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投資預算管理論文范文1
關鍵詞 電力企業 資金 集中管理
電力企業的公共性使得其經營的目標不單單是實現經濟利益最大化，同時還包括為人們基本的生產和生活提供必要的基礎能源支持，對于社會經濟發展意義重大。因此，在進行資金管理與使用中，如何科學地對資金進行精細化的管理，將資金進行更加科學合理的使用是需要關注的問題，需要在經濟發展中來分析這些問題。
一、資金管理中存在的問題
（一）資金管理制度不清晰
在進行資金管理的過程中，傳統的資金管理在內部沒有形成統一的標準，資金管理平臺和管理制度不完善，造成資金總體出現缺口，貸款拖欠現象較為嚴重，造成企業在資金使用方面出現嚴重的浪費情況，這對于企業的管理是不利的。同時，有一些子公司出現資金沉淀的情況，造成資金整體分配不合理，資金周轉不能良性運行。一方面，在這個過程中，企業出現了較大規模的欠款；另一方面，資金沉積，資金整體規劃布局不合理，讓企業承擔了較多的還款壓力，影響了資金的合理布局。
（二）資金管理方式不健全
電力企業進行資金管理的過程中，缺乏統一的資金管理系統，普遍存在企業出現多個賬戶的現象，造成資金在管理中出現較大的隨意性，相互之間進行“走賬”，增加了資金管理的風險，造成企業資金虛增，企業在進行投資決策的過程中受到接收的信息完整度不高的影響，造成盲目投資，對于財務信息的把握程度不足，搞不清楚企業具體的資金情況，對于企業科學決策造成影響，制約了企業的發展。
（三）資金監督力度不足
一些電力企業對資金的監控力度不到位，導致擅自挪用和轉移資金的情況時有發生。盡管在企業內部制定了相應的資金管理流程，也制定了相應的資金監管制度，但是對于現金這項流動性較大的資產，在監督過程中并沒有充分地掌握企業財務資金的全部情況，造成監督力度不足。而且，企業在內部沒有形成長效的制約機制，導致資金流向與控制脫節，造成監督管理不健全，增加了企業的經營風險。
二、提升電力企業資金管理的方法分析
（一）加強資金的內部控制
要想不斷完善企業的資金管理體系，加強對資金的控制，就需要進一步完善現階段較為松散的資金管理體系，構建完善的資金結算制度，將公司名下多個賬戶進行注銷，統一由基本戶進行結算，并通過資金結算系統進行資金的日盤日結，加強對資金的掌控。同時，加強結算部門的職能建設，結算部門需要清晰地了解資金的流向，對于資金的管理和控制進行監督，從源頭上建立資金的管理和控制機制，理論上杜絕出現挪用資金的情況，從而實現資金的集中管理。
（二）重視預算的作用
預算是對資金進行控制的重要途徑，加強預算管理可以提升資金管理的有效性，企業可以清晰地了解資金的流向。如果出現實際資金與預算偏差太大的情況，需要及時查找原因，便于對資金流向進行更加清晰的認識，明確企業資金使用情況，對生產、經營和投資作出更加科學的規劃。構建完善的預算管理體系，將電力企業生產各環節中的資金收入與支出納入預算管理中，提升電力企業科學決策水平。
（三）提升資金管理信息化水平
在進行資金管理的過程中，需要進一步提升資金的信息化管理水平，使用網絡信息化的資金管理方法，引進財務軟件，進一步規范資金管理流程，簡化工作步驟，促使企業不斷轉變管理思想、提高管理水平，將科學化的財務軟件應用到資金管理中，將各個子公司的日常資金情況進行匯總，方便監督部門的檢查核對。加強對資金的管理力度，提升管理效果，為企業的發展提供必要的監督手段，實現企業資金的集中管理，推動現代企業資金管理工作的發展與進步。
三、結語
對電力企業的資金進行集中管理是實現企業收益的重要途徑，推動企業管理工作的展開，提升企業的管理水平，是企業財務科學化建設的重要方面。對資金進行科學合理的監督和控制，可以實現資金的有效運行，調劑余缺、盤活沉淀，最大限度地提升資本運營效能和資金使用效率，實現企業又好又快地發展。
（作者單位為國網安徽省電力公司宿州供電公司）
參考文獻
[1] 張偉.電力企業資金集中管理與控制策略研究[J].企業改革與管理，2016（08）.
[2] 劉思宇.電力企業資金集中管理方略談[J].中國管理信息化，2016（15）：107-108.
