前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的衛生機構行政管理能力培養，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、醫療機構領導干部的基本特征
要努力提升醫療機構領導干部的行政管理綜合能力，首先需要了解該干部群體所具備的基本特征，以及他們在行政管理上主要存在哪些短板。下面就以某市直屬醫療機構的領導干部為樣本進行分析。截至2015年5月，某市直屬醫療機構副處級以上領導干部90人，對該樣本進行統計后得出如下數據：
（一）年齡分布
在這90名副處級以上領導干部中，50歲至60歲之間的共計51人，占總數的57%，其中正處級23人，占26%，副處級28人，占31%；40歲至50歲之間的共計39人，占總數的43%，其中正處級3人，占3%，副處級36人，占40%。40歲至50歲之間的副處級領導干部是整個醫療機構領導干部的主體。
（二）學歷教育情況
在這90名副處級以上領導干部中，第一學歷為國民教育本科以上學歷的共計48人（含碩士研究生2人），占總數的53%；通過在職教育獲得本科以上學歷的共計63人，占70%，獲得研究生以上學歷的有42人，占47%?？梢钥闯?，這90人通過國民教育與在職教育后，僅有4人學歷為大專，其余86人均為本科以上學歷，占96%，其中獲得本科學歷19人，獲得研究生學歷42人，獲得碩士學位16人，獲得博士學位2人。
（三）獲得職稱情況
在這90名副處級以上領導干部中，獲得主任醫師職稱的共計40人，占總數的44%；獲得副主任醫師職稱的共計12人，占13%；獲得其他類型高級職稱的共計25人（其中高級政工師17人，高級會計師5人，高級工程師1人，高級經濟師1人，高級講師1人），占28%。數據說明，獲得副高以上職稱的共計77人，占總數86%，其中獲得正高以上職稱的共計65人，占72%。
（四）專業出身與工作、培訓經歷
在這90名副處級以上領導干部中，醫學專業出身，在走上領導崗位之前長期從事一線醫療衛生工作（“醫、技、護、藥”四大類）的人數共計66人，占總人數的73%，大部分同志是臨床科室主任出身，其中不乏諸多某一醫學領域的學科帶頭人、知名專家學者。少部分同志曾有行政中層工作經歷。在這90人中，接受過管理類專業培訓的人數共計35人，僅占39%。通過對樣本的統計分析，其基本特征大致為以下三點：第一，干部年齡段以中青年為主。40歲至50歲之間的副處級干部是主體；第二，總體受教育程度高。學者型高級知識分子占整個群體的大多數；第三，專業化程度高。長期從事某一特定醫學領域，并獲得高級職稱的專業技術型人才較多。
二、醫療機構領導干部在行政管理上存在的短板問題
醫療機構領導干部的基本特征，作為一個特質鮮明的干部群體，優點較為突出：干部隊伍整體年富力強，普遍具備較高的學歷與職稱，長期的學術研究與醫療工作，使其擁有良好的個人素養,強烈的普世精神與人文關懷，習慣于探索敢于攻堅克難勇于開拓創新。與此同時，部分領導干部,尤其是長期從事專業領域技術工作,才走上領導崗位擔任領導職務的年輕干部，行政管理綜合能力水平還有待提高。專業領域業務能力普遍強于行政管理綜合能力的問題。主要表現在以下三個方面：
（一）思想上的“挺任性”
醫生是一個需要終生不斷學習的職業，長期從事學術研究、專精于某一醫學領域的學者專家型干部，往往在其整個職業生涯中都需要將大量精力投入到專業領域知識的學習、儲備與更新中。與此同時，個別干部疏于政策理論學習,政治敏感度不高的現象，也客觀存在，結果出現在政治上不成熟,在思想上很倔強,在行動上鬧笑話的情況。
（二）管理上的“隨意性”
醫療機構領導干部大多出身于醫院臨床科主任，治病救人是其首選要務，在業務能力上所反映出的精湛醫技，往往要出色于在行政管理上所體現的綜合能力。同時，在走上領導崗位上后能夠意識到這一短板，通過在職教育進行系統科學的行政管理知識培訓，認真研究行政管理藝術，不斷提升行政管理綜合能力水平的干部，還沒有成為主流。在科室長期獨當一面的慣性也導致一些同志不擅長與其他班子成員溝通交流，協作性較差，開展工作不注重方式方法，決策不能廣泛征求意見，在醫院管理上的作為仍然像一個臨床科室主任一樣“隨意性”很大。
（三）工作上的“局限性”
