前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的火電施工項目薪酬管理論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
（一）火電施工項目的薪酬體系方面存在的問題
目前，多數火電施工企業在項目實行的薪酬制度主要是崗位績效工資制，其主要構成為崗位工資與績效工資。崗位工資是按崗位不同享受不同的崗位工資，不同崗位差距普遍較?。ㄒ患壊羁傮w收入的約2%-3%），外加上工齡工資、技能工資，作為崗位固定收入，該部分收入約占員工總收入的50-60%；績效工資，理論是按績效考核辦法，依據當期個人業績大小考核進行考核后兌現，但由于多種原因所致，實際操作中，實際多為依據員工所在不同崗位確定一個“績效系數”，以系數乘以“基數”得出績效工資。崗位績效工資制中的其他收入部分，各企業因各自不同文化與理念，采取項目津貼、職稱技能津貼等，一般約占收入10%，員工間幾乎無差別或差別很小。這種薪酬制度表現出的主要缺點：
1．各類團隊“大鍋鈑”嚴重，不同崗位、不同業績的人員間收入差距小。
由于崗位工資主要以級差體現崗位位差異味，崗級級差都較小。再者，由于從企業對項目經理部；項目經理部對各下屬部門、施工隊站；部門對員工；隊站對班組；班組對員工個人，逐步的指標量化不明，缺乏嚴格考核與用“數據”說話，收入平均主義嚴重，員工甚至將績效工資也視為固定收入，薪酬的激勵作用全無。
2.薪酬中固定薪資所占的比重比較大，而該部分薪酬對員工沒有激勵效果。
3.不同崗位收入差距小，責任重大、業務關鍵的核心崗位的價值沒能體現。
（二）、原因淺析：
1.績效考核或流于形式，或未得到嚴格執行。
主要原因有：其一，多數施工企業或項目部一般均制訂有績效考核辦法，但辦法一般定性的成份多，定量的成份少，沒有對指標進行實在的量化，最終無數據說話，打分多少，靠感覺，“拍腦袋”，久而久之，績效考核流于形式。其二，指標未層層分解落實，僅在大“團隊”層面，好的，無法反映獎勵到個人，差的也無法懲罰到人頭，相互推責。其三，貪圖簡單易行，不愿作細致的分析、評價工作，最終將考核辦法束之高閣；
2．員工薪酬結構設計不合理。
以上分析可以看出，火電施工企業目前普遍實行的崗位績效工資制，固定收入（崗位工資加各類津貼）占員工收入的60%-70%，考核工資（即績效工資）占比偏小，無法起到“獎勤罰懶”的作用。
3.崗位收入平均化的后果，貢獻大、業績效好的員工收入高不起來
而一般性勞動崗位的收入低不下去，導致崗位責任重大、專業性強、社會需求量大中高端人才流失嚴重。在火電施工行業領域中，已有不少民營企業進入，在相關的上下游產業中，民營企業更加活躍。這些企業引進成熟人才都采取高薪聘用，導致許多火電施工企業成了“人才培養基地”。
4．原有的、長期的國有企業落后文化未得到改變。
原有的企業文化以解決大多數的人就業為主，強調所謂的收入與機會的“公平性”，編制與崗位設置多，人員的“安置性”強，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意見就多，而企業怕引發矛盾，也就聽之任之，不敢進行變革。但目前，火電施工企業面臨的市場是競爭性市場，且企業間的競爭越來越趨白熱化，若企業沒有作好調整，適應新的市場文化環境，必然落伍甚至于被淘汰出局。
二、火電施工單位中工程項目的薪酬體系改革的探討
為適應市場競爭的需要，目前火施工企業的薪酬體系急需進行變革與調整。薪酬調整后的總原則與思路為：按崗位責任的性質分類不同，實行不同的工資制度；調整固定收入與考核收入的比重，加強考核收入的比例；設置科學合理的考核指標體系，指標逐級分解，能量化指標的，必須量化，考核后嚴格兌現；考核權限也逐級下放，上一級考核下一級，直至考核落實到員工個人。目前，火電項目施工項目的組成通常是在項目經理（含副經理、技術負責人）下設立五至六個管理部門，每個部門設置負責人一至二人，下設管理人員若干名；施工一線機構設置一般視工程專業范圍而定：一般設鍋爐、汽機、電氣、熱控、吊裝、建筑等施工實體隊站（有些企業稱工地），主要任務促進工程進度，同時通過高效組織，對專業成本進行有效控制。以下為按施工項目的不同類別崗位進行分析與設計：
（一）、項目經理：
實行目標考核工資制。項目管理仍實行項目經理負責制，施工企業在得到工程訂單后，將項目各項成本（考核比例占70%及以上）、安全、質量等重要指標量化后，與項目經理（含副職及技術負責人）簽訂目標責任書，明確加扣分細則，嚴格按目標進行考核；每月由企業統一預付保證其日常生活所需的開支，一般控制在每月5000-6000以內，僅占設計總收入的30-40%，總體收入水平為目標實現后所得報酬與市場接軌；超額完成目標后，公司與其分成獎勵。
（二）、管理部門負責人及下屬管理人員：
實行崗位績效工資制；制訂考核辦法，加大考核工資（績效工資）的比重，使考核工資約占總設計收入的60%左右；將每月當期工作重點目標、工作質量進行細化、量化，由項目經理在月初下達各部門，月底嚴格考核兌現；部門負責人將所屬人員崗位職責與部門當月任務結合，細化分解成具體任務目標，落實到責任人員（而往下分解的工作本身也應納入項目經理部監督落實并納入考核的內容）。
（三）、以進度、成本控制為主要任務的施工隊站負責人:
實行目標考核工資制。每月發放基本月薪（如4000-5000），使考核工資占約其設計收入50-60%；每月下達施工進度目標要求及成本控制指標（成本指標為主），月底由項目經理部進行考核兌現。隊站將任務向下分解，能量化到員工個人的，量化到員工個人，實行計件工資制，收入完全依據完成工作量計算；不能量化的，實行崗位績效工資制，但應明確每一位員工的責任與任務，同時加大績效工資所占比重，不低于其總收入的50%，按任務完成情況考核兌現。
（四）、以保障、協作配合為主要工作任務的施工隊站（如吊運）負責人及下屬員工：
嚴格人員配置，并實行崗位績效工資制，考核指標主要為沒完成或出現不應出現情況的扣分細則項，需其配合的其他隊站、部門每月進行考核，由項目經理部收集考核結果并兌現。
（五）、簡單輔助性工作崗位（如清潔工、后勤保障人員）：
實行月薪制，即按施工當地市場化水平支付月薪，同時要符合國家最低工資標準的要求；員工只要保質保量完成工作，企業支付全額工資；但對于工作范圍、數量、質量提出明確的規定要求，未達到要求，按規定扣減工資。
三、結語
本文就針對在火電施工過程中項目工程的薪酬管理進行調查以及研究后，提出了一些思路與措施。企業在對薪酬方案進行具體設計規劃時，要結合企業的情況，不能將一些現成的薪酬方案生搬硬套，要選擇適合企業發展的薪酬體系。
作者：宋卓軍 單位：四川電力建設三公司