投資預算管理論文范文2
一、指導思想
以科學發展觀為統領，堅持創新與實踐相結合，貫徹執行中油集團公司和油田公司工作會議關于管理創新的工作部署，以我廠“281”發展目標和實現今年天然氣3.5億方和原油10.3萬噸的生產任務為中心,緊密結合我廠20*年各項經營業績目標，針對管理難點和薄弱環節，圍繞內控管理體系建設，以“降本增效”為主線，以提高管理效率和效益為目標，樹立全新的管理理念，大力推進全員創新實踐活動，加強創新項目的全過程管理，促進增長方式的轉變，真正做到有目標、有計劃、有組織的創新，有力推動我廠科學、安全、清潔、節約、和諧發展。
二、開展管理創新活動的目的
通過開展管理創新活動，充分發揮廠機關各部室、基層各站隊在管理工作中的積極性、主動性、創造性，進一步轉變管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改進管理方式、方法，促進我廠管理水平的提高和各項工作的開展。
三、管理創新的范圍及內容
20*年，管理創新工作要緊密圍繞我廠在20*年工作會議上提出的堅定“一個目標”、做好“兩篇文章”、采取“三項措施”、開展“四項工作”、實施“五個推進”的總體戰略部署，結合自身實際，在管理現代化創新成果、管理論文及發展研究課題三個方面加強創新工作。
(一)管理現代化創新成果。要緊緊抓住事關我廠發展的重大性、疑難性、緊迫性問題，創新管理方法、改進工作方式、提高工作效率。管理現代化創新成果必須兼具創新性、實踐性和效益性。成果選題可參照以下內容：建立現代企業制度、優化機構設置、轉換經營機制等方面內容；在創新或改進安全環保、降本增效、開發管理、工程技術、工程建設、相關產業、投資項目、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、人力資源、質量管理、法律事務管理、企業信息化管理、全面績效管理等方面內容；借鑒和應用國內外先進的管理創新成果，取得明顯經濟和社會效益的其它企業管理方面內容。
(二)管理論文。要密切結合公司和我廠管理或改革的實際，有鮮明的石油行業特色，有創新的理論思維和獨到的見解，對企業的改革與管理有一定的指導意義。管理論文要求論點鮮明正確、論據充分真實、結論明確，要結合實際情況，突出理論研究性和實效性。論文選題可參照以下內容：企業經營決策、戰略管理、安全管理、hse體系、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、質量管理、市場營銷、勞動用工、法律事務、清潔發展、和諧發展、節約發展、信息管理、企業文化建設及全面建設科技安全和諧大油田方面的思路、目標、任務和保障措施等方面。
(三)發展研究課題。從企業持續發展和科學發展的高度出發，對企業的內外部經營環境、發展戰略及實施途徑、管理體制和運行機制、改革發展焦點問題等進行研究，具體研究可圍繞四個方面展開：一是對國家、中油集團公司及中油股份公司政策、法規的搜集整理和分析研究。主要是研究國家和上級有關財政稅收、產業發展、勞動工資、環境保護以及深化改革等方面的政策、法律和法規及其變化情況，客觀分析由此產生的現實和潛在影響，以利于企業正確解讀、合理運用相關政策，完善內部配套措施；二是對我廠發展戰略實施途徑的研究。根據公司和我廠總體發展目標和發展戰略，對我廠各項業務的發展方式，以及財務、投資、人力資源管理等各項職能戰略進行研究。三是對我廠優化管理體制和運行機制的研究。根據公司重組整合后的管理需要，對我廠管理體制和運行機制方面的重點問題開展研究，大力推進管理理念、管理模式和管理方法的創新。四是對進一步深化改革的焦點、難點問題的研究。以構建和諧企業為核心，圍繞“三項制度”改革、解決制約企業發展瓶頸、企業穩定形勢維護等展開研究，對存在的矛盾和問題進行深入分析，提出切實可行的解決方案。
針對我廠的經營現狀和開發前景，主要圍繞安全環保、節能降耗、開發管理、投資項目、資產管理、成本控制、人力資源、基礎工作信息化、企業文化等方面，開展以管理機制、體制、制度、理念、方法、手段等為內容，通過建議、論文、論著、經驗總結、成果報告等形式體現的創新活動。
廠機關各部門、基層單位要根據工作職能、主要業務及重點工作開展有針對性的、突出本專業特點的管理創新活動。各部門主要側重于專業管理機制、體制、制度等方面的創新；各基層站隊主要側重于生產經營管理方法、手段等方面的創新；基層班組和崗位員工主要側重于小改小革和管理建議等方面的創新。為此，全廠上下要全面動員，積極組織，扎實開展全員全過程的創新實踐活動。
1、安全環保管理重點在如何落實安全環保責任制,推進安全環保管理運行體系建設,風險排查與隱患識別，提高安全環保意識、能力、實效性等方面進行創新。
2、節能降耗管理重點圍繞打造資源節約型企業，在建立節能責任體系，開展節約挖潛創效活動，提高集油、注水、機采、供熱等系統運行效率，建立各種耗能設備消耗定額，降低能耗指標等方面進行創新。
3、投資項目管理重點在完善投資體系建設，優化投資結構和運行管理流程，加強項目的前期論證和實施過程跟蹤管理，強化項目后期評估評價，嚴格項目考核等方面開展創新。
4、成本控制管理重點在成本的全面預算管理、單元核算、成本結構的優化組合、成本控制激勵約束機制等方面進行創新。
5、人力資源管理重點圍繞優化勞動組織形式和生產管理方式，完善考核激勵機制，防范勞動用工法律風險；改進培訓方法，嚴格培訓考核，突出針對性和實效性，提高員工素質等方面實施創新。
6、資產裝備管理重點在資產的信息管理、資產的盤活利用和使用效率、資產分析評價、設備技術管理、設備現場管理尤其抽油設備管理等方面進行創新。
7、物資管理重點在物資消耗定額的完善、物資計劃、集中采購、倉儲及使用跟蹤管理、物耗分析評價等方面尋求創新。
8、開發管理重點在取全取準第一手資料，建設標準化油水井等方面進行創新。
9、基礎管理重點在各類信息的采集與應用，提升基礎工作信息化程度，提高工作效率，減輕基層負擔等方面開展創新。
10、法律風險防控管理重點圍繞法律風險識別，完善風險防范預案，健全法律防控體系，積極探索法律工作與各項專業管理工作相結合的運行辦法，依法維護企業權益等方面開展創新。
