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品優購項目總結范文1
徐小平開路
結識中關村著名天使投資人徐小平，是在2006年底，那年，陳歐正為Garena在國內尋找投資人，還是經過蘭亭集勢創始人郭去疾介紹的。不過，2006年的時候，陳歐與徐小平之間也只是萍水相逢，沒有更多商業上的實質來往。
Garena是陳歐在2006年伙同新加坡大學師弟劉輝(現聚美優品聯合創始人、研發副總裁)創辦的在線游戲對戰平臺，當年陳歐正讀大四。作為一名資深游戲玩家兼程序員，陳歐說他創辦Garena的原因很簡單，就是因為當時盛大浩方想進軍東南亞市場，但是產品及本地化做得都很糟糕?！凹热皇袌霾⒉怀墒?，不如自己來做”，陳歐這樣思量。
直到現在，Garena都是新加坡最好的一家在線游戲平臺。在陳歐管理期間，已經達到10萬人同時在線，最高峰時有四五十萬人。到陳歐離開時，通過賣給玩家增值服務的方式賺錢，基本做到收支持平。
2006年大學畢業后，陳歐決定申請斯坦福MBA，因為這個學校的MBA融資比較容易。陳歐這個決定，完全是為創業做準備。
陳歐那時的想法是，一邊讀MBA，一邊遠程管理Garena。但后來發現，遠程遙控并沒有想像的那么簡單。因為距離太遠，陳歐已經無法掌控公司。2008年中旬，Garena引進了職業經理人，陳歐賣掉了所有股份，拿到千萬級別的現金。僅僅一年之后，Garena接受了騰訊千萬美元級別的投資。
“天使投資人投筆錢會顯得更加光鮮，用自己的錢創業，別人會覺得你可能是找不到工作，也沒啥家底，拿天使投資人的錢是一個放大器，后面找A輪會容易一點?！闭倚煨∑剑悮W考慮的是對方的名氣。
的確，作為中關村的著名天使投資人，徐小平在業界有“指路仙人”之稱。早在2006年新東方成功上市后，徐小平就離開了董事會，轉做投資人。2010年徐小平成立真格天使投資基金，最為成功的案例是世紀佳緣。
陳歐與徐小平雖然認識的時間很長，但正式就商業計劃書進行洽談還是在2008年。其實在美國斯坦福讀MBA期間，陳歐就開始籌備回國創業的計劃，最后選擇了游戲內置廣告商業模式。實際上，陳歐的這個創業項目既有廣告商，也有游戲公司，還涉及游戲玩家，是一個鏈條，是一個系統工程。最后，陳歐拿到了徐小平的18萬美元投資，創立了 Reemake游戲廣告公司。
徐小平對陳歐的影響，還有一件事可以說明。2011年初，董事會要求陳歐出來為他創辦的聚美優品做代言的時候，他是非常猶豫的。后來董事會討論，尤其是徐小平，希望陳歐站出來，發揮優勢為產品做代言。為此，徐小平還給陳歐舉了張朝陽的例子，這位互聯網第一代創業者，通過打個人品牌，以極低的代價成功帶動了搜狐的知名度。
雷軍指點
18萬美元對一家燒錢的游戲廣告公司來說是杯水車薪，但徐小平的決定堅定了陳歐創業的信心。雖然Reemake在中國迅速遭遇了水土不服，幾個月的時間，公司賬面上就只剩下30萬元。
當時，陳歐嘗試過很多業務，唯一的目標就是能讓公司活下來，找到下一個方向。后來投石問路，陳歐嘗試了化妝品團購業務。這是離錢比較近的業務，可以讓公司活下來，但是能不能做大，陳歐心里也沒譜。
在2天時間內，陳歐的團隊就搭建起了團美網，沒想到效果出人意料的好，掙錢的可能性比原有項目高出很多。于是，陳歐決定轉型做化妝品?！皠傞_始覺得幾個大老爺們兒賣化妝品還有點不好意思。后來一想，如果我們不好意思，別人也不好意思，這就是機會?！标悮W說，后來他發現做化妝品團購的全是男人。
2010年2月，抱著擴展人脈、便于融資的想法，陳歐申請了亞杰商會的搖籃計劃。面試他的正是中關村的又一大名人雷軍。最后，陳歐通過了，成了雷軍的學生。
“雷軍后來告訴我，當時看到我的創業項目覺得超級不靠譜，但是看到我的簡歷覺得人還挺靠譜，最后勉為其難把我留下的?！标悮W說。
雷軍給陳歐指出三點，讓他覺得受益匪淺：第一，要做一個市場足夠大的東西，而不是自己喜歡的東西；第二，正確的時間做正確的事；第三，早期低成本高速擴張。
陳歐認為，團購符合這三點，是最好的商業模式之一――消費者預付款，貨款30天以后再打給商家，現金流非常好。但是此時，市場已是一片紅海，36團、VC團等這些團購公司已經掀起了“千團大戰”。陳歐再次轉型，團美網也從“千團大戰”中抽離出來，變身化妝品B2C聚美優品。2011年，聚美優品拿到了紅杉資本的650萬美元A輪投資。
張朝陽示范
作為互聯網第一代創業者，張朝陽通過打個人品牌，以極低的代價成功帶動了搜狐的知名度。這讓陳歐深受啟發。
“圍繞自己做CEO營銷，不太好意思，別人會說我得瑟。我這個人挺好面子的。”陳歐稱自己本質上是一個低調的人，不是特別喜歡出來炫，“而且，中國有句俗話叫‘槍打出頭鳥’。但是到后來一想，我是CEO，我不入地獄誰入地獄?”
那個時候，陳歐和韓庚出現在地鐵的雙代言模式已經受到熱烈追捧，他親自出鏡為公司拍攝的“為自己代言”的廣告引起80后的強烈共鳴，網絡上掀起“聚美體”模仿熱潮。
接下來，陳歐不斷出現在湖南衛視的“快樂女生”、天津衛視的“非你莫屬”，還曾與張朝陽等明星企業家一起參加著名娛樂節目“天天向上”。在節目里，張朝陽是“可愛潮男”，陳歐則是“80后創業新貴”。
品優購項目總結范文2
網絡團購在國際上通稱為B2T(Business To Team)。隨著中國電子商務的繁榮發展，網絡團購迅速在中國網民中流行起來。2010年中國網絡團購行業高速發展，形成“千團大戰”的局面，今年又是“百城大戰”的格局，而原本應該是注重長遠經營的一場馬拉松比賽，也因資本的推波助瀾和追隨者的緊跟其上而演化為短跑沖刺，國內團購市場不到一年時間已成紅海，而如何“適者生存”并沖出紅海成為領域內最值得關注的。
資本高燒
作為電子商務行業的“后起之秀”，團購網站也紛紛吸金，獲得資本青睞。2010年5月26日，團購網站24券宣布繼2009年9月獲得硅谷投資人第一輪天使投資后，再獲數百萬元人民幣的天使投資；2010年6月9日，酷團網獲得萬嘉創投首輪800萬元人民幣投資，此前酷團網已獲得浙商創投1000萬元人民幣投資；2010年12月，拉手網獲第二輪5000萬美金的風險投資，在此前的第一輪融資中，拉手網曾獲得來自泰山天使、CFF天使投資、Rebate Network及金沙江投資的1000萬美金；滿座網在創建幾個月后便獲國際知名VC凱鵬華盈(KPCBChina)A輪千萬級美元投資，目前巳在全國110個一、二線城市開通分站；F團也已經完成了三輪融資，金額超過3000萬美元。
易觀資本的相關數據顯示，僅在2010年下半年，獨立的團購網站所獲的總融資就達到了14億元人民幣，這還不包括未公開的數據，以及門戶網站或360公司、58同城這些長期盤踞在互聯網的前輩在團購業務上的投入。團購網站已開始進入重資本時代，以前那種團購進入門檻低的說法巳成為歷史，有雄厚的資金和強大管理能力與執行能力才可能在競爭中取勝。
拉手網CEO吳波分析，今年中國的團購將有200億元人民幣的市場份額，廣闊的前景和市場空間是吸引風險投資的宏觀因素。滿座網CEO馮曉海也表示，未來行業資本角力明顯，都是幾千萬美元的融資額，與生活服務相關的市場份額還是相當大的。F團總裁林寧認為，排在前五位的團購網站，都具有投資價值。
隨著整個團購市場的火爆，風投也把目光聚焦在了垂直型細分領域上。國內首個化妝品團購網站――聚美優品(原團美網)，獲得了紅杉資本千萬美元級別的投資，這也是繼天使投資人新東方徐小平之后拿到的又一筆投資。在聚美優品CEO陳歐看來，吸引風投的關鍵在于差異化和服務，既然在規模上無法與綜合類的團購網站匹敵，那么垂直細分領域則是最佳選擇。真格基金創始人徐小平表示，網上購買化妝品已經成為人們新的消費習慣，聚美優品以創新的化妝品垂直型團購模式引領了這股消費潮流。
