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【摘要】現代醫院管理制度是中國特色基本醫療衛生制度的重要組成部分，建立權責清晰、管理科學、運行高效、監督有力的現代醫院管理制度有利于推進醫聯體建設工作順利開展。以深圳市羅湖醫院集團為研究對象，總結其在建立法人治理結構、健全人力資源管理制度、落實醫院用人自主權、規范權運行規則和加強黨的建設等方面的經驗，為醫聯體建設現代醫院管理制度提供思路。
【關鍵詞】現代醫院管理制度;法人治理結構;醫聯體;人力資源管理;人事制度改革
2017年7月，國務院辦公廳印發《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》(國辦發〔2017〕67號)，文件中明確指出“到2020年，基本建立權責清晰、管理科學、治理完善、運行高效、監督有力的現代醫院管理制度”。為有效貫徹落實該指導意見，同年10月，國務院醫改辦印發《建立現代醫院管理制度指導意見分工方案》(國醫改辦發〔2017〕2號)，對醫院管理制度、醫院治理體系、醫院黨的建設三個方面的改革任務進行了詳細闡述。深圳市羅湖醫院集團作為城市醫聯體的典型于2015年8月20日正式成立，2017年6月，國務院醫改辦、國家衛生健康委35項深化醫改重大典型經驗，將羅湖醫改作為深化醫改重大典型經驗之一進行全面推廣。2017年9月，全國醫聯體建設現場推進及培訓會在深圳召開，會上李斌主任充分肯定了羅湖區在醫聯體建設中的亮點，將“羅湖模式”向全國同行推廣。羅湖醫院集團在成立之初就高度重視現代醫院管理制度的建設，在建立法人治理結構、健全人力資源管理制度和加強黨的建設等方面大膽探索，取得了階段性成效和經驗。
1法人治理結構改革:實行理事會領導下院長負責制
現代公立醫院法人治理結構是指為實現公立醫院出資者的目的，平衡所有者、經營者以及利益相關者的利益關系，對公立醫院的決策權、執行權和監督權進行重新建構，并使三者適度分離而又相互制衡，形成的一個高效運轉、成本低廉的管理體制和運行機制［1］。但是，一直以來，政府行政權力直接管理的公立醫院是醫院法人治理結構的主要形式［2］，隨著社會的發展進步，這種形式已經不能滿足醫院發展的需要，因此羅湖醫院集團進行了法人治理結構改革，組建理事會，實行理事會領導下院長負責制。1.1組建理事會，理順政府、衛生行政部門和醫院的關系根據國家衛生行政部門的要求，國內許多醫院、醫療集團、醫聯體組建了理事會(董事會)，但從其構成來看，大多是由政府領導和政府相關部門代表組成，理事會形同政府部門，理事會議與政府聯席工作會議無異，換湯不換藥，決策程序依舊繁瑣、低效，政府和醫院之間的權責界限也無法理順。為避免理事會形同虛設，羅湖醫院集團理事會主要由區領導、區政府相關部門代表、醫療衛生相關領域知名人士代表等13名成員組成，成員中7名為醫療衛生相關領域知名人士代表，即外部理事，理事會不再是“政府”的代名詞，醫院監管和舉辦的職責分割清晰。改革后，區政府履行出資人(舉辦)職責，委托理事會履行決策權和管理權，賦予集團院長運營管理自主權，區衛生計生局專注行業監管。同時，為保障權力的正常行使，集團還設立了監事會，由人大代表、政協委員、法律人士組成，對集團日常運營進行外部監督。1.2制定理事會職責及議事規則，提高決策的效率和科學性理事會設理事長1名，由區長擔任;設第一副理事長1名，由分管衛生計生工作的副區長擔任;設常務副理事長1名，由區衛生計生局局長擔任［3］。區政府主要負責同志兼任醫院集團理事長的優勢是有利于構建協調、統一、高效的政府辦醫決策機制，提高政府辦醫重大事項決策效率，形成推動醫療衛生事業改革發展的強大合力。