過十二個輔助品牌不易超過六個，品牌太多太雜營業員不知道推薦哪個好，不知道哪個品牌更適合顧客的要求，營業員拿不定主意難以出成績，三軍之災起于猶豫，營業員猶豫不可能順利成交。
技術依據：40平米以下的店鋪年度零售總業績約30—80萬，業績差的店鋪30萬左右，中游水平約60萬左右，非常優秀的店鋪做到80萬左右，四個品牌平均每個品牌零售完成10萬元，40萬的營業額占比已經非常高，還沒有計算流通品牌洗滌以及日用百貨的銷量，總量有限品牌必須服從于總量，廟小絕對不能神仙多否則就會出問題。
80平米的店鋪年度零售總業績為60—160萬，位置不佳與經營水平低的店鋪約60萬左右，位置比較好善經營的店鋪約100萬左右，非常出色的旗艦店鋪約120-160萬，這樣的店鋪在山東也沒有多少家。
店鋪有十幾個主推品牌，每個品牌完成10萬元就是100多萬，還沒有計算一流品牌洗滌日用百貨等銷量，店鋪品牌太多對店鋪非益而有害，老板應該謹慎接品牌努力做品牌。
100平米以上的旗艦店與日化商場，每天的營業額約1--3萬元，年度總業績為400萬，600萬到1000萬之間，數十個品牌瓜分分攤到每個品牌數量已經很有限。
因為店鋪當的品類為護膚香水彩妝，紙類洗滌日用品等，每個店鋪大約有30—50個品牌，40平米以下的店鋪約2500多個品種左右，80平米的店鋪大約有4500多個品種左右，100平米以上的商場約有6000—10000個品種之間，總營業額分攤到每個品牌的銷量非常有限，品牌應該遵循科學規劃適可而止的原則。
如果店鋪的處于一級商圈商超周圍，品牌可以向上浮動一兩個品牌，如果是人流聚集的商業街，也可以向上浮動一兩個品牌，如果是人口密集的自由市場，也可以向上浮動一兩個品牌，如果是服務社區的店鋪，一定要按照科學標準規劃不再增加。
如果處于二級商圈人流量相對比較少的街道，邊緣街道或者是位置比較的差的位置，品牌應該視情況遞減，因為客源少應該主推一到兩個品牌，所以要根據店鋪的實際情況做決定。
中心區的旗艦店鋪應該選擇知名度高影響力大的一流品牌，因為旗艦店鋪吸引高端顧客遵循名牌戰略原則，商業街步行街的形象精品店，應該選擇利潤比較高快速崛起的新興品牌，服務社區的店鋪應該選擇品質過硬的知名品牌，自由市場的店鋪應該選擇品質較好的無名品牌。
旗艦店鋪樹立大店名店形象，必須是名店+名牌、名牌促名店的戰略，知名品牌為主一流形象品牌為輔的精品店鋪，社區的顧客比較固定得罪一個少一個，必須靠優質的品牌留住顧客，自由市場都是貪便宜的非固定顧客，靠價格優勢靠打折吸引顧客提升業績，自由市場靠靈活的價格留住顧客。
品牌就像一塊磁鐵吸引目標顧客，店鋪的優勢品牌越多顧客數量也越多，為什么知名品牌越多的店鋪實力越大，充分說明品牌的影響力與吸引力，品牌無限多顧客數量卻有限，凡事必須把握過猶不及與物極必反的道理。
店鋪知名品牌多會產生沖突，顧客選擇也會矛盾品牌也會相互摩擦，因為品牌所擁有的顧客數量太少，品牌吃不飽業績上不來廠家不高興店鋪很難受，品牌規劃應該遵循一一二二三三策略。
為完成品牌的任務主推知名品牌也是主次分明，也存在核心主推品牌，主要主推品牌與輔助主推品牌的現象，核心主推為第一品牌單店年度回款為10—30萬以上，主推品牌單店回款為10—20之間，輔助品牌年度回款在10萬以下。有些店鋪單品牌年度回款達到百萬以上，基本為連鎖店鋪非單店業績。
知名品牌促進店鋪的發展穩定店鋪的顧客，目前的自然堂鉑萊雅品牌拉著店鋪跑，瑾泉品牌勢頭正勁大有后來居上的跡象，其次有代言人有廣告的新興品牌，還不能吸引顧客帶動店鋪的發展，無形象無廣告無代言人的雜牌是店鋪拖著品牌走。
試想品牌拉著店鋪跑好呢還是店鋪拖著品牌好呢？一流店鋪經營一流的品牌，二流店鋪經營二流的品牌，不入流的店鋪經營無名的小品牌，店鋪同檔次同價位的品牌不宜太多，因為同性相斥就會影響顧客的選擇，也會影響品牌業績同時影響品牌的發展，店鋪經營必須遵循科學的原則，按照店鋪的面積確定品牌數量否則反受其累。
