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摘要：在經濟飛速發展的環境下，人力資源作為企業的第一資源，是企業發展動力的源泉和可持續發展的根本保障，其管理的規范性和有效性對企業發展起著關鍵性的作用。企業的人力資源管理職能已從傳統的人事管理轉變為人力資源管理，本文結合G公司人力資源管理的實際情況，對招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利管理、績效管理四個模塊在管理過程中存在的問題進行了詳細分析，并逐一提出解決問題的對策，意在為公司完善人力資源管理體系、優化人力資源結構、培養高質量的人才、確保人力資源能夠滿足公司發展提供參考與借鑒。
關鍵詞：問題；原因；解決對策
葛洲壩石門特種水泥有限公司（以下簡稱G公司或公司）是中國葛洲壩集團水泥有限公司（以下簡稱葛洲壩水泥）控股的專業生產特種水泥的子公司，是全國最大的特種水泥研發和生產基地。公司擁有兩條特種水泥生產線，主導產品為油井水泥、抗硫酸鹽水泥、中（低）熱水泥、道路水泥、超細灌漿水泥、核電水泥、海工水泥、P.I62.5及P.O52.5硅酸鹽水泥等，主要應用于國內外各大中型油氣田、水利水電大壩、土壤污染治理、高速公路、高鐵、橋梁、機場、海洋及碼頭等工程領域，P.W32.5、P.W42.5、P.W52.5級白色硅酸鹽水泥作為優秀的建筑裝飾材料，具有穩定的市場銷量和份額。2014年12月，葛洲壩水泥與民企湖南石門特種水泥有限公司合資設立G公司，由G公司對湖南石門特種水泥有限公司相關資產及業務進行重組，大力發展高科技含量、高附加值的黑白特種水泥產品，進一步鞏固葛洲壩水泥在特種水泥領域的領先地位。為了實現這一目標，G公司直面混合所有制改革初期職工隊伍平均年齡偏大、知識水平偏低、人力資源管理薄弱、創新驅動力不足等瓶頸問題，在人力資源管理方面不斷改進，逐步扭轉了粗放式管理的局面，使公司步入正軌，完成與葛洲壩水泥無縫對接，但仍然存在諸多需要不斷解決的問題。筆者根據G公司人力資源管理的實際情況，重點從招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利管理、績效管理四個模塊進行詳細分析，并提出參考建議，以幫助G公司在人力資源管理方面不斷改進。
一、G公司人力資源現狀
1機構設置與人才結構情況。G公司現設有生產部、技術品質部、銷售部、供應部、財務部、安全環保部、綜合部七個部門。公司現有在崗職工390人，按年齡分：29歲及以下78人占比20%，30歲到39歲35人占比8.98%，40歲到49歲152人占比38.97%,50歲到54歲100人占比25.64%，55歲以上25人占比6.41%。按學歷分：碩士研究生及以上5人，大學本科85人，大學?？?4人，大學?？埔韵?46人。按職稱分：副高級職稱3人，中級職稱18人，初級職稱36人。另外擁有高級工及以上技能人才37人，具有執業資格的5人。
2招聘與配置情況。G公司一般都是前一年向上級公司申報下一年度招聘需求，由上級公司通過校園招聘引進人才，然后對新員工統一進行入職前培訓后分配給G公司，G公司也可以經上級公司批復同意后，自行在社會招聘滿足一定的學歷和職稱（職業資格）要求的成熟人才。G公司每兩年進行一次人才盤點，按照黨建人才、業務人才、專業技術人才、技能人才四大類，對公司人才做出評價。從能力和素質兩個方面進行了勝任力評價，從心智、人際、變革、結果敏銳度四個方面進行了潛力評估，經過評價和評估，大致掌握公司當前人才狀況及與崗位的匹配情況，為后續優化人才結構、合理配置人才奠定基礎。
