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當前世界經濟增長速度持續放緩，國內經濟下行壓力加大，企業發展面臨諸多不確定因素和風險。工程基建單位收益日益薄弱，收尾項目作為項目最終成果的回收期，至關重要，但在實踐中工程單位項目收尾階段多不被重視，收尾項目存在管控松散，效力低下，甚至出現資產損失，雙清不力等問題。為進一步提高工程項目收尾管理水平，本文針對收尾項目存在問題，探討應對策略，促進項目經營成果最大化。確保顆粒歸倉，項目最終取得預期的經濟效益和社會效益。本文所指項目收尾，是項目工程實體數量已按合同要求全部完成或業主未組織交工驗收，但已經試運營或通車的項目。雖然項目主體已完工甚至通車運營，但在項目收尾階段還遺留較多工作事項，項目收尾階段工作主要有：已完工程尾工清理、工程變更索賠等二次經營結算、勞務隊伍清算、工程缺陷整治、剩余物資處置、固定資產及周轉料調撥處理、財務核算、工程竣工文件整理及移交、業主竣工審計、債權清收等等，這些工作處理時間少則一兩年，多則七八年，甚至最終債權清收完畢達十多年。人員的安排，各項費用的支出如管控不到位，將吞噬項目既得利益，最終的資金回收才使項目效益真正落地。所以，收尾階段管控至關重要。
（一）公司重視不夠，收尾階段期限長，資產效益流失在項目施工階段，由于受工程工期的制約，工程安全、質量的考量，在施工階段業主、工程單位及地方政府高度重視，多次檢查，確保進度、安全質量及效益良好可控。但到收尾階段，沒有了工期履約風險、安全質量風險及主要經營效益的風險，收尾階段管控往往被工程單位忽視，項目留守部分人員處理收尾工作，被上級領導關注較少。且項目后期受業主工作效率的影響，如最終結算、竣工資料的移交、竣工審計等都需業主安排通知，收尾階段期限施工單位不可控，較為被動。尤其期限較長，管理費用增加，且債權由于資金時間價值、通貨膨脹等因素，項目最終效益存在較大的縮水和流失。
（二）組織結構渙散，關鍵人員調離，工作效率低下。項目收尾階段被上級關注較少，人員從施工階段的高強度工作逐漸趨于按部就班的工作節奏，部分工作由于業主原因無法推進，導致人員組織管理渙散，工作主動性和積極性不足。由于公司人力資源的需要，部分關鍵崗位，如項目經理、總工等人員調離，留守人員多較為年輕缺乏經驗，導致部分工作無法及時組織及時對接解決，工作效率低下。
（三）資產管控不到位，內控缺失。收尾階段人員逐漸調離，留守人員不能滿足不相容職務相分離的要求，如物資人員庫管及收料或做賬為同一人，財務人員一人辦理經濟業務全過程。項目剩余物資由于人員的不足出現偷盜丟失現象，物資及周轉材料等資產處置未按規定程序執行，存在未招議標報價擇優處理，未報上級審批等。尾工工程隊伍選用由于工程金額相對較小，隊伍選用由項目選定，較為隨意。資產處置及尾工施工均存在不同程度的舞弊風險。后期人員較少管理績效考核較為松散，人員工資不以勞動貢獻發放等。內控的缺失，也會造成項目效益的流失。
（四）業主二次經營進度緩慢，無法及時確認收入。項目由于工程變更施工，部分工程雖已完工，但變更手續不全，如監理、業主簽認不及時，造成工程期未及時結算確權，變更、索賠多數遺留到收尾階段完成，部分關鍵崗位人員調離，對事項較為清楚及與業主往來較多的人員不能及時與業主對接溝通，導致部分結算進度緩慢，甚至由于監理及業主人員調整，資料不能完善，導致施工收入無法最終收回，造成項目損失。
（五）清欠無專人跟進，利潤僅留于賬面，債權無法及時轉化為資金流諸多項目看似盈余，實則業主應收工程款、質保金或審計預留金債權較大，資金未及時收回。受工程質保、合同約定業主審計為最終決算金額及業主資金情況約束，且業主審計時間合同基本未約定，導致債權收回期限較長。項目人員多數更換，債權清收無法及時安排專人跟進，或安排專人受現有工作影響制約，與業主溝通不及時，債權無法及時轉發為資金流。資金受通貨膨脹及資金時間價值影響，貨幣貶值，最終效益逐漸縮水。給企業造成損失。
二、解決建筑企業工程項目收尾階段管控問題的對策