11、企業文化建設重點在探索文化與管理工作有效融合的途徑，增強企業凝聚力，塑造企業的良好形象等方面進行創新。
四、廠管理創新活動組織機構
為了卓有成效的開展好我廠20*年管理創新活動，讓管理創新活動站在高處、落到實處，使其更加貼近經營管理工作實際，廠成立管理創新項目領導組：
組長：
組員：
廠管理創新領導組下設管理創新辦公室，設在企管法規科。
主任：
組員：
五、廠管理創新項目管理小組責任
針對管理創新工作的范圍及內容，廠各部門及基層站隊要承擔起相應的管理責任，分層級、分專業，綜合協調，抓住重點，明確任務，嚴格按要求認真組織實施。
1、實行層級管理。按照管理創新項目的內容涉及的范圍、難易程度、可預期效益的大小和可推廣應用的領域等因素，按廠管理創新辦公室、專業科室和基層站隊三級管理體制進行管理并使每個項目都要落實責任部門、責任人。
對于涉及層面廣，跨部門或專業，制約我廠又好又快發展的薄弱環節等項目將列為重要項目，由廠管理創新辦公室統一管理。
重要項目涉及的相關部門要按項目實施的要求成立課題組，確定項目長及相關人員，落實責任和工作任務，排出運行進度，明確要達到的目標及要求，進行全過程的跟蹤管理。
一般項目由專業科室和基層站隊結合管理工作實際確定創新課題，并實施項目管理，責任落實到人。
各基層站隊要發揮技能專家、高級技師、技師、技術能手、班組長等技術業務骨干人員作用，圍繞崗位生產管理實際開展小管理、小改小革和管理創新建議等活動，落實責任，大力推進全員管理創新實踐活動。
2、專業管理與綜合管理相結合。按照管理創新項目的專業屬性和特點，各專業科室要承擔起相應項目的實施管理主體責任，針對本專業管理的重點工作和薄弱環節開展管理創新立項審查、過程跟蹤、驗收評價等活動，認真組織項目實施。
廠企管部門是管理創新的綜合協調部門和牽頭組織部門，負責健全管理創新組織，建立創新成果評審委員會及專家數據庫，制定和督促落實管理創新方案，組織立項審查，監督檢查實施過程，開展宣傳培訓工作。
六、管理創新項目組的工作內容和步驟
管理創新工作的開展要本著注重創新性、實效性、可推廣性的原則，抓好立項審查、實施控制、驗收評價、申報評審等關鍵環節，對管理創新項目實施全過程跟蹤管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的創新。
1、立項審查
采取逐級申報審查的辦法確定立項課題。廠管理創新辦公室負責組織專業科室和基層站隊確定管理創新課題，要求每個專業科室和基層站隊向廠創新項目管理領導小組至少申報2項課題；每個班組申報不少于1項課題或建議。
廠創新項目管理領導小組對申報課題進行立項審查，確定向公司申報的管理創新項目和廠自行負責的管理創新項目，并將確定的公司級管理創新項目（2項以上）向公司管理創新辦公室申報立項。
2、項目監控
（1）組織實施。各部門、各基層單位要按立項審批確定的課題，結合具體管理工作運行，精心組織實施，每個項目的項目長或責任人要認真負責，半年對該課題進行一次階段性總結，總結要有工作寫實與分析評價。
（2）檢查指導。為督促各基層單位、各部門更好開展管理創新活動，提高創新工作的質量，廠創新項目管理領導小組對創新計劃項目采取不定期過程監督和檢查指導；同時，調研各項創新課題的實施進展情況，協調解決有關問題，調整創新方向和工作運行節奏，并總結階段性的創新成果。廠管理創新辦公室定期下發檢查考核通報，及時公布每個管理創新項目的開展情況及運行狀況。
3、項目驗收
對實施完成的項目，廠各項目組要及時進行歸納、總結和提煉，形成管理建議、論文、論著、經驗總結、成果報告等。廠管理創新辦公室要組織對創新項目實施過程及效果進行驗收，驗收內容主要包括創新項目關鍵節點的過程控制，創新項目在生產管理實踐中的應用情況，創新成果的新穎性、先進性和實用價值，必要的實施現場和相關的基礎資料等，驗收要形成完整的評價報告；要通過現場考核、聽取匯報等方式進行驗收，還要在驗收的基礎上，組織召開管理創新成果會，對驗收合格的項目進行，并交流優秀創新成果。
對未完成的項目，相關項目組要寫出階段性的總結上報；失敗的項目要全面深入分析原因，并上報。
4、成果評審。
（1）成果申報：
①凡屬公司統一管理的計劃創新項目，由廠管理創新辦公室向公司管理創新辦公室進行申報；
②凡屬廠管理的一般創新項目，由各創新項目組負責向廠管理創新辦公室進行申報，經驗收合格并后評出的優秀項目成果，再由廠管理創新辦公室負責向公司管理創新辦公室進行申報。
（2）成果評審：廠管理創新辦公室負責組織并嚴格按規定程序進行評審。評審程序：
①管理創新辦公室對申報成果統一分專業提交相關部門進行初評；
②對初評結果提交管理創新成果評審委員會綜合評審；
③對評審出的優秀成果，提交管理創新領導小組審批。
（3）成果：廠組織召開管理創新成果會，對管理創新領導小組審核通過的優秀成果統一進行和評價，對有推廣應用價值的成果進行會議交流、學習、應用于生產管理實踐。通過評審，對效益突出的成果給予表彰獎勵。
七、建立管理創新獎勵機制。
設立管理創新專項獎勵基金，對于管理創新工作有突出貢獻的員工給予專項獎勵。從而充分調動全體員工的創新積極性，讓在創新上有貢獻的員工得到榮譽，得到實惠，受到激勵，進一步調動全員參與創新工程的積極性。獲得部級管理優秀成果一等獎的獎勵10000元、二等獎的獎勵8000元、三等獎的獎勵6000元；獲得公司管理優秀成果一等獎的獎勵8000元、二等獎的獎勵6000元、三等獎的獎勵4000元；獲得廠管理優秀成果一等獎的獎勵6000元、二等獎的獎勵4000元、三等獎的獎勵2000元；獲得部級管理優秀論文一等獎的獎勵9000元、二等獎的獎勵7000元、三等獎的獎勵5000元；獲得公司管理優秀論文一等獎的獎勵7000元、二等獎的獎勵5000元、三等獎的獎勵3000元；獲得廠管理優秀論文一等獎的獎勵5000元、二等獎的獎勵3000元、三等獎的獎勵2000元。
八、幾點要求：
