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自來水公司經理總結范文1
2017年自來水廠在公司的正確指導下，以科學發展觀為統領，以保障城市供水為主線，全面完成年度各項指標和工作任務，取得了物質文明和精神文明雙豐收，得到上級部門和社會各界的一致好評?，F將2017年工作情況總結如下：
一、努力完成生產任務
1、指標完成情況
2016年計劃生產自來水1250萬噸，實際完成1223萬噸，完成年度計劃的 98%，較上年同比增長13.5%。
2、藥耗氯耗情況
由于今年長江水比較清，全年凈水劑耗量59125公斤，千噸水耗量4.94mg/L，比公司要求6.0mg/L下降了17%，液氯耗量21653公斤，千噸水耗量1.81kg 。
3、電耗情況
自來水廠全年電費共計7533623.19元，出廠水單位電耗 0.6316元/噸,比公司考核指標0.6677元/噸少0.036元/噸,節能公司應支付399159.75元。指標的降低主要還是因為節能公司水泵技改和電力公司照明用電收費方式變化,以及檢修隊加強設備維護和運行人員合理調度幾個方面的原因。
4、設備設施維護
按公司的要求，有計劃的對設備設施進行了全面的維護，根據需要在1月對各站的設備進行了大修，對變電站、變配電設施、電器設備進行了檢測和機泵的效能測試。3臺起重設備按規定進行了年度檢驗。日常檢修維護1450人/次，應急搶修15次， 設備狀況良好率為90%以上，主要設備完好率為100%。
5、工作場地、環境衛生、后勤管理情況
（1）加建了266站臨邊欄桿、更換老城值班室電線等，解決了不安全因素。
（2）組織各班組、加壓站進行了工作場地，環境衛生的整治，對值班室、泵房、辦公室進行整理，清理了房前屋后多年的拉圾，雜草、樹木進行了修整。基本做到了外觀干凈整潔，環境優美。
（3）后勤工作全部完成了公司要求的各種報表、資料，以及檔案、文檔、預案等的建立和各級部門要求的軟件資料。
二、提高供水安全
在保證安全供水方面，我們做了以下工作：
1、每月定期對加氯設備及漏氯回收裝置和報警裝置進行檢查和維護，定期對堿液進行測試與檢驗，保證加氯設備安全和確保加氯工作的不間斷運行；嚴格液氯交接制度，出入庫房登記表等程序，確保安全運行，在6月和11月及時安全的處置了兩起氯水混合管道泄漏的事件；
2、為確保出廠水檢測的準確性，水廠化驗室每天對原水、出廠水、管網水分別進行檢測，縣疾控中心、重慶清澤公司每月對原水、出廠水、管網水分別進行檢測，市供水管理處每年2次對原水、出廠水、管網水分別進行檢測，檢測結果全部達標，水廠按照檢測指標確保了我廠在線余氯監測儀器、濁度監測儀器數據的準確性，值班人員根據在線儀表數據及時調整加氯、加藥量，有效控制氯耗、藥耗，為今年的節能降耗起到至關重要的作用；
3、“安全為了生產、生產必須安全”。今年水廠對2500、1600KVA變壓器、電氣設備、水泵電機進行了維修、更換部分變壓器油及做耐壓試驗、調試實驗，對損壞的電機軸承進行了更換，確保了水廠安全安全運行；檢修隊不辭辛苦、不分晝夜，不講報酬，配合廠家完成了制水廠和深井站設備更換及維修。
4、為了做好消防安全，水廠各站新配備滅火器20余具，并做出配置圖，每周進行定期檢查，同時根據實際情況制定了消防管理制度和廠內消防三級責任制度，全年未發生一類火災事故；
5、為保證廠區安全和清水池的防投毒安全，自來水廠組織深井泵站、266站、336站、406站、制水廠等各外聘臨工教育學習，為廠區、加壓站治安和值班人員安全提供了保障。
三、強化民主管理
1、 職工是企業的主人，為保證職工的“知情權、建議權、參政權、監督權”的落實，自來水廠每月按時召開安全會議和生產會議，以及黨支部會，及時通報公司精神動向，下達公司決策，收集職工建議，研討水廠管理，形成積極向上、民主公開、齊心協力的氛圍，一年來自來水廠共召開安全會議十二次，生產會議十二次、培訓會議十二次。在職工的使用、教育培訓、獎懲、經營指標以及相關的責任等內容，在水廠得到了廣泛的討論，群策群力，就職工關心的熱點，如福利待遇、經營狀況、技能改革等問題進行全面公開，主動接受職工群眾的監督，讓職工參與進來，一起提高水廠的管理水平。
2、把公司黨委決策與水廠工作實際有機結合，組織廣大黨員深入學習公司黨委委員會2017年工作要點，使思想政治、人才培訓、設備設施管理等各方面工作都取得新的進展和突破，為推進水廠科學發展、和諧發展提供強有力的精神動力、智力支持和思想保證。
3、積極參加公司舉辦的各種競賽活動，并在拔河、籃球、羽毛球等方面取得了較好成績，增強了員工的榮譽感和凝聚力。
4、利用創建集團工人先鋒號的機會，全員參與，齊抓共管，把水廠標準化工作提高到一個新臺階。
四、亮點和不足
今年水廠在各方面都取得了一定的成績，總結起來有四大亮點：
1、日常工作責任到位、年底考評第三。從全年報表分析，水廠今年在藥耗、氯耗、電耗方面取得了較大的進步，水質全部合格，各種報表齊全、安全0事故，環境衛生干凈整潔。這與運行人員的合理調度、檢修人員的精心維護、化驗室的積極指導后勤人員的辛勤付出直接相關，證明水廠員工工作是認真負責的，也正是這些方面的進步，在年底考核中得102.5的高分，取得了全公司績效考評第三的好成績，并榮獲公司特別貢獻獎。不但是自來水廠的榮譽，也增加了員工的收入。
2、團結一心，員工集體榮譽感在提高。今年水廠員工獲得了很多榮譽，在集團公司的十佳班組評比中順利通過，為來年創建集團工人先鋒號打下了基礎，在公司運動會上，拔河、籃球、背西瓜、5人6足、羽毛球等比賽項目都獲得了不錯的名次；程雪聯作為基層黨員出席了集團公司的黨代會，楊娟、劉洋、馮燕參加了集團公司第四屆藝術節歌舞比賽，獲得了二等獎，楊娟參加了集團公司安全知識競賽獲得二等獎。這些獎項的獲得，與參賽選手的辛勤付出分不開，更與全體員工的支持分不開，是水廠集體榮譽感的體現。