理事會通過理事會議和理事長會議履行決策權和管理權。理事會議由三分之二以上的理事出席方可舉行，每年至少召開一次，理事長會議由理事長主持，副理事長參加，可邀請醫院集團和政府有關人員參加。關于議事規則的設計，本研究認為理事長會議的設立是非常必要的，鑒于羅湖醫院集團理事會成員中外部理事占大多數，且外部理事分散在全國各地，若事事等到理事會議決策，勢必會降低決策的效率，與理事會組建的目的也相違背。由理事長會議根據《深圳市羅湖醫院集團章程》行使決策權，決策的結果由理事會秘書處以會議紀要的形式傳達給全體理事，可有效提高決策效率，為醫院集團的發展爭取先機。理事會議主要職責包括審議成員單位合并、分立、吸收，審定醫院集團發展戰略，集團管理層面的重大人事任免等。理事長會議主要職責包括:審定醫院集團下屬單位間資產調整方案，審定醫院集團重大建設項目，審定醫院集團的財務、人事、工資福利等重大改革等。在理事會和理事長會議職責劃分方面，本研究的建議是:理事長會議作為理事會日常運行模式，要適當擴大其職責范圍，2017年5月，羅湖醫院集團理事會召開全體理事會議對章程進行修訂，修訂的主要內容之一是調整理事會議和理事長會議的職責，擴大理事長會議的職責。
2推動人力資源管理制度改革，提高醫院運營的自主權和效率
我國公立醫院現行的人事管理體制按照全國事業單位管理辦法執行，大多數政府采用“行政式”管理，存在行政干預過多，機制不靈活等僵化現象［4］。
2.1落實醫院用人自主權，簡化干部任免程序
一直以來，公立醫院的干部任職都是由政府或黨委(組織部)發文任免，有級別要求，受職數限制。選拔流程一般先在醫院內選拔職務及標準，通過醫院中層干部投票選舉產生候選人，再報區衛生計生局考察，考察通過后報區委組織部統一任命，人事關系由區委組織部管理，醫院對干部的任免管理能力較弱。醫院集團成立后，實行去行政化，改變過去醫院簡單套用行政級別管理方式，根據《深圳市羅湖醫院集團理事會章程》和《深圳市羅湖醫院集團章程》(以下簡稱“《理事會章程》和《醫院集團章程》”)，由政府授權理事會選拔任用醫院集團管理干部，醫院集團聘任管理干部不確定行政級別(去行政化)，聘任崗位不與檔案崗位掛鉤，不由組織人事部門實施，不受職數和級別限制，進而實現能上能下、能進能出?！独硎聲鲁獭泛汀夺t院集團章程》中對人事任免權進行了明確規定:理事會議決定聘任或解聘醫院集團院長、副院長和總會計師以及下屬醫院院長;理事長會議決定聘任或解聘集團下屬醫院副院長、資源管理中心主任(正、副職);醫院集團黨委會議決定聘任或解聘下屬醫院院長助理，擁有醫院集團副院長、總會計師、下屬各醫院院長(正、副職)及各中心主任(正、副職)的提名權;下屬各醫院黨委會議決定聘任或解聘醫院中層干部。改革后，醫院對干部選拔、任免的權利得到落實，干部能上能下，相關流程也得到簡化。
2.2落實醫院用人自主權，簡化人才引進流程
編制是我國政府管理事業單位的特色之一［5］，政府通過編制調控公立醫院的隊伍規模，公立醫院招聘在編人員需要由醫院上報用人需求及崗位說明至區衛生計生局，區衛生計生局審核后上報人事局，再由人事局統一招考公告，經過報名、資格審查、考試、體檢等程序完成招聘工作。這種政府政令式引進方式存在諸多障礙，重重關卡，給醫院自主用人增加了很多不必要的麻煩［6］，而且在整個招聘過程中，醫院作為用人單位參與度不高，導致招聘結果往往不盡如人意，很難招聘到合適的人才。改革后，醫院集團根據業務發展的需要自主安排編制的使用，首先，集團所屬各單位提出用人需求報集團人力資源中心，由人力資源中心通過多渠道公開招聘確定候選人，經充分考察及第三方評估后，報集團黨委會議討論通過后上報區衛計局黨委會議審核，同意后報區委組織部完成人才引進相關手續。關于臨聘人員的招聘，集團所屬各單位提出用人需求后，人力資源中心通過招聘信息，經面試、考核后簽訂勞動合同，直接上崗。由此可見，改革后，無論是在編人員還是臨聘人員，其招聘流程明顯簡化，確保高層次人才能夠及時引進，而且醫院在招聘過程的參與度明顯提高，招聘工作更有針對性，招聘的結果匹配度更高，確保醫院及時引進需要的人才。
