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摘要：隨著經濟全球化及互聯網信息化的蓬勃發展，企業經營規模擴增，經營方式轉型，傳統財務管理方式在當下的核算與管理中稍顯缺位，質量不足，效率不高。國內外一些知名大型集團公司更致力于財務板塊的戰略轉型，而財務共享中心儼然可擔起當下企業戰略發展的財務重任。文章選取財務共享中心在財務管理中的效率模塊進行分析，研究財務共享中心在企業營運資金管理中的具體應用，希望可以借助財務共享中心，打造制度統一、流程標準與價值提升的全新財務管理模型。
關鍵詞：財務共享中心；營運資金；財務管理模式
1財務共享中心概述
早在2009年，我國財政部便在推進會計信息化建設一文中高度強調，財務信息共享能夠成為國家信息化發展戰略方針中的有力支撐。而對于企業而言，也可以助力企業在當今市場的發展中更加從容不迫，因此，發展財務信息共享非常關鍵。財務共享中心，能讓信息在不同部門或層次間形成交流與共享，因此，通過平臺構建，可以讓集團與子公司間溝通得更加直接，財務信息也變得更為一目了然，潛在風險亦能夠有效規避，從而在集團與子公司間形成一個良好的高效運作氛圍，推進集團與整個會計職業的縱深發展。然而，財務共享中心發展雖能夠增強信息間的競爭優勢，但同樣也會給會計職業帶來一定沖擊。譬如：共享中心將重復率高、標準劃一的業務提取出來進行集中的模塊化處理，這也就意味著中心的崗位建設會引發集團及各子公司間現有在職崗位的財務人員分流問題，而重復崗位的刪減合并一定程度上也會帶來會計行業的震蕩，會計行業將面臨新一輪的重新洗牌。但反觀這一影響又可以發現，具有敏銳感官的財務人員會對此作出積極響應。在現有專業水平的基礎上，不斷深化認知，提升自我，逐步打破原有的“重核算而輕管理”的舊局，向高端的管理會計精進發展是財務人員轉型的發展方式。而管理會計的崗位基本職責涵蓋成本管控、預算監督、財務分析、資金管控等各個維度，若現有崗位財務人員主動尋求自身增值，則集團企業中將聚集更多更高素質的財務人員，亦會帶動財務行業本身的提質增效。因此，在高素質人才、高效率系統的共同作用下，實現企業財務信息更加真實、完整，風險預警更加及時、有效，才能從財務層面全面助力企業未來的持續發展。
2財務共享中心在營運資金管理中的應用原則
財務共享中心是集中式財管的最新應用。企業可通過這一平臺，將各種財務流程，通常包括資金結算、往來款項、總賬管理等多個模塊進行集中處理。既解決了財務職能中的重復投入與工作效率低下的弊端，又能通過規模效應降低管控和因管控不利造成的隱性成本。所以，財務共享中心的應用具有高度現實意義。由于財務共享中心其需管理的企業較為分散，因此，“統一標準、高效集成”是體系應用的管控模式。各子公司業務人員提交電子報銷單據申請，經本部門領導、本單位財務部及共享中心多重復核，可全面提升資金風險管控能力。而在具體的應用中，還需關注中心系統對其資金模塊集中管理的各項原則。
2.1資金計劃剛性原則
計劃的剛性原則以資金預算為考核標準。從預算端對資金計劃加以把控，可以反向促進集團及各子公司預算編制與執行的精細程度。業務人員發起費用報銷時，自業務端的領導便同時發起審核職能，一則核實該筆費用是否在年度預算之內，二則審核金額用度是否合理合規。而對于不在年度預算之內的業務一律退回，以確保所有支付均在預算及計劃范圍之中。但畢竟企業經營業務變化多樣，對于不可控的資金或費用，可以啟動預算增補機制，但預算的增補與資金計劃模塊的修改與錄入要設置審批權限，以控制惡意操作風險。最終通過銀企直聯系統，實現審批資金的直接支付，借此完成資金預算與支付的監控管理。
2.2資金支付細化原則
企業除了業務部門的費用報銷外，還會涉及大量的供應商往來結算問題。財務共享中心對此已優化了供應商管理及合同或協議結算環節，對各模塊中各類重點支出進行細化監督管控，包括修理費支出及各類采購成本支出等。在審核中，同時要細化至供應商的具體合同子項，付款條件和付款進度，做到筆筆付款有支撐。另外，在銀企直聯系統構建前，要對集團賬戶進行統一的統籌管理，有效識別僵尸戶和休眠戶，并督促相關下屬公司及時清查，進而通過銀企直連系統集成，實現集團財務公司與其他金融機構的網銀付款連通，提高結算效率，控制操作風險。
2.3資金結算監控原則
在財務共享中心中，單據要求實現全信息化處理。這樣一來，既能避免重復提單和錯付風險，也能避免紙質憑證的遺漏與丟失。同時，共享中心還可通過在線監管，實時監控各子公司的資金賬戶余額和現金流量走向，提高監控時效性效率。在平臺系統中，亦需要開通各銀行賬戶日余額限額，對超過日終余額的賬戶進行閑置資金自動歸集，通過每日監控清查，實現集團資金集約化管理目的。