3、從容面對，員工技能在提高。今年完成1223萬噸的供水量，也就是說平均日供水3.3萬噸（自來水廠設計日供水3.5萬噸），分析報表，我們看到全年有四個月日供水在2-3萬噸，這說明剩下8個月水廠都是滿負荷或者超負荷運行（舉例在用水高峰，上環路多次出現停水）。作為一個10多年的老廠老設備，如果員工的技能不過關，是達不到全年水質合格、設備0事故、0非計劃停水的指標的，這充分證明了全體員工的工作責任心和過硬的技能知識。
除此之外，水廠還增加了兩個污水處理廠的化驗工作，為肖家灣水廠派遣技術人員參與安裝調試、試運行等工作，承攬了各級加壓站的管網連接改造工程，以及完成了上級交辦的其他任務。
盡管我們有亮點，但也還存在2個不足需要改進。
1、工作責任心在提高，環境清潔應上臺階?，F代多數企業引用日本的6S管理制度，而6S管理就是整理、整頓、清潔、清掃、素養、安全，其中4點都是打理工作環境有關，今年我們大多數員工在改變，但是個別崗位還沒做到，上班做好了主要工作，還沒有意識到環境清潔也是工作的一部分。雖然我們是老廠老設備，外觀不漂亮，但是保持干凈整潔能說明我們的工作態度。
2、個別職工目光短淺，一時利益看得太重。
現在有的職工有這樣一些想法：大家的工作都做得好，有的崗位本來我也可以勝任，但是為什么不用我？有的時候覺得我做的比別人好，但是給我的報酬為什么比別人少？有的時候覺得我現在很盡職，為什么要調整我的崗位，還增加了我的付出沒有報酬？等等這些都是對我的不公平，那我就不干了，我故意不做好工作，我生氣了。有這種思想的人，只能說明你不成熟，心胸狹隘了，你這種思想不糾正會害你一輩子，會讓你永遠原地踏步或者閑在角落里。公司在用人，給予報酬的時候考慮的是全面平衡，有時可能對個人有點不公平，有時你做了工作沒人看到，我們可以提議，能解決更好，這次不能解決爭取下一次解決（舉例潘），有時可以想一下，為什么會這樣，自己有什么還沒做到或者沒有做好？但是不應該把情緒帶到工作中，要相信是金子總會發光的。在今后工作時，上班前想到，我去做什么？上班時想到，我在做什么、做了會發生什么？下班后想到今天我做了什么，和人相比我少做點什么，而不是多做點什么？以人為鏡，不斷提升自己，總會走到別人前面。
4、完善檢修工作的組織措施和技術措施。檢修工作是亮點，也存在不足，就是措施不到位，手續不齊全。來年我們檢修任務將會更重，希望大家一定要牢記，安全工作，盡職盡責，做好自己的事，減輕自己的責任和風險，司機越老，膽子越小。
五、明年的工作重點：
1、提高管理人員的整體素質，以適應公司發展的需要 。我們將有計劃的請公司職能部門的相關人員到我廠給管理人員指導工作，同時計劃到管理較好的單位學習其先進的管理方法，從而提高我廠整體的管理水平。
2、建立長效機制，對員工的輔導學習形成制度化。根據2017年我廠職工的技能考試考核的表現，發現我們對員工的輔導，在深度和廣度上有待進一步的加強。18年我們將加大對員工的輔導力度，培養大家自覺學習的習慣。
3、運行人員要做到精打細算，嚴格控制運行時間，藥量等關鍵問題，化驗室做好水質監測，為運行提供保障，后勤工作不能懈怠，完善各類資料，不允許事后來補資料的發生，該怎么做，不要嫌麻煩就怎么做，要比16年做得更好。
4、肖家灣水廠即將投運，我們要有面對困難和克服困難的準備，如果公司用我們，我們就要學習新廠技術，勝任新崗位。
自來水公司經理總結范文2
關鍵詞：人力資源儲備，企業發展
所謂人力資源，是指能夠推進經濟和社會發展的勞動者的能力。人力資源儲備是企業生存和發展最根本要素。人力資源儲備是企業根據未來的發展和可能出現人才缺位，在企業整體框架上，事先做好各職位候選人的規劃、招聘、培訓、晉升和考核，并輔于相關的制度安排和后勤建設的全局思考和預見性的謀劃，實現科學的留才、育才、用才觀念，使企業人力資源戰略與企業的發展戰略同步、穩定、協調的運作。
1、實施人力資源儲備原則
企業經營在不斷的變化之中，企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境。鞍山市自來水工程公司根據自身的實際情況，合理預測企業的發展，有計劃逐步調整人員分布情況，建立與新老員工之間的誠實信用關系，以員工的實際利益為中心，將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚，制定和完善科學的、極具競爭和刺激性獎勵制度和福利制度，儲備適當人才，創造性完成施工工作任務，避免出現人才缺位，并滿足企業持續發展需求。
2、實施人力資源的培訓與發展
鞍山市自來水工程公司牢固樹立人力資源是第一資源的觀念，近幾年設立培訓指導中心，使公司的培訓逐步走上統一規范、規模適度、功能配套、滿足需求的發展軌道。崗前培訓、轉崗培訓、強化培訓、階段培訓、總結培訓在工程公司經常開展。同時，開展以師帶徒，以老帶新活動。特別是2008年以來，公司不斷加強專業技術人才隊伍建設，鼓勵員工自學成才。先后有30多人通過自學取得大專、本科證書，有40人參加全國各項考試并取得執業資格證書和初、中級職業證書。公司經理經常鼓勵青年職工學習，支持開展讀書活動、技術交流活動。以建設創新型企業，學習型組織，學習型團隊為目標。
通過開展教育培訓工作，公司塑造了素質過硬的職工隊伍。一是練就勇于吃苦、敢打必勝的作風。在每個管線施工中廣大職工以主人翁責任感和搶抓機遇求生存的意識，以“困難不要講，辦法自己想，有苦自己受，有福大家享”的熱情和干勁，創造了一個個標志的工程。二是不斷進取，堅持學習精神，形成了“全員學習，終身學習”的良好氛圍。以崗位應知應會和操作技能為主，開展崗位練兵。三是增強了質量安全意識。職工在崗時精心施工、安全施工、優質施工，優化指標，輪休時也心系生產，一旦有異常情況都能及時趕到施工現場，逢節假日，管理人員和技術人員堅持值班，這已經成為員工的自覺行動。
3、在人力資源儲備中傳播企業文化和企業精神
對新進職工、見學生，總經理通過舉辦企業文化交流座談會，介紹公司的基本情況，特別是公司的文化，公司的風格，工作的價值等，通過文化觀念、價值觀的灌輸，使這些員工在心里上認可公司，減少內心的緊張和壓力，增強自己對未來的發展信念，避免因短時間內不能得到重用而產生思想動搖，有利職工明確自己的發展目標，樹立良好心態，全身心身入到公司各種工作中去，在較短的時間內提升自己能力，使他們對企業文化有明確認識、強列的感受和認同，成為與公司文化相融的職工。