3培訓與開發情況。G公司每年年底從各部門收集下一年度的培訓需求，制訂下一年度內部培訓計劃，平均每年培訓計劃在30期以上；同時上級公司也會根據各專業人才實際情況制訂相應的培訓計劃，覆蓋到下級公司，另外還組織專業性的脫產或半脫產培訓，行業內考察與學習是常態。上級公司每年統一時間組織員工進行職稱申報和職業技術資格鑒定。由于職稱和職業技術資格津貼標準不斷上漲，加上有專業技術人才晉升通道，職工申報專業技術職稱和職業技術資格的積極性很高，每年都會有上一年度入職的大學生取得初級專業職稱。
4薪酬福利情況。G公司員工薪酬水平在本地本行業處于上游水平，員工薪酬分兩種，部門負責人以上管理人員和銷售人員實行年薪制，其他崗位員工實行崗位績效工資制。工資總額由上級公司根據公司利潤情況實行管控，近幾年由于水泥行業行情較好，員工工資年平均增長10%以上。G公司為員工除了繳納法定的五險一金，還繳納了補充醫療保險、補充工傷保險、重大疾病險和企業年金，員工享有重大節假日津貼、高溫津貼、職務津貼等津補貼以及優秀人才、大學生專項福利。
5勞動關系情況。G公司與所有入職員工均簽定勞動合同，民企改制過來的員工都已經簽定兩次固定期限勞動合同。所有員工從入職的第一天起就繳納了八險兩金。由于G公司一直以人為本，福利較健全，而且提供了一人一間的大學生公寓和三葷三素一湯的工作餐，加上花園式的美麗工廠環境，整體薪酬對外也有競爭力，勞動關系一直很和諧，員工歸屬感和忠誠度較高，幸福感和獲得感較強。
二、G公司人力資源管理存在的問題
1招聘與配置方面。一是引進的人才質量與公司需求匹配度較低；二是新進大學生流失率較高；三是基層崗位冗員與缺員并存。
2培訓與開發方面。G公司每年培訓頻次多，力度大，但是培訓效果不佳，轉化率較低。
3薪酬福利管理方面。一是G公司后勤部工資對外競爭力較弱，而精細化管理對后勤部人才的要求卻很高，導致學歷和職稱不高的后勤部員工工資很低，工作強度大，使其缺乏工作積極性；二是生產系統技術員魚龍混雜，同一工資標準，有“吃大鍋飯”的現象存在。
4績效管理方面。G公司績效考核有些流于形式，沒有真正發揮激勵與約束作用。
三、G公司人力資源管理問題的成因
1招聘與配置方面。經分析，G公司引進的人才質量與公司需求匹配度較低的主要原因有：一是人才引進主要由上級公司統招統分，上級公司難以真正了解到基層崗位對人才質量的需求；二是上級公司進行校園招聘的工作人員都是人力資源部畢業不久的年輕人，他們對本行業和下級公司基層崗位都不是很熟悉，更無法掌握人才質量；三是上級公司對人力資源部工作人員的績效考核是招聘計劃的完成率，這樣的考核導向導致他們更多顧及完成招聘數量，而弱化了招聘人才的質量。通過離職面談，新進大學生流失率高的主要原因有：一是個人職業生涯規劃預期過高或不接受規劃變動導致離職；二是年輕人想到一二線大城市發展導致離職；三是對工作現狀及工作環境不滿意導致離職；四是離家鄉及父母較遠，想在家鄉就業導致離職?；鶎訊徫蝗邌T與缺員并存主要是因為G公司智能化程度在不斷提高，但是部分員工素質跟不上智能化要求而無法勝任工作，人員優化沒有及時跟上公司發展進程。
2培訓與開發方面。一是綜合部負責培訓的專員頻繁變換，新手對培訓流程不熟悉，培訓前沒有充分準備，培訓中沒有嚴格考核，培訓后沒有進行跟蹤和效果評價，從而沒有對培訓做出改進；二是民企改制過來的職工普遍年齡偏大、文化層次偏低、思想僵化，他們很難消化培訓知識；三是內部講師準備不充分，要么沒有PPT，要么沒有發培訓資料，而且培訓偏于理論，結合實際較少，導致受訓員工難以消化和轉化培訓知識。