（一）公司高層重視收尾后期管控，制定項目收尾階段管理制度。公司高層需高度重視項目收尾階段管控，建立健全項目收尾管理體系，制定管理辦法。成立收尾管理領導小組，公司主要領導掛帥，負責項目收尾工作重大事宜的決策和協調。公司各職能部門按業務分工參與收尾管理，如公司工程管理部門需要掌握工程項目進展及交驗情況，判定項目是否進入收尾階段，督促收尾項目竣工資料的編制，審核收尾期間因交驗、整修發生的機械及材料等費用。公司成本管理部需掌握收尾項目對業主計量、竣工決算情況以及對勞務隊伍的結算情況，工程收尾階段的變更索賠管理，審核收尾期間因交驗、整修發生的勞務結算和其他直接費用等。公司財務部需實時掌握收尾項目債權債務和資金使用情況，按照相關文件規定審核收尾項目人員薪酬、差旅費、辦公費用、業務招待費等成本費用。公司物資機械部需掌握收尾項目固定資產、小型機具、周轉材料、庫存物資以及租賃公司設備情況，對以上資產的處置情況進行協調、指導和監督。加強項目收尾管理工作，落實收尾責任、明確收尾分工、閉合項目管理鏈條。公司本部實時掌握工程進度，對于已主體完工的項目，及時納入收尾項目管理，嚴格按照收尾管理制度管控。定期召開收尾專題會議，總結前期項目收尾情況，分析項目收尾存在的問題，安排后期項目收尾工作，必要時要求項目收尾負責人就項目收尾工作情況進行專題匯報。
（二）關鍵核心人員需留守或兼職，以便二次經營等及時確權。應根據項目合同約定及實際工程情況，項目經理應安排項目后期留守人員，制定收尾工作責任分工，針對二次經營進度滯后、項目虧損及存在缺陷的項目，明確竣工資料、竣工結算變更索賠等工作的直接負責人，并上報主管部門進行審核。主管部門負責對工程項目收尾階段的工作進行對口指導和管理。并按工程項目承包合同和業主接管使用單位的要求督促項目部盡快完成項目移交內容。公司人力資源部根據項目收尾進展情況，掌握收尾項目人員動態，及時做好人員分流工作。根據審批的《收尾通知書》和《收尾計劃》核定項目收尾人員配置及工資待遇，協調調離人員處理收尾事宜。若調出收尾項目的相關人員遇到收尾項目需要時要能夠及時返回處理相關業務。對多個項目人員協同需有政策，確保收尾負責人員處理收尾事務不受影響。加強收尾人員二次經營力度，公司每年下達清收計劃，分管領導監控管理收尾項目施工及項目交驗工作、審查項目收尾計劃，督促各單位推進清收計劃。確保變更索賠等二次經營及時確權，以確保公司效益不流失。
（三）加強后期內控管理，實行財務集中核算。公司應成立收尾管理中心，將納入收尾的項目財務實行集中核算，且收尾管理中心專人負責監控各收尾項目情況，如收尾人員情況、尾工情況、雙清進度情況、物資等資產處置情況、車輛使用情況、房屋租賃及竣工資料檔案歸檔等情況，按月或按季度實時掌握，各項目負責人對工作安排制定工作計劃，收尾管理中心人員每月監控完成進度，形成收尾工作簡報或在收尾專題會上予以通報。對于收尾階段人員較少現象，可不分專業的整合資源，按工作內容重新分工，財務核算納入公司集中管理，需公司后臺管控的業務由公司各職能部門直接安排部署，提高工作效率，加強內控管理，確保合規，規避經營風險。
（四）加強后期預算管控，管理費用控制在預算內。收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業務所需發生的費用實行預算管理，項目部應以審批的收尾工作計劃及人力資源部核定的人員等編制收尾費用計劃。上報費用計劃報公司財務部，由公司領導組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核，同意后方可發生費用。項目被認定為收尾項目后，應及時編制認定日至當年年末的現場經費預算，按上述程序上報審批。以后按年度，收尾項目的現場經費預算按年度編制上報審批，一個年度內項目累計經費支出超年度經費預算總額時，項目就超支原因進行分析并上報公司財務部審核，經審核批準后方可調劑使用下年度經費，否則應暫停使用經費。
（五）簽訂目標責任，加強獎罰，提高后期人員工作效率及積極性。根據收尾計劃完成情況可對收尾人員進行獎罰；對不報送計劃、資料或編制虛假信息或不服從管理的將停止項目考核獎勵或提前進行監督管理并追究有關人員的責任；對兼職收尾的項目人員可按兼職天數給予適當補助。項目完工后須及時結清成本，收尾項目資料移交公司或考核獎勵兌現后又出現待結算成本的，公司需追究有關人員的責任。竣工資料、交工證書、印章等未能及時、完整移交的公司需停止項目考核獎勵兌現，情節嚴重的將追究項目經理和相關人員的責任。在收尾項目基本職責未完之際，按照機構不撤、人員不散、責任不交、考核不斷和力度不減的“五不”原則，確保收尾工作不降標準，應著力避免二次經營有始無終。項目經理以及技術、預算和財會等有關人員，在其基本職責沒有完成之前，不安排新單位任職。
三、結語
建設工程項目收尾管理，是項目經營是否成功的關鍵階段，是閉合管理流程的“收官”環節。收尾項目管控得當，需公司高層高度重視、公司各職能部門實時監控督促、指導幫扶，項目部制定有序的工作計劃，留守人員明確責任，守土有責，守土盡責，獎罰分明。大家齊心協力，合作發力，確保收尾工作的及時有效完成。
作者:雷雪 單位:中鐵一局集團第四工程有限公司
