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摘要：本文的主要談論的是人力資源開發實踐：員工賦權戰略要與高水平的個性化并列。人力資源開發實踐有利于企業中的管理發展，比如靈活性與忠誠度，承諾與個性化和責任與異化。本文認為目前的人力資源開發戰略具有個人主義的角色，而不是互動和人際關系的影響力，以實現更好的知識共享和組織學習。研究意味著人力資源開發部門應該改變其干預措施，就如何將個人概念化，使知識在社會環境中起作用，為知識共享和組織學習創造有利條件。
關鍵詞：知識型員工；柔性組織；自我管理；人力資源發展戰略
一、背景
信息時代在工作場所和職業結構中引起了重要的重組過程，從而改變了組織行為。知識管理被認為是人力資源開發戰略的一個重要戰略要素，它提供功能性的組織行為和績效。從這方面來看，有關知識管理的文獻，目前在一個更廣闊的背景下，要求知識密集型企業知識型員工管理（貝爾，1973）[1]、制度創新、知識創造（德魯克1988）[2]，目的都是為了提高員工的工作條件和自主性和責任性。知識的高增長率要求組織發展靈活的組織潛力，以適應變化的環境和保持組織能力。勞動力市場和組織內部靈活性的提高為員工流動創造了機會，這對組織失去最佳人才時提出了挑戰。知識型員工愿意努力工作，是因為在轉變了傳統的職業生涯。在日益靈活的條件下，人力資源開發經理試圖留住員工，給員工授權。人力資源開發部門是一個重要的戰略單位，負責創造更良好的職業發展條件。本文將分析如何留住知識工作者的人力資源開發授權實踐，有助于拓展員工的自主性和獨立性。這些做法進一步影響員工的個性化和工作場所的疏離感，從而產生更大的流動性。此外，增加員工個性化有助于外包責任和職責，這增加了員工之間的壓力、疑慮、不確定性和模糊性。
二、組織知識和知識型員工
要解決這些研究問題，就必須詳細闡述將組織、組織行為和組織學習視為某種分析工具所必需的知識概念。組織結構在工作場所日益成為知識密集、涉及人、流程和技術，從而提高知識工作者的作用。然而，知識工作、知識工作者和知識密集型組織的概念是相當模糊的（紐厄爾，2002）。知識密集型企業的大部分員工是自然知識員工（艾爾維森，2001）[3]。知識員工定義為勤奮，具有高度的專業知識，高等教育和豐富的經驗員工。它們增加了企業的經濟價值，并決定了經濟的增長和盈利能力。知識型員工“思考生活”與解決問題、決策、協作和廣泛溝通都息息相關。對于知識型員工而言，知識同時既是輸入，也是媒介和工作產出。由于他們的工作性質，當他們決定如何啟動、計劃、組織和協調自己的任務知識型員工需要高水平的自主性。對組織知識管理的研究話語出現在20世紀70年代。根據早期的話語，知識被儲存在個人的思想中這是基于傳統的認知理論。它依賴于高度的個人自主權、認知和銀行知識概念。知識被嵌入于組織慣例中，其主要目標是從提供知識轉移為非知識轉化。因此，即使是高水平的個人能力也不能保證一個組織的功能。企業管理的重點是更高層次的權力，但卻忽視了個體的主觀知識過程。它側重于企業經濟利益中的知識控制。這些關于知識管理和知識的個性化和靜態的觀點與工作中集體工作實踐、合作和日常解決問題的重要戰略知識形成對比。本文重點研究了認識管理的過程，是嵌入在實踐中的知識。知識作為一種主動的、高度情境和語境的概念，個人給予意義的信息有助于知識創造。本文的主要假設是，知識管理在企業沒有任何意義，也沒有定制化。在這方面，一些文獻提供了一個積極的知識管理定義，它不僅代表外部的表現，而且可以指導人類活動。從實用主義的角度來看，知識管理不是靜態的、抽象的現象，而是一個知道嵌入動態的人類行為活動過程。知識管理不是一個對象共享的實質性，但社會通過合作可以達到共同的目標構建。