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目前，國家將事業單位人事制度改革的重點和切入點放在了要求各事業單位施行聘用制、定崗定級并施行公開招聘之上，即實現固定用人到合同用人，身份管理到崗位管理的轉變。而社會上也普遍認為完成了從終身制到聘用制，由因人設崗到定崗定級，由內部招聘到公開招聘的改革和轉變之后，便已基本完成了事業單位人事制度的初步改革。而通過湖南省地礦系統來看，在湖南省地礦廳和人事廳的指導和要求下，湖南省各地勘事業單位早在幾年前便已開始實行聘用制和公開招聘等制度，也于2012年上半年基本完成了定崗定級的改革，故從滿足國家改革要求這一角度來看，湖南省地勘單位已基本達標，并平穩而有效地完成了新制度與舊制度之間的過渡，逐步走向制度化、規范化和標準化，在操作和實踐中積累了一定的新制度下的人事管理經驗。聘用制、定崗定級和公開招聘的實施，在一定程度上有效激勵了地勘事業單位的職工，提升了地勘事業單位的效率，促進了地勘事業單位的進步和發展。但若從現代人力資源管理的發展要求來看，聘用制、定崗定級和公開招聘的改革內容在很大程度上僅是對人力資源管理在執行其行政事務性職能過程中流程和方法上的一些改進和規范，在諸如怎樣獲取和開發組織發展所需的人力資源，如何激勵和發揮人力資本效能并進一步積累人力資本，從而獲得組織能力和核心競爭力等關乎企業切實發展的問題上卻少有涉及，也鮮有相關的要求和指導來進一步解決地勘事業單位特有的人事問題。而地勘事業單位的市場經營性又要求其人事管理能夠更好地為組織提供競爭優勢，從而使單位能夠在市場競爭中以較低的成本提供質量較高的產品和服務。同時，地勘行業中各種業務資質是衡量其單位業務水平和實力的重要指標之一，也是單位的業務范圍和經營范圍的限制條件之一。而各種業務資質的獲得又在很大程度上依賴于專業技術人員為主的知識型員工所擁有的人力資本存量，故地勘事業單位人事管理進一步地進行深化改革是十分必要的。只有進行更深層次的改革，才能使地勘單位人事管理進一步滿足地勘事業單位進一步發展和市場化的要求，提升效率創造效益。戰略管理的目標便是以一種能夠為企業帶來競爭優勢的的方式來配置和使用資源，這與現階段地勘事業單位改革和發展的迫切需求是高度契合的，故戰略管理也就為地勘事業單位改革提供了戰略性的視角和可借鑒的思維方式。而戰略管理過程的成功與否在很大程度上取決于人力資源管理職能參與的程度，故戰略性人力資源管理便為地勘事業單位人事管理更深層次的改革提供了改革思路和方向——地勘事業單位能夠通過將傳統人事管理轉變為能夠為其贏得更多競爭優勢的戰略性人力資源管理，來整合和協調資源，增強其市場活力和效率。
二、地勘事業單位人事管理存在的問題
（一）人事管理部門及人事管理職能定位不理想
大部分地勘事業單位的人事管理部門僅僅定位于執行層，，而非戰略層，是單一的職能部門，而非戰略決策職能與行政職能相結合的綜合性職能部門。且地勘事業單位人事管理視“事”為管理重心，管理活動局限于給人找位置，為事而配人。人事管理職能的注意力集中在日常管理活動上，部門所從事的僅僅是與單位的核心經營需要聯系較少的日常性行政管理工作，只為領導者提供具體信息和某些建議，不參與決策。其在管理內容上，相對簡單，某些單位的人事管理部門甚至淪為招聘培訓的后勤部門。
（二）地勘事業單位人事管理工作缺乏較高的自主性和創新性
由于事業單位的行政性質，地勘事業單位需要接受和遵守來自上級行政機構的更多政策法規性規定、要求和監督，這樣的外部條件一方面促進了地勘事業單位人事管理程序的規范化和行政效率，但另一方面也在人事管理內容上有了一定的限制，從而對事業單位人事管理的自主性和創新性產生了一定的約束和抑制。但這只是地勘事業單位人事管理因事業單位的行政性需求而產生的合理且客觀的外部環境和條件，這種由外部環境和條件帶來的自主性和創新性一定程度的約束和抑制是十分有限的。地勘事業單位人事管理自主性和創新性的缺乏在很大程度上只是由于⑴事業單位人事管理的定位還僅僅停留在執行層；⑵人事部門自身的參與意識也十分淡薄。很多地勘事業單位的人事管理部門的工作理念依然是“按指示辦事，按規章制度處理”，甚至有一部分地勘單位對上級行政機構給予的人事決策和任務產生較強的依賴性，若上級行政機構沒有給出指示，則會無所適從。如此一來，人事管理便成為了只能被動接受各種決策和任務而沒有自身規劃，無法發揮自身自主性和創造性的部門。
