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摘要：工程管理牽涉到復雜的工作內容，物資管理和成本控制均為核心項目，需在現有基礎上謀求完善。本文以工程物資管理及成本控制現狀作為切入點，予以簡述，再以此為基礎，結合印尼北蘇三項目，給出可行的完善方法，包括優化實施模式、采用分包+自營并行模式、加強管理精細化水平等，服務后續管理工作。
關鍵詞：工程管理；物資管理；成本控制；分包+自營
1工程物資管理及成本控制現狀
1.1工程物資管理現狀
工程物資管理要求結合工程需要具體開展，原則上應按質、按量、配套、及時、均衡地供應。當前各地工程物資管理多包括訂貨、簽訂合同、采購、調劑以及運輸、調度、倉庫管理等環節，總體態勢良好。主要問題呈現在三個方面，即復雜工程實施模式不完善、管理權責不清、合同條款模糊。部分大型工程牽涉到分包、物資多樣等情況，未能明確各類管理條款，可能出現多種糾紛，包括費用分攤、物資保存標準、損耗評估等。
1.2工程成本管理現狀
工程成本管理牽涉到施工和管理兩個基本項目，各類費用的總和需要結合工程特點管理，以客觀反映勞動消耗、物資消耗，據此調用和管理現金流量、進行金融活動。該項工作開展時間悠久，具有成熟的模式和方法，現狀相對理想，問題呈現在管理細節方面，如獎懲條例不完善、精細化程度不高等。在長期工程中，上述問題表現的較為明顯，如想當然的認為工程可如期完成、缺乏緊迫感；獎懲條例不完善、無法追責；管理粗放、無法獲取資金使用的具體信息等[1]。
2工程物資管理及成本控制完善方法
結合印尼北蘇三項目，分別論述工程物資管理、工程成本管理完善方法：
2.1工程物資管理完善方法
2.1.1優化實施模式
實施模式的優化，可應對此前工程物資管理模式較為粗放、精細化程度的問題。具體應用過程中，強調對工程信息的明確，對其中的核心部分、附屬部分進行綜合分析，提供具有明確時間邊界、勞動量邊界、消耗邊界的信息作為管理基礎。方式上看，印尼北蘇三項目強調采用以EPC模式為基礎，由中國水電八局提供具體層面的服務，為保證管理效果，實施模式明確包括設計、采購、運輸、施工、調試、試運行等六項主要內容。在實施模式中，明確資金來源為業主自有資金+印尼銀行貸款資金，確定工期為33個月，自2018年7月10日開始計算工期，質保期核定為24個月。在合同簽訂階段，明確金額、含稅款項。上述各項工作的開展，為物資管理提供了充分的依據，能夠有效確定每一個階段的工作內容、勞動量和消耗量，有助于在實施工作的過程中，按照既有計劃進行統籌。在工期和工作量相對明確的情況下，可提前根據需要進行物資采買，并進行施工組織設計，明確不同物資的存放方法、標準、所需空間，從思路、框架上為物資管理提供依據[2]。
2.1.2重視合同管理
合同文件的明確，可以從法律層面上為雙方合作提供依據，并為后續具體物資管理提供幫助。在印尼北蘇三項目中，合同文件應用于實施模式的優化階段以及其他需提供強制性約束的環節。如在物資管理過程中，需要采購多種工程所需物資，實際工作中，將所有合同及訂單單獨記錄，確保訂單內的信息完整無誤、類別得當，合同條文規范，無欺詐條款、無利益相互損害情況。對所有訂單、合同進行獨立整理，核準支出額度與總價款之間不存在差異。采購計劃金額較大的情況下，需上報采購計劃至國際公司審批。以進一步規范工程物資管理活動、發揮合同作用，將牽涉到2個以上主體的合作行為，納入到合同文件中，如招投標機制，于合同內明確方式方法、基本流程，確?；顒雍戏ㄒ幏?。對于各類數據信息，于合同內規定記錄方式、原始憑據保存方法、計算方法等，生成標準工作記錄，以便核對、檢查[3]。
2.1.3采用分包+自營并行模式