品牌規劃范文4
葉茂中：“立頓除了品質一般，其他都好，八馬茶葉除了品質好，其他都一般！”
單純就這樣豪言，我認為不妥，雖然都叫茶，實則完全不同兩大品類！如同啤酒和白酒，都叫酒，概不相同的兩撥人在消費，傳播與運作方式完全不同！中國人心中對茶的概念，與西方“茶飲料”的概念肯定也不能一概而論。
中國人喝茶，的確是以茶葉本身的品類作為區隔和甄選首要條件，中國人對待茶的消費需求是講求天時地利的先決條件，講求原生態；而以“立頓”為首的西方茶飲，僅僅是把茶作為一個支點，進行后期人造派生，從立頓產品命名即可看出其不同的定位：立頓紅茶、綠茶、花茶、日式煎茶、英式奶茶、纖揚功能茶等。所以東方的源生派和西方的后天人造派是完全兩個概念！甚至可以歸納為“源生茶”和“茶飲料”兩個不同品類！
葉茂中：“立頓重品牌、重需求、重市場，而八馬則相反，重產品、重質量、重產地，卻輕視了最該重視的“喝茶人”的需求”。
難道八馬就不注重品牌？不注重需求和市場？答案顯而易見，只是八馬所作的工作，沒有一個貼合八馬品牌本身的、較為具象性的、較為清晰的“定位”而已，請不要以點帶面、全盤否定！八馬，中國鐵觀音代表品牌，其掌門人王文禮乃鐵觀音發明人王士讓的第13代傳人，2009年被評為“國家級非物質文化遺產鐵觀音制作技藝代表性傳承人”，包括其logo上的since1736，一系列的信息無不傳遞著八馬賣的是傳統茶概念，其實在葉茂中介入八馬之前，八馬的成績在業界還是不錯的。
不可否認，立頓茶不同系列的設置，已經全面覆蓋了即飲茶料的各細分市場，從而使立頓品牌接觸到最廣泛的消費者。但是不能說立頓茶搶占了 “源生中國茶”的市場！因為那是完全不同的兩個消費群體，我在以前《傳統茶、袋泡茶與茶飲料》一文中以作表述。
中國人對茶的消費無外乎兩大類：自用與禮贈，不得不說，葉茂中這廝選擇的高端禮品茶定位較為合理，或者說是“迎合當下”，但“大禮不言”——八馬商政禮節茶的細分市場，想必是以高端拉動品牌力，是典型的以點帶面，來打造品牌拉動力！但是將“禮”作為獨立于茶文化之外的“文化”是否合適，我認為有待論證。
再談“喝茶人的需求”，難道喝茶人的需求是“禮”，即使是定位“禮”文化，我想也逃脫不出茶文化的圈子。相反葉茂中先生把禮文化獨立出來，與茶文化并行，我倒覺得對茶文化理解有點斷章取義了，茶文化應該“狹茶文化”和“泛茶文化”，狹義上的茶文化可以簡單表述為以產品為核心的茶葉本身文化，包含茶葉發展、分類、引用方式等等，而泛茶葉文化，難道不可以解讀為包含葉茂中的“禮文化”嗎，包括提及的“養性之禮、知音之禮和賓朋之禮”。我想葉茂中是為了凸顯禮茶定位而特意劈開并列吧。
總之，發現葉茂中這個案例做的真的很“表象”，當然也真的“很中國”，視覺形象的表現就更不要評論了，個中原因不再贅述，從第二年立即改簽了和君咨詢集團“繼續”做品牌戰略規劃即可看出端倪。另外，發現近年八馬茶業對品牌建設方面的確頗具用心，也看得出八馬的雄心，八馬茶業董事長王文禮對此驕傲的說：“我們是茶莊第一個有定位的品牌，只有品類沒有品牌的時代即將過去，茶人揚眉吐氣的時代即將到來！”。但愿八馬能如如愿以償成為“茶葉中的奢侈品牌”
附：八馬茶業近年品牌建設的大動作：
2009年，葉茂中品牌策劃機構——八馬品牌整合規劃
品牌規劃范文5
“某某產品”家具特許經營是通過規范、標準、專業的流程與管理支持，來提高終端專賣店的盈利能力并進行專賣店經營模式的快速復制。用特許經營模式的快速復制來實現企業效益的增加，企業規模的擴大，品牌知名度的提高。用一體化戰略服務來實現某某產品家具經營的差異化。
一、“某某產品”家具特許經營的戰略目標
通過對特許經營體系的推廣來提高終端專賣店的盈利能力與抗風險能力，圍繞提高盈利能力我們的核心工作是：提高專賣店的管理能力與服務質量、提升品牌知名度與美譽度、提
高單店產出（業績）。
1、在提高管理能力方面。