（一）加強對管理創新的宣傳和培訓。各科室和基層單位上下要統一思想，提高認識，開展管理創新工作決不是喊口號，搞形式，而是要落實在行動上；開展管理創新活動不是一項額外負擔，而是研究解決本單位、本專業管理工作關鍵問題和薄弱環節的有效途徑。為此，廠各基層單位、相關科室主管領導要親自抓，積極組織宣傳和動員，使每名員工清楚管理創新工作的目的和意義，知道創新的內容和方法、途徑。通過宣傳，使廠每個崗位、每名員工都肩負起創新的責任，使創新工作真正融入到各項管理工作實踐中，形成創新的主動性和自覺性；通過有針對性的培訓，開闊視野，拓展思維，提高創新能力和水平。
（二）強化創新實施過程的管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的開展。創新項目實施過程的監督控制是目前管理創新工作最薄弱之處，必須要加以改進。在創新立項后要對創新項目實施過程組織進行必要的檢查指導，對創新項目不能放任自流，堅決克服年初立項，年底總結，不管中間過程的現象。同時，要善于總結提煉創新成果，推廣應用創新成果，真正使創新成果來源于實踐，又作用于實踐，并在實踐中不斷改進。通過創新實踐，真正使管理創新工作既規范有序又扎扎實實的開展。
（三）各基層單位、各部門要成立組織，開展好管理創新工作。要求于3月26日前研究確定立項課題，完成申報工作，并排出運行時間，組建項目組。要及時制定創新項目實施方案，組織全過程實施管理，真正使管理創新工作做到有方案、有計劃、有組織、有過程、有結果。12月22日前申報創新成果，要求創新成果、論文材料要求用a4紙打印、3號字體、楷體，創新成果控制在5000字以內，管理論文不超過3500字。
附錄：1、《管理創新課題立項申請表》
2、《管理創新優秀成果推薦報告書》
3、《申報管理創新成果經濟效益測算表》
附1
立項申報表
成果名稱
完成單位
（含協作單位）
項目負責人
主要參加者
本單位曾獲獎級別、等級、授獎單位及時間
預計效益
創新內容摘要（200字以內）
項目實施
起止時間
推薦單位
簽署意見
（蓋章）年月日
附2
管理創新優秀成果推薦報告書
成果名稱：
申報單位：
推薦單位：
報送時間：年月日
管理創新領導小組
成果名稱
申報單位
主要領導
成果主要
完成人
成果創造于何年何月，在本企業已實際應用多長時間、多長范圍
成果已經取得的經濟效益
（財務部門核實印章）
本項成果是否已在本單位推廣應用，推薦單位對推廣應用有何建議、打算
成果簡介
申報單位印章：廠長（經理）簽字：
注：本表只對成果的來源、性質、理論依據、結構內容、使用情況和取得的效果作1000字以內的簡要說明，另附專門材料（最多不超過5000字）
附3
申報管理創新成果經濟效益測算表
成果名稱
申報單位全稱
成果實施時間
年月至年月
成果實施范圍
成果計算方法及公式
成果效益指標測算結果
序號
指標名稱
計量單位
1
申報前一年效益額
萬元
2
實施各年累計效益額
萬元
3
平均年度效益額
萬元
4
申報前一年效益貢獻率
%
5
申報前一年投入產出率
%
本單位財務部門審核印章
年月日
上級財務部門審核印章
投資預算管理論文范文3
關鍵詞：事業單位；改革；財務管理。
一、引言
隨著事業單位改革的不斷深入，使得部分事業單位完全推向市場，部分事業單位由國家賦予了一定的管理社會公共事務的職能。政府新公共財政體系框架的建立，政府經濟職能的“市場化”傾向加強，作為完善政府職能的輔助部門———事業單位的內外環境發生了顯著變化，它正從單純的“公益性”向“綜合性”逐漸改變，其市場性也得到進一步加強，其服務對象、服務方法以及取得資金的來源等，與以往相比都發生了較大的改變。2006年新《企業會計準則》的頒布進一步完善了與我國國情相適應并與國際慣例相協調的企業會計法規體系。而我國的事業單位財務管理，仍然沿用的是上世紀90年代的《事業單位財務規則》，財務管理滯后且明顯帶有計劃經濟體制的遺留痕跡。財務管理相對單調與簡單的常規做法與其實際發展的復雜性之間產生了較大的矛盾，造成了事業單位財務管理方面的種種問題。
二、事業單位改革進程中財務管理存在的問題
1、事業單位資金來源多渠道，財務管理難度加大。
完全推向市場的事業單位財務管理，已經脫離了事業單位財務管理的范疇。而尚未被推向市場的事業單位，仍保留計劃經濟時期的痕跡。即，財政低層次的保障，允許事業單位開展一些收費或者經營服務，甚至有些事業單位成立下屬企業進行經營，以彌補經費的不足。這樣使得事業單位的資金來源更加廣泛，財政撥入資金、事業收入、經營收入、附屬單位上繳收入等多渠道，使得資金管理難度越來越大。
2、國家對事業單位財務管理實行的是預算績效考核，強調的是預算管理，從而使得資金使用效益低下。
在計劃經濟下，我國的財政是一種大包大攬的財政，政府統攬一切，財政通過直接分配來實現政府目標。事業單位對于資金的來源與使用缺乏足夠的自主決策權，它只是政府目標的執行工具，無需對資金使用產生的效益負責，財務管理相對簡單，主要就是預算編制、預算執行和預算監督。但是在市場經濟條件下，事業單位作為獨立的法人，擁有更多的資金來源渠道、經營收入和有權進行相應的投資，無疑也會參與到市場競爭的過程中，使得事業單位的財務管理不再局限于預算管理。但是，現行的財務管理體制圍繞的仍然是預算資金的使用，一方面給事業單位開了創收的口子，另一方面又不能真正按照企業模式運作，迫使各事業單位更加注重的是預算執行，而非經濟效益，很少考慮行政成本，成本核算粗放，也使其很少進行相關的財務決策，導致資金效益顯然低下。
3、財政收支兩條線的改革力度不夠。
事業單位收支兩條線是改革的必然要求。財政體制改革提出事業單位實行收支兩條線，部分事業單位由于在稅收和非稅收入定位不明確，仍有一些單位出現自收自支的現象，事業單位的部分資金尤其是經營性收入游離于財政監管之外，非稅收入管理制度尚待進一步完善。
4、資金來源多渠道，綜合預算編制不完善。
由于預算編制是從基層由下而上進行編制，編制上的不科學性使得一些事業單位人為地將有些經營性資金不納入預算管理，游離預算管理之外從而可能引發小金庫。
5、事業單位人員經費、部分業務運行。經費不足，造成資金使用上的不規范。
在我國部分事業單位國家只從政策上給予保障，財政預算經費如人員經費、部分業務項目經費等是嚴重不足的，從預算的角度上看，得先保證人員經費的支出，經費的不足，導致資金的濫用，有些單位因沒有或者經營性收入不足，從維護穩定的角度出發，用項目經費、基本建設經費發放人員津補貼。