3薪酬福利管理方面。一是G公司過于將薪酬與學歷和職稱掛鉤，導致沒有學歷和職稱的員工工資很低；二是生產系統技術員薪酬沒有分級差，也沒有根據個人解決實際問題的能力和工作態度進行分級考核，導致其薪酬拉不開差距。
4績效管理方面。一是G公司制度有待健全，部門職責和崗位職責有待進一步梳理清晰，崗位說明書沒有對崗位工作進行深入分析而且沒有及時更新；二是績效指標可操作性差，無法執行；三是部分管理者沒有正確認識和掌握好績效管理工具，導致績效管理過于人性化；四是績效管理循環各環節沒有落實到位。
四、G公司人力資源管理對策
1招聘與配置方面。一是G公司多與上級公司溝通，提出明確的人才質量需求，或爭取參與校園招聘，精挑細選合適的應屆畢業大學生。同時擴大社會招聘人才占比，從近幾年公司實際人才引進與留用的情況來看，經過磨礪的社會成熟人才更加珍惜工作崗位，更能進入工作狀態，社會成熟人才的培訓期短、培訓成本低、流失率也低；二是G公司自主招聘本地人才，G公司地處偏僻，附近貧困山村較多，大部分從山區走出來的農村大學生或應屆畢業生愿意選擇在本地就業，他們能夠適應基層工作環境，且更具有吃苦耐勞精神；三是G公司對新入職的大學生要實行一對一的師徒培養模式，師傅不僅要帶業務，還要導思想、傳作風、解困難、評效果，人力資源管理人員要配合師傅幫助大學生制訂合適的職業規劃；四是G公司要不斷對生產區環保設施進行升級改造以改善工作環境，不斷對生產設備進行智能化改造以降低勞動強度；五是G公司要提前謀劃對智能化生產崗位人才的挑選和培養，通過內訓和送外培訓等多種方式加速人才的成長。同時對于不勝任崗位的員工一定要優化，就目前來說，可以將部分勞務派遣崗位如食堂服務員等用來安置被優化的職工。
2培訓與開發方面。一是G公司要制訂培訓管理制度，讓組織者、受訓學員、講師的考核均有規可依；二是加強對培訓專員的業務能力培訓和工作態度的考核，培訓專員要跟蹤培訓知識在實際工作中的轉化情況，向公司提出改進建議；三是根據年齡偏大、文化層次偏低的職工特點，制訂有針對性的培訓方案，比如在生產現場對著設備講課等；四是G公司要加強對講師和受訓學員的考核與激勵。
3薪酬福利管理方面。一是將后勤部的員工薪酬劃分為管理通道與服務通道兩條線，管理通道的員工更加注重其學歷和職稱，而服務通道的員工更加注重其業務能力和工作態度，這樣讓每個通道的員工都能在發揮自己的優勢后獲得相應的報酬；二是要結合生產系統的技術員的學歷、職稱、職業資格等級以及解決實際問題的能力、工作態度等實行動態分級考核，以拉開薪酬差距，真正讓薪酬起到激勵和約束作用。
4績效管理方面一是G公司根據上級公司機構設置部門職責、崗位職責、規章制度和業務流程，全面詳細地梳理本公司規章制度和部門、崗位職責，并在實地調研后修訂崗位說明書；二是加強對班組長以上管理人員系統的績效管理培訓，讓管理人員意識到績效管理是一種有效的管理手段，并且是一個PDCA不斷循環的過程，使各級管理人員能夠利用績效管理這個工具提高管理能力，從而提升公司整體管理效能；三是優化績效管理體系，績效考核激勵性指標要根據公司生產經營目標逐級分解，約束性考核指標要從下而上，再由上而下，相互溝通確認；四是在實施過程中，嚴格執行績效計劃、績效輔導、績效面談、績效改進各個環節。
參考資料：
[1]秦寧.淺析央企三級公司人力資源管理存在的問題與解決對策[J].化工管理，2019（34）：31-33.
[2]成俊濤.企業人力資源管理存在的問題及對策研究——以長慶油田公司第三采油廠為例[J].經濟師，2019（01）：255-256.
作者:吳春蓮 單位:葛洲壩石門特種水泥有限公司