通過與專賣店負責人、店長的溝通來調整他們的理念、經營思路、通過完善和提高他們的管理能力來提高專賣店的整體水平，增強抗風險能力。
2、在提高服務質量方面。
通過對規范服務與規范流程的深度實施，讓每個步驟都有標準，用專業、標準的流程來指導服務工作，做到有的放矢。
3、在提高品牌知名度、美譽度方面。
以提高服務質量為基礎，通過顧客的正面反應與良好的口碑宣傳來提高品牌知名度。
4、在提高單店產出方面。
在做好上面三點后，結合各地區專賣店的實際情況運用市場信息調查分析、位置分析、市場需求分析、店面形象整改、產品結構調整、營銷策略調整、銷售培訓等方法來改善專賣
店的銷售現狀。同時制定切實可行的整改方案，在整改過程中加強過程管理充分發揮市場督導的工作職能。
二、“某某產品”家具特許經營的發展方向
通過對特許經營體系的進一步完善，將特許經營發展成企業的一個新的利潤增長點，作為未來企業營銷工作的重心、并成為實現企業效益最大化與規模擴張的雙刃劍。以增加企業
效益為主要發展方向，以客戶為導向，以消費品牌為紐帶，為加盟商提供一體化戰略服務。
三、“某某產品”家具特許經營模式的設計
“某某產品”特許經營是單店加盟的單店經營模式，不采取區域加盟。特許經營單店手冊部分的內容主要包括以下幾點：
1、《某某產品特許專賣店管理手冊》
2、《某某產品特許專賣店服務手冊》
3、《某某產品特許經營加盟指南》
4、《某某產品特許經營督導手冊》
5、《某某產品特許專賣店員工培訓手冊》
6、《某某產品特許經營市場手冊》
7、《某某產品特許經營運作細則》
8、《某某產品特許經營合同書》
除上述手冊外，還包括中心內部規范化、制度化的建設。
特許總部為公司總部，管理辦法與總部管理辦法通用，若需要時再做針對性的補充。
四、“某某產品”家具特許經營模式的推廣
特許經營模式在推廣時要結合企業的現有資源，進行綜合的分析來確定推廣的策略。推廣安排從20__年1月1日開始。
1、“某某產品”家具特許經營的市場策略
根據行業特征和市場特點，產品同質化、經營模式同質化嚴重，這說明好的產品和好的管理模式復制的太快，特許經營在推廣時要結合企業現有資源采取品牌差異化與服務差異化
的市場策略。在采取差異化市場策略的同時，還要在局部優勢區域采取集中營銷的市場策略，來建立根據地。我們在擴大市場的同時要鞏固市場。
(1)在品牌差異化方面。
這是戰略上的差異化，我們要突出品牌的贏利能力，向消費者推廣我們產品的優質低價。通過多種媒體進行宣傳，塑造一個消費者知名品牌，真正實現“某某產品”從行業品牌向
消費品牌的轉變。
(2)在服務差異化方面。
這是戰術上的差異化，我們要全面提升公司對加盟商的扶助與支持（技術方面）做好加盟商的戰略顧問。其中包括：產品交期、產品包裝、物流、售后補件、店面診斷、結成戰略
伙伴等。就是用各種有殺傷力的武器來武裝我們的加盟商。
(3)在局部優勢區域采取集中營銷的市場策略方面。
主要通過合理利用企業的資源，充分發揮經銷商的潛力，集中做好局部優勢區域市場，保持開新店開好店，鞏固企業在優勢區域的優勢地位，建立鞏固的根據地。同時了解其他市
場，做好向其他市場滲透的準備。
2、“某某產品”家具特許經營的品牌拓展策略
在做特許經營的品牌拓展時，我們要考慮到品牌系列產品本身的市場定位與當地的消費需求是否穩定。每個系列產品要在公司既定的戰略區域內，堅持不合適就堅決不進入的市場
開拓原則。在目標區域內最大限度的提高品牌覆蓋率，增加品牌與市場消費者的接觸機會。
3、加盟商發展策略
對于新開發的加盟商一定要認同企業的經營理念與產品，服從企業的管理、配合企業發展過程中的工作，有一個與總部保持一致的目標。對于老的經銷商，在對其進行特許經營管
理體系導入前要進行合理評估，符合發展策略的實施特許經營管理；不符合發展策略的要立刻整改，并輔導、監督其達到要求。
4、產品和服務營銷組合策略
“優質低價”、“優質高效”是我們工作的核心。我們要用高質量的產品、優質的服務來催化單店的高產出與企業的高效益。核心工作是：始終提供高質量的產品，優質的服務，