自來水公司經理總結范文3
關鍵詞：水務項目；風險；控制；投資
一、項目風險分類
項目風險有多種分類，如按可控程度分為可控制性風險與不可控制性風險?？煽刂菩燥L險指通過項目各參與方的努力來控制和減輕風險，主要有建設階段風險、運營運行階段風險、現金流出量風險等；不可控制風險主要指項目發起人控制能力之外的風險，如政治與政策、火災、傷亡、戰爭等，其中部分風險可通過保險措施轉移。按項目進展程度分，項目風險可分為前期決策風險、工程建設期風險、運營管理風險、市場競爭風險等。
二、常見水務項目的風險因素與控制
1.政治風險與控制
水務項目一般處于政府管制之下，受政府的行政監管，在引入特許經營權的初期，法律法規不完善，在漫長的特許經營期有很多不確定的政治風險。主要風險有：水務資產的剝奪（沒收、征收、接管三種形式）；限制性的經濟政策（稅收政策、價格管制、職工安置、匯率利率管制等）；政府與領導換屆導致的政策不連續；地方政府部門利益之爭給項目帶來的風險；地方保護主義；政府直接違約，不遵守特許經營協議的約定等。
政治風險的防范及控制：項目投資前實施全面而客觀的政治風險評估，包括招商引資政策，政府對其他投資企業的誠信度，政府財政實力；努力為地方經濟發展做出應有的貢獻、承擔一定的社會責任；通過公關活動加強與地方各界的融洽度；本地化經營，引入政府方面的股東，利用股東背景，對地方政府施加影響。
2.市場風險與控制
實踐表明，很多地方水務項目特許經營并未排除競爭可能，如自來水、污水處理、工業供水項目都有可能被其他水務企業搶占市場。在水價提升困難的情況下，供水規模得不到有效擴大，甚至丟失原有的市場份額，那么供水企業將很快面臨財務困境。此外，工業供水受到經濟周期和行業結構調整的影響，售水量會產生大幅度的變化。
市場風險控制：水務項目要盡可能與縣市級以上地方政府簽訂特許經營協議，取得壟斷經營權，對于既成事實的競爭市場，至少在局部區域壟斷經營權，對政府和用水大戶的違約或不作為應有詳細的損失補償條款，甚至應考慮政府回購等退出機制；積極開拓大的用水戶，避免單一用水戶的風險。
3.財務風險與控制
水務項目財務風險主要包括資產負債率過高，影響企業再融資；項目公司用水量增長緩慢、現金流小，集團母公司投資大、回收慢；融資利率高，資金使用成本高；項目運營狀況與預期差距大，尤其是用水戶違約，水量小，收入低，導致供水企業運營困難，還貸壓力大。
財務風險控制：項目實施前應進行嚴格的風險預測與評估，投資規模與供水量、預期供水收入等指標相匹配，財務指標合理，通常投資回收期應在10年以內，投資凈利潤率應在8%以上；集團公司與子公司建立財務風險控制系統，資產負債率控制在70%以下，項目公司現金流應保障還本付息計劃。
4.運營風險與控制
項目運營風險主要包括人員成本增加，各種原因導致的企業嚴重超編吃掉企業大部分利潤，如有的地方國有自來水公司人員成本甚至超過企業收入，使企業不堪重負；生產成本增加，如為了提高自來水水質和污水排放標準，需要對現有設備進行升級改造，增加生產原材料投入；管理成本增加，有的組織機構設置不合理，管理層級多，導致效率低下；納稅規劃不合理導致的額外成本支出；大修風險，如因為城市規劃導致需要管道改線，海底管道被船錨、海潮破壞等大修造成的大額支出；火災、爆炸、投毒、排污等安全事故造成的重大損失。
運營風險控制：項目公司應建立系統性的規范化管理制度和辦法，確保企業規范、高效的運營；建立安全生產機制，定期實施安全培訓和應急演練；在財務、原材料庫存、采購、維修、車輛等各方面加強成本控制管理；從設計、施工、生產各個環節確保技術的可靠性，整合各公司的技術資源，建立技術支持平臺。
5.并購風險與控制
隨著水務行業的逐步市場化，水務項目的并購也越來越多，原有的水務企業因體制、債務、市場競爭、需要擴大規模再投資等多種原因，將會埋下較多的風險因素，較之新建項目來說，風險因素更多，需要從多方面來建立風險控制措施。
并購風險控制如下。一是進行詳細的調查。投資方對擬并購水務企業進行全方位的摸底，找出關鍵控制點，列出調查清單，內容主要包括近三年該公司年供水量、年售水量、產銷差率、售水成分（生活和工業用水比例）、最大供水能力、管網狀況、水價組成、未來水價調整政策、一戶一表改造情況、供水自動化程度、現有人員狀況、三產情況、現擁有的土地等產權確認、財務狀況等。二是產權、債權債務問題。原有的水務公司的土地、管網、三產等資產因歷史原因會與政府、用水企業之間存在產權不清晰的問題，債權債務問題也是錯綜復雜，因此必須通過審計等方式加以明確。另外，在改制過程中，自來水公司的原經營層為考慮退路等問題，有時會將公司的一些優良資產劃分或剝離，或者埋下一些對以后新水務公司不利的伏筆。政府對原公司的扶持政策，如管網配套費、保底水量、水資源費和原水費、稅費的減免等，投資方也必須全面了解并盡量爭取。針對合作雙方的責權利問題，必須充分地探討并通過特許經營協議等合同條款加以明確，對非經營性資產和有爭議的資產可以由新公司托管，以后逐步解決。三是股權與公司治理結構的合理設置。在股權方面，出讓方根據自身的愿望和利益考慮，有出讓股權50%以下、50%、51%、70%、100%等多種方式。投資方從投資原則、戰略要求、母公司合并財務報表等方面考慮，決定是否控股。實踐證明，投資方應盡量避免50%的股權情況。由于地方上的在位優勢，勢必給以后的經營管理帶來一定的麻煩，使投資方的一些決策難以貫徹。股東雙方如果合作不愉快，將會在決策上扯皮，甚至導致公司無法正常運營。在公司治理結構上，控股方在董事人選上應占多數席位，總經理人選由哪方出任對股東的意圖貫徹也起到很大影響，投資方必須權衡考慮并與原股東或政府主管部門達成一致意見。
水務項目投資風險因素較多，以上為幾種常見風險種類，其中每種風險都可進行詳細的深入研究，在此限于篇幅，不再贅述。