6、固定資產管理不規范。
由于事業單位未對國有資產進行經營性和非經營性的有效劃分，事業單位的經營創收正是利用了這部分資源進行科技服務，創造了一定的財富，彌補事業經費的不足。從國有資產的構成來看是不均衡的，資產的購置者、使用和維護者不一致，勢必會造成國有資產的流失，對單位資產的運作以及資產的保值增值情況缺乏有效的監督，同時也造成成本費用支出的不合理。HtTp://
7、財務人員的財務管理意識薄弱、財務崗位權責弱化。
計劃經濟體制下的職能實現工具弱化了事業單位財務人員的主動財務管理意識，再加上財務人員素質的參差不齊，讓事業單位的財務管理水平低下，從而使得本應發揮財務控制和監督職能的財務機構基本上作為一個會計核算單位或報賬機構存在。其主要表現有：①財務人員沒有參加重大經濟決策的過程；②財務控制流于形式，如一些財務人員僅僅從會計的角度對發票、報銷單等資金劃撥手續進行審批，而沒有按照相關合同或文件對支出金額的正確性、合理性進行核對；③財務人員沒有對會計信息進行相關的整理、提煉和加工，有些單位甚至全年都沒有編制過基本的財務報表，其直接后果就是既不能為相關的經濟決策提供有用信息，又沒有及時掌握本單位的財務狀況和經營情況。
三、對事業單位改革進程中財務管理的建議
市場經濟的實質就是在一定規則約束下的市場主體的相互獨立和產權清晰，在新公共財政與新公共管理主義的改革浪潮中，為了適應與促進市場經濟的進一步發展，服務型政府已經成為了政府改革的必然趨勢，這勢必要強化政府在公共事務中的“市場化”地位，讓其與市場經濟的發展更加和諧與融洽。因而，加強自身的“市場化”地位也成為了改善作為完善政府職能而存在的事業單位的財務管理改革的一個必然趨勢，為了更好的加強事業單位的“市場化”地位，主要應該從以下幾個方面入手：
（一）繼續深化事業單位財務管理體制改革。
計劃經濟體制下一刀切的財務管理體制已經很難再適應市場經濟條件下的事業單位發展，我們應該繼續深化事業單位的財務管理體制改革，增強其“市場化”地位。
1、繼續完善事業單位的分類改革，確定不同的市場主體地位。
事業單位的存在具有歷史特殊性，在市場經濟發展的改革浪潮中，有加強“市場化”的趨勢。但是，也并不是所有的事業單位都需要關注其資金使用的經濟效益，所以，改革的首要目標是完善事業單位的分類改革，從而確立相應的財務管理目標。
具體來說，準政府類型和純公益類事業單位財務管理的主要目標是追求財政資金使用效益的最大化，重點在資金使用上而非其資金盈利性；準公益性事業單位的目標是追求財政資金和社會資金使用的綜合效益最大化，關注的重點除了資金使用以外還有財政資金與社會資金的保值、增值以及盈利；純經營類的事業單位就應當與市場中的企業定位一致，追求的財務管理目標是盈利最大化，但其前提條件是其追逐盈利的過程中不能對公共服務和公共事業產生負的外部效應。
2、引入權責發生制，增強事業單位會計信息的財務決策權。
對于準政府類和純公益類的事業單位，其主要定位還是在于其政府職能的實現，無需關注財政資金的盈利性，需要的相關信息比較少，所以可以仍然適用收付實現制的會計核算；對于純經營性的事業單位而言，企業的市場地位需要更加全面和相關的會計信息來支持其財務決策的做出，因此應當引入權責發生制的會計核算體制，增強會計信息的決策有用性；準公益性事業單位的財務管理目標相對比較復雜，既要考慮財政資金的使用，又要兼顧社會資金的盈利性，單純的用某一單一的會計核算體制都難以滿足其財務要求。所以，相應的解決方法有兩種：①嚴格區分事業單位的資金使用途徑，對于公益性的資金使用，沿用收付實現制的會計核算體制，而對于經營性資金使用，引入權責發生制。
②對于難以具體區分資金使用的，在用收付實現制核算的基礎上，再用權責發生制核算一遍，從而滿足事業單位參與市場競爭的信息需求。
（二）進一步完善事業單位財務管理制度。
事業單位財務管理應從只注重財政資金的預算編制、預算執行和預算監督轉到對單位全部資金的來源、使用以及所產生的經濟效益和社會效益的全過程進行核算和監督：
1、加強綜合預算管理。事業單位預算是根據各單位職責、工作任務和事業發展計劃，編制的年度財務收支計劃，反映單位資金收支、業務活動和事業發展的規模和方向，是部門預算編制的基礎，也是單位財務工作的基本依據，所以各單位的預算外收入、經營收入也應全部納入預算管理，編制年度綜合預算，全面反映部門及所屬單位預算內外資金收支狀況，不得“坐收”、“坐支”。
2、深化和完善事業單位國庫集中支付系統，運用國庫集中支付系統軟件對財政數據進行分析，加強財政與經濟聯系的分析，同時完善和利用各部門的財務軟件系統對預算外、經營性資金全面剖析、把握資金的走向，關注資金的使用效率，發現問題，查找原因，提出對策，提高預、決算分析水平，更好地為領導決策服務。
3、加強事業單位的資產管理，防止國有資產流失。事業單位資產管理部門要會同有關部門做好固定資產產權登記、變動和糾紛的調處，盡可能地將經營性資產和非經營性資產區分開來，對單位資產的運作以及資產保值增值情況進行有效的審計監督，確保國有資產保值增值，防止國有資產流失。
（三）加大事業單位財務信息的透明度，增強對事業單位財務決策的外部監督事業單位雖然是作為政府職能的輔助部門存在，但是在“理性經濟人”的假設前提下，事業單位與政府之間同樣存在“委托—”關系。事業單位目標利益函數和政府的職能目標函數是存在差異的，在市場化改革的推動下，這種目標差異矛盾就變的更為明顯與尖銳。而缺乏有效的外部監督更助長了事業單位財務“機會主義”行為，從而阻撓了政府職能目標的實現。因此，適當的財務公開就像是引入一個有效的外部監督，一方面，加強公眾對政府的信心，另一方面也可以約束事業單位的“機會主義”行為。
（四）強化事業單位財務人員的財務管理意識，提高財務人員的基本素質財務管理體制的完善是改觀事業單位財務管理狀況的必要前提，但是光有這個前提是遠遠不夠的，財務人員的素質高低也起著一個決定性的作用。因而，要加強事業單位的財務管理水平的另一個重要方面就是加強事業單位的財務人員財務管理意識和專業水平。一方面，強化財務人員的財務管理意識，要讓投資風險、籌資成本、資金的時間價值、經營收益等基本財務意思深入人心；另一方面，加強對已有財務人員的后續教育以及新進財務人員的專業水準把關，提升財務人員的專業素養。
