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先聲奪人范文1
3G時代的今天，中國三大運營商以及各大手機廠商，猶如站在歸零的起跑線上，蓄勢待發以博勝利。2009年8月，中國移動高調推出首款采用其自有智能操作平臺的OPhone手機，在TD-SCDMA制式3G終端的發展上邁出了關鍵的一步。時隔不到一年，中國移動又將有何新的舉措？哪家廠商又將擔任領銜的職責？ 啟動儀式左起：中郵普泰通信服務股份有限
公司董事長譚星輝、中國移動通信集團公司
副總裁李慧鏑、三星《中國）投資有限公司
移動通信部高級副總裁盧基學。
三星“奧斯卡”先聲奪人
奧斯卡，一個寓意著明星薈萃、鮮亮登場等多重合義的詞匯。是誰能有如此氣魄，把它作為一款手機的名字？三星在17680流線型外殼的上方正中央，銘刻上“Anycall”的標志，并鄭重地將其命名為――“奧斯卡”。
作為全球首款搭載OPhone 2.0智能操作平臺的機型，三星奧斯卡17680肩負著將OPhone推向3G全新時代的使命。OPhone 2.0系統歷經近千項改進與提升，配合720M Hz的高速處理器，為用戶帶來前所未有的3G體驗。用戶可以瀏覽、編輯Office文檔，并通過139郵箱即時收發郵件，輕松實現移動辦公。手機導航、手機閱讀、手機證券等由中國移動獨家提供的豐富3G應用，也可以在三星奧斯卡17680上流暢地演繹。
為了讓用戶充分領略3G所帶來的絢麗多彩的多媒體資訊，三星為“奧斯卡”配置了分辨率高達480×800（WVGA）、1600萬色的3.5英寸Super AMOLED（魔煥炫屏）。作為目前市場上最頂級的屏幕，Super AMOLED（魔煥炫屏）比普通屏幕畫質更炫麗、反應速度更快，用戶能享受到更加流暢、絢麗、生動的視覺體驗。
CMMB是中國移動3G的一大亮點，三星奧斯卡17680內置的CMMB手機電視功能也同樣出色，實時完美呈現CCTV-1、CCTV-5及用戶所處地方電視臺等多個頻道的精彩節目。此外，三星奧斯卡17680還支持3G可視電話和視頻會議、A-GPS定位功能等，全面滿足商務人士辦公、出行的需求。在數據連接方面，三星奧斯卡17680為用戶提供了TD-SCDMA+WIFI的雙重選擇，讓用戶可隨心選擇各種方式以獲得極速上網的暢快體驗。
由此可見，評價三星奧斯卡17680“先聲奪人”并非空穴來風，雖然推出還不到兩個月，但是從市場反饋中，良好的銷售成績已然讓它成為中國移動TD機型中名副其實的拳頭產品。
三星與移動“聯姻”強勢出擊
中國移動的手機用戶數已經突破5億戶，包括全球通、動感地帶等在內的大部分用戶均可不換卡、不換號，直接升級TD手機享受3G服務。這無疑是中國移動發展3G最堅實的基礎。但不可否認的是，中國移動選擇的中國自主研發的3G標準――TD-SCDMA的發展，無論是技術的研發還是市場的普及，都是一條充滿曲折的艱辛之路。而在這條路上，誰欲與中國移動同行？誰又是我國自主研發的TD-SCDMA強有力的支持者？
毫無疑問，三星電子走在了最前沿。
先聲奪人范文2
那么，怎樣的課堂導入是成功的呢？筆者認為，作為一次成功的導入需要具備以下幾個特點：
一、趣味性
俄國著名文學家托爾斯泰曾說過：“成功的教學所需的不是強制，而是激發學生的興趣。”興趣是個體對特定的事物所產生的積極的，帶有傾向性、選擇性的態度和情緒，是學生主動學習、積極思考、探索事物底蘊的內在動力。因此，具有趣味性的課堂導入，能激發學生的興趣，活躍思維，激發他們求知的欲望。
二、針對性
導入新課，不能單純為了調動學生的興趣而談與本課關系不大或沒有關系的題外話。它首先要針對不同的教學內容和教學對象，確定不同的導入方式。所以導入應尋找與本課有直接或間接聯系的知識突破口。既創設語言學習氛圍，又要能為學習新內容做好鋪墊。因此，課堂導入設計要有針對性。
三、交際性
語言的特點就是實踐性和交際性。因此，英語課堂教學是師生之間、學生之間互相進行信息和情感交流的過程。課堂導入就需要盡可能多地創造具有交際意義的交流和表達環節。
四、新穎性
課堂導入的材料要新穎?，F在的初中學生對新事物都充滿好奇感，很容易吸收新事物和新信息。因此，新穎的富有時代性的信息，更容易引起學生們的興趣。材料越新穎，越是社會關注的熱點，越貼近學生的生活，學生參與的興趣就越濃，導入的效果也就會越好。
五、簡潔性
課堂導入，要注意時間不宜過長，3～5分鐘為宜。如果花費的時間過長就會造成喧賓奪主的局面，從而影響整節課的進程。
課堂導入的方式多種多樣，不拘一格。有時以舊帶新，自然過渡；有時順藤摸瓜，演繹推理；有時設置情景，如臨其境。筆者根據自己近幾年來的教學實踐和探索，結合深圳市現行使用的牛津英語教材（Oxford Junior English ? Shenzhen Edition），進行舉例探討。
常見的導入方法可以根據其基本特點的不同，分為以下幾個類型：
一、溫故知新導入法
以復習與新課有密切聯系的舊知識作鋪墊，從而引出新知識，以加強知識結構的縱橫聯系。這種方法主要用于單元或知識銜接的教學中。