（三）地勘事業單位管理理念不夠先進
地勘事業單位人事管理的以人為本的管理理念并不十分突出和深入，人本管理這一現代人力資源管理的基本價值觀和指導性思想并未完全貫穿和滲透于事業單位的各項人事管理活動中。故人事管理活動并未圍繞調動人的積極性、主動性和創造性而展開，從而未能形成有效地激勵機制來開發和激發員工的能動性和潛能。同時，戰略性的管理思維方式也尚未得到很好的形成，部分人事管理人員尚未意識到對人力資源實行戰略性管理的重要意義。
（四）職工對于人事管理的理解普遍存在偏差
職工普遍認為人事管理就等同于一般的行政性事物管理，從事基礎性工作，且無法為單位創造利潤和效益。故除了涉及到自身利益如薪酬、保險等活動外，其他人事管理活動皆被認為意義不大，并被認為是麻煩事，故職工普遍采取能免則免，能避則避的態度來對待人事管理，造成人事管理的很多工作無非法切實有效地開展和進行，部分人事管理職能流于形式化現象嚴重。
（五）地勘事業單位的人事管理信息化水平低，辦公效率不高
地勘事業單位由于其專業技術人員需要長期在野外的職業特點，造成工作地點不確定，聯系方式不確定，聯絡效果受外部環境干擾大且專業技術人員反饋不方便等困難。很多信息沒有及時將其錄入為規范、標準、格式統一的電子信息形式，人事管理各職能之間數據信息無法進行共享和交流，形成了信息孤島，往往同一信息使用時需要重復多次輸入，浪費了時間和精力。同時，由于還停留在執行層，人事管理局限于瑣碎、具體的繁雜管理事務之中，使得大量人事管理部門管理職能的注意力集中在日常管理活動上，沒有時間和精力來考慮戰略性的人力資源管理問題。
（六）績效管理流于形式，考核缺乏效力，缺乏切實有效的人員激勵機制
績效管理本應是組織進行激勵的最有效、最長期的一種持續保持激勵作用、不斷優化組織績效的管理方法。同時，通過績效管理中所建立起的目標體系，績效管理能夠將組織的戰略目標與員工的日常工作和使命緊密聯系起來，從而保證組織戰略在組織各個層級的執行和實現，是人力資源管理中必不可缺的一個核心環節。然而，地勘事業單位的績效管理體系卻一直沒有形成具體框架。地勘事業單位在進行績效考核時，參照公務員的評判標準，將包括專業技術人員和管理人員在內的所有員工進行十分籠統的四個等級分級，且考核指標沒有進行定量化和定性化處理，甚至缺乏明確的考核指標，導致了績效考核的評價過程并非基于事實而是僅僅基于個人印象和感覺，考核結果不客觀且不具有說服力。同時，地勘事業單位的考核結果即績效表現等級并不與薪酬體系、晉升機制掛鉤，使得績效管理幾乎沒有激勵效果，無法激勵員工盡職盡責，發揮自己的潛能。且考核結果也趨于平均化，無法使員工通過績效考核了解自己真實的績效表現，最終導致部門主管和員工對績效管理并不重視，績效考核落到了走過場的結果。另外，由于大量專業技術人員常年在野外工作，且工作形式以項目團隊和臨時團隊居多，故構造出既在考核內容、考核形式和考核頻率等方面符合地勘行業具體行業特點，又公平、有效的地勘行業特色的績效管理體系，需要地勘事業單位人事管理人員創造性地進行思考和探索。
三、地勘事業單位人事管理的改革要求和基本構想
依據戰略性人力資源管理的基本思路和價值觀，提出地勘事業單位人事管理改革的改革體系和構想，具體需要實現以下幾個轉變：
（一）實現由傳統的人事管理向戰略性人力資源管理的轉變
由傳統的人事管理想戰略人力資源管理的轉變時人事管理這一管理活動的質的飛躍，它包含人事管理理念的轉變，包括管理重心的轉移，包括人事管理管理地位的提升、管理內容的豐富化、擴大化和勞動關系的改善。由傳統人事管理向戰略人力資源管理的轉變在整個地勘事業單位人事管理改革體系的居于統領地位。這一轉變是現階段地勘事業單位管理改革的改革方向和改革要求。實現了由傳統的人事管理向戰略性人力資源管理的實質性轉變，就意味著人力資源管理職能能夠為組織帶來價值的增殖，能為組織實現發展戰略提供競爭優勢。人力資源管理成為企業戰略不可或缺的有機組成部分。