3財務共享中心在營運資金管理應用中的適配模型
建立財務共享資金管控平臺，可根據各個集團企業的組織結構、業務模式不同，開展以下資金管理模式。
3.1統收統支模式
這種完全的統收統支模式一般適用于分公司或是無獨立法人的后勤單位。在具體管理時，要格外注意外部收付款賬戶全部注銷的管理要點，從而統一在財務共享中心開立內部賬戶，實現資金受托收付、辦理資金結算及其他常規資金業務的服務，進而實現集中監管資金余額的管控目的。
3.2半統收統支模式
這種模式常適用于一些內部購銷業務較為集中的集團子公司。管理要點常涉及內外部賬戶兩部分。開立內部賬戶，集中資金余額，而對于內部往來，由共享中心統收統支。另外，外部資金收付要嚴格執行預算撥款制，對銀行支出金額按照既定額度進行審批，而對于票據支付，需由集團進行專項審核批準；如若涉及其他資金服務，還需歸集到財務共享中心統一管理。
3.3收支兩條線模式
收支兩條線模式適用于外部購銷較為頻繁的子公司。在此模式下，收支兩條線賬戶中的外部賬戶應是零余額賬戶，即企業存在外部銀行賬戶進行資金的收取。當資金進入到該賬戶中，賬戶會將款項自動上劃到已簽訂的關聯賬戶進行資金統籌管理；而涉及銀行支出，同樣，上級財務共享中心會按額度進行審批，進而實現資金統籌的職能。所以，集團應根據自身實情，有的放矢地選取適配模式，以實現資金收付、內部清算的基本業務和資金增值的拓展職能，進而將財務共享中心在營運資金管理中的職能發揮極致。
4財務共享中心在企業營運資金管理上的應用成效
國務院國有資產監督管理委員會多次對中央企業和國有企業建設提出共享服務中心的建設要求。基于國家號召，大型企業已陸續構建了財務共享服務中心體系，借此，實現集團與子公司財務工作的集中管理。而“共享”概念的本身會帶來一定的規模經濟，在規模效應下，成本得到大幅降低。同時，標準作業流程下的財務核算可以大大提升財務效率，亦能讓財務人員從日常做賬和信息提取等基礎工作中解放出來，轉向更高水平的財務分析中去，從而提升企業核心競爭實力，故從效率管理來看，共享中心在資金管理中具有顯著優勢。
4.1規范了資金的集中化核算
分公司在傳統分權制下，對資金的管理具有高度的自治權，而隨著共享中心的建成應用，將打破傳統獨立管控資金的管理時代。伴隨著集中管控的逐步實行，集團與各子公司的現金業務得到了規范化管理，所有支付業務均通過中心體系完成，更能降低現金管理漏洞，增強資金管控效力。統一規范化的資金管理同樣也是滿足集團化企業資金管控需要高度集中的根本要求。資金是企業的血液與命脈，大型集團企業的資金管理更是重中之重，因此，由共享中心打造集團企業的資金“蓄水池”，以配合集團整體資金預算、融資擔保等一系列管理手段，故財務共享中心具有集團資金源頭把控的集中意義。
4.2提升了資金的精細化管理
集團公司由于戰略發展需要和內部融資需求，會與各子公司間形成緊密的資金往來關系。因此，對于企業間日常出現的大量往來欠款，由于各種原因，會出現核算和監管困難等問題，加之原有模式下，資金的往來核算并不被各子公司重視，管理層會因為均是集團資產而忽視資金的精細化管理。而利用共享中心平臺后，平臺可以自動通過預算銜接開展月度的內部清算，會有效減少集團與各子公司間的內部往來欠款，降低原有的繁復三角債務關系。同時，分權模式下的集團資金管理，并不能精準識別出各家分公司真正的資金存量情形，亦會造成有的公司資金閑置，而有的企業卻長期短缺現象，長此以往，對集團和多家子公司而言，其資金管理水平無從評判高低。而通過財務共享中心，建立集中管控平臺，實現資金質量到使用效率的全面深耕，亦是對集團資金精細化管理需求的正面回應。
4.3打造了成本費節約化效能
資金使用效率的提升與全面的資金精細化管理有異曲同工之妙。集團公司從整體層面盤活沉淀資金，以內貸方式支持各公司資金需求，可大量節約財務費用；若對應收票據進行充分盤活管理，在解決現金需求的同時亦能夠節省貼現費用，實現全盤管理。另外，對于集團外部而言，集團公司對安全邊際線以上的盈余資金可進行理財管理，這樣就可以利用規模效應，提升集團整體的理財空間，同樣對財務成本的節約大有裨益。綜上所述，財務共享中心在集團的營運資金管理中發揮積極意義。
5結論
財務共享中心的應用可以提升集團公司的財務監管能力，改善信息不對稱問題。提升財務管理工作效率，增強管理層決策支撐機制。而財務共享中心在加強資金管控能力以及形成資金風險防控機制的同時，還能促進財務人員人盡其才，實現財務行業的整體賦能。所以，新興的財務共享中心在資金管理、財務管控，乃至企業升級中是一場應有之役。
參考文獻：
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作者：章煜銘 單位：杭州制氧機集團股份有限公司