【案例探討】在上Computers（電腦） (8A Chapter 4)一課前，我采用了深受學生喜愛的小組搶答競賽的辦法，在幻燈片上展示出一張張家用電器的圖片，要求學生們快速說出它們的名字。在我給學生們展示了一臺電腦的圖片后，我又進一步設疑：How much do you know about computers?(譯為：關于電腦你知道多少？) 接著，展示更多電腦各個組件的圖片，復習了一系列關于電腦方面的單詞。學生們在快速搶答中，充分調動了學習的興趣，課堂上氣氛熱烈。在教師的引導下，不僅復習了有關本課內容的單詞，還為本課的學習做了承上啟下的鋪墊。
二、創設情景導入法
創設情景，師生分別扮演不同的角色進行對話，從而引入所要授課內容的相關知識，激發學生的興趣，并且有利于激發學生對所學新課內容的好奇心。
【案例探討】在上Educational exchanges go both ways (8A Chapter 5)一課前，我預先布置學生們通過網絡、書刊等途徑，收集關于香港和北京的各方面背景資料。在上課開始，我假設了這樣的一個情景：我想邀請一部分班上的學生去香港和北京作交流生，將要對學生們做一個關于北京和香港兩地知識的測試。
T: Hello! I’m a principal. I’d like to invite some classmates to study in Beijing or Hong Kong. Who would like to study in these two cities?（你們好！我是一名校長。我想選擇一些同學去北京或香港。誰愿意在這兩地學習？） (學生們發出一片笑聲，并且紛紛舉起了手。)
T: So many students would like to be exchange students. Thank you. But I’m not sure whether you know a lot about Beijing or Hong Kong. So I’m afraid you all have to take a quiz. If you can pass it， you’ll be an exchange student.（翻譯：有這么多同學想要參加，謝謝大家！但是我不清楚你們是否了解香港和北京。因此，你們將要參加一次招聘測試。如果你能通過招聘測試，你將能成為交流學生。）（ 接著，我在屏幕上展示出一個惟妙惟肖的招聘廣告， 學生們又是一片歡笑聲。）
接著，我在電腦上展示出一張張關于北京和香港兩地的名勝、文化、飲食、娛樂等方面的圖片，并且給學生提出問題：“Which city do they belong to? What or who are they?”（他們分別屬于哪一個城市？他們是什么？或他們是誰？）要求學生圍繞問題進行回答。學生們爭先恐后地舉起手來。最后，通過學生們回答的情況，由學生們選出三名交流生的最佳人選。整個導入的過程，課堂氣氛既緊張又活躍，學生的求知興趣被激發起來，很快就投入到新課的學習中。
三、背景知識導入法
在學習一些人物傳記時，我們可以介紹該人物的成功之路或生平。對于戲劇、小說題材的課文，可以將討論時代背景，名家大師及其代表作作為切入點。
【案例探討】在上Tom Sawyer Paints the Fence（湯姆索耶歷險記） (8B Chapter 6)一課前，我預先讓學生們通過各種渠道搜索查閱關于作家馬克?吐溫的生平和代表作的資料。在課堂上讓學生們分組討論，交流各自找到的信息。通過信息的交流，加深了學生們對作者生平的了解。然后，我再通過展示19世紀30年代和現代的各種照片，讓學生區別不同時代的不同產物，使學生進一步了解故事所發生的歷史背景，從而激發了學生對學習課文的興趣。
四、談話導入法
由教師根據教學內容精心設計話題，通過與學生的談話自然引入新課。這種方法能使學生大膽參與討論，同時還可以鍛煉學生的口頭表達能力。
【案例探討】在上Fishing with Birds （鸕鶿捕魚）(8A Chapter 7)一課時，恰逢元旦節來臨之際。我以詢問學生們的元旦節度假計劃引入話題。
T: Boys and girls， as we know， New Year’s Day is coming. You’ll have a 3-day holiday. What would you like to do during your holiday?（同學們，眾所周知，新年就要來臨了，你們將要迎來一個三天的假期。你們打算做什么呢？）
S1: I’d like to play computer games.（我想要玩電腦。）
S2: I’d like to visit my grandparents.（我要去拜訪我的祖父母。）
S3:…
T: Would you like to know about my plan? （你們想知道我的計劃嗎？）
Ss: Yes. （是的）
T: I’d like to go fishing. Do you know why?（我想要去釣魚。你們知道為什么嗎？）
S1: Because you like eating fish.（因為你喜歡吃魚。）