清科研究中心認為，資本可以從三方面考慮介人團購市場：一是團購企業所在區域目標人群是否具有電子商務消費特性；二是團購企業是否具有“地推＋互聯網運作”雙基因；三是團購企業需要具有一定的區域影響力，具備“以局部市場攻克全國市場”的能力。當然，企業紛爭的團購市場，企業對資本的需求比較迫切，資本對于這一新興事物也躍躍欲試。但是面對迅速膨脹的市場，保持冷靜的頭腦至關重要，資本能否開花結果，尚無定論。
野蠻生長
懷揣資金的團購網站開始在品牌推廣上各顯神通，尤其在Groupon宣布與騰訊合資建站“高朋網”之后，團購網站對于品牌知名度的渴求猛然上升。最近一段時間以來，我們會發現無論是在乘地鐵、上網，還是在坐公交、看電視、等電梯等，都能見到團購網站廣告的身影。高額的網站營銷費用將是新興團購網站“燒錢”的主要方向，將使得一些網站入不敷出而被市場淘汰。
“去年是團購元年，今年是分水嶺。小團購網站壓力會很大，因為現在市場的成本太高，上千萬美金才有資格去玩一下，廣告成本的非理性增長已經提高了行業門檻?！贬槍δ壳皥F購市場廣告投入動輒過億元的情況，吳波認為，廣告投放的效果和投入已遠遠不成正比，廣告只是團購網站推廣手段之一，而想留住來之不易的用戶，服務才是硬道理。
滿座網CEO馮曉海認為，投廣告是必須的，但投完廣告后，銷售和售后要跟上，否則廣告效果會大打折扣，對于這個“紅得不能再紅的紅海，其實創新的機會和方向還是有很多的，強調客服和用戶的體驗是永遠擺在第一位的，長期來看這要比砸錢猛投廣告有效?！?/p>
“在現有的格局下，廣告費用的非理性競價被推高是必然，但我們還是要盡量清醒的面對。我十分認同用戶體驗比廣告更有效。”F團總裁林寧英雄所見略同。
投資拉手網的金沙江創投合伙人朱嘯虎表示，在團購網這種商業模式下，實現小規模的盈利并不是問題。但是想要把利潤空間從現在的10％提高到50％，就必須提高自己的行業地位和市場占有率。
“本來以為團購是馬拉松，結果大家都以短跑的方式比賽，短跑的還要吃興奮劑。本來自己不想吃，但發現別人都在吃，自己不敢不吃，所以咬咬牙也就吃了?！边@段在團購圈里頗為流行的段子，生動地描述了時下團購網站惡戰的現實。
據悉，拉手網現有員工22000人，覆蓋了包括臺北在內200多城市，甚至包括“大城市”鐵嶺，吳波透露所有3G覆蓋的城市也是拉手期望進軍的，期待覆蓋300個城市；滿座已開通110個城市，9個銷售大區，其中30多個城市是有落地團隊的；F團在2010年3月15日剛成立的時候只有不到40人，而現在有近800人，并已覆蓋了315個城市……
58同城副總裁徐貴鵬向記者介紹，目前58同城旗下的團購頻道已經覆蓋將近30個城市。在58同城成長的四年里，各地以事業部的形式存在，所以不需要重新在一個城市布局，原有的體系能夠快遞落地?！鞍俪谴髴鸩皇穷A測，戰火早巳點燃?！北M管時下的混戰局面已經開始逐漸回歸理性，一些小的團購網站已經開始面臨生存的困難，但徐貴鵬仍判斷，這種混戰局面還會持續1－2年的時間。
馮曉海表示，跑馬圈地是排名前幾家團購公司都在做的，擴張的腳步是整個團購業發展的必然環節，投入產出會隨著規模擴大使邊際成本相對降低，因此做全國品牌推廣時得到的回報會越高。“在擴張中，風險也是門檻。對于干人團隊，管理是最大的風險；其次是資金運用風險，要量力而出，內部建設和配套服務是否能跟上快速發展的節奏，快速擴張與精耕細作的平衡，這是對整個團購網站運營的考驗?！?/p>
此外，馮曉海從中美創業環境的差異分析了時下團購業迅速膨脹的邏輯，他認為，美國的資本相對較為集中，能
在短期把壁壘豎起來，他們從0創新的能力比較強，別人再想追趕就有點晚了；而中國則是從1創新的能力強，跟隨者眾多，而美國的物質比較優越，他們可以不計成本的鉆研。在中國創業，要盡快用業績說話，羊群效應使得大家都非常激進和浮躁，想從0創新很難，很多東西是市場決定的?！叭ツ晡覀兘佑|了很多投資人，后來選擇凱鵬華盈，因為他們的投資風格是穩健的，可以讓滿座跑得更扎實?！?/p>
林寧認為規?；瘮U張中最大的風險在于價值觀，“任何好的商業模式，擴張的要素第一是快。團購是具有革命性的事情，團隊幾乎是一下子迅速膨脹，運作如此大的團隊，企業文化鏈條很難短期樹立統一的價值觀。我現在的精力更多是放在企業文化和價值觀的樹立，否則很容易出問題?！?/p>
沖出紅海
以“優質服務”著稱的餐飲行業連鎖品牌“海底撈”，無論是店中接待還是外賣服務，都創造出了餐飲業好評率頗高的神話。吳波不止一次強調，“拉手要做團購業的海底撈。”他說，拉手網要讓所有的消費者用超低的成本享受更好的生活。“快樂、真誠、信任，是我們追求的文化品質。”
作為連接商家與消費者的平臺，團購平臺存在一個現實的難題，即無法控制商家的服務標準和品質。據吳波介紹，拉手網在甄別商家方面設有八道關卡：商家業務拓展人員、后臺管理(拉手)、材料收集人員、經理級人員審核、城市經理人員審核、總部資質審核(網絡驗證)、運營人員審核、運營負責審核。中間若有任何一個環節有異議，該團品就無法上線。
滿座網的定位是“高品質團購”，從商家的品牌到服務，有一個精確的篩選。在服務的過程中注重很多細節?！耙驗槲覀円恢卑炎约憾x成做傳統服務的企業，雖然我們是依托于互聯網這種高科技的手段，但是我們跟傳統的服務是分不開的。”馮曉海談到。
完善的服務體系是團購網站競爭的根本?！跋胭嵑阱X很容易。但我們會屏蔽很多不好的團品來確保品質。從去年3月15日開團至今，我們的投訴率不到1％?！睋謱幗榻B，目前F團已經在業界首先了10項服務承諾，希望打造一個讓人放心的團購平臺。F團設立了專業的“風險控制部”，具有一票否決權，這個部門的KPI就是投訴率。“有些商家，我們要他們的租約合同；有些餐廳，我們要去拍菜單以防他們坐地抬價。有些商家還埋怨我們搞得像工商局一樣。短期來看，我們也許會損失很多交易，但這些投資一定會在未來顯現優勢?！?/p>
在資本大量進入、顧客和商家爭奪白日化的環境中，排位前列的團購網站已經筑起高高的行業壁壘，后進入者很難在綜合性團購網站中尋求發展空間，垂直團購成為一股新勢力。目前，酒店、美妝和兒童服務等多個細分領域都已出現了具有代表性的團購網站。
自今年1月6日去哪兒網上線團購頻道以來，推出了上百款超低價酒店團購產品。旅游產品具有很強的時效性，如果酒店的房間沒賣出去，但是酒店日常的運營成本(租金、工作人員勞動成本)卻不會減少。這時候只要以高于單個房間平均水電成本的價格售出就可以增加盈利。去哪兒網副總裁張澤向記者介紹，“酒店業本身有季節性，我們團購不是搶酒店的生意。雖然團購會降低酒店的ADR(平均房價)，但會提升酒店的REVPAR(每個可用客房收益)。我們絕不會在酒店經營的旺季做團購，而是作為對酒店銷售的一個補充。中國市場幅員遼闊，不會同淡同旺?！彼J為，針對旺品做團購是最不靠譜的，酒店的團品有很大的特殊性，服務過程需要很強的控制能力，不是什么網站都能達到消費者的需求，這需要專業的人做專業的事。
“聚美優品創造了化妝品團購這個垂直行業，我們是第一家也是最大的一家，在第一天就推出了30天無條件退換?！标悮W認為，聚美從來就不是純粹的團購站，而是輕量級的B2C網站。“因為我們是自己庫存，自己發貨，公司團隊所有的配置和電子商務一樣，理論上說，我們有很大的可變空間?！弊鳛?0后年輕的一代海歸創業者，陳歐略顯無奈的感慨，在美國確實講究合作與共贏，但在中國卻不是這么回事，有些同行，正面競爭不過就背后使勁兒。而且中國人80％相信負面消息，這對團購網站的殺傷力很大?！暗蚁嘈糯蟛糠窒M者是理性的。作為團購行業里的一員，我們能做的是清者自清?！?/p>
