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摘要:
項目管理方法在工程管理領域應用廣泛。在專業化、技術化、勞動力參與程度較高的修船行業，多數企業為了更好地組織生產，實現經營目標，不同程度地應用項目管理方法來管理船舶修理這一獨特而復雜的過程，使其最終的產品“已修船舶”滿足船東的營運要求和船級社等船舶檢驗機構的規范、法規。文章以項目管理知識體系指南提供的項目管理框架來分析修船企業的組織結構，討論修船項目的啟動、規劃、執行、監控和收尾過程，總結修船生產管理中應用項目管理方法的優勢與不足。
關鍵詞:
修船;項目;項目管理;生產計劃
項目管理方法起源于美國大型軍工項目，隨后在各領域推廣應用。其理論體系建立基于各行業的實踐應用和逐步積累，并隨著社會技術和知識更新不斷完善。船舶制造行業很早就引入項目管理這一思想，各大船舶制造企業以項目組為核心的建造團隊承擔金額巨大的船舶修造任務。
1修船企業和項目管理
修船企業承擔著船舶修理的重要任務，船舶修理一般針對以下幾種情況:①船舶發生海損，比如碰撞、擱淺等使船體結構受損;②入級船舶根據船級社的法定檢驗要求，定期入塢檢驗，修船企業有干船塢或浮船塢等設施提供相應的服務;③船東或船舶管理公司對船舶定期保養或技術更新后對原有設備、結構的更換;④多數規模較大的修船企業還承接船舶改裝業務，即通過技術和生產手段提升船舶性能或改變用途。總之修船企業為保證船舶的安全營運提供服務，同時服務于船東或船舶管理公司對船舶的個性化需求。項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作［1］。每一艘船舶的修理工程就是一個復雜的項目，這個項目的周期平均在10～60d，修理的費用高達30萬～200萬美元，主要工作可能包括船體結構換新20t、貨艙沖砂10000m2、管路換新500m、主機或發電機拆解保養等。而項目管理就是將知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以滿足項目要求。修船項目組利用專業化知識和項目管理技能，使用特定的資源組織生產，全面管理修船工程項目的進度、質量、成本、安全等各個方面，最終順利將船交付船東的過程其實就是項目管理方法在修船工程管理中的應用。
2修船企業的組織結構
項目管理方法的有效應用要有與之相適應的企業組織結構。一般意義上企業的組織結構分為傳統的職能型結構、以項目為核心的項目型結構、介于2種形式之間的矩陣型結構。在職能型組織中，縱向工作指令暢通，但強調橫向協同工作的項目管理因職能體系的影響受到很大局限，而純項目型組織雖然效率比較高，但如果同時實施多個項目，所需的技術人才和生產資源投入會倍增。為了將職能型組織的長處與項目型組織的優勢結合起來，摒棄各自的劣勢，矩陣型組織應運而生［2］，它使項目團隊在需要時，可臨時獲得專業技術的支持和其它相關職能的幫助，充分協調后的生產資源也能發揮出最大效用。修船企業經常同時管理多艘船舶的修理工程，中等規模的修船廠平均每日在修船舶數量維持在8～12艘，而大型的修船廠則在15艘以上。管理如此之多的項目，傳統的職能型組織在管理上顧此失彼、效率低下，項目型組織則需投入大量成本，這2種情況是任何企業都不愿意見到的。因此修船企業普遍采用兼具項目型和職能型組織優勢的矩陣型組織結構，根據企業自身特點，矩陣結構可能會略傾向于職能型或項目型。
3修船項目的啟動
修船合同簽訂后，修船企業的經營部門將修理工程項目單發給生產管理部門設置的項目管理辦公室，其根據每艘船的修理工程內容任命修船項目經理，并啟動項目。項目經理拿到項目單后開始著手組建修船項目組，項目組人員由生產車間、質量、安全、技術和經營等職能部門指派的專職主管組成，一般在10人左右。