S2: Because you are good at fishing.（因為你擅長釣魚。）
T：(微笑，搖搖頭) Let me tell you a story. Last year I met a fisherman. His name is Wang Damin. He went fishing in a special way. So I become interested in fishing. Do you feel like knowing about it?（讓我來告訴你一個故事。去年，我遇到了一個漁夫， 他叫張大民。他釣魚很特別。因此我開始對釣魚感興趣了。你們想知道他怎樣釣魚的嗎？）
接著，我播放了一段漁夫使用鸕鶿捕魚的視頻。學生一片歡呼：“Fishing with birds.”（用鳥釣魚?。┱麄€導入過程自然流暢，學生積極表達自己的想法，并且充分調動了學生的視聽感官，導出了氛圍，導出了情趣。
五、懸念導入法
教師在教學之始設疑布陣，能促使學生積極思維，使學生產生疑問、好奇、求知心理，從而最大限度地調動學生的學習積極性，使其注意力高度集中，并有“欲知詳情，請見課文分解”的心情。
【實例探討】在上Lang Lang: Piano Prodigy（朗朗：鋼琴天才） ( 8B Chapter 5)一課時，我一開始讓學生欣賞了一首鋼琴曲《保衛黃河》。并在幻燈片上呈現出雄渾壯麗的黃河，百轉千回，波濤萬里的畫面，以加深學生們對這首氣勢磅礴的鋼琴曲的理解。樂曲聲停，我開始提問。
T: Do you know what its names is?（你們知道這首樂曲的名字嗎？）
Ss: …
S1：Bao Wei Huang He. (In Chinese.)（保衛黃河（用中文說。））
T: Do you know what kind of music instrument is mainly used? Violin? Piano? （你們知道它主要是由什么樂器演奏的嗎？ 小提琴？鋼琴？）
Ss: Piano.（鋼琴）
T: Yes. You are right. Who played the beautiful music?（是的。回答正確。誰演奏的這首優美的樂曲呢？）
Ss：…
(學生們一片沉默，開始思考。)
T: He is a famous Chinese pianist. He is very young. Do you know what his name is?（他是一名著名的中國鋼琴家。他非常年輕。你們知道他的名字嗎？）
Ss: Lang Lang.（朗朗）
T: Do you want to know more about Lang Lang? Let’s get into our new lesson.（你們想更多地了解朗朗嗎？讓我們進入新課。）
先聲奪人范文3
在產品同質化泛濫的今天，企業要在眾多同行業中獲得一席之地，樹立自身獨特的品牌形象，其營銷方式的創新是一個需要長久堅持和探討的重要話題。由于信息爆炸時代的來臨，引發了網民獲取信息模式的變革，簡單的電視、路牌、報紙等傳統廣告方式早已不能滿足商家的需求，網絡這種新興媒體的投放方式也已司空見慣，市場迫切地需要一種創新的營銷模式和理念。而如何使信息更加有效地傳達給消費者已經成為商家的亟待解決的問題。于是，眾商家使出了渾身解數，以更加多元化的營銷方式吸引著消費者的關注。一直走在網絡營銷最前端的仁和藥業在09年讓無數人眼前一亮。下面筆者給大家一一講解：
隨著互聯網的發展，網絡媒體已成功躋身成為第三大媒體。視頻網站、電視播放器等平臺的地位也越來越重要。09年仁和藥業前瞻性地看到了這個魅力無限的商機，在許多主流視頻網站都出現了仁和最特殊的“廣告”。結合產品自身特點的情境性植入，“眼睛累了選閃亮”，仁和將這些信息悄悄地植入所有視頻的右下角。這一做法受到了業界的普遍好評，它沒有彈出式廣告那種喧賓奪主的反感，而是用自己的產品效果貼心地感化受眾。
與人人網合作《誰最閃亮校內星歌榜》：
2009年仁和與人人網合作的《誰最閃亮校內星歌榜》可謂近幾年最經典的互動營銷案例之一。人人網這一平臺的利用，可以說閃亮將精準營銷做到了極致。線上報名參賽、線下最終決選的方式吸引了3萬多名在校大學生的踴躍參與。歷時7個月，仁和集團通過將網絡營銷、線下營銷與電視媒體相結合的方式，快速有效地對品牌和產品信息進行了廣泛的傳播，真正達到了1+1＞2的宣傳效果。
《誰最閃亮音樂現場》先聲奪人
先聲奪人范文4
2007年2月2日，在東莞設有電動玩具制造企業的臺胞尹光明先生再次陷入思考。他在考慮如何因應因人民幣匯率攀升帶來的制造成本上升。
同一天，中國銀行公布的人民幣兌美元匯率中間價為7.7615，這是自2005年7月21日中國政府宣布匯改以來的最高價位，也是人民幣首度擊穿7.77的心理關口。據中國外匯交易中心統計，在剛剛過去的2007年1月，人民幣月平均匯率達到了7.7898，較2006年12月的7.8238升值了340個基點。人民幣升值的直接后果就是物料成本上升，水漲船高，中國大陸的制造成本也節節走高。