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投資預算管理論文范文4
【摘要】對產業集群進行供應鏈（SC） 式整合，并注重SC 的資金流管理對產業集群的發展具有重大的現實意義。本文基于SC 和財務管理的全面系統整合，探討產業集群的SC 式整合和SC 資金流優化過程中的決策問題，構建產業集群、SC、財務活動三層次相關主體的多階段聯合定性決策模型。在此基礎上，將產業集群、SC 及財務活動的相關決策問題都具體化并集中于集群式SC 財務決策問題，由此建立定量化的集群式SC 財務決策優化模型，并探討集群式SC內部協調優化問題。
關鍵詞 供應鏈（SC） 式整合；資金流優化；集群式SC；財務決策
【基金項目】本論文是紹興市哲社科“十二五”規劃2014 年度重點課題“產業集群背景下紹興紡織供應鏈財務決策研究”的研究成果（125J103）。
【作者簡介】曾麗萍，紹興職業技術學院講師，碩士，研究方向：供應鏈管理、財務管理。
一、引言
經濟發展到不同階段，需要相應的管理技術和水平與其相匹配，產業集群的發展也不例外。我國傳統產業集群的形成與初級發展大多依賴于地理區位、自然資源、勞動力、市場需求等天然的要素稟賦優勢，管理技術和水平似乎并不重要。隨著這些比較優勢的逐步喪失和外部環境的變遷，集群中的企業意識到必須致力于提高生產效率、降低成本、改進整個工藝流程、提高產品質量、提供個性化服務等，才能獲得持續發展，而這些都需要借助各種現代的管理理論如JIT（即Just In Time，準時制生產方式）、企業再造理論、全面質量管理、風險管理和技術，如MRP （即Material Requirement Plan?ning，物料需求計劃）、MRPⅡ （即制造資源計劃）、erp （即Enterprise Resource Planning，企業資源計劃） 等管理系統才能實現。此時，集群內的企業注重的仍是自身業務流程的改進。如今，產業集群在持續發展和轉型升級的實踐中，意識到僅僅依靠業務流程的改進帶來的利潤增長空間逐步縮減，靠單個企業的力量難以突破發展困境。因此，對產業集群內分散的企業進行供應鏈（即SupplyChain，簡稱SC） 式整合，并注重SC的資金流管理對產業集群的發展具有重大的現實意義。本文將應用SC管理和財務管理理論，在對兩者進行系統整合的基礎上，探討在集群內進行SC式整合并優化SC資金流的財務決策問題。
二、SC管理與財務管理整合之文獻綜述
財務管理和SC管理基于它們共同的內容（資金流） 和相似的目標（前者目標為相關者利益最大化，后者目標是SC整體效益最大化），具有天然的粘合性，在國內外，不管理論研究還是實踐應用，它們都已在一定程度上交叉融合。
（一） SC管理與財務管理整合之理論研究成果
在理論研究方面，既有基于SC 的融資、投資、營運（存貨、應收款、現金）、分配等方面的研究，又有SC環境下的預算、決策、績效評價研究；既有定性分析，又有定量研究；既有一般性的理論闡述，又有針對特定行業或企業的實證研究。但大部分研究是基于SC視角對某一項財務活動或財務管理的某一個環節的局部研究，而關于SC和財務管理的系統整合研究并不多。
在國內，陳良華①于2000年率先進行了SC管理下企業財務信息管理系統過程重組研究，將財務會計、管理會計、預算管理從傳統以企業為邊界延伸至整個SC，為財務研究提供了新的視角即SC視角；馮巧根（2001） 提出了基于SC的財務管理重點；楊紹輝（2005）、賀碧云和吳先金（2006） 等探討了財務SC的流程設計；周傳麗（2008） 提出了SC財務目標為集合體收益最大化與主體利益最優化；楊健（2009） 構建了財務SC管理模塊，包括采購與付款管理模塊、存貨與倉儲管理模塊、銷售與收款管理模塊、財務SC關系管理模塊；江其玟和胡幽研（2009） 構建了基于SC理論的營運資金管理概念模型；王娟（2010） 構建了基于SC管理的財務管理模式的基礎模型。
在國外，對財務管理和SC管理整合的研究主要集中于財務SC?；鶄惵摵瞎荆↘illen&Associ?ate，Inc，2001） 提出了財務SC （FSC） 概念：它是代表與現金流通有關的所有交易活動，從客戶下訂單、沖賬到買方付款，其功用與實體或物資的SC 同等重要，是SC 實物鏈條的同步支持系統。SAP研究院（2002） 認為，財務SC是比ERP系統更為高效的SC整合工具，其優勢是能將財務鏈條沿著SC關系鋪開，更有助于企業外部業務處理。此時，財務SC還是基于信息化和自動化的財務流程。
隨著研究的深入，財務SC的概念外延被大大拓展了。C.Read，H.Scheuermann等② （2005） 提出財務SC包含著直接影響現金流和營運資本的流程與交易，它是從SC或購買者的選擇出發，通過支付流程、信息報告和分析以及現金流預測進一步向外延伸的財務（金融） 活動和資源鏈條。Killen &Associate Inc（2000） 提出財務SC的運行要素有兩個：交易關系和交易流量。交易關系不僅包括節點企業彼此之間產品或服務的買賣關系，還包括節點企業彼此之間的金融交易關系，例如供應商為制造商提供短期銀行信貸的擔保關系。交易流量則是指節點企業之間產品、服務或資金融通的數量以及相應的信息和票據流量。交易關系產生交易流量，交易關系和交易流量沿著SC延伸就形成了財務SC。此外， F.R.Boucher ③ （2002）、S.U.Rahmen ④（2006） 等還探討了財務SC信息架構。
（二） SC管理與財務管理整合之實踐應用現狀