理論上風險識別的方法較多，如專家評估法、概率樹法、蒙特卡洛法、盈虧平衡分析等，但在水務項目實踐中，有些方法不夠實用，更多的是依靠實地調研，從政策、用水市場、水源保障、水質、水價、水量、財務指標等幾個方面進行分析，通過決策層充分討論，按照企業內部投資管理辦法和流程來對擬投資項目進行風險控制。
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自來水公司經理總結范文4
精益管理法最早是在豐田汽車公司的汽車生產線上逐步發展的，在生產過程中最大程度上減少浪費，降低庫存，縮短生產周期。最終目的達到最低的生產成本實現生產的需要，并且能夠為顧客提供滿意的產品。要實現精益管理就需要運用精益的思想，精益思想的核心就是以最小的資源投入，達到價值最大化。精益管理的目標為：以客戶為中心，企業使用最低的成本為客戶提供最滿意的產品與服務。精益管理核心思想是努力消除浪費現象。目前在企業的生產經營活動中還存在很多浪費的現象，比較常見的有：（1）生產不合格的產品或質量有缺陷的產品；（2）盲目的生產造成了產品的積壓和產生大量的庫存；（3）重復的加工流程；（4）大量重復的生產活動；（5）上一道生產工序不能及時完成，造成下一道工序長時間的等候；（6）工作人員的懶散，消極工作；（7）向顧客提供不需要的服務和產品。使用精益管理法解決問題的特點是主觀、快速、簡單，但是精益管理自身也存在著一些不足，需要解決。例如，解決問題時需要更多地依賴專家的經驗與直覺，不能使用量化的方法和專業的工具來管理流程，對復雜的、綜合的、不明確的問題通常難以解決，問題的決策也很難做到科學、準確和高效，難以真正地實現“精益”。精益管理對波動的處理也較難處理，波動在生產活動中是普遍存在的，企業實施精益化管理首要的任務就是要消滅波動，使波動的幅度最小化。如果不能夠實現流程的穩定，也就很難實現真正意義的“精益”。
2六西格瑪理論
六西格瑪理論最早開始于20世紀80年代中期，首先是在摩托羅拉公司取得了成功的應用，之后通用電氣公司也開始實施六西格瑪管理，通用電氣公司總裁杰克•韋爾奇于20世紀90年展起來的六西格瑪管理在總結了全面質量管理理論的成功經驗，總結了其中流程管理中的技巧和精華以及最有效的方法，成為了一種能夠提高企業的業績與競爭力的管理方式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、東芝、索尼等眾多跨國企業的驗證中，證明是卓有成效的。現在國內的一些大型企業也開始大力推廣應用六西格瑪管理。六西格瑪管理的建立基礎是在科學的統計學理論基礎上的，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設計和六西格瑪改進。六西格瑪流程的改進通常遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：定義[Define]——確定需要改進的產品或過程，明確項目所需的資源。測量[Measure]——定義缺陷目標，收集產品或過程中的缺陷作為基礎來，建立改進目標。分析[Analyze]——分析在測量階段所收集的各種數據，來確定一組按重要程度排列的影響質量的影響因素。改進[Improve]——調整-優化解決方案，并明確該方案能夠滿足甚至超過項目質量的改進目標?？刂芠Control]——確保過程改進完成后，能繼續保持下去，而不會返回到改進前的狀態。六西格瑪管理作為一種持續改進的管理法，是比較成功和成熟的管理方法，但也存在一些問題：無法提高流程周轉速度，不鼓勵創新和變革。
3精益六西格瑪理論
精益管理理論和六西格瑪管理理論都強調以客戶為中心，精益生產的核心是消除浪費，六西格瑪的核心是減少變異，兩者并不矛盾，因此在此兩種理論的基礎上又形成了精益六西格瑪理論。精益六西格瑪是精益管理與六西格瑪管理理論的結合，精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益管理與六西格瑪管理的理論精髓，吸收兩種理論的優點，達到了二者的互相補充、有機結合。精益生產告訴六西格瑪需要做什么，六西格瑪告訴我們怎樣才能實現，怎樣來保證過程始終處于受控狀態，對于不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結合是非常有必要的。建筑施工企業是一個特殊的行業，每個項目都具有唯一性，不像生產型企業那樣都是重復性工作。因而建筑施工企業很少研究精益管理和六西格瑪管理相結合。將精益六西格瑪理論應用到工程管理中，主要有如下兩個方面：第一，建立精益六西格瑪工程管理體系。由項目經理對整個工程管理負總責，其余人員各負其責，通力合作，以業主需求為目標，共同為圓滿地完成此項工作而努力。第二，計劃對于后期的施工過程的影響非常大，計劃做得合理就能避免施工過程中出現各種質量問題，同時減少各種浪費。把精益思想以六西格瑪體系為框架，按照DMAIC模式系統改善工程項目的效率和成本。（1）定義階段：讓所有的參與者和管理者一起，熟悉將要進行的項目是什么，要達到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的。對項目目標進行分解，將分解的目標落實到每個工作崗位，使每個項目參與者都了解各自的職責。初步確定項目的資源、材料和人力等的供應情況，選擇項目管理工具和分析方法等；（2）測量階段：通過項目的執行，收集項目在各個階段的實際完成情況和遇到的各種問題，應用各種測量工具進行數據統計與匯總，并將問題上報高層管理者；（3）分析階段：分析在項目執行過程中存在的問題，并進行整理歸檔；（4）改進階段：對工程項目執行過程中出現的問題進行改進，避免在今后的項目中發生類似的問題；（5）控制階段：在以后的項目中，如果可能遇到相同的問題，提前進行預防處理，防止類似的問題再發生。
4結語
自來水公司經理總結范文5