尹先生于20年前來到東莞投資從事玩具生產時，純粹是希望依靠大陸的低廉成本在國際市場形成比較優勢。后來的事實證明他推出的玩具價廉物美廣受歐美市場歡迎。但近1年半以來，玩具公司的經營利潤不斷受到人民幣升值的擠壓。
同尹先生有著相同擔心的大陸臺商不在少數，他們認為人民幣的持續升值會成為壓垮中國“世界工廠”美夢的最后一根稻草，而他們在大陸開設的各類工廠，將面臨一同垮掉的命運。
但分析人士并不似臺商們這般悲觀，他們承認人民幣升值對在大陸臺商肯定有影響，但到底有怎樣的影響，影響有多大，他們認為關鍵取決于臺商原材料采購的方式和渠道。
影響了誰
對許多以進料加工或來料加工為核心業務的臺資代工廠商來說，進口原材料是最大的成本支出，因此人民幣升值反而會使他們的原材料成本相對下降，抵消了中國境內原材料成本的上漲。
身兼江蘇省昆山市臺商協會副會長的錸德集團中國總經理張永南表示，錸德的中國廠房主要生產光盤，其中有90％都外銷。而在制造成本中，一半的原材料來自日本、美國和德國等國，并均以美元計價，而以人民幣支付的成本在總成本中只占很小的比例，因此人民幣升值對錸德影響不大。
然而相對于那些在中國采購原材料，加工制造成商品后，再銷往歐美的“一頭在外”業者來說，看待人民幣升值可就沒那么輕松了。
尹光明肯定地告訴《IT時代周刊》：“人民幣升值對自己有很大的影響?！彼硎?，人民幣兌換美元的匯率本來是8.27，但僅在2005年7月21日人民幣升值當天，就損失了應收賬款約3%，現在人民幣兌美元的匯率已經跌破7.77，損失更大了。
國內一些產業界觀察家指出，人民幣的升值對于紡織、陶瓷、玩具和工藝品等這些長期依靠價格戰占領市場的出口商品來說，幾乎是災難性的影響，因為這些行業本來賺的就是微利。他們指出，許多人只看到中國紡織品出口1150億美元，貿易順差超過900億美元，卻沒有看到這個亮麗數字的背后是200億件服裝和大量紡織品原料，這樣平均下來，在國際市場上每件產自中國的紡織品售價還不到4美元（約合30元人民幣）。在單品售價極低的情況下，即使人民幣的升值幅度僅有2%，也足以把生產商僅有的利潤吃掉一大半。
誰先漲，誰先死
對于人民幣升值可能帶來的種種風險和影響，許多金融分析師一再呼吁企業要及早準備，包括對未來出口收匯的不同期限和幣種作好計劃、測算滿足出口成本預算的目標匯率水平，進而作好匯率套保的綜合計劃等方式，減少匯率損失。然而在現實情況下，真正有能力提早規劃、做好準備的企業少之又少。
人民幣升值后，大多數臺商首先想到的是自我消化，自行吸收匯率損失，同時也要求產業鏈上游的供貨商一起“消化”。如果消化不了，他們就只有給產品漲價了。
據《IT時代周刊》了解，自2005年7月份以來，中國產品的價格平均上漲了2%~3%。可事實是，生產者也都期待著產品漲價，然而價格是一把雙刃劍，如果漲幅不合適，不但得罪了客戶，也傷了自己。
以陶瓷行業為例，為了降低原料漲價和人民幣升值的壓力，2006年初，中國幾個領頭的陶瓷企業曾協商共同將出口價格上漲20％左右。然而說歸說，在2006年10月第100屆廣交會上，只有少數品牌的產品價格上漲了5％到10％。
從事出口貿易11年的深圳希達電子技術有限公司總經理戴湘農表示，市場競爭太激烈了，不可能把人民幣升值的幅度同比反映在價格增長上。如果匯率增長3％，價格可能只能增加1％或2％。更重要的是，如果為此把客戶得罪了，可能更劃不來。因此同業間普遍流行一種說法是“誰先漲，誰先死”，這雖然有些無奈，卻也是現實。
或走或轉型
臺商們的擔心和無奈不無道理，價格上漲并不意味著他們可以從中更多地受惠。恰恰相反，在國際激烈的競爭環境中，如果產品不具備一定的品質優勢，也就失去了跟國外客戶討價還價的本錢，到頭來還是落入了削價競爭的窠臼。這一點對于大多數在大陸東南沿海從事加工制造的臺商來說，已經成為需要迫切解決的現實問題。
同樣在廣東東莞創業的臺灣光正集團董事長葉宏燈表示，15年前一只鼠標的售價約為50元，而現在已經降至15元。目前人民幣又在不斷升值，如果再不想辦法，我們前期打拼來的血汗錢，可能要因為生產成本的上漲而消耗殆盡。
與光正集團遇到的困境相似，在大陸東南沿海面臨生存關卡而焦頭爛額的臺商正與日俱增?！案F則變，變則通，通則久”，臺商們深知不能原地待斃，他們紛紛開始轉型或出走――到生產成本更低的地方去。
生產PC、DVD和電子組件等高附加值產品的高科技廠商，走的是“大進大出”的路線，因為他們進出口的數量都大，尤其材料更是依靠進口，其進口成本隨著人民幣升值而和出口成本相互抵消，所以總體影響不大。
而產業知識稀薄、重度依賴廉價生產條件的行業，如紡織、家電和制鞋等，則有不少選擇改弦易轍，向生產成本更低廉的地方遷徙。
一家在廣東設廠、擁有12條生產線的臺資休閑鞋廠，在人民幣升值后，終于下定決心降低在大陸的生產比重，轉到越南增設了6條生產線。該鞋廠負責人表示，越南胡志明市鄰近有幾個工業區，近2年來那里的臺商鞋廠已經從幾十家增加到了200多家，其中絕大部分都是從中國搬過去的。
在一些臺商再次遠征，向成本更低的據點奔去之時，另有更多的臺商開始思考如何提高自己產品的市場競爭力了。
擁有一家雇用2萬名員工的鞋廠、身兼廣州市臺資企業協會會長的吳振昌說：“靠低價生產的時代已經過去了。出走并不能解決根本問題，留下來的就要思考如何轉型，好好地活下去?！?/p>
