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摘要:國家供給側結構性改革新型經濟發展戰略要求企業在面對復雜經營環境的同時完成“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的任務，將供給體系與需求結構有機統一，實現企業可持續發展。本文結合供給側改革背景下對戰略管理會計的影響，從戰略地圖的全面預算管理會計和以價值鏈為核心實現業財融合、優化資源配置提高價值兩個應用層面探析，為企業提高管理水平、降低成本、價值創新提供一個分析的框架。
關鍵詞:供給側結構性改革；戰略管理會計；戰略地圖；價值鏈
一、供給側結構性改革背景和意義
隨著企業融入全球性競爭，互聯網和大數據的普及應用使得企業的經營環境越來越復雜，改革開放以來，我國經濟高速發展，但卻長期被高投入、低產出、高損耗、低效率的問題困擾，從2010年開始，我們的經濟增長速度開始步入下滑通道，增長速度從2010年的10.6%一路下滑到2015年三季度的6.9%，國內消費增長速度也從2010年的18.3%一路下滑到2015年的11%，而且承受很大的繼續下滑的壓力，而以前經濟賴以增長的投資方面由于“去杠桿”壓力和債務問題也一時難以恢復高速增長。潮水退去，落后產能過剩、有效供給不足、經濟增長乏力、企業成本居高不下的矛盾逐漸凸顯。2015年11月10日，在中央財經領導小組第十一次會議上提出“在適度擴大總需求的同時，著力加強供給側結構性改革，著力提高供給體系質量和效率，增強經濟持續增長的動力”。有效的供給是讓供給恰好能夠對應相應的需求，供給側改革是以結構性改革為主要內容，為提高供給體系的質量和效率，根據國情選擇的創新調控方式。宏觀層面，供給側改革需要完成“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的任務，有效拉動經濟增長；微觀層面，供給側改革需要引導企業創新，提高核心競爭力；實踐層面，戰略管理會計方法與體系能夠為企業管理實踐發揮一定的作用。
二、供給側結構性改革對戰略管理會計提出新的要求
隨著經濟領域改革與創新的加快，供給側結構性改革必將帶來會計領域的重大改革。在當前經濟新常態的大背景下，側重于記賬核算式的財務會計已經不能適用于日新月異的內外部環境的發展，因此，企業或者機構必須結合當前的國內國際經濟形勢發揮戰略管理會計在實踐層面的運用。歷史上，傳統管理會計發源于成本會計，管理會計對經營決策能提供行之有效的工具滿足企業管理的需要，從而讓管理會計應運而生。近年來全球性競爭加劇，“互聯網+”與共享經濟帶來各個行業的革命，企業生存環境發生巨大的變化，要求企業不斷調整發展戰略和經營策略，戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是傳統管理會計的升級，不僅重視企業內部的信息，而且重視外部環境對企業長遠發展的影響。戰略管理會計相對于現代管理會計而言，前者不僅僅關注企業內部的經營信息，對外部環境的競爭對手、客戶、供應商等相關信息也需要進行深入分析研究。從而使企業管理層能夠更加高瞻遠矚地了解企業內部經營情況，同時洞察競爭對手未來戰略趨勢，提前發掘客戶當前及未來的需求，從而前瞻性地把握機會并從容地應對挑戰。正如傳統管理會計是對成本會計的重大發展一樣，戰略管理會計也將帶來傳統管理會計的重大變革。供給側結構性改革的推進，政府努力推進“一帶一路”國際合作，從國家戰略實踐的角度來看，增強有效投資，降低風險，優化資源配置，降成本增效益，促進管理創新，對企業的會計信息質量和人才戰略提出更高的要求。正如現金流量表從企業管理會計范圍轉變為財務會計范圍一樣，從戰略管理會計的角度來看，未來管理會計形成的內部報告會越來越受到重視，它的信息會被要求公開披露，“十三五”期間(2016年2020年)提出推進管理會計廣泛應用的目標，從國家戰略高度要求2018年底基本形成以管理會計基本指引為統領、以管理會計應用指導為具體指導、以管理會計案例示范為補充的管理會計體系的目標。