2006年，由中央電視臺舉辦的大型勵志創業節目“贏在中國”將“解決網”推上了新的高度。作為解決網的創始人，許懷哲有著豐富的商業經驗。而今他也開始涉獵了團購這片紅海，走的是垂直細分之路。4個月前，許懷哲和另一個合作伙伴楊京共同創立了專業親子團購網站――“我愛兒童團”，為兒童提供快樂生活指南。根據團購商品的特征，以及兒童和父母的消費心理、購買習慣等，為商家完善銷售模式，細化商品組合，為消費者帶來更貼心的購買體驗。許懷哲說，“解決網就是做服務業銷售的，所以雖然表面與我愛兒童團的業務不相關，但其本質是相通的。”其他團購網站是標準的快公司，而許懷哲則把我愛兒童團打造為一個傳統的慢公司。打開“我愛兒童團”的頁面，你也許會有一些失望，因為目前團購的項目還相對較少。許懷哲坦言，上線4個多月來，目前還處于摸索階段?！熬C合類的團購網站要靠廣告拉動，但我們堅定用人的戰術，招聘兼職銷售，鎖定在媽媽群體，她們既是潛在消費者又是有效傳播者?！睌U散需要巨大的傳播通道，從一開始，許懷哲就堅持精準數據庫營銷策略，“我們聚焦在幼兒園、小學、兒童娛樂和培訓等機構，建立了從－1歲到12歲的媽媽數據庫?！痹S懷哲的座駕是一部依維柯，車身上印有“我愛兒童團――周末帶孩子去哪兒玩?”的自制車體廣告，這種無心插柳的低成本營銷倒還真吸引了不少年輕父母的目光。
構筑生態鏈
可以這樣總結團購這種新型消費模式，它能在短期內帶來巨大客流，起到很好的宣傳推廣作用，特別適合那些有宣傳推廣需要，但支付不起高額廣告費的中小型服務企業。但如果團購網站毫無策略的、不顧一切導引顧客的話，留下的或許會是用戶漫長排隊所導致的對體驗的極度不滿和如潮惡評。例如某影院與多家團購網站合作，團購頻率過高，消費者無論何時去看都要排長隊，這樣的體驗也許不想再有下一次。并且這種方式也讓消費者習慣了低票價，在一定程度上也損害了商家的長期利益，畢竟大家已經習慣并默認了該影院團購的常態。
因此，哪些商家不適合團購或者適合在哪個時點進行團購促銷，如何平衡商家利益與消費者權益等，是值得眾多團購網站深入思考的問題。
要么市場占有第一，要么口碑第一。林寧堅信，服務業晟終還是口碑重要。F團堅持的價值觀是“放心”，包括讓用戶與商家都放心。銷售員要對他簽約的那個商家負責到底，同時也要學會拒絕，因為
并不是每個商家都適合做團購。林寧強調，“任何商業都存在削峰填谷，這是非常重要的商業模式，跟時間有關，跟交易價格有關，對用戶來說得到的利益非常清晰，但是如果在峰值時，這種便宜也會帶來不好的用戶體驗?！盕團會拒絕無接待能力、又想通過團購解決現金流的商家。此外林寧還談到，有時團購根本不是商家不想做好，而是他們不知道怎么做好。“所以如何在團購前做一個好的培訓，在團購中期做好服務，例如預約電話打不通，我們也可嘗試幫助他們等等。團購這件事研究進去，涉及很多經濟學和消費者行為學知識。在未來，拼的還是細節?！?/p>
團購很具侵略性，因為是用價格杠桿引導銷量，在它不成熟的時候，肯定有不規范的地方?！拔覀兏矣诔兄Z放心團，就要為這個不規范的行業埋單。希望把這個生態系統建起來。只有在做的過程中，哪個團隊能建立起生態系統，誰就能贏得市場。團購網站的價值是讓生態系統成功?！绷謱幯a充道。
徐貴鵬也坦陳，在選品上是很辨證的。固然大品牌的優秀商家為大家所需，但商家本身不需要以這種方式吸引客流，對于大店，團購只是錦上添花，并且他們也擔心品牌價值和價格體系被傷害。現階段他認為，有些同行在跑偏，在資本的推動下，過于追求規模的提升，但精力總是有限的。“我們不要一味的往前跑，更應該回過頭來看看后邊，注重內在服務品質。對于服務產業的態度，不應攫取而要給予?！痹谛熨F鵬看來，央視3?15曝光的團購行業弊端是必然經歷的陣痛，五花八門的從業人員快速聚集，而我們應該讓這種陣痛變得更短。“能夠幫助有潛力的中小型服務企業快速的成長、幫助中國的服務業提升品質，這就是團購作為價值營銷的力量?！?/p>
“剩”者為王
縱觀國內團購行業的領軍創業者，幾乎都是有過幾次或成功或失敗的創業經歷，這些對幫助他們在團購紅海里少走彎路大有裨益。
吳波曾于1999年創建WebonTV門戶網站，該網站2000年成功并人美國某上市公司，此后創建的焦點網2003年11月成功并人搜狐公司，拉手網現在的團隊也是由一批擁有豐富經驗的吳波原有團隊成員組成的精英團隊?！吧鲜兄皇侨谫Y的一種方法，我們的關鍵是怎樣把拉手做大、做強，真正做成團購行業的海底撈，不能單純以利益為目的，要以用戶的滿意、開心為目的?！?/p>
在創建滿座網之前，馮曉海是國內著名汽車網站――愛卡汽車網的創始人之一，而愛卡汽車網起家的即是汽車服務的團購，后來以千萬美元的價格賣給TCNET?！皾M座是比我創辦愛卡時更接近上市的機會，現在我對于創業有了更深刻的認識，要帶領整個公司共同體會到成功的幸福和市場的認可?！瘪T曉海透露，目前開始做B輪融資，并有Pre－IPO機構接觸。
聚美優品創始人陳歐是典型的少年創業型人物：16歲留學新加坡，學習期間就鼓搗著創辦全球領先的在線游戲平臺Garena，26歲獲得美國斯坦福大學MBA學位。陳歐認為，創業者最重要的是選對方向，“會經歷一段自我懷疑再到堅持的過程?！?/p>
在創辦F團之前，林寧還創辦了在視頻廣告業內有較高知名度的紫禁之巔及中國最大的生活消費視頻網站100度享樂網，后者的成功為F團的創辦和發展打下了比較堅實的基礎。
王興從“校內網”、“海內網”、“飯否”一直做到“美團”，創辦的網站一個接一個……
盡管他們彼此是競爭對手，但私底下大家都很熟悉，值得一提的是，在對美國團購巨頭Groupon進軍中國的態度上，這些本土的創業者表現出了集體一致的信心：不懼。
王興曾說過，“公司不是因為競爭對手而存在的”。馬云也說過，“很多時候不要總是盯著競爭對手做什么”。
徐貴鵬認為，“Groupon進來又怎樣呢?不過是多了一個玩家而已，一場比賽到底是10個選手還是15個選手并不重要，關鍵是自己的表現，取決于對關鍵環節的理解和執行是否到位。對團購而言，品質比速度和規模更重要。就像現在很多人都有微博，有人發的多，有人說的少，但只要是你自己說的有價值、有道理，你總會擁有屬于自己的粉絲。大家沒必要盯著競爭對手求全責備，應該集中精力做好我們自己。中國是我們的主戰場，但只是他們的分戰場?！?/p>
北極光創投董事總經理姜皓天認為，與國外網絡團購市場不同的是，中國市場情況更復雜，城市更多、商戶更多，這也意味著消費者的選擇更多。網絡團購模式在中國需要適應性改造，結合本地特點進行變革才能做得更好。
品優購項目總結范文3
一、指導思想
按照“政府推進，產業化經營”的原則，積極穩妥地推進基地建設?；亟ㄔO依托龍頭企業，按照“公司+基地+農戶”的生產管理模式，實現產業化經營。做到同一品種，集中連片，規模發展，確保經濟效益，生態效益和社會效益相統一。
二、工作目標
一是基地種植計劃落實，保證在45萬畝以上（各鄉鎮具體計劃面積見附表1），雙低油菜普及率在95%以上，平均畝產110公斤以上，總產5萬噸。二是促進基地建設與農業標準化、農業產業化、農產品優勢區域布局、農產品質量安全管理和生態環境建設等工作及項目有機結合。三是原料作物單產增加，銷售價格增長，產品競爭力增強。四是促進農民增收，農民戶均增收50元以上，對縣域經濟發展帶動作用增強。五是為綠色食品企業提供優質原料，促進企業產品的優質化，企業效益明顯提升。六是帶動其它優勢農業產業效益增強。
三、工作步驟
（一）建立綜合協調組織管理體系
1、成立縣創建綠色食品原料標準化生產基地建設領導小組
2、基地建設領導小組下設辦公室（以下簡稱基地辦），負責基地建設工作。