4修船項目的規劃
4．1編制修船管理計劃
項目啟動后項目組對工程項目單進行系統分析，列出工程清單，并初步預估需采購的物資、勞動力數量和特種設備使用需求。然后著手編制項目管理計劃，項目管理計劃由物資采購納期計劃、勞動力需求計劃、施工場地安排計劃、生產資源計劃、生產進度計劃、風險管理計劃等多項子計劃組成。每艘船的工程項目不盡相同，管理計劃的內容依據項目復雜程度進行調整。計劃編制是逐層深入的過程，管理計劃也會隨著工程逐步明晰而適時調整。
4．2確認修理工程范圍
船東提供的原始工程項目單不能準確定義修理工程范圍。船到廠后項目組會同船東代表、機務、船檢、船員等立即開始工程勘驗，逐項確認修理工程項目。修船工程周期一般都十分緊張，勘驗工作集中在船到廠后的2～3d內完成。集中勘驗結束后90%以上的工程都已得到確認，但可能存在一部分隱蔽工程，需進一步勘驗。項目組根據勘驗結果更新工程清單，作為修理工程的范圍基準和創建工作分解結構的基礎。
4．3創建工作分解結構
項目組將更新后的工程清單按專業派發至各車間，例如貨艙的沖砂油漆工程屬涂裝車間施工，壓載艙結構換新屬船體車間施工，液壓馬達拆解屬機電車間施工，這是工程的第一級分解。車間將所屬工程分配至工程承包隊進行第二級分解，如5個貨艙的沖砂工程由5支承包隊來完成。工程承包隊將所屬工程在內部進行第三級分解，如3#貨艙沖砂按左右區域劃分給2個施工班組。修船項目的工作結構以上述3個層級分解較為合適，工程項目分解的同時為每項工作指定責任人，實際上是工程內容和管理責任同步逐層分解。
4．4編制生產計劃
時間、成本、質量是修船績效三要素，但船東往往將時間要素排在首位，這主要是從經濟角度來考慮的，船舶通過裝運貨物盈利，修船期間因船舶不能營運而產生負收益。另外，修理周期拖的長，船廠碼頭的靠泊費、服務費等支出也會增加，修船成本增加?？s短負收益時間、節約支出、盡快使船舶恢復營運是絕大部分船東的目標，因此修船周期普遍緊張。除此之外，競爭對手的存在也會壓縮本來就十分緊張的周期。為按合同周期完成修船工程，修船廠將進度管理的重任委托給項目組。項目組的進度管理工作從編制進度計劃開始。首先，理清工程清單內各項工作邏輯順序，即哪項工作先開工，哪項后開工，哪些項工作可以并行，一般情況下存在4種邏輯關系，完成－開始、完成－完成、開始－完成、開始－開始，修船計劃中最常出現的邏輯關系是完成－開始和開始－開始。其次，為每項工作估算工作時間。在修理周期緊張的前提下，這是一項有難度的工作，既要考慮時間合理性，又要考慮一些稀缺資源的使用日歷，比如起重資源或者某一工種的勞動力資源何時能夠為項目服務。所以工作時間估算由項目組內經驗豐富并且對生產資源安排有一定了解的人來完成。項目管理辦公室會結合所有項目情況為項目組提供計劃編制的約束條件，指明重要的時間節點，如塢期的安排、特殊資源的使用日歷等。然后，根據邏輯關系和工作時間繪制網絡圖，網絡圖是進度計劃的輔助性工具，幫助計劃制定者找出工程的關鍵路徑即主線工程以及非關鍵路徑上的時間裕量，并不一定需要形成正式的文件。最后，進度計劃通常以甘特圖的形式出現，由項目經理提交項目管理辦公室審批，批準后成為項目的進度基準計劃。編制計劃會采用正排或倒排的方法。以開工時間為起點按正常順序編制的計劃是正排計劃;倒排計劃則著重強調項目的完工日期，由關鍵路徑上的工作完工日期逆推開工日期，可能會出現某一項或某幾項工作在正常資源條件下無法完成的情況，以此充分暴露計劃中的矛盾，突出重點工作。倒排計劃經常在修理周期特別緊張的項目中使用，有時也會用在項目收尾階段使用。這種方法特別強調時間的緊迫性，更容易引起項目組成員和各職能部門對計劃的重視和執行。
4．5質量、成本策劃