關于財務管理與SC整合在實踐應用方面的最佳體現就是ERP軟件，不管是國內面向中小企業的用友、金蝶還是國外面向大企業的SAP，它們基本都已經融入了SC管理理念，既是財務軟件，又是SC管理工具。尤其是SAP的財務SC管理模塊提供了十分完善的財務SC整體解決方案，并且已經在許多大型跨國公司實踐中使用。它分為以下幾個模塊：信用管理、直接賬單、爭端管理、收款管理、集團現金、資金和流動性管理及風險管理。SAP通過一套自動化、快速、整合的財務SC管理全新思路致力于更快地解決爭端、減少結算周期、降低賬單成本、減少壞賬損失、改善現金管理、優化營運資本、提升與客戶的關系管理等。
綜上所述，關于財務管理與SC管理的整合，現有研究主要集中于理念的提出、模塊的構建、基礎模型的構建、模式的研究等，尚缺全面、系統的定量研究。而關于財務SC，并不能算真正意義上的財務管理與SC的整合。首先，其只是SC管理和財務管理的局部整合（僅涉及籌資和營運，而未涉及投資和分配）。其次，由于兩者的結合點只體現在日常的營運活動中，尚未上升到戰略的高度從而實現全過程的資金流的優化管理，未能實現資源在整個SC中的優化配置。最后，現有的大部分ERP軟件未能實現財務SC 的全部功能，在系統設計上，一是局限于營運資金管理；二是只是管理信息系統而非決策支持系統，即其主要提高企業的信息化水平，而非為決策提供支持；三是在實踐應用中遠未達到理論研究水平，僅僅被應用于提高企業內部財務管理的自動化程度。
本文應用現有的關于SC和財務管理整合的研究成果，構建產業集群、SC、財務活動三層次相關主體的多階段聯合定性決策模型，在此基礎上，探討集群式SC財務決策問題，建立定量的集群式SC財務決策優化模型。
三、產業集群背景下SC 管理與財務管理整合之定性決策模型
根據產業集群、SC、財務活動的發展和決策路徑，建立三層次相關主體的多階段聯合定性決策模型（圖1）。
該模型包含產業集群、SC、財務活動三個層次相關主體的決策。產業集群、SC、財務活動之間的關系如下：產業集群的發展有賴于對集群進行SC式整合，把集群內松散、無序的企業打造成許多具有競爭優勢的SC；SC的運作過程表現為各種業務活動，由于業務活動將會直接或間接地在當前或未來引起資金運動，可以假設業務活動就是財務活動，SC 的運作最終表現為各種財務活動。因此，產業集群決策體現為集群內SC的決策，并且SC的業務決策與其財務決策高度統一。
模型將決策過程分為五個階段，每個階段都按照各層次主體的發展和決策路徑循序漸進，并且與其他主體同階段決策無縫銜接。
各層次各階段決策內容分析如下。
（一） 模塊一：確定目標
確定產業集群、SC與財務活動三層次的總體目標和具體目標，并確保三層次的目標高度統一，總體目標與特定時期的具體目標無縫銜接。
總體目標一般保持長期不變，并已達成共識。產業集群的總體目標為持續發展，轉型升級；SC的總體目標為SC長期穩定發展；財務活動總體目標為相關者利益最大化。
具體目標反映了特定時期、特定環境下相關主體的目標，它是總體目標的具體化，為總體目標服務，使其更具有可執行性。特定時期、特定環境是指相關主體的發展階段、宏觀經濟環境、政府政策等。產業集群具體目標有品牌建設、技術創新、物流園區建設等；SC具體目標有打造核心競爭力、創建綠色SC、提高客戶滿意度、提高快速反應能力等；財務活動的目標有收益最大化、成本最小化、風險最小化等。
三層次目標之間的關系是產業集群目標的實現
依賴于集群內眾多SC目標的實現，SC目標的實現依賴于SC的每一項業務活動（也即財務活動）。
（二） 模塊二：方案設計
1.產業集群層次：基于產業集群目標，提出可能的發展路徑。常見產業集群發展路徑有工藝流程改進、產品創新、功能創新、鏈條轉換等。
2.SC層次：基于SC目標，進行SC設計，設計內容包括SC類型、合作伙伴選擇。
3.財務活動層次：基于財務活動目標，提出各種備選方案。
（三） 模塊三：方案選擇
1.產業集群層次：選擇最有效的發展路徑。
2.SC層次：選擇最優的類型和合作伙伴。
3.財務活動層次：選擇最優的方案，即進行財務決策。
三者之間的關系是產業集群發展路徑影響且依賴SC設計，SC設計影響且依賴財務決策。在進行SC設計時，需要遵循預期的發展路徑，在進行財務決策時，需要考慮預期的SC設計；產業集群發展路徑的實現需要依賴集群內眾多SC 的有效設計；SC 的有效設計依賴于SC 內多層次的財務決策。
綜上所述，前三個模塊集中于財務決策，因此第四部分將對財務決策進行定量化研究。
（四） 模塊四：方案實施
此階段主要是對產業集群的發展、SC 的運作、財務活動的實施進行監督和控制，確保決策方案的有效執行。決策內容包括確定實際與預期是否存在顯著偏差、偏差的原因及影響、是否對偏差進行糾正及如何糾正、是否修訂目標。
（五） 模塊五：方案評價
此階段主要是對產業集群發展狀況、SC運作狀況、財務活動實施結果進行評價，具體決策內容有確定評價指標和方法、進行績效評價（效率和效果）、分析總結經驗和教訓、對相關目標進行修訂。
四、集群式SC 財務決策
（一） 集群式SC財務決策思路及特點
基于前文分析，產業集群、SC及財務活動具有天然的耦合性，產業集群、SC及財務活動的相關決策問題都具體化并集中于財務決策問題，產業集群和SC進行耦合形成集群式SC。因此，產業集群的路徑選擇、SC的設計、財務活動方案的選擇最終可轉化為集群式SC財務決策問題。集群式SC財務決策以財務決策作為切入點，通過管理財務活動，確保SC整體最優化。
集群式SC財務決策可分為外部決策和內部決策。外部決策將集群式SC作為一個整體，不考慮內部節點企業間的交易和活動，僅考慮與外部的交易活動，決策目標是實現集群式SC整體價值最大化；內部決策需要充分考慮內部節點企業間的交易活動，決策目標是確保SC整體收益、成本、風險在內部節點企業間的有效分配，真正實現SC節點企業間的利益同享、風險共擔。
核心企業是集群式SC決策的主導者。集群式SC財務決策主體是集群式SC，包括SC中的核心企業和節點企業，因此，決策過程是相關主體的動態博弈過程，為了實現整體最優化和利益的合理分配，核心企業應成為決策（至少是外部決策） 的主導者。
集群式SC財務決策是多階段、多目標決策。
集群式SC財務決策的主要目標是實現SC整體價值最大化，在每一次決策時，不能僅僅考慮某單一財務活動效益最大化，而是要考慮與其相關的前后財務活動狀況，例如在進行投資項目方案選擇時，需要考慮項目整個生命周期內所有的財務活動。集群式SC財務決策涉及多個主體、多項財務活動，因此，在不同發展階段，針對不同的主體、不同的財務活動，應有不同的具體決策目標。