3、各鄉鎮、村場應有明確的責任人和工作人員名單。各鄉鎮鄉鎮長為責任人，抓農業的副鄉鎮長為基地生產單元實施負責人，農技站站長及相關技術人員為工作人員，村場由支部書記為責任人，村場班子成員為工作人員。
4、建立健全基地建設目標責任制度。
（二）建立完善的生產管理體系
1、基地辦統一負責基地生產管理?；貞⒖h、鄉、村、戶生產管理體系，縣、鄉、村三級技術管理簿冊齊全，農戶應有綠色食品生產操作規程、綠色食品生產者使用手冊、基地投入品清單、田間生產管理記錄和生產收購合同。在創建期組織實施。
2、基地辦應按照綠色食品技術標準制定統一的生產操作規程，生產操作規程要下發鄉鎮、村和農戶?；貞ⅰ敖y一優良品種、統一生產操作規程、統一投入品供應和使用、統一田間管理、統一收獲”等“五統一”生產管理制度。在創建期分段實施。
①統一優良品種。按照秋冬糧油作物生產技術意見，選用我縣示范推廣的雙低雜交油菜品種：湘雜油631、華油雜7號、湘雜油753、湘雜油814、湘雜油188、中油雜8號、秦優7號、希望98、渝黃二號、蓉油10號、蓉油11號、中雙9號、湘雜油114等雙低優良品種。各鄉鎮要因地制宜，選用品種，統一布局，連片種植。在年8月30日前完成。
②統一生產操作規程。嚴格按照《農業報》刊登的縣綠色食品原料（雙低油菜）標準化生產操作規程執行。在創建期分段完成。
③統一投入品供應使用。主要是從種子、農藥、肥料使用上嚴格把關。要求每個鄉鎮在集鎮設立1-2個專供點，每個村設立1個專供點。
④統一田間管理。主要從農業防治、生物防治、物理防治入手，嚴格掌握農藥使用劑量、方式、安全間隔期。在創建期全程監控。
⑤統一收獲。主要是把好基地原料的質量關。在年4月30日至5月30日完成。
3、基地應在顯要位置設置基地標識牌，標明基地名稱、基地范圍、基地面積、基地建設單位、基地栽培品種、主要技術措施、有效期等內容。在年8月30日前完成。
4、建立生產管理檔案制度和質量可追溯制度。建立統一的農戶檔案制度，繪制基地分布圖和地塊分布圖，并進行統一編號。農戶檔案應包括基地名稱、地塊編號、農戶姓名、作物品種及種植面積?；剞k應建立統一的“田間生產管理記錄”，并下發到農戶。田間生產管理記錄由農戶如實填寫，內容應包括生產地塊編號、種植者、作物名稱、品種、種植面積、播種（移栽）時間、土壤耕作及施肥情況、病蟲草害防治情況、收獲記錄、倉儲記錄、交售記錄等。田間生產管理記錄應在產品出售后10日內提交基地辦存檔，并完整保存三年。在創建期實施。
（三）建立行之有效的農業投入品管理制度
1、建立基地農業投入品公告制度。縣農業局要定期公布并明示基地允許使用、禁用或限用的農業投入品目錄。在年12月15日前分三期公布基地允許、禁用、限用投入品目錄。
2、建立基地農業投入品市場準入制，從源頭上把好投入品的使用關。在年8月30日前完成。
3、建立基地農業投入品專供點，在縣農資市場建立由4-5家農資經營單位組成的農資配送隊伍，對農業投入品實行連鎖配送服務，在創建期全程實施。
4、建立監督檢查制度。基地辦要組織力量對投入品使用及投入品市場進行監督檢查和抽查。不定期監督檢查三次以上，在年4月30日結束。
（四）建立完善的科技支撐體系
1、依托農業技術推廣機構，組建基地建設技術指導小組，引進先進的生產技術和科研成果，提高基地建設的科技含量。縣以農業技術推廣中心、鄉鎮以農技站為依托，在創建期全程實施。
2、根據需要配備綠色食品生產技術推廣員，建立推廣網，負責技術指導和生產操作規程的落實。基地辦配備3名生產技術人員，鄉鎮配備3名生產技術人員，村級配備2名生產技術人員，并建立鄉、村、戶的示范推廣體系。在年9月15日前完成。
3、制定培訓計劃，對基地各有關領導、生產管理人員、技術推廣人員、營銷人員進行定期培訓。在創建期培訓2次以上，培訓考試1次以上。
4、組織基地農戶學習綠色食品生產技術，保證每戶有一人基本掌握綠色食品生產技術。各鄉鎮在創建期組織農戶培訓學習3次以上。
（五）基礎設施建設和環境保護
1、建立基地保護區?；胤綀A5公里和上風向20公里范圍內不得有污染源的企業。在基地保護區不得新增污染企業。
2、加大基地建設投入，基地路、橋、涵、站、閘設置合理，基礎配套設施齊全，田間路面整潔平坦，有綠化，生態環境優良。因地制宜，作出整改規劃，并在創建期實施。
3、建立檢驗檢測體系，加強對基地投入品、基地產品和基地環境的檢驗檢測。創建期不定期抽檢3次以上，在年3月30日前完成。
4、建立信息交流平臺，配備相應的條件，實現與中國綠色食品網鏈接，做到生產、管理、儲運、流通信息網上查詢。在年7月30日前完成。
（六）建立監督管理制度
1、基地應有專業的人員和隊伍負責基地生產檔案記錄的管理。在創建期實施。
2、基地應建立由相關部門組成的監督管理隊伍，加強對基地環境、生產過程、投入品使用、產品質量、市場及生產檔案記錄的監督檢查。創建期不定期對基地監督檢查3次以上，在年4月30日前完成。
3、基地內部建立相互制約的監督機制和獎懲制度。在年8月30日前完成。
（七）產業化經營
1、基地應依托龍頭企業，充分發揮龍頭企業的示范帶動作用，特別是在產品收購、加工和銷售中的組織保障作用。
2、基地、農戶應與龍頭企業簽訂收購合同（協議）。在年8月30日前完成。
品優購項目總結范文4
1、繼續抓好煙葉收購計劃管理
按照“先自下而上、后自上而下”的計劃管理要求，以及“宣傳發動摸底調查草擬合同匯總上報下達計劃農戶申請農戶登記資格審核簽訂名冊式約定合同合同簽訂公示合同編碼及文本式合同分發簽訂文本式合同錄入煙農基礎信息文本式合同和IC卡集中發放”的工作流程，突出工作前移，突出過程管理，從而減少收購時對煙農合同調整的范圍和幅度，有效控制違規違紀收購行為。
2、搞好煙葉種植布局規劃工作
20*年的煙葉生產布局規劃，具體按市政府辦公室《關于認真做好20*年度烤煙生產擇優布局工作的通知》（*政辦〔20*〕61號）執行，重點要突出一個“早”字，體現在一個“實”字上。要堅持提高煙葉種植集中度的原則，按照隔年輪作與優化布局、優化地塊和優化農戶的要求，把煙葉資源優化配置到基礎設施基本配套、種植水平較高、煙葉質量較好的基本煙田雙數年規劃區內，并及早做好山區30畝以上、壩區50畝以上100的連片輪作擇優布局規劃工作，確保煙葉種植規模穩定。
3、高度重視煙葉種植品種工作
20*年要加大煙葉種植新品種的試驗、示范力度，進一步篩選出適應我市烤煙種植的優良品種和種植品種的技術集成儲備工作。初步確定新增美引品種NC102、NC297示范推廣面積1000-2000畝，品種布局要堅持“一鄉一品”或“一站一品”，建立持續穩定的品種輪換制度。要啟動實施品種差異化戰略，進一步調整和優化品種結構。要完善*品種的優扶優價配套政策，鼓勵種植*品種，市公司將與*集團、擬安排種植的縣（區）分公司、煙區煙農代表做好磋商、銜接和溝通工作，力爭達成統一共識。
4、狠抓煙葉生產技術的集成創新應用
結合*多年來煙葉生產技術上存在的問題和不足，開展全方位、多層面、深層次的科技試驗示范研究，集成具有地方特色、煙農容易操作、推廣易見成效的實用技術，為生產“特色”煙葉奠定技術基礎。在計量化供種、節令化生產、商品化供苗、矢量化施肥、標準化移栽、類別化管理、科學化烘烤、精準化預檢、定量化交售等環節，切實加大管理力度，建立健全技術推廣網絡、完善技術體系、優化管理模式，確保各項實用技術的普及推廣和落實到位。
5、全面加強煙葉生產基礎管理工作
圍繞“合同種植、入戶預檢、編碼收購、原收原調、委托加工”的煙葉生產經營管理模式，全市要切實加強煙葉基層管理工作。認真總結和完善從連片輪作規劃到合同簽訂、從品種布局到商品化供苗、從標準化移栽到科學烘烤、從預檢定級到開單移庫、從外觀質量到內在化學成分、從物資配套到技術管理、從基礎設施到現代煙草農業的一整套管理措施和考核辦法，突出加強以合同制為主線的計劃管理、生產管理、技術管理、質量管理、收購管理、流通管理，確保各項政策、管理和科技措施的落實到位。