如何杜絕馬路“拉鏈”現象？如何讓城市管線管理更加科學高效？高雄和洛杉磯兩個城市的建設管理經驗告訴我們，基礎設施模型或許能幫上忙。
2007年夏天，曼哈頓發生的蒸汽管道爆炸給當地商戶造成了3000萬美元的損失；除此之外，修復蒸汽管道還要花費數百萬美元。城市中有電力、自來水、污水、燃氣、油管、通信線纜等多種公共管線，而這些管線無規劃的部署、管線數據信息不互通共享和高昂的管道維護費用讓大多數城市的管理者頗為頭疼。讓我們看看高雄和洛杉磯如何解決這些問題。
高雄的“新”管線
作為臺灣地區的第一大海港城市、第二大都會，高雄的建設充分體現了地理及文化特色，同時善用信息科技協助市政建設，提升行政效率，從而提高民眾滿意度。電力、電信、自來水、燃氣等公共管線直接影響著居民生活。高雄當地政府為了城市建設，經常需要挖開馬路以鋪設、維修各種管線，但不斷的開挖又給居民生活帶來諸多不便。
為了解決這些矛盾，高雄地區政府建設了公共管線管理系統。2000年，高雄地區政府投入650多萬元構建了當地的航測地形圖數據庫。2001年～2004 年，高雄工務部門在此基礎架構上建立了高雄公共管線管理系統，并于2003年～2004年完成了公共管線數據庫調查及建庫，后又通過引入歐特克的解決方案，配合流程簡化與相關法規修訂，將道路挖掘的生命周期（挖掘申請施工管理竣工結案）全程信息化，并成功在網上運作。
管理系統除了供高雄38個管線單位及相關工程單位使用外，更實時將道路挖掘信息公告于網站，利用電子地圖定位檢索功能，提供透明化的道路施工信息，方便居民查詢。整個項目非常完整，數據量龐大，對數據的實時性要求非常高。
高雄市公共管線管理系統項目旨在通過引入信息系統，提高行政效率。負責高雄管線核準及管理共同管道業務的負責人程安順介紹說，在公共管線管理系統中，高雄當地政府用Autodesk MapGuide作為道路挖掘及公共管線的信息交換平臺，于基礎設施模型中集成了電信、電力、自來水、雨污水、燃氣、油管、水利管線及綜合管線類管線數據資料。過去，數據集成向來是項目執行上最大的障礙；現在，通過基礎設施模型提供高度的數據連通性，大幅降低了數據集成的難度。
負責技術支持的坤眾公司協理廖德宗指出，高雄轄區的管線單位如欣高瓦斯、交通號志管線、雨污水設計單位等，其信息化起步較早，提供政府的管線數據格式不一，有文字坐標文件、ArcView、MicroStation、Mapinfo圖檔等，還有尚未建檔的管線圖紙數據。面對繁復的數據形態，他們用Autodesk Map進行管線圖檔數字化、文件格式轉換及最重要的成果審核，最后轉換成MapGuide格式，供網絡作業及查詢使用。引入MapGuide與Map集成方案，有效地簡化了數據集成難度，縮短了人員的學習周期。
利用這種解決方案，基于圖層的集成屬性，當地市民可以方便地查詢到管線施工的信息。過去，常常發生這樣的情況：某居民舉行婚宴，需要使用某段道路搭棚擺設喜宴。不料在結婚當天，卻有施工單位突然對該道路進行道路挖掘，讓原本對民生有幫助的工程施工變成了擾民之事。
各種管線工程信息的清楚展現，除讓民眾清楚了解外，也提升了政府政務處理的響應速度。工程企劃負責人彭惠銘介紹說：“以民眾服務機構‘馬上辦中心’為例，有些民眾對道路缺失有疑惑并打電話申訴時，服務人員需要轉送工務部門處理。以往理清道路缺失的原因可能要花兩天時間，現在只要一兩個小時就可以回應市民了。”
如此一來，對工程單位而言，不論是管道埋設、管線維修還是管線遷移等都能及早規劃、協調，他們在申請前可先上網查詢哪些是禁止挖掘的路段，就不致發生提出申請后再被退件的情況。管理單位也可看到全部的施工計劃（申請中、審核中、施工中），協調各個工程一起進行，預防馬路“拉鏈”現象的發生。
同時，這套系統對預防工程安全事件的發生也大有幫助，因為工程單位可以通過事先查詢，得知危險管線位置，避免如埋設電力管線時不慎挖斷燃氣管等意外的發生。一旦有工程災害出現，也可以通過系統功能，依據時間、路段或施工單位等條件進行查詢，并于MapGuide中以地圖方式顯示。“它可以協助減災，并加速理清責任?！迸砘葶懻f，“以往信息不透明的時代可能要耗費許多時間在聯系及查證上，現在通過信息系統就可實時查詢施工信息，并做后續緊急處理?！盡apGuide的圖形數據集成與轉換功能，可將各管線單位的UIF（公共設施數據交換標準）文字文件轉換成MapGuide圖文件，加速單位間的信息交換。
從2000 年完成數值航測地形圖基礎計劃到2003 年6 月“公共管線管理系統”正式上線，高雄當地政府已通過提高公共管線管理效率、減少道路挖掘次數、改善道路質量、避免管線工程安全事件發生等途徑達到了管理及便民目的。
自從MapGuide作為圖形數據集成平臺推行應用以來，高雄已大幅簡化地區政府內部公共管線管理作業流程，提高了對民眾服務的響應速度。而在未來建設的計劃上，由于市政建設在不斷發展，管線數據庫也必須同步更新，高雄市又制作了千分之一數值航測地形圖，利用圖幅進行地形圖的管理（全市共約450 張圖）。而MapGuide 系統也利用了相同理念，通過UIF 格式，建立以圖幅單位進行管線數據的更新、維護機制。彭惠銘表示，希望未來能將管線的更新，直接在MapGuide 系統上操作，以降低目前管線數據維護的人力支出。政府也希望能夠提供3D 圖形及道路斷面圖，進一步提高圖形逼真性及準確性；而坤眾公司也將持續利用Autodesk MapGuide，并配合Map 3D 與DWF 檔案格式的集成應用，繼續協助高雄地區政府實現數字城市的夢想。
洛杉磯的數字化“水循環”
洛杉磯水電局（LADWP）成立于100多年前，是美國最大的市政公用事業。如今，它為大洛杉磯地區的400多萬居民和企業提供安全可靠的水電供應。
但是到了20世紀80年代，由于系統老化和規模不斷擴大，供水服務人員和其他市政機構人員（包括消防、警察和天然氣服務）的工作受到嚴重影響。為了確定主要基礎設施的位置，他們必須處理大量紙質地圖。供水地理空間信息系統（GIS）部經理凱恩（Kien）和他的小組需要一套更好的解決方案，該方案要能與供水和供電部門都在采用的Oracle Spatial企業GIS存儲平臺相適應，并能互通操作。