三、戰略管理會計在供給側結構性改革中的運用
(一)制定基于戰略地圖的全面預算管理會計確定經濟體在供給側改革中基本框架
傳統預算管理在當今變動因素非常多的環境下已經呈現出局限性，企業經營和管理需要根據市場動態做出不斷地調整。基于戰略地圖的全面預算會計是從企業長期發展的動態環境出發，根據競爭和創新驅動的需要調整經濟體的競爭戰略，將預算從最底層學習和成長相關的預算層層匯總，一直到最終的利潤表、資產負債表和現金流量表，將戰略地圖傳達到各個部門并增強部門之間的聯系，讓全員參與預算，從而避免管理者的空想和財務部門的閉門造車。KaplanandNorton(1992)建立平衡記分卡并以此為基礎發展出戰略地圖，戰略地圖運用因果關系說明組織的戰略，各個部門、責任中心、企業員工圍繞戰略地圖建立平衡記分卡，并將戰略目標下形成的預算通過平衡計分卡進行績效評價，讓制定預算管理和執行預算管理的組織能夠有效地運作。首先，戰略能夠得到有效地執行需要具備三個基本要素：戰略描述、戰略細化并執行、戰略檢驗與學習。企業通過對企業內外部環境分析(即SWOT分析)，思考企業面臨的客戶與供應商是誰，企業提供的產品或者服務是什么，企業的競爭優勢如何，企業對社會的價值和意義是什么，并以此為基礎對企業的戰略、使命、愿景進行初步描述，并在企業管理層內進行充分溝通，征求全體管理層的意見，使戰略目標初步達成共識。其次，將戰略目標轉化為預算目標，結合平衡記分卡(BSC)將戰略變成具體的行動并執行。“平衡”短期收益和長期發展的平衡、財務指標和非財務指標的平衡；“計分”指所有指標都是可以量化的；“卡”是指績效考核表。根據初步戰略地圖從平衡記分卡四個層面延伸出相關指標，這些指標具有一定的因果和勾稽關系。通過財務指標的預測和模擬，繪制出戰略地圖，并編制出具體的全面預算值，從而讓戰略地圖以階梯化和可視化的形式呈現出來，讓員工理解制定出來的戰略目標，同時每個目標之間具有相關關聯性，員工能夠通過戰略地圖找到自己的位置，了解自己的職責范圍并理解自己工作與他人之間的關系，從而更加有利于推進戰略的實施。在實施過程中，還需要建立相關的管理制度，包括授權審批、預算管理、資金管理、組織結構體系等配合推進戰略的實施。最后，進行戰略檢驗和學習，即對戰略地圖實施情況進行考評。供給側改革是理論密切聯系實際的創新，基于戰略地圖的全面預算管理理論必須服務現實，戰略地圖的制定、實施、業績考評，都要求財務部門打通與其他業務部門的聯系，優化和整合各項具體的業務流程，加強企業內部全員的溝通，再實施過程中設置有效地考核指標并將考核指標進行反饋，存在差距的進行分析和改進。管理會計人員主要任務是協助進行戰略信息基礎的構建并將考評結果整理、分析，再傳遞給戰略管理過程中的關鍵成員，經營人員對公司產品、服務、流程以及對預算偏差原因最有發言權。所以在戰略考評的過程中要盡量降低組織關系的邊界，使各個職能部門進行更多地交流，并通過股權激勵、期權激勵等手段鞏固戰略地圖的成果。制定基于戰略地圖的全面預算管理是經濟體由上而下制定，由下而上進行實施，并全員參與考核的一個微觀的可以運作的工具，積極推進企業管理理論聯系實際是供給側改革的一項重要內容。同時制定基于戰略地圖的全面預算管理有利于確定經濟體在供給側改革中基本框架。