6、重點建設好“三支隊伍”（煙葉生產管理人員、技術人員和穩定的基本煙農）
進一步完善縣級分公司的管理和服務職能，使縣級分公司集中力量做好煙葉合同、煙葉生產、煙葉收購、煙葉技術、煙葉質量“五項管理工作”，使基層煙葉工作站（點）充分發揮組織生產、收購煙葉、供應物資、指導培訓、技術服務、基礎建設“六大功能”。逐步推行煙地機耕、病蟲統防、煙葉烘烤等專業化、社會化服務。
7、繼續深化公司扶持、業主管理、以苗養苗的“集約化育苗、商品化供苗”的育苗管理模式，全面提升商品化育苗工作的整體水平，確保培育高莖壯苗。
8、認真做好標準化煙葉工作站（點）建設的考察學習，做好分年度的建設規劃工作，并盡快啟動標準化煙葉工作站（點）建設工作。
9、在國家局、省局（公司）的統一部署下，積極推行煙葉原收原調管理模式。
10、繼續在煙葉驗收入庫環節實施煙堿化學成分輔助定級工作，強化分公司煙葉工作站的考核。
（二）煙葉基礎設施建設
20*年度煙田基礎設施建設的總體思路是：根據我市三年來煙葉生產基礎設施建設的經驗和實際，按照國家局、省局（公司）新的具體要求，結合社會主義新農村、煙區生產生活設施、現代煙草農業建設，穩步推進煙水工程、重點突出烤房建設、適當兼顧現代煙草農業示范村機耕路建設，注重體現綜合實效。
具體要求是：煙水工程必須優先安排到現代煙草農業示范村，條件具備的示范村要適當兼顧機耕路，確保現代煙草農業示范村水、路全方位配套、一步到位。
目標任務：煙水工程建設要進一步理清路，創新設計理念，準確定位模式，跳出傳統“五小工程”建設模式，變分散投資為集中投資、變小集蓄為大集蓄、變零星工程為系統工程。
（三）現代煙草農業示范村建設
認真搞好現代煙草農業示范村建設，扎實推進傳統煙葉生產向現代煙草農業轉變。全市20*年的八個種煙縣區選擇1個基礎條件好、種煙積極性高、煙農信譽高、接受能力強，交通便利、土地平整、集中連片、戶均面積大、輪作條件好的村委會（社區）進行現代煙草農業示范建設。
品優購項目總結范文5
學子家園購物中心*年的銷售指標是1920萬，*年對學子家園來說是比較重要的一年，我們在*年9月份學子家園實現扭虧為盈之后，學子家園的品牌形象有所提升，但離我們的目標還是相差太遠的。包括我們的精品館，招商也一直不是很成功，所以我們在*年度還是有很多工作需要去完善：
第一是要繼續完善價格形象和商品形象。學生雖然具備一定的消費實力，但學生的傳播非?？?，如果他覺得有一個地方不滿意，只要在學校的BBS上發個貼子，很快大家就都知道了，我們的定價一定要慎重，對敏感商品和價格形象商品，必須留意；還有我們的商品質量也要留意，尤其是電器類，如果和工業區這邊一樣的產品，可能也會讓我們慢慢地失去自己的形象；
第二是要加強服務管理。我們的收銀員形象與防損的形象很重要，要求主管每周都要堅持給他們進行培訓。
第三是做好*年大學城的學子營銷創業基地活動的策劃方案，將原先計劃的學子愛心基金活動改為營銷創業基地活動，不僅可以加強宣傳，還可以為公司發現優秀人才及儲干作好準備。
第四是繼續做好會員服務這一塊。*年的會員服務這一塊一定要想辦法推廣到溫職、溫大師院那一塊，擴大學子家園的核心商圈范圍。
第五、做好精品館的規劃設計，確保招商成功。*年暑假期間要完成精品館的重新設計裝修工作。從總的情況來看，大學城招商應該會一年比一年好，而且相對于對面優斯特來看，應該我們還是具備一定的優勢條件的。
第六、進行商品結構的調整，將休閑食品的排面還要進一步拉大，而一是排面過大的品類進行適當調整，引進更多的新品，加強費用收入這一塊。
2、*店
第一、*店的營銷觀念和創新意識還要進一步加強。尤其是對季節性的商品選擇及陳列要提升，我們的定位不能定位于以前的工業區的店，相反，我們要做這個區域的引領潮流的人，所以我們的商品和陳列一定要做到和市區的大賣場相比，讓大家覺得，在同樣的市場里別人沒有的我們有，所以大家都很樂意到我們的賣場來。
第二、在門店氛圍營造這一塊，要經常主動地和供應商聯系，很多氣氛的營造不一定要公司投入，我們要以最低的成本實現最大化收益；
第三、進一步維護好固定客戶及老客戶的關系，尤其是一些比較固定的團購客戶，同時還要開發新的團購客戶。從*店所處地理位置來看，包括育英學校、周邊的一些公共部門，都可以是我們的發展目標。目前團購客戶做得比較好是汽車城這一塊。
第四、會員管理要加強。要爭取把會員消費提升至20%以上。
第五、要經常和別的門店進行溝通，讓員工、兄弟門店、總部能夠緊密聯系在一起。
第六、對商品維護的管理要加強。尤其是現采的及一些易于損耗的商品，比如童車。
3、*店
第一、繼續維護好價格和商品形象以及服務形象。*店不是一個短期門店，這個商圈的潛力還是比較大的，消費實力也還比較強，我們要做到邊上的小店基本上都關門了，這時我們的市場才能夠真正起來。目前小店雖然也關了三分之一以上，但這說明我們做得還不夠強；
第二、認清會員服務的概念，會員不是指發一張卡下去，以前*發了多少張會員卡，但會員消費連10%都達不到；所以我們發放會員卡的時候，要有所選擇，要能體現會員卡的價值所在，如果泛濫，顧客不會覺得其有價值，所以相應地，也就不會產生強勁的會員消費；另外會員價商品這一塊，也要監督好采購部；
第三、加強防損管理。從*整年的防損不理想來看，*店王店長一定要好好總結經驗教訓，一定要把防損控制到位。如果防損控制不好，不僅員工士氣得不到提升，而且公司也要承受極大的損失；
第四、認真做好成本控制，在商圈有限的情況下，如果能做好成本控制，也就等于創造利潤。
第五、加強人員管制。*店的人員管理相對大學城店和*店是比較弱的，這需要店長不斷地加強培訓、加強宣導。
八、加強成本控制，實現財務指標
財務部也是公司很重要的一個部門，財務部要根據公司財務原則控制成本，對任何不符合財務成本管理規定的費用列支項目，進行監督和控制，大家都要配合。
但同時財務部門也是公司對外的一個窗口，也要加強服務意識，牢牢樹立公司的形象，讓客戶滿意。
對應收帳款方面，要加強管理，如果確有應收帳款難以收回的（主要是供應商及廠家提供的陳列費用、營業外收入等），要及時向我反饋。
品優購項目總結范文6
但，郭立文卻以常人難以企及的熱情、執著、勤奮和智慧，用了足足15年的時間將哈慈一手帶大，不僅連創哈慈杯、五行針、V26、驅蟲消食片等產品的銷售佳績，在資本市場上也更是風光一時，1996年9月，哈慈集團控股的哈慈股份成為國內醫療保健行業第一家上市公司和當時極少數直接上市的民營企業之一，此后連續三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成為當時上市公司中少有的績優股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中國內地富豪排行榜中名列第29位，擁有資產14. 5億元。
從1987年到2002年，郭立文率領下的哈慈在中國保健品市場上拼搏了15年，使其成為這個行業中罕見的長壽者。這個神話一直持續到了2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團的全部股權轉讓他人，由于哈慈集團以48%的股權擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。郭的退出是無奈的，因為那時的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩。 產品接力：跑出來的哈慈帝國