項目組內來自質量部門的專職人員負責在工作分解完成之后為每一項工作制定質量檢驗要求，檢驗標準參照企業標準、行業標準和船級社規范。質量策劃完成后被送交船東和船檢接受審核修改。最終形成的質量策劃文件將作為質量基準，指導項目的質量管控。修船項目組多數情況下不設專職成本管理人員，每艘船舶的修理成本由成本部門根據合同和工程內容確定。成本指標會傳達至項目組內負責結賬的營銷人員，但項目組要求所有成員樹立成本意識，優化施工工藝和制定合理的施工計劃，有效節約成本。
4．6風險分析
項目的唯一性導致了項目本身具有不確定性，而項目的風險源于項目存在不確定性［2］。修船項目的不確定性多種多樣，不確定性導致的風險一旦發生，對項目的進度、成本會造成不同程度的影響。例如陰雨天氣戶外無法開展涂裝作業，延長修期;船舶未能按計劃進廠，打亂廠內碼頭、塢期安排;生產資源未如期到位，工程無法推進，所以必須對各類風險加以分析和管理。修船項目多采用風險定性分析方法。通過對風險分類識別，分析影響，預估發生的概率，并制定應對措施。如果項目復雜，不確定性因素數量眾多還可以采用類似創建工作分解結構的方法來創建風險分解結構，進一步細化風險，優化應對措施。風險定性分析是風險管理計劃的重要組成部分。風險管理不是一個靜態過程，而是隨著原有風險不再存在或已經被規避，新的風險被識別出來并進行管理的一個不斷更新直至項目結束的動態過程。
5修船項目的執行和監控
5．1修理周期和資源投入
修船項目生命周期項目完成情況與生產資源的投入遵循一定的規律。修理工程開工初期，勞動力、設備等生產資源在大多數情況下并不能立即滿足所有工作需要。雖然在策劃階段生產車間已根據工程清單做了開工準備，但開工時資源有可能還在其他項目上，暫時不能調配過來，又或者勘驗后工程量增加，還要重新調配新的生產資源。資源投入隨著項目推進而增加，這一階段項目組應確保關鍵路徑上的工程按計劃完工。到了項目后期各項工程完工驗收，生產資源也開始陸續撤離。
5．2修船生產計劃的執行
項目組的主要任務是執行進度基準計劃，召開項目日例會是推進計劃執行的普遍做法。例會由項目組成員和船東代表參加，會議的內容以安全生產、進度計劃檢查、工程質量驗收和資源矛盾協調等方面為主，會議上項目組向船東通報各項工程進展情況和預計完成時間。影響修船進度的因素是多方面的，例如廠方勞動力暫時性不充足，船東采購的設備或備件未按時送達，材料納期推遲導致某一工程無法開工，甚至有時這些不利因素還會疊加到某一項工作上，對計劃產生嚴重的消極影響。項目例會上對計劃推進有重要影響的因素都指定責任人負責協調解決，并最晚在第二天的例會上通報進展。因資源不足而引起進度偏離基準計劃時，項目組必須及時向項目管理辦公室匯報以爭取資源傾斜。為使項目按計劃完工，項目組一方面需盯緊關鍵路徑的工程，另一方面也會采用階段通關的方法。一般情況下修船的周期都可以分解為進塢前、船塢內、出塢后至離廠3個階段，結合具體工程內容為每個階段設立通關目標，按時完成每個通關目標，保證所有工程在計劃內完成。
5．3信息收集與項目監控
利用企業的信息反饋系統反饋項目的質量、進度、采購信息，最終反饋至項目組，但可能存在一定的滯后。項目的第一手信息是往往是在項目例會上和施工現場每日的巡檢中收集到的，項目組在收集信息后會立即分析處理，其中進度、質量和安全信息的處理優先級最高。信息收集隨時都在進行，信息的來源也是多渠道的，每個項目組根據經驗和工程內容會采用不同的做法，但都傾向于盡可能全面了解項目信息。另外，不應忽略來自船東的信息，他們對項目進度、質量提出的要求必須得到項目組及時有效地反饋，這也是項目利益相關人管理的重要環節，畢竟客戶滿意度是衡量項目成功與否的指標之一。收集信息的目的是對項目進行有效監控，使其符合項目的基準計劃。項目組收集進度信息后立即形成實際進度指標與進度基準計劃比較。進度狀態良好的項目是未偏離基準計劃的，但如果發現存在偏離則必須采用應對措施。實際進度與基準計劃偏離嚴重或者關鍵路徑上的工程發生偏離，項目組還要將偏離情況及應對措施和措施實施后的結果加以記錄，作為項目總結報告的關鍵部分。監控階段主要采用事中控制的方法，其基本思路是收集工程信息形成實際指標，然后與基準計劃比較，判斷是否產生偏離，對已發生的偏離采取有效應對措施。