“我們面臨的挑戰是要人工維護自20世紀80年代中期以來的基礎設施數據?！眲P恩解釋說，“一切都靠人工維護意味著隨城市人口越來越密集，人和培訓方面的預算開支也越來越緊張。員工大部分時間都會耗費在手動更新設計和按需分發地圖上?！贝送猓捎诙际羌堎|地圖，“其他部門就需要復印這些地圖，而我們更新地圖后，那些復印件就過時了，整個組織中有很多不準確的地圖副本”。有時候這會導致消防部門不知道消防栓的準確位置，或天然氣部門不知道地下供水管道的準確位置。
為了掌握供水系統的全貌，洛杉磯水電局需要一個整合了整個城市土地基礎數據的地圖，其中要包括街道、中心線、建筑物等數據。解決方案必須能夠管理大型GIS數據庫，要既能與其他城市系統兼容，又能實時共享數據。
水電局保存著100年來極為詳細的紙質地圖。這些地圖描繪了超過3800萬英尺的管道、71.6萬戶供水接口、超過20萬只閘閥的情況以及50萬個附加數據，還包括以往的泄漏位置和物業的確切登記地址。洛杉磯水電局需要以一種數字化方法來保存這些寶貴的數據，降低數據丟失的潛在風險。
1994年北嶺地震后，凱恩的小組開始評估各種可能的GIS解決方案，同時考慮工程制圖的需要和其他使用部門的需求。
經過調研和評估，洛杉磯水電局最終選用了歐特克地理空間軟件來解決這個問題，把洛杉磯舉足輕重的供水基礎設施帶入了數字時代。
“我們選定歐特克軟件，一個重要原因是因為該軟件所需的人員培訓時間和經費較少。”凱恩補充道，“我們的工程師和GIS專業人員已經熟悉了AutoCAD環境?！毙〗M采用了AutoCAD Map3D，這是一款能夠處理地理空間信息的AutoCAD軟件，它幫助小組處理來自其他部門和應用程序的GIS數據。他們還定制了規程和工作流程，將他們的GIS系統開發成為一個強大的對象數據庫?，F在，他們集中在一個地點控制所有數據，減少了多系統或多數據集的使用。
洛杉磯水電局使用Autodesk MapGuide在網頁上向需要特定位置信息的部門GIS數據。例如，現場人員可以登錄洛杉磯水電局內部網，查找水栓或檢修孔的確切位置。
該小組還使用AutoCAD Raster Design管理詳細的紙質地圖。“在創建老舊紙質地圖的數字版本時，我們使用Raster Design軟件以數字化方式編輯和維護掃描地圖。”洛杉磯水電局供水GIS系統部經理阿蒙（Greg Ammon）說，“該軟件幫助我們維護現有地圖，讓我們更方便地進行地圖信息的查找?！?/p>
最終的系統可提供GIS數據創建和維護工具，進行企業GIS數據存儲，并為洛杉磯水電局GIS部門的其他市政客戶在線信息?！拔覀円栽嫉腅SRI格式接收和傳遞市政數據，無需轉換。”凱恩說，“以前，數據轉換往往導致很多信息錯誤或信息丟失，新技術消除了這種風險?！?/p>
“新系統幫助我們大大縮短了地圖維護時間，我們不僅提高了工作效率，而且有更多的時間為不斷擴大的供水系統提供支持。因為我們的很多工作都實現了自動化，所以項目計劃完成得更快、更準確?！卑⒚烧f，“我們能夠很容易地在相同的時間內完成更多的工作?，F在我們可以把精力集中到下一個任務上，這使我們能夠預先為系統的下一步工作做好計劃?！?/p>
總結起來，洛杉磯水電局的系統應用有兩個特點，一是其人員都已經熟悉了AutoCAD，因此可以縮短培訓時間和學習過程；二是由于地圖都很復雜，這些工具能幫助他們更準確地完成工作，并且能使這些定制地圖保持良好的分層。
其實，不只是城市管線需要應用軟件系統來進行高效管理，所有的城市基礎設施的設計、建設和管理運營都需要高效的數據集成、共享和協同應用。歐特克基礎設施模型，可以將大量的設計數據和包括管線信息在內的市政基礎數據整合到GIS平臺上，進行城市總體規劃，或者設計智能化的電力、煤氣或供水管網，幫助專業人員在可視化的環境中整合多維的設計信息、空間信息、建筑施工信息和業務管理信息，并進行模擬與分析，用協同化、集成化、智能化的方式，高效率地開展設計、施工以及后期的維護管理，實現基礎設施項目的可持續化發展。
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自來水公司經理總結范文6
1993年2月，陳明遠和妻子抱著24萬元現金，擠進了上海國際貿易中心的售樓處。由于購買者太多，售樓處的玻璃門被擠壞了三次。一開始買房的人，還能夠知道自己買的是幾棟幾號，后來認購的人多了，有編號的房子全給訂完了，于是后來者只能拿到一紙信息模糊的認購書—上面只標著幾居室、多大面積，至于具體是哪一間，對不起，開發商還沒來得及安排。
那時候，陳明遠能夠知曉的信息是：這是深圳一家名叫萬科的房地產企業在上海開發的第一個大型社區居住樓盤；它位處上海西南角的七寶。當時的七寶是不折不扣的鄉下，除了腳下的農田和頭上的飛機，這里最出名的是好斗的蟋蟀。彼時的上海，城市格局開始發生變化，城市逐漸向郊區發展。在實物分房和面向境外人士的高端外銷房之外，可供陳明遠購買的面向中產階層的中檔產品幾乎沒有。
陳明遠下定決心購買的房子，樣板間就立在一片農田里。幾根水泥柱子，上面平鋪著水泥板，兩室兩廳的房型一覽無余—實木地板、圓的陽臺、方正的廚房與干凈的衛生間，里頭還配有抽水馬桶與煤氣罐。而在屋外，將是移步換景的綠化布局。與當時上海蜂窩煤、倒馬桶、螺螄殼里做道場的窘迫居住環境形成了鮮明的對比。
中產階層般的生活，就這么一下子抓住了陳明遠的心。隨后將近20年的時間里，有6400戶人家陸陸續續搬進了這里，將這個整日伴隨著飛機起降轟鳴的小區入住率提升至95%。這里被稱作“上海小資們的天堂”，聚集了一批作家、攝影師、電臺節目主持人。
上海萬科城市花園一度很有名—在上海，你告訴任何一個出租車司機“去萬科”，他們都可以直接把你送到這里來。它對萬科的意義還不止于此。在它之前，萬科是一個綜合商社，初涉房地產行業便在深圳一連被搶了10個項目。從上海這個項目之后，萬科在房地產業找到了自己的打法。這家公司把城市大片城郊結合部變成了中產階級社區，它沒有僅僅把小區看成一個產品，而是當做一個品牌來經營。