回顧哈慈的歷程，我們可以清楚地看到， 哈慈的發展是靠磁化杯、五行針、V26、驅蟲消食片等幾個拳頭產品，靠其獨具特色的營銷方式獲得良好的銷售業績而串聯和支撐起來的。但同時也可以清楚地看到，哈慈的這幾個拳頭產品各自都沒有擺脫保健品產品短命的怪圈，其生命周期都不長，循環上演著暴發暴跌的悲喜劇。當哈慈再也沒有能力上演暴發喜劇時，整個公司就不可遏止地滑向企業短命的宿命。
哈慈杯的貢獻：品牌和隊伍
哈慈起家的法寶是郭立文津津樂道的 “營銷方式”，即由發小報、報告會、關系推銷、會議推銷、單位集團購買、信函推銷、柜臺促銷和人員直銷等構成的一整套地面推廣。其中用大量、有計劃和講技巧地散發小報來提高知名度和傳播產品信息的做法是哈慈開的先河。
1987年，郭立文借來兩萬元，哈慈在一所中學的地下室里誕生了。初期，哈慈出了不少小產品，其中以郭立文的專利產品吊瓶式女性沖洗器最為重要。這個時期，郭立文帶著幾個人一直靠直銷，艱苦地謀求生存和發展。
直到1994年哈慈迎來了第一個發展高峰。那年，哈慈推出了以磁療保健概念為支撐的哈慈杯，并一舉風靡全國。哈慈杯不僅為公司帶來數千萬的利潤，更重要的貢獻是初步創建了哈慈品牌，奠定了哈慈銷售隊伍的基礎，哈慈后來的28家分公司就是在這個時期創建的。
在這個時期，哈慈還沒有辦法用巨量廣告轟炸來拉動銷售額的實力和能力，而郭立文戲稱“發報反過來念就是暴發”。 認知途徑 一類城市 二類城市廣告形式 比例（%） %）電視廣告 79 80報紙廣告 8 5藥店商場的廣告單張 4 2朋友家人介紹 4 2醫生介紹 2 2電臺廣告 1 2汽車廣告 1 2路牌燈箱廣告 1 1
不過，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好過。哈慈杯畢竟是非理性市場和非理性消費年代的產物，加之其進入門檻太低，當模仿產品大量以低價充斥市場的時候，它的銷售業績迅速下滑并引發了哈慈的第一次比較嚴重的生存危機。
五行針的熱銷：哈慈走向品牌營銷
五行針的前期營銷可圈可點：首先是定位準確，目標人群定位在老年人，產品定位在緩解老年人因各種病因造成的痛癥。五行針的廣告運作具有很大的開創性：在形式上率先采用在全國衛視非黃金時段播放長片專題廣告；在廣告內容上涵蓋品牌形象、保健機理、產品功能和使用方法。
1996年9月哈慈股份成功上市無疑給公司注入了強心針，接著就是1997年五行針的成功將哈慈推上了事業的新高臺階。
一個好的保健品應該具備功能確切、功效持久和使用方法簡單等基本特征，而這些特征在五行針身上都能得到體現。
五行針的產品力非常強，產品內涵和形態很好，內涵上將磁療概念與消費者耳熟能詳和深信不疑的中國傳統針灸文化有機結合，形態上簡單易行的使用方法，使高深且必須專業人士操作的針灸療法走入尋常百姓家。
五行針的前期營銷可圈可點：首先是定位準確，目標人群定位在老年人，產品定位在緩解老年人因各種病因造成的痛癥。哈慈還非常巧妙地將傳統針灸的“阿是穴”原理導入產品傳播，以“哪兒痛就針哪兒”一句話就輕易打消了消費者對不能準確認穴的顧慮。
五行針上市初期，哈慈依然采用了深入社區所和干休所辦講座、組織老年俱樂部、召集健康報告會多種地面推廣的方式。在促銷方面以現場針療示范、先試后買等可以直接表現產品功能和功效的方法，取得了良好的效果，銷售業持續上升且形成了消費者的口碑傳播。
但這種營銷方法沒有堅持下去，因為當時的哈慈需要像哈慈杯哪樣的突出的業績來支撐績優股的形象，因此走上了以廣告拉動銷售的道路。
五行針初期的廣告運作具有很大的開創性：在形式上率先采用在全國衛視非黃金時段播放長片專題廣告；在廣告內容上涵蓋品牌形象、保健機理、產品功能和使用方法，10～30分鐘的廣告長度將比較復雜的產品機理和相關信息完整地傳遞給消費者。
創造性的媒體策略和新穎的廣告形式很快發揮了巨大的作用，哈慈品牌和五行針的產品知名度短時間內就提高到95%以上，五行針的銷售也出現井噴。1998年上半年五行針曾經創下了日銷售回款1180萬元的驚人成績，年回款突破3億元。從1995年到1998年，僅哈慈五行針的累計銷售額就超過10億元。
五行針的成功使哈慈品牌不僅具有了知名度，而且開始擁有了消費者的信任，為哈慈奠定了走向品牌營銷的基礎。
但哈慈在五行針的后期營銷上走錯了路，將五行針的保健功能向重大疾病的治療功能方面轉移。郭立文親自編撰了五行針《38個治病良方》，教導消費者自己動手用五行針治療疾病，并推出了五行針治療糖尿病的專題廣告，并配合報告會等形式進行推廣。五行針的功能延展實在是過頭了，給人的感覺是包治百病，哈慈甚至宣稱正在進行用五行針治療愛滋病的試驗并已經取得初步成果。
但過分的功能延展，不僅未能帶來銷量的增長，反而導致消費者對企業動機和產品核心功能產生了高度懷疑，五行針銷售業績開始迅速滑落：1999年五行針出現明顯的下滑趨勢，2000年滑坡已經不可遏止，2001年銷售回款降到8100萬，2002年降到4000萬的低點。
V26：拔得國內減肥品牌頭籌
在五行針下滑的同時，V26頂上來了。
V26減肥沙淇晶是哈慈系統內唯一沒有采用哈慈品牌的大產品，是哈慈的兩個國際著名產品之一。V26在美國的原型產品并不是功能性的減肥產品，而是一種補充和均衡綜合營養元素的代餐食品，具有限制熱量攝入并達到控制和減輕體重的作用。哈慈直接從美國引進原粉，在國內設廠分裝和銷售，引進這個產品后將其定位為功能性減肥食品，以此切入國內火熱的減肥品市場。
當時國內的減肥品主要是減肥茶，推廣方法上基本上都采用快速減重的功效承諾，灌輸所謂比別人更先進的功能原理，以及散布使用者減肥效果顯著等信息進行誘導的套路。實際上，單靠減肥產品的作用，使用者在短期內無法達到顯著的減肥效果，因而消費者對減肥產品的拋棄性很強。
V26策劃了一個“梯形減肥計劃”概念：告訴消費者正確和健康減肥實際上就是一個“體重下降身體適應變化體重下降適應變化”的過程，希望通過這種方法延長消費者使用V26的耐性。形成了V26“洋品牌+功效承諾+三位一體減肥法”的推廣套路。
在分銷方面，V26也有創舉，采用拍賣省級經銷權的方式迅速建立了全國分銷網絡，迅速回收了大量現金，
針對這種情況，為V26策劃了一個“梯形減肥計劃”概念：告訴消費者正確和健康減肥實際上就是一個“體重下降身體適應變化體重下降適應變化”的過程，希望通過這種方法延長消費者使用V26的耐性。同時策劃了由“健康食譜+有氧運動指導+周期性食用V26梯形減肥”構成的“三位一體”減肥法。這樣形成了V26“洋品牌+功效承諾+三位一體減肥法”的推廣套路。
在分銷方面，V26也有創舉，采用拍賣省級經銷權的方式迅速建立了全國分銷網絡，迅速回收了大量現金，因此獲得了《中國經營報》首屆年度十佳策劃案。
1998年底，V26以衛視網黃金時段品牌廣告和主流報紙平面的巨量廣告開始轟炸市場并一炮而紅，上市第一年就成為國內減肥品第一品牌并貢獻了4億元的銷售收入。哈慈對V26一度給予很高的期望，期望將產品做成年銷售收入穩定在10億元以上的大品種并保持長久的生命力，這個期望值的依據是同樣的產品在美國已經銷售30年了，至今仍保持著年銷售收入5億美金的水平。但正是哈慈高層的幾個決策性失誤葬送了V26在中國市場的光明前景。
2000年3月，V26在全國推出國產裝低價位產品，引起了消費者對其品質的極大懷疑，這種懷疑蔓延到了V26進口裝身上，進口裝受國產裝之累，迅速退出了市場終端。而國產裝、青少裝本身的銷售成績也乏善可陳。進入秋季后，V26銷售全面下滑。這一年，哈慈為V26投入了1億元廣告費，但收入僅為1億多一點，V26正式宣告失敗......