5．4進度滯后的應對方法
修船項目工期緊張，突發情況多，資源調配頻繁、工程進度滯后現象常有發生。應對進度滯后有快速跟進和趕工2種方法?？焖俑M是指邏輯順序為完成－開始的2項工作，后續工作提前開工追趕進度的方法，因修船工程的特殊性，考慮到安全風險，這種方法使用相對較少。趕工則是通過增加資源而加快進度的方法，在修船項目里經常使用，最常見的例子是通過增加勞動力資源來彌補損失的進度。但突然增加的資源給安全監管帶來風險，所以一般在實施前必須要做好安全策劃和生產保障，趕工才能達到預期的效果。
5．5工程范圍變更的影響
修船項目工程范圍變更原因很多，可能是在障礙工程拆除后確認的隱蔽工程，也可能是工程勘驗不完整，還可能是船東因超預算縮小修理范圍，或者忽視船級社規范而導致工程增加。項目成本和周期直接受工程范圍變更影響，項目組十分關注修理周期受工程范圍變更的影響程度，要及時將周期變更情況匯報項目管理辦公室并調整項目進度計劃。
6修船項目的收尾
項目收尾階段，各項工程提交驗收確認。這一階段容易出現生產資源提前撤離的問題，工程驗收開始，生產部門因完工日期臨近，開始撤離生產資源，這往往導致驗收不合格的工作整改響應速度降低。另外，在船離廠前的最后幾天也有可能會增加工程，完成這些增加工程所需的時間必須引起項目組的足夠重視。項目組組織各項工程交驗的同時要與船東確認工程物量，配合經營部門完成結賬，部分項目組成員還有與施工承包隊確認工程物量的任務。收尾階段項目組最后一項工作是對計劃、技術、質量等項目過程文件按企業管理體系的規定進行歸檔和總結。
7結束語
項目管理方法在工程管理領域有普遍的適用性，以項目方式來運作的修船企業強調小型團隊的責任，修船項目組代表船廠管理每一項修船工程，行使生產指揮、協調權。項目管理是按時間、質量、成本、安全目標完成修船項目的方法。這個過程包含了項目的前期策劃、詳細的整體計劃、有效的計劃執行、迅捷的監控反饋流程，以及資源的合理調配和工程的變更管理。修船企業的組織形式決定了項目組的權限和職責，但無論權限的大小，其在項目計劃、進度監控、風險管控、質量和成本目標落實等方面的職責是項目管理方法的優勢所在。修船項目管理也存在一些不足之處:①在修理周期緊張的情況下，修船項目組始終把進度績效放在首要位置，質量和成本績效與之相比較為次要;②修船行業在我國發展壯大已有幾十年的歷史，但是行業內沒有統一的質量標準;③雖然成本理念在現代企業管理中深入人心，但因修船項目復雜、專業化程度高，多數企業不具備條件為每個修船項目配置專門的成本預算人員，項目成本管理不夠細致;④修船項目組人員的培養尤其是項目經理的培養，沒有固定的模式和機制，造成項目管理水平參差不齊。實踐證明項目管理方法在修船工程管理中的應用已經取得了良好效果，成為修船企業實現經營目標的主要管理模式。如果修船企業能完善項目管理體系，為項目管理創造更好的行業環境，建立修船行業質量標準，細化項目組成本預算職能，鼓勵修船項目經理取得相應資質或者設立修船項目經理注冊制度，會進一步提高修船項目管理績效，從而給修船企業帶來更多效益。
作者：彭漢星 單位：上海華潤大東船務工程有限公司
參考文獻
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［2］杰克．R．梅雷迪思，小塞繆爾．J．曼特爾．項目管理［M］．7版．戚安邦，譯．北京:中國人民大學出版社，2011．
