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東風有限的全價值鏈多軸矩陣式預算管理將所屬五大事業板塊與事業計劃、財務管理、投資管理、采購/銷售管理、生產/制造管理、經營管理等諸多職能集成在一起，貫穿主要產品制造，涉及公司橫向縱向等方方面面，將各種戰略行動、投資活動、資本運作、業務經營活動以及各種時點的資源保障情況在全價值鏈上反映出來。基于全價值鏈的多軸矩陣式預算管理主要依照預算管理中的責任、過程、風險、對策管理理念，充分利用全面預算管理的資源調配功能，基于全價值鏈改善業務，提升各項指標。從損益預算管理、投資預算管理、資金預算管理角度出發，構建分事業軸、職能軸、產品軸的多軸矩陣式預算管理體系。它的主要特點是：注重目標、注重責任、注重過程管理、注重分析、注重及時糾偏，總裁、副總裁等公司高層領導直接參與預算管理，為公司決策提供充分的依據，確保經營層的決策科學性和執行良好，逐步達成公司設定的戰略目標。多軸矩陣式主要的形式是：將紛繁復雜的經營業務和組織機構分為三個主要的“軸”，以事業部為縱軸、以職能管理為橫軸、以主要車型為貫穿事業部、管理職能的產品軸，共同組成縱橫相互交叉的矩陣。事業軸主要分為：乘用車事業部、中重卡事業部、輕型車事業部、零部件事業部、裝備事業部、總部機關；職能軸主要分為：商品規劃、采購、制造、研發、財務/信息等職能；產品軸主要分為：乘用車、中重卡、輕型車等。
二、建立完整的多軸矩陣式預算管理流程
東風有限在建立預算管理的流程中充分體現PDCA循環，即：Plan（計劃）：預算編制；Do（實施）：財務分析；Check（查核）：財務預測；Action（處置）：預算控制。
1．預算編制
每年會在8月份以后啟動公司預算編制流程，在編制的過程中，一般經過兩個輪回，甚至是三個輪回。期間事業部和職能部門也會對銷量提升、采購降成本、QCD改善、生產性向上、直準間比例等各項KPI展開研討，是多軸（事業軸、職能軸、產品軸）人員共同參與、制定下年度可行并富有挑戰的年度預算。年度預算提請董事會批準，最終預算分解到月和各業務領域。
2．財務分析
東風有限的財務分析是基于內部管理報表進行的，從分析的形式主要劃分為：事業部專項分析、業務（職能）專項分析、產品（車型）專項分析；從分析的內容主要劃分為損益分析、資金分析和投資分析；從分析的性質可以劃分為日常分析和專題分析。財務分析編制流程：主要是以事業部為中心向下展開到分/子公司，向上匯總報給總部合并分析。每個月兩次循環，快報和正式分析。數據收集、資料編制：由事業部（分/子公司）、職能部門、產品軸分成三條主線同時展開分析工作，期間并不是等到財務報表出來才開始展開各自的工作，而是在過程中已經相互參與，相互溝通、交換數據及資料。將相關差異分析匯總、整理，采用因素分析、替代分析法、敏感性分析等，并采用步行圖等分析工具，財務分析人員再用財務語言對本單位上月實際情況進行分析，對分析出現的問題點提請管理層重點關注并在與業務部門溝通的基礎上提出有建設性的建議，呈報單位管理層供管理層決策。匯報與聽證：在東風有限有一整套匯報與聽證流程，大部分是時間固定的會議，對事業部每月的分析情況，總部預算管理部門會組織職能部門一起進行實績分析的聽證，分析實際與預算偏差的原因，提示事業部需要重視的關注點以及解決問題的方案等。同時層層上報，事業部預算管理部據此與事業部業務部門共同編制事業部的MC（經營委員會）會議提案供事業部管理層決策，預算管理部根據事業部預算管理部提供的資料制作東風有限MC會議的提案，供東風有限管理層參考。對于當期經營中出現的具有重大影響的事項，進行專項分析，制作單獨的提案供管理層決策。
3．財務預測
東風有限的財務預測是根據過去的實際情況和未來發展的趨勢，預測全年的預算完成情況，全年共編制7次以上預測，分別為3+9、5+7、7+5、9+3、10+2、11+1、12+0。每次預測除了共性的作用以外還有其特殊的意義：3+9預測是對本年度預算的檢討，檢查年度預算的各個前提條件是否符合實際經營發展趨勢，檢討第一季度是否發生對年度預算影響巨大的事項，以便及時應對；5+7預測是編制事業計劃的基點；7+5預測是編制下年度預算財務試算的基點，同時對已超過半年的經營做一個小結匯報東風有限的董事會；9+3預測是編制下年度第一版預算的基點；10+2預測是編制下年度第二版預算的基點；11+1和12+0的預測主要是對本年度的實際經營業績做一個比較準確的估計，讓管理層在年度結束前對本年的經營情況提前把握，做到心中有數,同時也為年度的決算做準備。