將一樣的產品賣出不一樣。
5、競爭策略
發揮企業現有的優勢來采取有效的非價格競爭策略，我們可以實施的競爭策略有：（1）促銷宣傳競爭策略。（2）優質高效的服務競爭策略。（3）優質低價的產品競爭策略，不同
的市場環境用不同的策略。這三種競爭策略是我們采取非價格策略時必須考慮的策略。
（1）促銷宣傳競爭策略
促銷宣傳要做到“物以稀為貴”，要讓加盟商感覺到我們的促銷資源很不容易得到，因此每次促銷都要珍惜。在實施時我們會搞清楚幾個重要的問題。
A、搞清楚加盟商的促銷計劃
我們在做促銷方案之前，要先搞清楚加盟商的促銷計劃。這樣的作用可保證自己的促銷與加盟商的計劃有結合性，重點包括：
a)保持與加盟商的深度溝通。b)了解加盟商的營銷規劃。
c)及時的調整我們自己的促銷計劃。
B、隨時掌握競爭對手的動向
知己知彼百戰不殆。了解競爭對手的動向，并且永遠比他想得更深一層，做得更進一步，這樣掌控市場的比率就會大。
a)了解競爭對手的促銷安排
b)了解競爭對手的產品狀況
C、要制造促銷計劃的差異化
在了解競爭對手的基礎上設計差異化的促銷方案，物以稀為貴，用差異化贏得顧客。包括：產品的差異化、時間的差異化、方式的差異化。
（2）優質高效的服務競爭策略
A、在咨詢方面，收集整理及～時、準確的市場信息傳遞給加盟商，同時給予加盟商現代營銷理念與銷售管理、技巧方面的大力支持。比如可以通過公司的雜志《某某產品》傳播理
論知識，實戰技巧可以通過培訓來進行。
B、在終端建設方面，要給予加盟商硬件與軟件的支持。成立特許經營推廣小組專門為單店產出不高的加盟商服務，通過進行終端賣場建設規范化布置、店長導購的培訓、客戶開發
方式和管理技巧的等各個方面的強化，務必讓單店產出有絕對的量化提升。
C、在人員培訓方面，建立系統的培訓工程，為加盟商提供經常性、高水平的營銷理論和終端銷售技巧的培訓與督導。可以自己成立培訓小組或者與專業機構合作。對終端店長、導
購進行管理、推銷技巧、產品知識、賣點挖掘、經驗介紹、潛能訓練、語言訓練等各方面的培訓，全面提升競爭力。
（3）優質低價的產品競爭策略
在產品上，為加盟商提供工藝技術領先、品質優秀、盈利能力強的優質產品和能領導市場潮流的新產品。
五、“某某產品”家具特許經營推廣預期目標
特許經營體系的推廣是一個系統的過程，不能一蹴而就。因此將總體規劃分成短期目標與中長期目標。
短期內目標：
由于特許經營剛開始實施尚處在初期階段，我們當前的主要任務是進行特許經營體系文件的編制。初步擬定編制進度如下：
1、初稿計劃在完成。
2、初審計劃在完成，第一校稿計劃在完成。
3、第二次審稿計劃在完成，第二次校稿計劃在完成。
4、計劃在定稿，完成制作印刷。
中長期目標：
1、一年內預期目標（為平均單店產出）
時間
指標
年1月---07年6月
年7月---07年12月
單店產出
提高10
提高20
專賣店總數
提高
提高
2、四年內預期目標（為平均單店產出）
時間
指標
年
年
年
年
單店產出
提高30
提高20
提高10
提高10
專賣店總數
提高
提高
提高
提高
要完成中長期目標除了要有上述我們談到的目標、方向、策略外，我們還必須要有切實可行的行動計劃方案。下面是我們實現中長期目標的行動計劃方案：
1、在0年12月份收集整理出經銷商在專賣店管理及提升銷售方面存在的問題，充分了解經銷商的需求，制定專賣店診斷方案（有區域性特點的，實施時再根據實際情況調整）。
2、在0年1月份在我們的優勢區域內選取有潛力、能影響區域成果的經銷商作為首批推廣對象。到0年6月份通過半年的推廣，絕對量化的提升推廣對象的單店產出，力爭將單店產出
在原來的基礎上提升10。
3、0年7月份總結推廣過程中的經驗，對特許經營模式進行完善。
4、0年8月份通過展覽會召開加盟商特許經營推廣會，將我們的成功經驗向我們所有的經銷商進行推廣，對符合發展策略的經銷商實施特許經營模式導入，同時吸引更多的家具經銷