（二） 集群式SC模型構建思路
1.以項目對相關系列財務活動進行歸集?；谇拔姆治觯菏絊C財務決策對象是系列相關的財務活動，為了便于模型的建立，將這系列相關的財務活動作為一個項目，將項目生命周期內所有的財務活動作為一個整體進行決策。對制造企業，常見的財務活動可以歸集為以下項目：籌資項目、投資項目、存貨項目、分配項目。
2.將所有決策目標統一為項目現金凈流量現值最大化。針對某一項財務決策，往往涉及多個決策目標，既有貨幣化、可計量的經濟指標，又有非貨幣化、不可計量的非經濟指標，這些目標雖然相互作用和矛盾，增加了決策的難度和復雜性，但它們都指向價值最大化這一終極目標，即決策所選方案會帶來最大的現金凈流量現值。為簡化決策過程，將所有決策目標都統一為項目現金凈流量現值最大化。
所謂項目現金凈流量，通過以下幾步來表述：首先，項目現金凈流量指項目實施當前或未來所帶來的現金凈流量，現金凈流量=現金流入量-現金流出量。項目現金凈流量指此項目引起的增量現金凈流量，需將此項目引起的現金流量與其他活動引起的現金流量分離，前者是決策相關因素，后者是決策無關因素。其次，現值表明這一指標考慮了資金時間價值，它指應用一定的折現率將不同時點發生的現金流量折算到決策當前時點的金額，如果項目產生的現金流量延續時間不長（一般不超過1年），則不需要折現，將各時點金額直接相加即可。再次，由于決策肯定發生在項目實施之前，項目引起的現金流量金額、時點需要預測獲得，預測結果存在不確定性。因此，在對指標的計算時需要考慮風險因素。
（三） 集群式SC財務決策模型構建
集群式SC財務決策包括兩個層次，第一個層次是外部決策，第二個層次是內部決策。
1.外部決策。建立如下集群式SC整體優化模型。
目標函數：項目現金凈流量現值最大化。
約束函數：資金約束、收益約束、風險約束、其他約束。
決策變量：所有影響項目現金流量的變量。
（1） 函數及變量說明。①項目現金凈流量。項目現金凈流量=項目現金流入量-項目現金流出量。項目現金流入量指項目生命周期內各節點企業的現金流入量，不包括節點企業之間的現金流入量。一般指此項目向市場提供最終產品所取得的銷售收入。項目現金流出量指項目生命周期內各節點企業的現金流出量，不包括節點企業之間的現金流出量。一般指各個節點企業為此項目在相應時期的現金流出。②約束函數。資金約束：各節點企業對項目的投入不超過該節點企業的預期投入；項目總投入不超過總的預期投入。收益約束：期望收益率不小于SC要求的最低期望收益率；期望風險凈收益不小于0。風險約束：預期項目風險水平不大于SC可以承受的或可接受的水平，可以用標準差表示項目風險水平。其他約束：利于SC的長期穩定發展。例如，客戶滿意度達到SC 要求的最低標準；研發投入不能低于一定的標準。
（2） 模型應用及求解。①確定備選項目方案。以核心企業為主導，在所有成員充分協商的基礎上，確定各種可能的備選方案。②預測備選方案的增量現金流入量與流出量，并計算出增量現金凈流量現值。③評價備選方案是否滿足各約束函數，所有滿足約束函數的方案都為可行方案。④所有可行方案中，增量現金凈流量現值最大的即為最優方案。
（3） 模型輸出結果。項目總成本及各節點企業付出的成本、項目總收益、各節點企業間的內部交易量。
2.集群式SC內部協調優化。
（1） 確定集群式SC中相關節點企業應享有的項目收益。將項目凈收益在集群式SC相關節點企業間進行合理分配，是集群式SC內部的協調優化過程，也是集群式SC穩定發展的關鍵。在進行收益分配時，需考慮相關節點企業為此項目付出的成本、承擔的風險、對項目的貢獻程度，還需考慮一些間接因素如相關節點企業的生產效率、技術狀況、在集群式SC中的地位、核心競爭力、產品的獨特性及不可替代性等。
（2） 確定項目內部交易價格。項目內部交易價格指項目涉及到的集群式SC相關節點企業間的交易價格。通過集群式SC整體優化模型，可以獲得相應節點企業的成本；上面（1） 確定了相應節點企業應得的項目收益。因此，根據以下公式：各節點企業享有的項目收益＝節點企業現金流入量現值－節點企業現金流出量現值，即可求出相關節點企業間的交易總額，進而求出交易價格。
在具體求解過程中，往往不可能是一步到位的，需要集群式SC相關節點企業間不斷協調，調整各個參數或函數關系式，并代入模型計算，直到求得最優的解或使各方都滿意的解為止。對于比較復雜的項目，求解需要借助計算機及相關軟件才能完成。
五、小結
本文將SC管理與財務管理進行整合，以產業集群、SC、財務活動三層次主體的發展和決策為路徑，構建定性決策模型，使三層次的決策實現無縫銜接。在此基礎上，認為產業集群、SC及財務活動的相關決策問題都具體化并集中于財務決策問題，建立了定量化的集群式SC財務決策優化模型和內部協調優化思路。
本文的研究首先為產業集群的持續發展和轉型升級提供了思路和對策，同時也拓展了SC管理和財務管理的視野，使SC研究視角從過去主要關注物流、信息流轉到關注資金流，以優化資金流為出發點來優化物流和信息流；其次使財務管理由過去主要關注企業內部的財務問題轉到關注整個SC的財務問題，并站在SC的角度來組織財務活動、優化配置資源，實現財務管理和SC管理的共同目標。
本文關于集群式SC財務決策優化模型只是提供了思路和一般性的模型，對于模型在具體項目中的應用，受篇幅限制，沒有一一列舉。關于一些復雜項目的模型求解以及涉及非經濟指標的約束函數如何量化，有待進一步研究。
注釋
①陳良華2000 年率先進行了供應鏈管理下企業財務信息管理系統過程重組研究（國家自然科學基金項目79970095），參見《供應鏈管理下企業財務信息管理系統過程重組研究》，《審計與經濟研究》，2008 年第6 期，第111 頁。
②③④轉引自Ferguson．Renee．Boucher.SAP closes billing cycleeWeek 15306283[EB/OL].10／21／2002.
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