2005年，臺灣中華知識經濟協會理事長陳明璋在廣東、福建等省，就臺商產業轉型壓力問題做過的一項調查顯示，在廣東東莞和深圳等經營傳統產業的臺資企業當中，有85％以上感到了轉型的壓力。隨后一場由東莞市臺商協會主辦的中國臺商產業轉型與升級論壇吸引了珠三角的眾多臺商到場，由此可見，轉型升級已經成為眾多臺商的迫切需求。
一些轉型較早的臺商已經從自身的實踐中悟得了一些經驗，這或許可以成為其他臺商，甚至大陸同類企業的他山之石。
進軍大陸10多年、從事家具生產的臺升國際集團董事長郭山輝指出，企業不可能光靠勞動力致富，必須走出自己的特色路，才能擺脫低價競爭的怪圈。于是他帶領自己的企業先從產品質量、技術創新下工夫，從生產普通小家具轉型為生產高檔臥室家具，完成了企業的產品升級，然后又購并了在美國的營銷公司，完成了企業的市場升級，最后則是將企業帶到香港上市，最終完成資本升級，成為臺商中產業轉型和升級的成功典型。
郭山輝還表示，過去大多數人都認為，美國和歐洲客戶愿意購買中國產品是因為后者無人可敵的低價優勢?，F在看來，這個簡單邏輯似乎正帶領臺商們走向謬誤。實際的情況是，“價廉”只是消費者的考慮因素之一，身為供貨商，如果能夠提供更多的附加值，“物美”所帶來的利益往往更為龐大。
人民幣升值成改造動力
危機也是轉機。
人民幣升值對低利潤的出口企業來說雖然痛苦，卻是必然趨勢。當臺商被逼得走投無路的時候，除了一部分人選擇出走或倒閉，多數的企業主正好利用了這股外來力量，調整自己的經營模式，實現了產業升級。
戴湘農表示，臺灣中小企業的代工模式，以及一向由家族掌控或管理的“作坊式”經營形態，都是競爭的障礙，“今天與過去相比，中國的政策力量會越來越淡，最終還是會回歸到市場機制，正好利用這股外來力量，調整自己的經營模式?！?/p>
先聲奪人范文5
湖南省永州市道縣縣城人口83萬。
道縣，別名道州，雅稱“蓮城”，位于瀟水中游，東鄰寧遠縣，南界江永縣和江華瑤族自治縣，西接廣西全州縣、灌陽縣，北連雙牌縣，素有“襟帶兩廣、屏蔽三湘”之稱。是湖南通往廣東、廣西、海南及西南地區的交通要塞，是珠三角產業轉移的承接基地，現轄7個街道、11個鎮、4個鄉、1個農場，369個行政村，面積2447、8平方公里。
（來源：文章屋網 ）
先聲奪人范文6
盡管在做大規模的過程中，永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場，但面對網上購物的沖擊，我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。
永輝超市北京六里橋店西側，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側則是面積三倍于永輝、貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人，第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客流量就達31.5萬人次，開業當年即實現盈利（不考慮北京地區管理總部的費用攤銷）。作為后來者，永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地？
數據顯示，成立10年來，永輝一路高舉“生鮮”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強后一年的時間里，又躥升至連鎖50強，目前排在連鎖百強第34位。
以生鮮品為核心
形成差異化優勢
從2001年創立之時起，生鮮產品一直是永輝超市的“看家本領”。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達135家，但其生鮮品的銷售收入占比一直穩居50%以上，始終保持在同行業前列（圖2）。
但是，隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入，超市行業競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進入“一公里”競爭態勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在“低價”二字。
相關調查數據顯示，因為耗損率高等原因，超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高，但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系，保證相當多種類的產品價格較農貿市場低，從而得以持續推進低價競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。
以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接采購降低成本