經過2000年的大舉廣告攻勢后，V26在2001年開始全面衰退，到2002年初幾乎退出市場。這個暢銷美國市場20多年的洋品牌在中國只火了不到3年。
驅蟲消食片的曇花一現：把哈慈帶進制藥50強
V26在掙扎中，哈慈又推出了驅蟲消食片。
驅蟲消食片是哈慈進入藥業的標志，它的歷史使命是要將哈慈品牌迅速導入藥業領域，為哈慈大規模進入藥業鋪路奠基。
驅蟲消食片只是一種胃藥，當時消化類藥品市場上已有成熟的江中健胃消食片等大品種當道，啟動這個市場相對比較困難。
但哈慈的策劃人員敏銳地捕捉到一個市場機會，即國內OTC市場正在興起并逐步壯大，用自己已經十分嫻熟的保健品大市場營銷模式同樣可以在OTC市場上有所作為。
同時，哈慈發現當道的大品種并沒有在市場細分上下工夫，留下了一個兒童消化藥市場的龐大空間，同時“驅蟲消食”是非常好的概念，盡管孩子們肚里的蟲子并不多了，但其父母們對自己兒時吃寶塔糖驅蟲的印象無不深刻，而他們才是產品的真正顧客。
策劃并沒有到此止步，在進一步研究消費行為的過程中哈慈人有了重大發現，就是父母最頭疼的一件事情就是孩子不好好吃飯，而吃飯不香與消化不良有著自然的聯系。于是哈慈將這個場景引入產品推廣，制作出了哈慈歷史上最優秀的廣告作品，即蔣雯麗主演的驅蟲消食片30秒電視廣告片?！澳愠?，你吃不吃”，蔣紋麗聲嘶力竭的話音一下子獲得消費者共鳴。這版廣告后來被媒體評選為最受消費者喜愛的廣告。
于是，在2000年哈慈的全國招商中，同樣以大量廣告開路推出驅蟲消食片，又一次創造了令人驚訝的業績。驅蟲消食片上市初期創造了月回款逾億元人民幣的業績，上市當年銷售回款1.7億人民幣，使哈慈一舉進入我國制藥行業前50強。
可是，驅蟲消食片又是曇花一現，2001年其銷售收入就降到7000萬，2002年則只有區區數百萬。驅蟲消食片成為哈慈營銷奇跡的終結者。
2000年后，哈慈還陸續上市了幾個產品和項目，但都是黃昏落日光芒不再：
在藥業方面，哈慈先推出了補充兒童鈣鐵鋅的健兒三寶口服液，實現了4000萬回款，但已無法承擔延續哈慈業績的重任。繼而上馬讓業內人士瞠目結舌的“百藥上市”計劃，結果轟轟烈烈上馬慘慘淡淡收場。
在保健食品方面推出了康復快系列產品，同樣是全國招商，同樣是廣告開路，同樣招商成功一個月內回款近6000萬，結果敗的最慘，短短六個月就因為銷售無法啟動而草草收兵，貨款全數退還。
在醫保器械方面推出健腦降壓梳，這個產品的營銷倒是改變了既往的路數，先選擇在青島、鄭州、成都等地試點，計劃在試點成功后再向全國復制?？墒窃圏c的內容依舊是廣告，結果是失敗，結局是不了了之。
多元化思路：從縱向接力到橫向擴張的失敗
哈慈高管層普遍認為保健品就是一個暴利行業，來得快去得快是不可打破的行業規律，經營保健品只能作為資本積累的手段，不能作為企業長期成長的支柱。他們在思想和潛意識中接受了保健品短命的宿命觀。
制藥、農業、旅游，哈慈三面突圍
20世紀90年代中后期，郭立文實際上已經從同行的遭遇和哈慈自身的幾起幾落看到了保健品經營的諸多弊端，體味到了經營保健品的艱辛，他始終有很強的憂患意識，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績面前保持清醒的頭腦，看到前途的困難并事先做好應對的準備。
但在探索突出重圍的途徑時，哈慈并沒有從總結自身營銷和管理的經驗教訓出發，沒有從建立現代企業制度和完善與提高營銷力等角度去考慮和行動，而是選擇了多元化的道路。因為，“把雞蛋放在一個籃子里”總是很危險的。
在尋求進入相對穩定的行業以獲得長期持續成長的平臺上，哈慈看好和決定進入的是制藥業、農業和旅游業，并為此投下了巨資。
在藥業方面，哈慈先后收購了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內蒙古扎蘭屯制藥廠等數家制藥企業，構成了哈慈藥業的制造平臺，通過兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫醫藥公司、哈慈望奎醫藥公司等，構成了哈慈藥業的下游通路平臺。
在農業方面，哈慈先后總計投入近2億元建設綠色豬肉項目、大米和相關食品項目、綠色蔬菜項目和茶葉項目等。
郭立文還出資3000多萬元興建了黑龍江金國城旅游股份有限公司，從事旅游項目和商品的開發銷售，目標是在他的旗下再締造一個上市公司。
這時郭立文信心爆棚，2000年春節，在哈慈例行的年度經濟工作會議上他非常自信地宣稱哈慈必將打破宿命，定能持續高速成長并用十年左右的時間成為進入世界醫藥保健產業500強的巨龍。其信心的來源是哈慈形成了以藥業這個永遠的朝陽產業為龍頭，以醫保器械和綠色食品為兩翼的大產業布局。
粗放經營，投資遭遇全線失敗
作為擁有集團公司和上市公司的哈慈， 奉行多元化戰略和產業重點轉移本身無可厚非，但哈慈在多元化的實施策略和執行層面犯了根本性的錯誤。
哈慈在多元化的實施策略和執行層面犯了根本性的錯誤。
總結起來主要有以下三條：一是盲目上馬，過度鋪張；二是盲目自信，采取了低成本收購劣勢資源、高成本自行擴張的笨辦法；三是妄自高大，用做保健品的原班人馬和運作模式通吃新行業。
有個笑話講國內企業無理性的粗放經營特征，說“拍胸脯上項目、拍腦瓜定計劃、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是這樣無理性的進行產業擴張，幾乎同時向醫藥產業、農業領域、食品行業和旅游業大舉進軍，而且上馬的項目都沒有經過認真和細致的調查和研究，看著好就上，覺的行就干，罔故市場需求和競爭狀況、不管公司資源是否適應和配套，不論新行業自身的特征和要求。
前期成功的光環使哈慈人擁有“我必行”那樣少見的勇氣和自信，認為靠著自己的“好策劃和好隊伍”可以在任何領域大放異彩。因此，哈慈不懼怕走低成本收購劣勢資源，高成本自行化劣為優的擴張之路。
哈慈藥業是典型的例子，其收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網絡資源、缺乏醫藥經營的高素質專業人才。收購的過程很快且價格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發展立下過汗馬功勞的人，但同時也是經驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部，他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業。
哈慈進入新行業后，面對新問題、新事物，它的經營理念和經營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進，憑著經營保健品的三板斧在新行業中包打天下，結果可想而知。
由于項目本身的缺陷和缺乏專業的經營管理，哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩定的銷售和微薄的利潤外，其它的產品或根本就沒有上市（如茶葉項目），或上市即死亡（如綠色蔬菜項目），或收回投資遙遙無期（如綠色豬肉項目），或慘敗市場導致巨額虧損（如藥業、旅游和旅游產品項目）。
哈慈在這些項目上沉淀了大量資金并造成嚴重虧損。過長的產業線和經營失敗使多元化成為哈慈的承重負擔，哈慈部分高管人員曾幾次提出收縮戰線、集中優勢資源和資金回歸保健品主業的建議，但沒有被采納。郭立文始終認為哈慈有能力搞好這些產業的營銷， 同時擔心戰線收縮會嚴重影響哈慈在資本市場和地方政府面前的形象，造成資金來源不暢等更為嚴重的后果。
就這樣，哈慈在產品營銷失敗和多元化經營失敗的雙重打擊下陷入了從產品短命到企業短命的“宿命”之中。 哈慈營銷：自食結構失衡的惡果
哈慈的營銷不是一個完整和周全的體系。哈慈最擅長的三個環節是產品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創造業績的三板大斧；哈慈不擅長的是產品研發和營銷管理，這是阻礙其產品持續穩定成長的軟肋。這種產品研發和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結構，正是導致哈慈產品暴發暴跌的重要原因。
哈慈的營銷模式可以概括為：開發出產品發掘出產品賣點制定出超高價格制造出傳播概念創意出表現手法制作出廣告作品制定出足以誘惑經銷商的銷售政策全國招商并鋪貨、同時狂打廣告拉動首批銷售產品功能延伸和傳播以擴大目標人群品牌信息傳播拉動廣泛人群。
郭立文在總結哈慈成功的經驗時總是津津樂道一句話：哈慈靠的是“好產品、好策劃、好隊伍”。但是，哈慈恰恰在這三個環節上都存在嚴重的問題，導致哈慈的營銷并不是一個完整和周全的體系，而只是在營銷的部分環節上出彩，在其它環節上卻非常薄弱。哈慈最擅長的三個環節是產品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創造業績的三板大斧。哈慈不擅長的是依據市場需求研制和開發產品，產品的延伸開發和品牌建設、渠道策略和規劃、市場管理、網絡建設和管理、客戶服務，以及企業綜合管理等，這是阻礙其產品持續穩定成長的軟肋。這種產品研發和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結構，正是導致哈慈產品暴發暴跌的重要原因。
新產品開發：一個人的戰爭
哈慈是非常重視產品開發的，有專門的產品研發機構， 頭號發明家是郭立文，他在哈慈期間先后獲得了許多發明專利，開發了許多產品。但是，哈慈研發產品并不是遵循以市場和消費者需求為出發點，以公司戰略方向和資源特征來開展工作的基本原則，也沒有形成有計劃有目標地開發產品的有效機制。