因此，知識既不是保存于人腦也不是企業和管理的商品。企業學習從這個角度來說是一個過程，是由于企業成員的行為同時受到集體接受的知識的影響而產生的。本文將討論一個靈活的企業結構和人力資源開發實踐，對知識有積極的作用。也就是說，它將通過“訣竅”來思考知識，而不是“知道什么”。知識的標準定義是知道它們主要與行動、意圖、關系和上下文有關。因此，本文將集中體現在如何認識和員工做他們知道的事情，呈現出所知道的企業結構。選擇一個積極的知識概念的原因是分析企業組織是基于自主、承諾和個人責任的個人行動創造知識的過程。此外，有必要考慮個人采取行動的組織環境?；顒釉O置的概念和活動理論是當前企業情境分析的一個重要出發點。
三、人力資源發展背景-以Bang&Olufsen公司為例
定性分析是基于丹麥B&O高科技公司的二手資料。分析包括從文件、現場記錄、訪談記錄和觀察記錄中獲得的數據的研究。在90年代末，公司發起了一個項目，定義和傳達公司價值觀，從而導致組織動員和企業凝聚力。人力資源開發成了從產品到價值驅動的公司轉型的戰略要素。人力資源部成立了兩個融合的部門：一個是員工中心，擁有十四名員工和一個較小的只擁有四名員工的人力資源部門為了克服社會層面的分割。前者所講的員工部門是一個人事部門，主要服務于非管理人員。后者人力資源小組是一個小團體，與高層管理人員一起討論組織發展的戰略問題。兩個部門的合并和新任命的人力資源總監強調，在制定全面人事政策時，人事問題具有戰略重要性。隨著兩部門融合，公司決定調動和員工授權來創建組織的靈活性和員工的自主管理性。整合人力資源開發的重點是提升整個人事范圍和增加對公司的歸屬感：“所有的員工都應該覺得他們有助于公司的戰略發展。新的人力資源開發部門試圖建立一個明確的部門簡介及其貢獻的認可組織通過更新人力資源開發活動合法化。在第一階段，人力資源開發正努力擺脫與以前的人事政策相關的“福利形象”。政策的變化給人力資源開發的一個新的戰略構想。它意味著與基于價值的管理相關的軟控制形式的轉變，并促進了自治的員工的自我管理。同時，事實上，人力資源是組織內相關戰略，就意味著它有合法化的活動，以新的方式給予了前所未有的可見性以及相對困難的企業現實問題（競爭、產品開發等）。
四、結論
個性化職業概念具有雙重特征：第一方面反映了這樣一個事實，企業和員工關系是基于個性化特點之上的，比如個人的動機、才能和績效；另外一方面，員工會很負責自己的職業發展。以這種方式，個性化與人力資源發展實踐的關系就出現了這種情況：個性化既是前提條件也是人力資源發展變革的結果。因此，人力資源部門不在是員工間的活躍中間者；它對員工授權和個性化的悖論做出了貢獻。來對比一下，公司的成功管理會調節企業悖論，考慮兩個因素比如說靈活性和忠誠度，個性化和對企業承諾，責任與聯盟等等。像這樣人力資源發展系統都歸因于企業能力是為了促進具體企業能力在復雜的社會關系的學習體驗，而這些都是基于企業的歷史和文化，從而產生企業的知識管理。因此，從當前的分析來看，企業應該給予一個機會來觀看人力資源發展實踐通過“活動”和“進步”。那么，當前的活動系統就是知識型員工，他們代表了企業原料或者說在活動中產生的問題通過適當的工具轉化為員工自我管理的結果。企業價值也就是社會規則，體現了隱形和顯性的規定。這些都會促進員工的發展。
參考文獻
[1]丹尼爾•貝爾，貝爾，Bell，等.后工業社會的來臨：對社會預測的一項探索[M].新華出版社，1997.
[2]德魯克.新組織的到來[J].哈佛商業，1988，（66）：53-65.
[3]艾爾維森.知識型員工：歧義、形象和身份[J].人力關系，2001，（1）：863.
作者:馮琳 單位:陜西科技大學鎬京學院