(二)以價值鏈為核心實現業財融合，優化資源配置提高價值創造能力
PorterandMillar(1985)提出價值鏈管理理論，企業的價值創造能力來源于加工生產、銷售、物流、售后等基礎性的活動以及采購、研發、人力資源、財務計劃等支持性的活動，它們之間是相互聯系并構成企業創造價值的鏈條，即價值鏈。Gereffi(1994)等提出全球價值鏈(GVC)的概念，后期學者在此基礎上提出全球價值鏈的產業升級，讓企業深度參與全球價值鏈，利用全球資源、信息、技術等條件獲取技術和市場優勢，從而提高企業競爭力和價值創造能力。崔向陽等人(2014)認為，可以將價值鏈區分為全球價值鏈(GVC)和國家價值鏈(NVC)，并提出兩種價值鏈的不同分工在一定程度上影響區域經濟發展。從宏觀層面來說，國家應針對核心技術缺失、人力資本結構性不平衡、產業轉型困難的整體狀況，制定相應的法律法規，搭建便捷的交易平臺，降低交易成本，使價值鏈擺脫低端鎖定向高端邁進，從而經濟持續增長、有效供給、核心技術趕超發達國家戰略目標；從微觀層面來講，企業應用價值鏈理論知識從研發、設計、生產、制造、銷售和服務等流程中提煉出企業的核心競爭力、大力培育自主品牌并降低企業的成本。從價值鏈理論出發，以價值管理為目標，在戰略地圖的全面預算管理的框架下，構建價值鏈管理會計體系。以產品銷售模塊作為起點，企業的生產取決于市場對企業產品或服務的接納程度。以客戶價值管理為目標，分析產品消費市場，通過銷售人員了解客戶對產品和服務的反饋或者直接對一批有代表性的客戶進行調查，了解客戶意向并跟蹤售后服務，拉動價值鏈各個環節，為客戶提供有競爭力、超乎客戶預期的產品和服務，并根據已經批準的產品或者服務分戰略、經營財務目標制定今后三年或者三年以上的動態滾動預算，同時用計算出來的EVA調整投資的順序，結合現金流將資本投向附加值高的領域。其次，研發環節，為提升產品的競爭力，將研發工作分為滿足新技術需要技術積累的研究類、有明確需求和技術基礎的產品開發類、能夠批量生產的保障類，從而分層分類預測收入增長率、投入產出率，對研發部門的產品進行持續優化，提升產品和服務競爭力。生產和物流環節，運用傳統的管理會計的標準成本和本量利分析，將產品的原材料、人工、期間費用作為成本歸集匯總，并進行戰略成本控制，分析成本差異，落實成本責任制，督促降低成本。采購、銷售、物流階段，通過分析供應商成本形成標準體系，實現采購過程規范化，創新供應商融資模式，形成規模經濟，降低成本；通過JIT方法和精益思想防止過度生產，降低企業庫存。
四、結束語
隨著經濟體制改革和供給側結構性改革的不斷推進，從宏觀至微觀對戰略管理會計的運用提出了更高的要求。本文從戰略地圖的全面預算管理會計和以價值鏈為核心實現業財融合、優化資源配置提高價值兩個應用層面探析，為企業提高管理水平、降低成本、價值創新提供一個分析的框架。在實際運用當中，需要運用到多種管理會計工具，如本量利分析、戰略成本管理、平衡記分卡、全面預算管理、經濟增加值等等。戰略管理會計的運用，需要管理信息化建設的進一步加強。在供給側結構性改革的推進下，戰略管理會計的理論能得到發展，供給側改革促進了戰略管理會計創新，戰略管理會計的創新發展為供給側結構性改革提供了微觀層面的實踐支撐。
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作者:李彩鳳 單位:華南理工大學廣州學院