哈慈開發新產品的模式是郭憑自己的能力發明出產品，或者憑自己的眼光收購專利技術和產品后，研發機構給予這些產品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點和形成推廣方案。在這個情況下，哈慈產品研發機構的地位和作用是非常尷尬的，它只起到了為老板提供技術支持和服務的被動作用。因此，哈慈的產品研發帶有很大的偶然性和隨意性，無法為企業長期穩定發展提供有效和持續的保障。
必須承認郭在產品開發和收購等方面有他非常獨到的地方，自己發明的磁化杯，以及收購或的五行針、V26和驅蟲消食片等都堪稱得意之作。但同時也應該看到，在哈慈數以百計的產品線中，也只有這四個產品創造了成規模的效益，其它的都不被市場和消費者接受。在驅蟲消食片后，哈慈的“好產品”斷檔直接導致其再也無法用單一產品的成功營銷來延續公司壽命。
營銷策劃：唯我主義者的“勝利”
哈慈有半個好策劃，這半個好策劃就是在挖掘產品賣點、創造傳播概念和廣告表現手法上做足文章。哈慈在策劃上有自己鮮明的特點，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產品。郭立文堪稱表率，他總是狂熱地學習、思考和工作。他出差到任何地方都隨身攜帶書箱，大量閱讀與產品和營銷相關的書籍和資料，他總是教導手下一句話：“做好一個產品必須首先成為這個產品的專家”。郭的工作精神令人敬佩，他將自己絕大部分時間和精力都投入到工作中，在策劃上更是不厭其煩，如琢如磨、仔細斟酌，往往一個簡單的作品都要親自反復推敲和修改，直到滿意為止。這種學習和認真的精神影響了哈慈許多人，哈慈經常在策劃方面有所創新和建樹是和這種精神有直接關系。
但是，哈慈的營銷策劃不是以人本主義，而是以唯我主義為出發點，不是首先考慮產品是否能或者如何才能滿足消費者的需求，而是制造能吸引消費者眼球和腰包的概念并通過廣告的強力灌輸來拉動銷售。
哈慈在策劃方面很少與專業公司和廣告公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。郭本人在策劃上也不相信市場調查、不依賴數據分析等技術手段、不看中策劃和廣告公司的專業素質，他只相信自己的感覺和判斷。因此，哈慈在策劃上過于依賴個人的能力和主觀經驗，造成營銷思路的局限和既往經驗的慣性蔓延，同時也缺乏營銷的全局觀和整體性。
品牌深化：產品核心功能的迷失
哈慈往往能夠為產品找到鮮明的導入市場的賣點和傳播手段，并以此迅速打動一小群并非理智的消費先鋒，由于中國市場的人口基數巨大，即便只是啟動這一小部分人群也足以產生巨大的銷售業績，哈慈產品營銷的暴發式奇跡概源于此。但是，消費先鋒在目標消費人群中畢竟只占少數，更大的人群屬于觀望并在實際看到產品的真實功效后才會產生購買。對于這部分人群而言，廣告不是影響和啟動其購買行為的主要因素，形成對產品的正面口碑傳播并在此基礎上形成和穩固品牌的影響力才是決定性的。
哈慈在啟動后續消費人群的策略上存在著明顯的失誤：首先是在傳播手段上依然一味采取廣告轟炸的形式，結果造成高產品知名度和低實際購買率的巨大反差，造成營銷成本急劇上升和投入產出比嚴重失調；其次哈慈不是從加強顧客服務將現實顧客轉化為口碑傳播的途徑，也不是從深度挖掘產品核心功能的角度進行產品力延伸，而是企圖從功能延展的方向上強化產品力，同時擴大目標消費人群。
五行針的衰落就是一個典型的案例，功能延伸在銷售上并不成功，道理其實簡單，五行針打動消費者的地方主要就是哪痛針就到哪的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適，又方便操作。但當哈慈宣傳要用五行針來治療糖尿病和愛滋病時，那么復雜的穴位不是誰都能找準的，況且又有多少人敢不找醫生而自己動手治療諸如糖尿病之類的重癥？推廣方向與消費者行為方式的重大差異必然導致營銷行動的失敗。而過分的功能延展還導致了消費者對企業動機和產品核心功能產生懷疑。有消費者針對五行針治療糖尿病的說法就這樣提出了自己的疑惑：“糖尿病都能治好，中國得的第一個諾貝爾獎該落戶哈慈了吧”。這種疑慮無疑極大損害了哈慈形象。
哈慈一直寄希望于通過五行針等好產品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產品線。但哈慈并沒有領會到品牌的精髓，也沒有意識到建立和鞏固品牌遠沒有只是通過大量廣告向消費者強行灌輸那么簡單，更沒有意識到過度的產品功能延伸實際上時時刻刻在損害自己。所以，哈慈難說達到了品牌的高度，因為哈慈在消費者心目中是知名但難說可信、知道但有點遙遠。
營銷渠道：圈錢游戲種下的隱患
渠道建設是哈慈營銷的軟肋。哈慈是招商的高手，上市一個新產品往往能一下子就收回數千萬甚至上億的貨款，這在全國醫藥保健品招商只有5%成功率的數字面前簡直就是奇跡。
經銷商在營銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產品，企業招商的根本目的是建立健全和健康的銷售終端網絡，因此衡量經銷商實力的首先是其網絡資源和針對網絡的服務能力，其次才是資金。但是保健品企業多數都將經銷商的作用倒置了，把經銷商是否有錢放在首位，希望用一個能夠吸引人的產品和天花亂墜的策劃書把經銷商的錢先圈到手，再把圈來的錢投入廣告啟動銷售，哈慈也基本上是這個路子，這種招商模式往往也為產品銷售的最終失敗埋下伏筆。
同時哈慈所有產品無不是超高價格，哈慈定價從來不考慮消費者的承受能力和產品的實際價值，考慮的只是要有足夠大的利潤空間來投入廣告推廣和吸引經銷商的腰包。高價格一直也是阻礙哈慈產品擴大銷售規模和持續成長的障礙，哈慈應對價格障礙的方法還是制造概念，將產品包裝為物有所值的樣子，這只不過是唯我主義的一廂情愿，結果是被實際的和日益理性的消費者擊得粉碎。
不過相當長的時間里，哈慈有歷史上成功的光環罩著，招商策劃也高人一籌。但這種招商方法的結果是產品的銷售網絡經常因為經銷商分銷能力的不足而不健全，甚至經銷商根本不分銷而坐等終端和消費者在企業廣告的拉動下上門進貨或購買，更惶論其配合企業進行終端服務和促銷了。由此造成的渠道缺陷直接導致營銷成本和市場機會的浪費，企業也始終無法建成穩固和高效率的銷售網絡。
銷售管理：脫離市場一線的烏托邦
銷售管理和銷售作業是哈慈營銷的硬傷，這個硬傷不僅使哈慈營銷的根基不牢，也使哈慈的營銷行為建立在主觀意識的空中樓閣上，缺乏對市場的實際把握和科學依據。俗話說成功營銷三分靠廣告七分靠銷售，道理在于銷售是基礎。
哈慈前期采取項目公司的運作機制，幾乎每上馬一個大項產品就成立一個項目公司，各公司自行建立和管理銷售渠道，各自擁有銷售隊伍。其中最大的銷售隊伍是哈慈集團所屬的全國28家分公司，專門負責五行針等保健器械的銷售，是哈慈老牌和支柱性的銷售機構。28家分公司是哈慈杯和五行針銷售的主力軍，哈慈其它項目公司在各地的招商和銷售也不同程度地得到分公司的支持與協助，它們為哈慈事業的發展立下過汗馬功勞，而且初期也是能吃苦耐勞和非常勤奮的團隊。舉個簡單的例子，所有老分公司經理都能熟練的演示五行針針灸保健治療，能非常準確和熟練的介紹產品和針灸知識，能準確認穴，作到了成為產品的專家。在哈慈大市場營銷的環境下，分公司經理又承擔了在各地聯絡媒體和制定廣告計劃的任務，個個鍛煉成了廣告“高手”。
但是作為銷售分公司，他們卻疏于市場管理和終端建設，疏于一線銷售隊伍的建設和管理，疏于渠道建設和管理。也許你不相信，哈慈分公司的許多經理只認識大經銷商，他們不知道自己的產品賣給了誰，不知道產品銷售趨勢和市場狀況的真實情況，因為他們后期已經不去走訪市場了。也許你更不相信，分公司的很多業務員甚至找不到當地銷售哈慈產品的藥店和商場。郭卻認為哈慈的銷售隊伍是全國最優秀的，因為他們個個都是賣貨的能人巧匠。郭經常不相信專業市場調查的結果和數據，卻非常相信前線經理提供的情報和信息，他也許始終沒有認識到，在缺乏基本營銷知識和缺乏對市場切實把握的情況下，前線經理給了他多少誤導。
在這種情況下，哈慈根本談不上市場的精細耕作，談不上掌握市場和控制市場，銷售上兩眼一摸黑，跟著感覺走。其實，哈慈各主營產品的通路相似形非常明顯，藥店是多數產品主銷售終端，項目公司實際上造成了渠道資源和公司營銷資源的極大浪費。2000年中，哈慈看到了這個缺陷并進行了營銷渠道整合，將哈慈股份各主營業務產品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈營銷總公司，營銷總公司實際上成為哈慈的策劃中心和營銷管理中心。銷售上則以28家分公司為基礎，由分公司承擔哈慈各主營產品的管理、分銷和經銷商支持與督導。
這次整合是由哈慈一幫少壯派策劃和實施的，他們原本想借此機會整頓哈慈的銷售管理，提高銷售管理和作業水平，并建立一套以終端銷售信息為基礎的銷售信息網絡，為科學決策提供依據。為此還分別舉辦了分公司總經理和銷售經理的集中培訓，向他們灌輸業務員定期拜訪客戶、終端陳列理貨、銷售動態調查、銷售報表等常規銷售作業和管理的知識及其操作要求。
這件事情最后也流于形式，沒有獲得實質性的成效，原因有二：其一是分公司經理們從思想上就認為這些東西是沒用的，其普遍的看法是沒有好的新產品和不打廣告就不可能搞好銷售；其二是這些銷售基本功在郭看來也是皮毛的東西，根本不值得投資去建設，因此他斷然否決了少壯派提出的渠道建設和建立銷售信息網絡的計劃。就這樣，哈慈的銷售作業始終停留在“賣貨”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。