在采購渠道方面，永輝建立了全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，包括“基地采購”、“當地采購”、“遠程采購”、“批發市場采購”等四大采購模式，后三種模式都與農超直接對接。同時，永輝生鮮食品部門還建立了研發中心，通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定更加經濟合理的采購渠道和品種。在這一體系的支持下，永輝的直接采購金額占比約達76%，大大降低了成本。
基地采購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過“田間定制、訂單農業”方式，永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地，基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特色，既保證了采購產品的品質，又抹平了供應的波動風險；同時，實施“包銷到戶”還保障了每個生產單位的利益，減少了農民的種植風險，從而保證了農民的種植積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當地農協會合作，提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子，使農民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市后，遇豐年不好賣時，按保底價收購，遇歉收好賣時按市場價收購，確保農戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地，涉及干貨、水果、蔬菜、肉制品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
“當地采購”是滿足超市所在地消費者特色需求的重要采購方式，也是永輝生鮮農產品貨源的主要采購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作，大大減少了流通環節，也進一步降低了采購成本。
“遠程采購”主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差，進行調節性采購，使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時，以“批發市場采購”作為補充，發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮采購團隊，形成了頗有特色的生鮮產品“買手”制度和信息網絡，使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產期、質量信息等，第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式，使其在部分生鮮農產品采購中獲取了比批發市場多25-30%的利差。
精細化管理降低損耗
通過精細化管理，永輝有效降低了生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心統一配送到門店；直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應商將商品直接送到門店。根據不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時間。
物流配送環節，永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛，如運用冷鏈車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等；配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進一步實施驗收工作；在儲存方面，其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施，嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次，永輝通過精細化管理，從細節上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列臺、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級，營造干凈、有序、舒適的購物環境外，永輝還不斷完善生鮮食品的精細化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統，消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外，通過押后生鮮產品到店時間、為粗莖蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施，永輝不僅滿足了消費者的需求，同時也大大降低了商品的損耗。通過對物流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，這也成為了其低價優勢的重要支撐。