印尼北蘇三項目規模較大，合同價款超過1.3億美元，建設項目較多，為保證工程物資管理效果，采用分包+自營并行模式。具體工作中，主廠區土建施工分包由兩家分包單位承擔，土建分包的主材由項目部統一調配，在分包價格一樣的前提下，按區域劃塊分包，以形成良好的競爭態勢。物資盡可能的實施當地采購，對專業需求較高的建設項目，要求采用EPC模式進行專業分包，包括輸變電線路、碼頭工程、150kV開關站等。機電安裝引進實力較強的火電安裝單位，全廠調試運維擬采用專業分包。為保持工程物料管理活動的靈活性，項目部保持一定的自營規模，借助管理措施提升工作效率。該模式下，工程建設過程中，不同項目由不同部門負責，便于對應部門靈活開展管理工作，如在輸變電線路管理工作中，常規物資管理模式可能導致線路受潮、絕緣皮損傷問題，分包模式下，選取具有理想資質的部門進行作業、物資管理，可保證材料處于標準的溫度、濕度環境下，管理成效得到保證。
2.2工程成本管理完善方法
2.2.1明確獎懲條例
嘗試完善工程成本管理活動，要求結合實際問題，分析符合實際需要的工作方法。如在印尼北蘇三項目中，可以采用成本管理激勵模式，通過明確的獎懲條例使整體工作得以有序開展。如針對工期擬定的獎懲條例，規定提前TOC一天獎勵3.5萬美元，最多獎勵90d，總獎勵額度最高315萬美元；TOC每延期一天罰款12萬美元，總計罰款不超過項目總金額的15%。因項目建設要求較為特點，對質量要求極高，因此額外結合性能要求擬定罰款條目，按設計標準，電廠凈熱耗標準為3062Kcal/kWh、凈出力100MW、廠用電14700kW。在獎懲條例的約束下，成本管理得到間接優化，承包方為保證施工活動在規定期內完成、質量達到規定標準，會選取合適的技術服務施工活動，選派能力突出的人員進行施工和管理，工程高質量、如期完工的情況下，可避免工期延誤和反復建設造成的成本增加問題。
2.2.2加強管理精細化水平
精細化管理是現代管理的基本要求之一，強調精準了解造成工程支出增加的各類條目，分析其可控性，給予對應管理。如對物資采購進行結算管理、對設備租賃進行結算管理、對其他費用進行結算管理，將結算分為三大部分，有助于針對性分析支出態勢，就需要管控的環節進行加強。印尼北蘇三項目2019年度，共完成各類結算210次，結算總額為4835萬元人民幣，在結算結果基礎上，構建設備物資采購結算及支付臺賬系統，所有數據可實時更新，結構化程度高，原始憑據也得到記錄，完整度理想。項目所有永久性物資則在甲方、監理方在場的情況下進行聯合驗收，驗收過程拍照取證，審核所有驗收資料，確保其完整、準確，建立了“聯合驗收臺賬”，為結算活動提供支持，也確保了成本管理的精細化。
2.2.3加強預算管理
工程成本波動的因素較為多樣，以成本控制為目標，應首先進行預算管理的優化。在工程施工開始前，收集同類工程的大數據信息，評估同類工程的支出額度和類型，與本工程的支出預算進行對照分析，結合其中差異較大的條目，進行原因的深入分析，為預算管理的完善提供依據。如印尼北蘇三項目屬規模較大的火電項目，在我國北方各地較為多見，具有豐富的可借鑒資料，可據此進行預算分析，計算其他規模相似的火電項目總支出和平均支出。在此基礎上，對建設區域建設材料、人力成本等動態因素進行綜合評估，精準計算本工程的支出額度，使預算額與實際支出的差異不斷縮小。之后以該結果為依據，對不同項目的支出進行拆分、分別計算，所有項目的預算額度得到明確后，可據此開展成本管理。
3總結
綜上，工程物資管理及成本控制現狀利弊共存，以分析結果為基礎，可嘗試完善。物資管理方面存在權責不清、合同模糊問題，成本控制方面存在獎懲細則缺失、精細化水平不高的問題。結合印尼北蘇三項目，給出優化實施模式、重視合同管理與獎懲條例、加強預算管理等可行完善方法，提升工程管理水平。
參考文獻
[1]蔡紅兵.淺析如何提升施工總承包層面工程物資管理水平[J].中外企業家，2019（35）：110-111.
[2]樊偉然.工程物資采購中精細化管理的運用研究[J].產業創新研究，2019（11）：185-186.
[3]李曉峰.建筑工程物資供應商信用管理體系的信息化管理[J].現代工業經濟和信息化，2019，9（10）：115-116，121.
作者:康全順 單位:中國水利水電第八工程局有限公司
