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［摘要］大型工程建設項目因其產品的固定性和生產的流動性，體積龐大、結構復雜、占用資金多、生產周期長、社會勞動消耗量大、生產條件多變，價格要素變化大、協作配合環節多、生產技術復雜，涉及學科門類多、接口和合同關系復雜，需要一個具有超強執行力的團隊才能圓滿的地完成。而項目中層在項目管理團隊中扮演著重要的角色，是聯系高層與基層間的橋梁，如果他們的作用發揮得不好，就成為橫在高層與基層之間的一堵墻。經過多年從事核電工程建設管理工作的觀察、分析和思考，就項目團隊中中層干部的重要作用及執行力對于項目管理水平的影響進行了分析和論證，同時借鑒其他國內外典型的案例的分析，查找出提升項目團隊中層執行力的方法和措施。
［關鍵詞］工程項目管理；中層；執行力；重要性
1引言
對于大型國有施工企業來說，資金、技術、施工能力等硬性條件都不是難題，但是為什么有的建設項目是虧損的，有的建設項目是盈利的呢？誠然，激烈的競爭環境，惡意低價中標、設計的不確定性、“四新＂技術的推廣方向、發包方越來越苛刻的合同條款、物價上漲的不確定性等等因素影響了項目的進展和盈利。但是項目經理和各部門經理的執行力的強弱對一個項目的盈利有著至關重要的作用，如果執行力強，在項目運作過程中不但會把既定的計劃方針貫徹到底，落實到位，而且還會根據運作的實際情況做出前瞻性的調整，最終在給業主提交一份滿意的答卷的同時提升企業競爭力、創造價值。否則就會面臨項目進度無法保障、質量安全事故隱患頻發的混亂局面，更無從談起項目的經濟效益。通過具體分析建設工程項目領域中層管理者的角色重要性、其執行力不足的表現和原因，對癥下藥尋找提升執行力的措施。
2．1概述
執行是連接組織的戰略和目標實現之間的橋梁。郭士納認為：“執行就是把戰略轉化為行動計劃，并對結果進行衡量。”有了一流的戰略決策，必須有一流的執行與匹配，如果沒有執行這一環或者執行薄弱，那么戰略決策要達到的愿景就只能停留在想象的層面上或者得到的結果變樣走形。如果進一步考慮是什么支撐起執行這重要一環，很自然就會想到執行的能力。實現戰略靠執行，實現執行靠能力。中國臺灣學者余世維將執行力定義為“保質保量地完成自己的工作和任務的能力”
2．2中層管理者執行力在項目管理中的重要性
中層管理者既是執行者，又是領導者，他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁，發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。大型工程項目內外部接口多、工期長、合同關系復雜，高效的、穩健的中層管理者隊伍應該起到承上啟下、承前啟后、上情下達的作用，它的角色應該是一個樞紐。如果中層效率低下、扯皮推諉、溝通不暢，這個樞紐就會形成“梗阻”，對于項目的管理團隊運作造成嚴重的影響，項目目標難以實現。在項目策劃方案已經既定的情況下，不但應知道如何行動，而且應該知道如何帶領部門成員高效運作以實現項目質量、安全、進度、成本管理的目標，是項目目標實現的最重要的一批人。
3影響中層執行力的幾個因素
工程領域中層管理人員既是決策領導層的執行者，又是基層的領導者，中層管理者就是要管好“人”和“事”，這兩項想管好都不容易，必須通過自身的努力和基層或下屬人員完成既定任務，因此應著力從以下幾個方面的因素入手提高執行力。
3.1統籌兼顧能力、果斷決策能力
每個中層管理者都會面臨決策，需要有大局意識、統籌兼顧的能力，在自信基礎上的決策、承諾能力，有決心獲得結果的能力。要正確理解領導層決策的意圖、要求和目標，明確自身在決策中的責任，才能正確地履行責任，否則將導致執行失誤或事倍功半。
3.2協調溝通能力、權力運用能力