這最終成就了萬科。同樣在這20年時間里，萬科戰勝了那些比它更有背景和資金實力的競爭對手?，F在，它的營業規模早已超過千億元規模，成為全球最大的房地產商。
可是，再高檔的小區都會老去。
在20年歲月的光影之下，現在大多數人走在上海萬科城市小區里都能看到斑駁的墻壁、有裂縫的道路、瘋長的樹木，以及明顯不夠用的停車位。
楊嘉穎每天都要在小區里轉悠兩圈。她是上海萬科城市花園物業經理。2000年，她剛到這個小區的時候，還只是一個小姑娘?，F在，她的孩子已經6歲了。
跟這個小區里大多數的物業管理人員一樣，楊嘉穎每天巡視的時候一邊走一邊拿本子記錄。人手一冊的本子上記錄著這個小區所有需要整修的地方。綠化、外墻面、內墻面、道閘、門禁、道路、管道，再加上一個安全監控中心—所有事項匯總在一起，被整理為一份長達幾頁紙、五大項、14條的改造計劃。
估算下來，整個改造計劃需要2500萬元左右。但出于一些歷史原因，小區維修基金的缺口足有2000萬元。
“到底是誰的小區”的問題在萬科內部被提了出來。對于是否要取消初期對業主的一些服務承諾，這家公司的態度一直很謹慎。
王石希望能夠尋找到一種合理又高效的解決辦法。
先期提供的一些物業服務雖然為公司帶來了品牌效應，但讓萬科的物業服務和管理成本一度居高不下，在高峰期的1996年，全國總的貼補數字一度高達數千萬元。公司內部一直有人提議取消這些已失去實際價值的承諾—隨著小區門通樞紐網絡的出現，小區班車早已變成了可有可無的服務。
問題是，居住在這里的人，已經將小區班車當成了理所應當存在的服務。一個個獨立于住宅之外的公共空間究竟應該由誰出錢維護，小區的價值在哪里—關于這些事情的判斷變得越來越混亂。比如，一部瀕臨退休的電梯。將它完全更換，需要20萬元。一棟樓里有兩部電梯，這就意味著，每戶人家需要平攤到7000元到1.16萬元。盡管后來萬科提出愿意分擔其中一半的費用，仍然有人家不愿意掏這筆錢—那感覺就像把錢花在別人家的孩子身上。最后，9棟樓里被更換的電梯只有2棟。
隨著小區變老，類似的矛盾總是不可避免地出現。
2008年，王石在英國北部參觀100多年前聯合利華為工人建造的居住社區時，他驚訝地發現，這個小區按現在的標準仍然不失為一個優秀的居住小區。
隨后，錢源被任命為萬科社區可持續發展研究中心研發總監，開始系統地研究這個課題。他說，一個最基本的態度是：從感情上，萬科愿意為這些老社區做大量投入，但法理上，對于許多年前出售的房屋，開發商已經沒有義務，同時，經濟上也不允許開發商將這個補貼戰線無期限地拉長。
2010年年底，錢源第一次到上海萬科城市花園調研。在多次實地考察之后，他發現這個小區最嚴重的問題是停車難。小區一共有930多個車位，但每天過夜車輛卻在1600輛左右。但是好消息在于，這個1990年代初開發的項目的容積率平均只有1.3，小區里有大量的綠化地和3個網球場。
錢源提供了這樣一個解決方案：選取其中一個網球場和附近綠地，在地下建一個將近5500平方米的車庫。建好之后，恢復網球場和綠地，并出售或出租車庫提供的200個車位，用經營所得的一部分用于維護這個老小區。若出售車位，除去相應成本將有若干資金盈余，小區的自我造血成了一種新模式被提了出來。
在排除政策與規劃困難之后，錢源卻發現另一個難點：這些土地的所有權歸全體業主，并非萬科持有。業主們反應不一。離新建車庫較遠的業主表示了贊成，而那些住得近的業主卻抱怨起可能由此增加的噪音。
人人都知曉，當別人的小區都舊了，我房子附近的草還很綠，花一直在開，樹沒有死，水也很干凈，這樣才是保值。但是一旦真的攤開來算每家每戶必須為此花費的錢，一些人不免開始糾結起來。
2009年年底搬進來的羅青，不清楚自家名下的維修基金賬戶里有多少錢，“反正不會很多”。這兩年，他先后在一些整改咨詢方案中簽了字，但所需要動用的維修基金都不多，大概在幾十元到一兩百元之間。
如果一下子要拿出好幾千元，羅青的第一反應是，憑什么？后來，他又想，萬科這么有錢，為什么這筆錢不能由它們 出？
類似的詢問，楊嘉穎碰到過許多次。她說，業主們已經習慣由萬科出錢改造。對上海萬科城市花園的一次調查結果顯示，業主住進去之后對住房的價值判斷標準中，戶型與面積只占到了區區1%，物業管理卻是他們留下來的最主要原因。
作為一片農田中第一個被建造起來的小區，在最初的幾年，這些居住區里的生活呈現出一片有如孤島般的景象：電話、電視、煤氣都沒有開通，水和電是臨時的，而且還不穩定；寥寥無幾的公交路線通往市區；只有一條曲折幽深的小河貫穿七寶全鎮，河道兩旁是以明清建筑為主的小鎮，鎮的四周是大片的農田和零星分布的村落；有的時候寂寞了，坐在六樓的陽臺上，離你最近可以說得上話的，恐怕還是瞬間飛過的飛機里的飛行員。
想要這些跑來尋找生活夢想的人們—這些租住者中很大一部分是外國人、留洋歸國者以及炒股成功者—心甘情愿地留在這里，作為開發商的萬科當時能夠想到的唯一補救辦法是：物業管理。
某種意義上，物業管理是萬科在上海的最后一道防線。由于趕工程進度，在最先交房的幾棟樓里，先后出現了漏水和墻體開裂的問題。一些連房型圖和具置都不知曉的業主，在收房的時候突然發現，受規劃影響一些樓房朝北或者朝西，偏偏上海人卻是非?？粗胤课莩虻摹ｎ愃频膯栴}導致了上海萬科城市花園剛交房就面臨著退房潮。
萬科開始想辦法。
1994年，萬科開了一家24小時便利店。當時，全國只有深圳開出幾家便利店。當時的上海萬科總經理姚牧民帶著一支小隊伍從上海沖到深圳。那一天，下著大雨，姚牧民給每個人分派了任務—有人記裝修情況，有人記商品品類，甚至連冰箱大小也有專人負責抄記。很快，一家被命名為萬科超市的24小時便利店，被克隆到上海萬科城市花園里。由于商品齊全，又無論多少金額都免費送貨上門，這家店生意很好。很快，有人看見了此中的商機，一家家店跟著開出，在小區里也就慢慢形成了一條商業街。