與上游“和諧”合作壓低成本
永輝低價競爭能力的另一個關鍵點在于，采取了適當的供應商資金占用策略，相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益，從而獲取更大的談判權，壓低進貨價格。財報數據顯示，永輝占用上游供應商的資金比例為10.3%，遠遠低于行業平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源于銷售產品，而非像其他很多同行企業是收取上架費，主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，盡管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處于高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行（圖4、圖5、圖6）。
采取相對“和諧”的供應商合作策略，無疑有助于永輝維護與供應商的關系，并有利于減少采購環節中的灰色地帶，有效控制和降低成本。
“自營+標準化”
雙線拉動高成長
盡管以生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢，但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調查后認為，面積較小、產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。于是，永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設，以提升利潤率。
財報數據顯示，永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低于賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，凈增21家，增長70%，但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，凈增67家，增長394%。相應地，來自賣場和大賣場的收入占比也穩步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區超市的收入占比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。
賣場和大賣場的成功拓展，得益于永輝的商品自營模式。
自營模式給力
在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業務的優勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投入、降低風險。以男女正裝、男女休閑裝等四個品類為例，永輝采取在全國范圍內定制包銷的“買手”制度，首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷，設計出服飾規格與版型，并在全國范圍內進行招標，選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產，經反復修正調整、樣品達標后再根據市場容量預測，小批量下單，以試探市場需求和消費者的潮流偏好，市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率，永輝堅持“多款少量”的訂貨策略，確保第一批訂貨可以按時銷售，隨后再根據供應商的補貨速度和市場需求，有節奏地后續跟進補貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類―生鮮、食品用品和服裝均采用自營模式經營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入占營業收入比重穩定在97%左右，高于行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助于對門店和商品進行統一管理，有利于通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速復制和擴張的標準化基因之一。當然，較高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險，對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為，由于永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗，公司將這些標準化的流程管理移植到服裝商品的定制包銷上，競爭對手通過簡單模仿進行復制并不容易。
以人才培訓體系保證標準化運作