周密的計劃必須以有效的執行來保證，要有較強的指揮協調能力，善于調動下屬的積極性，形成共同的努力方向。計劃的實施到目標實現，會涉及不同部門和不同崗位人員，因此必須通過有效的協調方式。要善于授權，懂得授權秘訣是給本人成長的機會，更是幫助員工成長的機會，注重給予下屬一定的權限，形成責、權、利一體的工作環境，增強下屬的責任感和成就感。
3.3本職業務能力、謀劃創新能力
中層管理者要有一定的業務能力和勇于創新的能力。大型工程項目技術、管理錯綜復雜，而對目標實施中遇到的各種困難，要從專業水準出發真正找到問題的癥結，提出解決方案。要通討請示、協調等方式將危機化為良機。不具備這些能力，只會亂了思路，慌了陣腳。
3.4情感調控能力、樹立權威能力
要學會做自己情緒的主人，能否有情緒控制能力是評價一個人能否在職場獲得發展的一個重要標準。遇到問題要學會理性的分析事情的本質，對于上級的批評和下屬的抱怨應學會傾聽，不得走入樹立權威的誤局。
4當前大型工程項目管理執行力存在的問題
4.1曲解“執行力”
在傳統的觀念里，大部分人都把權威或者權力當作了“執行力”。對上，他們認為一切都是領導說了算，領導的話就是命令，就是要必須執行的，領導沒有說就是不存在問題。沒有制度的觀念，或把個人的權威凌駕在制度之上。而不是按照項目的規章制度和程序要求主動作為。
4.2缺乏執行的主觀能動性
有的項目管理人員作風疲沓，對待工作拈輕怕重、敷衍塞責；有的執行工作前緊后松、虎頭蛇尾，導致工作效率低下。遇到突發事件或復雜問題，拿不出行之有效的執行方案，缺乏管理效能。
4.3制度設計生搬硬套、脫離實際
有些制度原版引進卻不合時宜往往會水土不服，形同虛設，導致員工無所適從；有些制度設計不嚴謹，流程過于繁瑣，高效的執行力就無從談起。
4.4中層管理者不注重“學習力”的培養
中層管理者往往喜歡按經驗辦事，不注重工程項目的具有固定性、獨立性的物點。不能及時適應不同項目管理的特點而及時調整自己。在人員的培養和管理上不懂的換位思考，對工作執行不同意見的同志持有偏見。
5執行不力的原因分析
造成重大工程項目管理中中層執行者執行力不強的原因可以從三個“度”上進行分析。
5.1高“度”不高
對決策領導層制訂的目標雖然明確，但對正在實施的方案卻進行“自我取舍”；決策方案（制度）在執行過程中標準漸漸降低，甚至完全走樣，越到后面離目標和標準越遠。造成這種執行意識不強的原因是，項目中層一般是從企業內其它部門抽調而來，每個人的主觀認識不統一；甚至一些項目中層不能站在從項目的總體利益出發看問題，管理認知出現錯位，缺乏大局觀念。這樣，面對問題時推諉扯皮頻發，而不是主動的溝通、探討和分析問題的根源，協商解決問題的方案和策略。另一方面，與其他部門或下屬員工爭功。安德魯•卡內基說：“什么都想自己做或功勞都歸自己的人，成不了卓越領導者。”為了榮譽和晉升，許多中層經理間都存在著“暗戰”或“較量”的心理。部門的利益永遠要服從整體利益，這是每個中層經理所必須嚴格遵守的管理鐵律。
5.2速“度”不快
雖具有工作干勁和正確的企業利益定位，但在執行方案時卻無法應變操控和有效把握走向；在計劃執行過程中不果斷、拖延推諉而延誤計劃的科學合理時間，導致計劃失控。缺少科學的監督、考核、激勵機制。一是機制有時會出現真空狀態，有些事沒有明確該由哪些部門去做，職責不明確，出現問題無人負責的現象。二是缺乏有效的中層干部激勵和淘汰機制，積極性得不到有效的提高。
5.3力“度”不強
盡管盡心盡力但卻因能力、素質限制效率不高，工作計劃執行率不高；對制度、方案的編制和審核把關不到位。隨著工程建設的不斷推進，往往會出現制度建設滯后、制度缺陷問題逐步暴露出來。學習能力不強，業務技能不能及時同步提高。綜合素質和能力達不到“與時俱進”，總是停留在固有的思維模式下開展工作，不能適應工程建設又好又快健康發展的要求。
6提升項目中層執行力的對策
6．1加強人才梯隊建設