3制定醫院集團章程，規范內部治理結構和權力運行規則
如上所述，通過現代公立醫院法人治理結構和人力資源管理制度等改革，羅湖醫院集團院長的運營自主權明顯擴大，為保證權力的正常運行，在2017年《醫院集團章程》的修訂工作中，再次完善了內部治理結構，尤其是權力運行的制約與監督機制，增加了醫院集團院長罷免程序，即醫院集團院長在任職期間出現重大決策失誤、因失職造成醫院發生重大安全事故或惡性醫療事故、嚴重違反國家法律法規的行為等現象，專家委員會可按程序啟動醫院集團院長罷免程序，由此提高醫院集團院長規范、正確行使權力的自覺性。
4成立集團黨委，完善黨組織架構和工作機制
《醫院集團章程》明確規定:“醫院集團及各下屬單位黨組織要充分發揮黨的政治領導職能，保證黨的路線、方針、政策和國家的法律、法規的貫徹執行”。醫院集團成立后在上級黨委的指導下，組建了中共深圳市羅湖醫院集團委員會，充分發揮公立醫院黨委的領導核心作用，同時設立中共深圳市羅湖醫院集團紀律檢查委員會，完善醫院集團黨組織架構和工作機制，細化黨委議事決策流程，加強對權力行使的規范和限制，最大限度地擴大人民群眾的知情權、參與權和監督權，讓權力在陽光下運行，確保權力既高效運轉又正確行使。
5討論
在國家衛生計生委的指導下，尤其是《國務院辦公廳關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》(國辦發〔2017〕32號)等指導性文件出臺后，全國各地迅速行動，全力推進醫聯體建設工作，截至2017年6月底，全國已經有1764家三級醫院開展了多種形式的醫聯體建設工作，占全國三級醫院的80%;江蘇、重慶、四川、陜西等8個省/市超過90%的三級醫院參與組建了醫聯體［6］。在此背景下，如何推動醫聯體規范化、精細化和科學化管理，建立可持續的運行機制以及決策、執行、監督相互制衡和相互促進的治理機制，成為迫切需要探索和解決的問題，本研究認為建立現代醫院管理制度是破解上述難題的有效途徑之一。羅湖醫院集團將在總結現代醫院管理制度建設初級階段工作經驗的基礎上，進一步深化改革，2018年推行以社區健康服務中心(社區衛生服務中心)全科醫生為試點的人事制度改革:實行員額備案制，實現去編制化;實施崗位管理制，建立全科醫師四層七級崗位管理制;建立評分定崗制，評聘分開;實行聘任崗位動態調整機制;實行目標年薪制，實現同工同酬等。充分發揮現代醫院管理制度的優勢，助力醫院集團和羅湖醫改的發展。
參考文獻
［1］宮芳芳，孫喜琢，林君．我國公立醫院集團法人治理結構的分析與優化［J］．現代醫院管理，2013，11(3):5－7．
［2］謝友紅，吳博．國內公立醫院法人治理結構的比較研究［J］．現代醫藥衛生，2016，32(11):1757－1759．
［3］宮芳芳，孫喜琢，張天峰．創新羅湖醫院集團運營管理模式［J］．現代醫院管理，2016，14(6):5－7．
［4］楊玉媛．現行公立醫院人事制度存在問題及思考［J］．低碳世界，2016(30):222－223．
［5］周子君．如何看待公立醫院取消編制［J］．醫院管理論壇，2016，33(8):3－4．
［6］新華網．醫聯體共享瓶頸咋破［EB/OL］．(2017－09－02)［2018－01－21］．
作者:宮芳芳 孫喜琢 李文海 郭春江 單位:深圳市羅湖醫院集團