在永輝的快速擴張中，標準化管理流程起到了準則的作用，保證其已有的成熟經驗可以復制到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善采購、排列、促銷、管理等各個環節，形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的采購手冊，配以數千張實物圖片，內容涉及數千種商品品性描述、產區分布、采購談判、分揀技術、倉儲環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師，常規化地對門店員工進行培訓，以確保標準化的流程由合格的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升，公司開始逐步實現區域管理團隊的本地化，滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年，永輝聘請全球最大的人力資源管理咨詢機構―韜?；輴偅═owers Waston），進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平，進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以后，永輝將人才培訓標準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心，通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育，從而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃，未來3-5年內，以培訓中心為平臺整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業部，形成四大技術專業系，加速培養合格人才。
另外，永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月，創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨干及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用，其費用率明顯低于行業內其他公司，并使永輝在綜合毛利率低于行業平均情況下凈利潤率高于行業平均（表3、表4）。
以點帶面，
以區域配送中心支撐擴張
要進行全國性的布局和擴張，配送體系也是重中之重。
2004年之前，永輝僅在福州市內進行擴張，從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗，讓永輝形成了“以點帶面”精耕細作區域市場的擴張策略。重慶市場即如此，作為一個大城市與大農村的結合體，重慶周邊農村地域廣闊，農業資源極具開發潛力，是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基地。2004年進入重慶市場以后，永輝不斷深度開發當地市場，到2009年底，重慶區域的永輝門店達到47家，遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的“生鮮領先”經營模式，再加上“借助流通環節，整合上游資源”的發展戰略，使得永輝最初的據點要么接近消費者，要么接近原材料基地。像重慶這種具有向周邊有效輻射的區域重點城市，成為永輝選擇擴張據點的對象。同時，永輝通過這些定點，建立物流中心，向重點區域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站，正計劃建立四川彭州配送中心，占地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望于開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經營規模和品牌影響力尚處于發展初期，對當地供應商的議價能力有限（圖7）。
在經營模式上，永輝通過輕資產運營減輕資金壓力，主要采取租賃方式開設門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個配送中心，其中僅3家門店是自有房產。不過，租金上漲也可能侵占一部分主營業務收入。
未來還在“生鮮”
通過一套標準化流程以及人才培養計劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運營后平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產折舊和攤銷占營業收入比重約1.10%。除此之外，新開門店還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入匯豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，并加速門店的擴張，2008、2009 年門店擴張明顯提速，也快于行業內其他公司（圖8）。