商加盟某某產品。
5、通過對某某產品經銷商進行全面的特許經營模式導入，力爭在年底將某某產品專賣店的平均單店產出提高20—30，品牌城市覆蓋率提高30（除去撤店）。
6、在推廣過程中根據市場反映進行適當的促銷活動。
六、推廣工作需要的支持與資源
特許經營推廣工作是系統性的整體推廣工作，需要公司其他相關部門支持和公司資源配置的支持。
1、推廣小組人員的完整配備。
2、拓展各部協助特許經營模式的推廣。
品牌規劃范文6
消費者購買任何產品，目的往往是滿足自身的特殊需求，而絕非產品本身——消費者購買電風扇不是想要電風扇本身，他需要的是夏天室內涼爽的感覺——這是一個非常容易理解的常識。因此，任何產品在消費者心目中的形象往往不是單純的產品那么簡單，而是一個需求的解決方案，一種可以滿足需求、提供利益的價值。而品牌正是這種價值的集中表現形式。
既然消費者看中的不是產品本身，那么營銷工作中考慮的焦點就必然不是產品，而營銷工作的核心——定位，也絕不應以產品為標準；既然消費者對于品牌的理解更多地表現為解決方案和價值，那么品牌定位的標準就必須以之為核心。而品牌核心價值正是品牌為消費者提供的利益中的最集中、最本質、最具個性的價值，那一切就應以品牌核心價值為中心而非產品。
事實上，品牌的定位是否包含了延伸的空間、可能要考慮的因素有：品牌核心價值、新老產品的關聯度、行業與產品特點、產品的市場容量、企業所處的市場環境、企業發展新產品的目的、市場競爭格局、企業財力與品牌推廣能力等，而原產品本身并不值得過分重視。上述眾多因素中，品牌核心價值與基本識別又是最重要的。
一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規律找出成敗的根本原因。
以前對品牌延伸的論述只是泛泛地提到門類接近、關聯度較高的產品（按照定位教條主義者的理解，甚至只能是同一種產品）可共用同一個品牌。娃哈哈與雀巢品牌延伸成功也可以從品牌麾下的產品都是關聯度較高的食品飲料的角度來解釋。其實關聯度高只是表象，高關聯度意味著這些不同的產品提供了解決同一類問題的不同方案和滿足同一類需求的利益和價值，從而導致消費者會因為同樣或類似的理由而認可并購買同一個品牌才是實質。比如，選擇奶粉、檸檬茶、咖啡時都希望品牌能給人一種“口感好、有安全感、溫馨”的感覺，于是具備這種感覺的雀巢旗下的奶粉、咖啡、檸檬茶都很暢銷。
萬寶路從香煙延伸到牛仔服、牛仔褲、鴨舌帽、腰帶獲得了很大的成功。許多關聯度較底、甚至風馬牛不相及的的產品共用一個品牌居然也獲得了空前成功，這說到底是因為品牌核心價值能包容表面上看上去相去甚遠的系列產品。登喜路（Dunhill）、都彭(S.T.Dupont)、華倫天奴(Valentino)等奢侈消費品品牌麾下的產品一般都有西裝、襯衫、領帶、T恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機、鋼筆、香煙等跨度很大、關聯度很低的產品，但也能共用一個品牌。因為這些產品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠，但都能提供一種共同的效用，即身份的象征、達官貴人的標志，能讓人獲得高度的自尊和滿足感。購買都彭打火機者所追求的不是點火的效用，而是感受頂級品牌帶來的無尚榮耀，買都彭皮包、領帶也是為了這份“感覺”而不是追求皮包、領帶的原始功能。此類品牌的核心價值是文化與象征意義，主要由情感性與自我表現型利益構成，故能包容物理屬性、產品類別相差甚遠的產品，只要這些產品能成為品牌文化的載體。
品牌核心價值具有包容力而使類別較遠的產品共用一個品牌成功的例子比比皆是。寶馬之所以能延伸到服飾，是因為寶馬不僅象征著非凡的制車技術與工藝，還意味著“瀟灑、優雅、時尚、悠閑、輕松”的生活方式，車和服飾都是詮釋寶馬核心價值觀的載體。