小康大業，人才為本；科學發展，關鍵在人。人才資源已成為最重要的戰略資源，人才已成為一個國家、一個地方、一個企業加快發展的關鍵因素。企業或項目應形成完整、科學合理的人才培養機制，培養和建設結構合理，素質高的人才隊伍是提升企業核電競爭力的關鍵。日常應加強人才隊伍的建設，培養高素質的人才梯隊，形成對項目中層合格人才的儲備。崗位上的不斷學習和提升，張瑞敏說過“正確的戰略確定后，中層領導是決定性的因素，如果沒有中層領導正確的實施戰術，這個戰略要么變形，要么流產，目前管理上存在的問題其根源就在中層領導身上，中層領導要加強學習”。企業應重視員工管理能力提升和知識更新的定期培訓工作，增強中層干部的政治意識和大局意識，提高中層干部綜合素質和技能水平，應對各項工作挑戰和提高管理效率的重大措施。中層經理要想提高自己的工作能力和團隊管理能力，就需要自覺不斷地提升自身素質，加強學習。唯有不斷的提升和進步才能緊跟時代的節奏和市場變化的需要。
6．2建立合理的中層干部任用機制
建立公開、公平、擇優、競爭的中層干部任用機制。注重任用能力與崗位相匹配，理論基礎扎實、工程實踐經驗豐富、學習能力強、有擔當的員工，這樣的員工才會遇問題不怕、不躲，敢于去碰硬，直面矛盾和問題。同時，還要考慮其綜合素質水平，不能忽視了其管理和溝通協調等方面能力。要建立合理的上升機制，讓中層干部有工作激情，提高其工作積極性。很多中層干部，尤其在大型項目上摸爬滾打多年后還不能看到上升的機會，這也是導致人浮于事的原因之一，不管是生活那個階層的人追求的更多的是自身的發展，干部追求的就是自身的政治發展空間，而擴展中層干部的政治發展空間就是要建立合理的中層干部上升機制。
6．3強化監管和考核
中層干部的作風嚴不嚴除了自身存在問題外，關鍵還要看管理到不到位，要想提高中層干部執行力，就需要建立相適應的監管機制，進一步完善責任追究等制度，強化責任意識，增強服務觀念，嚴格作風紀律，規范管理制度。除了加強監管外還要加大對中層干部的績效考核力度，對于執行效率高，目標任務完成良好的給予一定的獎勵，激發他們的主動性，讓中層干部自覺的去完成各項工作任務。使干部能夠以身作則，因地制宜地因人而異地進行組織目標的分解。建立中層干部隊伍退出機制，讓中層崗位的干部“能進能出、能上能下”。根據考核結果，讓于執行不力的、團隊建設無術的，經常合作不暢，形成項目管理團隊“中梗阻”的個別中層干部及時退出，保障項目團隊的高效運作和活力，對于造成項目嚴重后果和損失的還要追糾其相關責任。
6．4制度建設
企業或項目對部門的組織設計之初，多數是按照理想化的模式設計的。所以，各個部門的分工和考核都力爭做到清晰明了，也希望中層經理在實施時能按部就班地進行。但在項目實施和推進的過程中，隨著項目的不同階段管理模式需要及時進行調整和轉變，同時部門的組織流程也要不斷地進行微調，以適應新的形勢。
7結語
企業的興衰成敗，關鍵在人，執行在人。隨著經濟的發展，企業的管理者也認識到企業的發展目標和發展策略再也不能僅僅局限于紙上談兵，如何讓制定目標得以實現，執行力成為重中之重。大型工程建設項目作為建安企業賴以生存的主要業務，能否取得成功的關鍵就在于是否有一個組織高效的項目管理團隊。而中層在這個團隊中具有“雙重身份”特色，作為下屬，本身要具備執行力；作為上司，要讓下屬有執行力。中層在項目管理全過程中起著非常重要的作用，是保障項目高效運轉的關鍵少數。因此，企業或項目經理在任命每一位中層管理者時要有明確的期望和要求。
主要參考文獻
［1］成虎．工程管理概論［M］．北京：中國建筑工業出版社，2011：11－18．
［2］海闊．這才是最好中層［M］．廣州：廣東經濟出版社，2011．
［3］［美］．項目管理———基于團隊的方法［M］．王守清，譯.北京：機械工業出版社，2016．
作者:張百勤 單位:中國核工業第五建設有限公司