（二）實現傳統管理思想向人本管理思想的轉變
人事管理的改革，首先就應實現管理理念的改革。傳統人事管理往往認為組織中的人是組織的成本負擔，其管理也自然以降低成本支出為宗旨。而以人為本的管理理念視人為組織最重要的資產，是能動的第一資源，是組織最寶貴的稀缺資源。同時，管理理念的轉變不應僅僅局限于人事管理理念的轉變，人事管理部門也應通過人事部門的影響力，努力積極地影響組織的管理層和決策層，將人本管理的思想和意識傳達到組織的管理層和決策層，使得人本管理思想不僅是人事管理的價值觀和指導思想，也是整個單位管理活動的基本價值觀之一。爭取將人力資源管理和開發不是成本負擔，而是收益頗豐的投資的價值觀貫穿于人事管理甚至整個管理過程，深入到單位各層級之中，這樣原有價值體系中收益和人力資源管理和開發之間的矛盾也就得以消解，傳統管理所認為的組織利潤最大化目的與員工自身需求之間的對立也就不復存在，單位的勞動關系也能得到極大的改善。
（三）實現人事管理的管理地位由不受重視的單一職能型輔助部門向戰略部門的轉變
由于人事管理改革以戰略性人力資源管理為改革方向，且以人為本管理理念貫穿于管理活動的全過程，故人事管理的地位必然會得到提升。人力資源管理部門由執行層進入到決策層，由單一的職能部門轉變為戰略決策與行政職能相結合的綜合職能部門。人事管理管理地位的提升是人力資源對組織發展決定性意義的體現。
（四）實現職能履行方面由單一的行政事務性職能向戰略參謀型職能與行政事務性職能相結合的綜合性更高層次職能的轉變
人事管理改革中，人事管理職能的改革是其核心內容之一，也是判斷人事管理改革是否是實現由傳統人事管理向戰略性人力資源管理轉變的關鍵性指標，同時也是人事管理進一步整合資源、為組織提供持續競爭優勢的根本性途徑。要實現人事管理職能以“按指示辦事，按規章制度處理”的機械的行政事務性職能向以適當約束、管理自主且以人為本的人力資源開發和激勵職能為主的戰略性參謀型職能的轉變。美國密歇根大學烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，并明確地將人力資源管理職能角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者和變革推動者四大角色[3]，人事管理改革應努力使人事管理扮演以上四種職能角色，實現人事管理從“行政—權力”驅動向“客戶—價值”驅動的轉換。
（五）實現人事管理專業化、職業化和信息化
人事管理的專業化、職業化和信息化具有兩層涵義：①人事管理制度和流程的專業化②人事管理人員的專業化、職業化和信息化。人事管理的專業化和職業化是整個人事管理改革體系的基礎和前提，同時也貫穿于整個人事管理改革的全部內容，服務于人事管理改革的各個環節。人事管理專業職能化隊伍的職業化直接決定了人力資源管理的有效性。人事管理的專業化使得人事部門能夠向單位提供具有高度技術含量和差異化的人力資源管理產品服務；人事管理的信息化與精益化能夠提高人力資本利用效率與人力資源開發的有效性。
（六）實現向全員參與、共擔人力資源管理責任的實踐機制的轉變
高層管理者應成為人力資源戰略的倡導者，是領導團隊的建設者和企業文化的引領者，是人力資源政策的把握者；而在現有直線職能管理體制下，各部門主管等直線管理人員是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，他們也要參與到所在部門的部門用人計劃的制定中去，參與到部門崗位的職責設計與職務分析中去，是人力資源政策和制度的執行者；人力資源部門則要用專業化的視角成為專業化秘書、資訊機構，是人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者；而員工也需要承擔起自己自我開發與管理的責任。同時，全員參與也要求組織的全體成員理解人力資源管理各環節的重要性，擁有人力資源管理意識，進一步實現員工工作的縱向擴展與延伸，使員工參與管理。全員參與，工單人力資源管理責任的時間機制是人事管理改革順利進行的重要保障，是人力資源管理的各項戰略意識在組織內部得以全面切實執行的潤滑劑和助推器。
作者：黃杰 單位：湘潭大學商學院