除此之外，萬科還希望引進一條橫穿上海繁華路段的公交路線。911路被認為是最合適的路線，它途徑上海老西門、淮海路、高安路、虹橋路、上海動物園，其中一個起點站距離上海萬科城市花園只有5公里路，卻又備受停車場所太小的困擾。在長達幾年的溝通之后，這條線路終于在1996年將起點設在小區內。萬科為此付出的成本是300萬元和3個籃球場大小的空地。但由此得到的回報卻也不菲—它一方面減輕了小區巴士的成本壓力，另一方面，公交車逢站必報“萬科城市花園”也大大宣傳了萬科的品牌。
很長一段時間，在陳明遠的印象中，物業管理公司就是無所不能的角色。在通煤氣之前，煤氣罐是由保安挨家挨戶送上來的；只要把垃圾放在家門口，保潔員每天都會幫你拿下去；除此之外，這里還提供24小時報修熱線、24小時保安、全天候車輛管理、車輛清洗、家電維修、專用電梯服務、家政服務、免費的小區班車接送以及一所與復旦大學附屬中學合辦的九年連讀的中小學。
陳明遠開始發現，這里已經成了方圓幾里以內的商業中心。他的一個朋友，住在附近小區，每天晚上都花費10元錢打的到這里來，到小超市買包煙回去，或者喝碗永和豆漿。
七寶鎮上的人變得越來越多。繼這個項目之后，陸陸續續有40幾家開發商進入七寶鎮。到2003年，七寶鎮總人口已經由1992年的2萬多增加到23萬。隨之而來的是更加便利的公共交通路線。
羅青2009年年底第一次到上海萬科城市花園看房的時候，呈現在他面前的景象便是，有將近10條公交路線和即將在2010年開通的地鐵9號線在這里交匯。圍繞這些站點，有七八個小區，新老不一。
房屋買賣變得更加頻繁。一度，上海萬科城市花園里的二手房中介門店達到70家。一些老業主搬到附近更新的小區。要留住這些老業主，楊嘉穎說，“就不能讓小區的公共設施老化得太快，整體形象也很重要?！?/p>
對小區的維護讓萬科品牌力得到提升。從這個小區開始，萬科的樓盤都能比附近的產品每平方米多賣上1000塊錢。王石后來總結說，物業管理就是萬科房地產的生命線。
從2002年開始，萬科就不斷地投入老項目改造。
最先被改變的是上海萬科城市花園一期和二期的墻面。早先的白墻被混雜著灰塵的空調滲水與防盜窗的鐵銹染臟了，這大大影響了居住在此的美好心情。在一番商量之后，萬科與小區業委會各出了100萬元和180萬元用于外墻和樓道粉刷—后者的資金來源是業主維修基金。粉刷后的新墻面，呈現上黃下紅的顏色。
這次嘗試之后，萬科提出一個客戶關懷計劃—萬科在全國的一線公司都從每年的銷售利潤中拿出一部分錢用于當地老社區的改造。上海萬科客戶關系中心經理湯科正說，僅在上海，從2004年至今投入到老社區改造的資金就超過2000萬元。大概涉及200個到300個改造項目。
在這種情況下，小區的衰老被暫時掩蓋起來。陳明遠說，他意識到這個小區經過20年的時間有一些根本的變化，但前后變化帶來的沖擊并不強烈。
有一天他照常帶著孫子去兒童健身活動中心玩的時候，他發現，原來滑梯下的水泥硬地換成了塑膠地墊。另一天，他注意到，樓道里的衛生提示欄改成插頁式的，小區大門和噴水池也被整修過。
在楊嘉穎每天記錄的事項中，需要整修的地方遠遠不止這些。
鑄鐵的自來水管爆裂頻次越來越多。這些設計于1990年代初的鐵管生了銹，埋在地下的管道也被銹穿，部分水流還未到家里，就從地下滲走，造成了巨大浪費。流經生銹鐵管進入家中的自來水，水質也較差，泛黃。從2011年開始的自來水管改造工程，將部分區域的地下網管和樓道里的立管改成PPR熱熔管，水質好了很多。以每年十幾萬平方米的速度推進，整個小區的水管改造設定在三年內完成。
新的問題又出來了。要想讓水質徹底好起來，樓道到家中這一段的水管也需要整改。但是，18年前，絕大部分上海的房屋都把水表設計在室內。這就意味著，整改工程還需要穿過家中的客廳。
除了自來水管，那些存在了18年的植被、公共設備都不同程度地出現了問題。樓道的地面斑駁了。2002年修繕過的外墻又顯露出龜裂的斑紋，該重新粉刷了。
從前分期種下的草坪上，野草也在瘋長。更麻煩的是，還不能輕率地去拔除這些變異的野草，否則就會露出黃土。
大多數的樹木年齡都在10年以上。其中那些楊樹長得很快很高，修剪的時候要用吊機，養護成本高，它們的樹干又很脆，每一次遇到大風，楊嘉穎都要為此提心吊擔。
那些用了18年的電梯，腦子也越來越慢。有一天，湯科正要乘電梯去5樓?！暗娞葜苯由系?1樓，想想不對，又下來了?！睖普f，大概有9棟樓里的電梯出現了程度不同的故障問題。有棟樓里的電梯已經停運一年多，不能再用。這些日立YP系的電梯早已停產，原廠大都不生產部分配件了。
每一項整修背后都是一大筆的費用。
有一次，萬科回顧上海萬科城市花園的財務報表的時候發現，最先開發的40萬平方米，雖然銷售狀況良好，但因為長期大量的配套以及維修需求，項目早期的利潤已經慢慢消耗掉了。最初在公共建設方面的投入在賬面上似乎體現為一次處理，但是當它們投入運營后的維修以及運轉成本，卻在長年累月之下變成一個天文數字，將項目的收益大量吞 噬。
王石說，萬科集團要大量補貼各地物業管理的成本，這大大拖累了集團的盈利能力。
從上海萬科城市花園公布的財務數據來看，今年第一季度，在物業管理方面的虧損額超過了40萬元。歷史上最小的季度平均虧損額是45萬元，發生在1999年—在這一年，上海萬科城市花園將執行了十幾年的物業管理費用由統一的每月每平方米0.99元上漲為1.45元。
自從2010年物業事業部從萬科地產公司里獨立出去之后，楊嘉穎就一直感覺到經營的壓力。
這一次，她的任務是三年內將小區的物業管理費用實現收支平衡。當萬科不再需要給分布在全國20萬套住宅補貼大量的物業管理成本之后，它才能拿出更多的資金用于老社區的日常維護上。
這不是一件容易的事。在此之前，在上海萬科城市花園中物業也曾推出增值服務。比如，二手房中介業務、保姆鐘點工生意，但隨著小區地段變得繁華，從事此類業務的公司越來越多，萬科物業最終都沒有辦法跟這些公司競爭。
還是得想別的辦法。
這之后萬科又陸續推出了二次裝修業務、萬物倉，以及幸福驛站。以幸福驛站為例，萬科提供的服務內容很多，其中一項是與快遞公司合作，補全物流的最后500米?？爝f公司將該小區的所有快遞件放到小區內的幸福驛站，然后幸福驛站再分派到相應的人家。在上海，萬科城市花園是跟圓通合作 的。