4．預算控制
在執行投資預算的過程中，強調投資預算的降成本目標和項目進度目標，并確保投資預算的預期收益性和未來可能的風險。在執行費用的過程中，強調費用預算與業務計劃的一致性，降成本以及費用的使用效率等。在資金預算的執行過程中，強調在確保公司資金安全的前提下，讓資金在整個公司內合理協同調配，讓公司資金做到效率最大化。
三、建立戰略、事業計劃、預算管理、評價考核、考評運用的緊密銜接聯動
東風有限考核指標的設定與評價直接引導著各個責任主體的工作方向，在整個KPI體系中，充分發揮預算管理的導向作用。
1．設定科學合理的考核目標
根據SMART原則的具體性、可測性、一致性、可實現性和時限性，科學設定考核目標。考核內容涉及名稱、目的、定義、計算公式、管理內容、管理范圍、數據流程、跟蹤/分析頻次、等價指標等。并對考核指標進行嚴格的分級分類管理，按照對強勢增長、優化運營、重點課題、倍受信賴等大類分成諾干個考核指標，并集結成為KPI指標庫，所用的指標分為必達目標與挑戰目標兩個級別。
2．加強考核指標的營運管理
觀察與反饋。觀察和了解各部門當期KPI完成的實際情況，持續給公司經營委員會及相關各部門反饋信息。尋找問題與原因。當KPI實際與目標出現大的偏差，就要幫助部門探究其中的原因，與部門共同分析解決，協助制訂具體的行動計劃，幫助和支持完成KPI的目標。對于制定的消除偏差的行動計劃，積極推動部門改善措施的實施，定期報告行動計劃的改善情況。
3．確認業績
各部門按評價周期（半年/年度）填報KPI目標完成情況，由經營管理部門匯總、分類，財務部門負責對財務類的KPI指標進行實績完成情況確認。對于部門在實際經營管理中出現的與當初設定目標時的前提發生重大偏差的項目，需要依據實際情況進行核實、重新估算，報告MC審議。
四、鼓勵創新與管理相結合
公司高度重視和鼓勵管理創新活動，支持圍繞管理創新展開的各項活動，組成管理創新跨職能團隊，各項創新成果運用在各個環節。如在預算管理中設計：將財務語言（數據）與業務語言有效互轉。財務會計向管理會計轉變。比如，把傳統會計的三大費用：制造費用、銷售費用、管理費用結合東風有限管理的需要分出六大費用：制造費用、物流費用、銷售費用、研發費用、管理費用、信息費用。為使數據透明化和便于溝通，設計了大量預算報表，并幫助業務部門設計了繁多的業務預算報表。有了這些基礎性的報表，讓財務部門和業務部門能用同一種語言交流，使公司各種財務信息和業務信息保持統一性和透明性。
五、建立快速、高效的企業信息化資源中心
合資初期，通過對科技化的投入，東風有限啟動“領航計劃”，上線SAP（ERP）企業管理軟件系統，建立管理信息化平臺；合資以來，每年都要對管理報表、分析模板以及預算預測編制的方法進行不斷的完善以及創新，管理報表的改善，現在直接從會計科目取數生成報表。為了實現直接從科目取值做到和會計報表相對獨立相互驗證，財務管理部門經過探討在SAP（ERP）企業管理軟件系統上采用成本費用相同的科目統一設計成共性費用科目，每個科目又可以設置19種功能范圍的方式來實現一套科目表同時生成多套報表。通過系統設置，只需要帳務處理人員在日常帳務處理時給每筆業務選擇一個相對的功能范圍，在月末就能通過功能范圍的組合制作出管理需要的任何形式的報表。信息化建設對信息的加工和傳遞及時、準確、透明，提升了整體管理效率。
六、打造職業化、專業化、國際化的預算管理團隊
東風有限對預算管理人員進行職業化、專業化、國際化“三化”培養，使他們在公司重大的發展節點、特殊經營環節中接受鍛煉，提高預算管理以外的經營眼光和頭腦。財務領域培養的預算管理人才陸續輸送到公司的其他職能部門，逐漸影響公司各方面的預算管理氛圍，更加廣泛展開全價值鏈的多軸矩陣式預算管理工作，在公司戰略決策、經營管理、分析控制等方面發揮著重要作用。
單位：東風汽車有限公司