從臨床科主任提拔為院領導后，從過去專精于某個醫學領域的專家，轉變為需要規劃醫院運行軌跡和各行各業形形色色的人打交道,處理醫院這個五臟俱全復雜多變的小社會的各種事務的管理者，這對于不少干部而言是一個巨大的挑戰。然而，一些干部在擔任領導職務后，對自身定位不準，看不清自己的首要職責是做一名稱職的管理者，仍然長期囿于原科室的業務之中，在工作上始終局限于原科室效益，看不到整個醫院如何發展這個面，本位主義嚴重，視野局限性較大。
三、樹立正確用人導向，多管齊下對癥用藥
面對上述問題，應從樹立正確用人導向入手，通過統一認識,明確標準,任前教育,制度約束,學習培訓等手段，一環套一環循序漸進，為提高醫療機構干部隊伍的行政管理綜合能力對干部隊伍進行系統的培養。
（一）對領導干部所需能力統一認識
醫療機構領導干部應具備的行政管理綜合能力，由于干部所處管理層和分管工作不同，其具體內容也有所不同，但基本要求大致相同：一是政治素質過硬，講規矩守紀律，開展工作遵循原則恪守程序；二是參謀決策能力。對于班子副職人選，應當對分管工作了然于胸，起到好參謀好助手的作用。對于黨政一把手人選，應當統籌全局，視野開闊，具備善于凝聚集體智慧，敢于拍板勇于擔當的決策能力；三是組織協調能力。領導干部對醫院各部門的業務工作應基本了解其概況，以持續發展的眼光，團結一切可以團結的力量，協調方方面面的利益關系，使醫院這個小社會整體形成合力，在事業發展中發揮最大效能。
（二）明確條件標準，樹立正確導向
選好干部用好人，是組織人事工作的根基，選拔任用干部的條件與標準，體現出干部選拔任用的導向性，對該地今后相當長一段時期內的衛生事業發展具有至關重要的決定性作用。在制定相關干部任用方案時，均應明文規定擬提拔任用干部及后備干部應具備一定的行政工作經驗并擁有一定的行政管理綜合能力，以明確的條件標準樹立正確的用人導向，從干部選拔任用的源頭防止那些“不懂管理、不會管理、不愿管理”的干部走上領導崗位。
（三）做好任前教育，完善配套制度
針對個別醫療機構存在領導干部行政管理綜合能力較差的問題，要從抓好任前教育和完善配套制度入手。任前談話教育。為了充分發揮領導班子整體效能，提升班子管理能力水平，所有提拔干部在上崗前均要由上級衛生行政主管部門主要領導親自進行任前談話教育，開宗明義，盡快做好角色轉變，在今后的工作中要將主要精力投入到“學習管理、參與管理、進行管理”之中，逐漸成為一名能夠應對復雜環境和突發事件、有一定組織協調能力善于管理的管理者。完善配套制度。在做好任前教育的基礎上，制定一系列配套制度著力調整領導干部工作重心。一是制定出臺領導班子成員開展臨床業務工作的有關規定，比如領導班子成員不得兼任科室領導，門診量及手術量不再計入科室核算，因從事門診和手術等治療工作在臨床科室領取績效獎金，每周安排門診時間不超過半天，手術時間不超過半天等一系列規定，通過制度約束將領導干部的主要精力調整到行政管理工作上來；二是制定領導班子和領導干部任期考核和年度目標責任考核等配套文件，將領導干部的行政管理綜合能力,分管部門科室工作業績,本人在本單位年度民主測評總體評價優良率以及本單位年度綜合目標考核等次掛鉤，對那些管理能力不強,綜合能力不高的干部，進行誡勉談話，或者調整使用，直至予以免職、轉任同級非領導職務，做到干部能上能下。
（四）進一步加強政治理論學習和行政管理業務培訓
加強政治理論學習和行政管理業務培訓。針對黨和國家關于衛生工作的路線、方針、政策，及時組織領導干部進行集中學習，并要求領導干部在充分理解融會貫通的前提下，做好在本單位的傳達部署工作，這就使得領導干部必須自己先吃透文件精神，專心學習領會政策內涵，日積月累，其政策理論水平也能得到有效提高。加強領導干部的行政管理綜合能力等一系列專題培訓，教育、引導、倡導領導干部在日常工作中杜絕隨意為之的現象，做到辦事講規矩，守紀律。努力提高醫療機構領導干部行政管理綜合能力，不可能僅僅依靠幾項短、平、快的措施就立竿見影，這也符合干部隊伍建設與人才貯備工作的客觀規律。當前，正值我國醫改的關鍵階段，醫療機構領導干部的行政管理綜合能力水平對于衛生事業發展顯得尤為重要，它需要廣大醫療機構以及各級主管部門高度重視這一問題，將其作為一項需要常抓不懈的長期工作來持續推進。
作者：薛臻 單位：西安市衛生和計劃生育委員會