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摘要：
本文從供水企業的行業特性出發，對以實現供水企業社會效益與經濟效益雙豐收為目的，確保企業在三個層面無縫銜接內容進行了充分的分析論述，提出了現代供水企業發展的一些建議。
關鍵詞：
行業特性；兩個效益；無縫銜接
黨的十八大以來，全面建設小康社會、加快推進社會主義現代化的步伐逐漸加快，必將對包括供水企業在內的公用事業行業在提升服務水平，提高發展效益等方面提出更新、更高的要求，這對供水企業而言，是一種應有的擔當，也是一個難得的歷史機遇。那么，如何在新常態、新形勢下鑄就供水企業發展品質，筆者提出了以實現供水企業社會效益與經濟效益雙豐收為目的，確保企業在三個層面實現無縫銜接，即市場化運營與集約化經營的有效銜接、多元化發展與集團型管控的有效銜接、戰略型思維與服務型供水的有效銜接，三者之間可齊頭并進、相互促進、共同發展，走出一條現代供水企業的和諧發展之路。
一、供水企業的行業特性分析
供水行業作為市政公用行業，屬于典型的政府規制行業，具有自然壟斷、區域經營、低需求彈性、社會公共性等特征，具體如下：
（一）自然壟斷性
供水行業屬于典型的自然壟斷行業，一個城市或地區不可能重復建設多套供水系統，用戶也不能自由選擇產品或服務的提供者，這樣做有利于減少供水資產的重復投資，提升區域供水整體性水平。
（二）地域局限性
自來水管道輸送的方式決定了這種商品不可以在各地市場上流通，供水企業只能在其供水管網覆蓋的范圍內提供產品或服務，這就形成了相對獨立的區域性市場。
（三）產品低需求彈性
水在生產、生活中具有不可替代性，因此對自來水的需求是典型的剛性需求，產品需求彈性較低。
（四）社會公共性
供水行業為用水戶提供普遍服務，保證全社會用水需求，影響面十分廣泛，這就決定了政府對供水行業實行包括價格規制、質量規制、信息規制在內政府規制的必要性。
二、供水行業兩個效益的界定
我國的供水行業曾長期處在行政壟斷之下，形成了“低價＋虧損＋財政補貼”的經營模式，在發展過程中存在著政企不分、投資更新較慢、內部效率不高、服務質量較低、企業政策性虧損等諸多問題。伴隨著我國改革開放的整體推進，供水企業的市場化、產業化改革有所推進，大量企業實行產權制度改革，供水企業實現了投資主體的多元化和經營方式的轉變，企業經營效率明顯提高，服務水平持續提升，經營效益也得到改善。今后，供水行業既要不斷提升企業發展品質，追逐合理的經濟利潤，又要履行企業公民應盡的社會責任，在服從政府規制的前提下不斷提升服務水平，追求社會效益的持續提升。
三、供水企業三個層面的無縫銜接
（一）市場化運營與集約化經營的銜接
市場化運營是指根據市場經濟的規律與要求,按照企業化運營方式,充分配置內外部資源,實現自身效益的最大化。集約化經營是相對粗放經營而言，集約化經營是以效益(社會效益和經濟效益)為根本，對經營要素重組，實現最小的成本獲得最大的投資回報，具體又體現為企業發展質量提升、運營成本降低、效益效率不斷提高等現象。我國供水企業曾長期處于計劃經濟管控之下，具體體現出政府包辦、部門分管等現象，這就導致企業運行效率低下的同時，政府監管和規制又不完善，也可以說是一種缺位。隨著我國供水行業市場化程度的不斷提高以及社會各界對壟斷行業增加透明度、提高服務質量呼聲的不斷增強,城市供水行業市場化改革勢在必行。尤其是十八大以來，政府提出以PPP（政府和社會資本合作）方式解決公共設施投入不足的問題，可以通過供水行業投資主體多元化的方式引導各方資金進入供水行業，借以推動供水行業政企分開、提升政府對供水行業的規制和管理水平；并加快組建若干大型水務集團，實行兼并重組，提升整個供水行業的集中度。同時，供水企業要加快拓展上下游產業，形成以供水為主業的延伸和輻射，造就企業新的經濟增長點，并不斷完善企業發展產業鏈。在這個過程中，集約化經營意義就顯得十分重要，供水企業可以通過不斷提升全員勞動生產率、加大科技投入，以信息化為手段打造“智慧水務”發展平臺，不斷降低生產運營成本，提升企業發展質量。在這一過程中，首先要實現規模經濟效應，并在此基礎上對行業內先進企業，綜合運用科技手段、管理手段、經營手段推動供水企業不斷提升精細化、集約化發展水平，以實現供水企業市場化運營與集約化經營的有效銜接。
（二）多元化發展與集團型管控的銜接
多元化發展是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略，相關多元化和不相關多元化為其兩種最基本的類型。集團型管控模式是指企業集團總部在管理下屬產業中的定位，具體要通過管控部門的設置、流程設計以及文化傳播來影響來下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營等方面的內容。集團管控類型可劃分為財務型管控、戰略型管控、運營控制型(操作型)管控等類型?！冻鞘泄┧畠r格管理辦法》要求供水企業合理盈利的平均水平應當是凈資產利潤率在8%～10%。主要靠政府投資的，企業凈資產利潤率不得高于6%。主要靠企業投資建設的供水設施的供水價格還貸期間凈資產利潤率不得高于12％。還貸結束后，供水價格應按企業盈利水平進行核定。這就決定了供水企業的供水業務收入不可能會有較大利潤回報，為了化解這一問題，絕大部分供水企業都開展了多元化經營，以有效提升企業盈利水平。既可包括進入相關多元領域，比如進軍接水市場、二次供水“統建統管”市場、供水設備制造等業務領域，又可進入不相關多元化領域，比如進行配套地產開發、發展水務基金、進入中水回用領域等。在這一過程中，必然會面臨著企業業務類型多元、企業集團總部逐漸形成、母子公司分立的狀況，這時集團型管控就顯得越發重要。至于說哪種管控模式更為有效，要結合企業規模、企業生命周期、多元化類型等綜合考量，一般而言，供水集團總部對同向多元化的下屬公司更偏重于運營型和財務型管控，對不相關多元的下屬公司更側重于戰略型和財務性管控，以實現供水企業多元化發展與集團型管控的有效銜接。
（三）戰略型思維與服務型供水的銜接
戰略思維是指思維主體對關系事物全局的、長遠的、根本性的重大問題的謀劃思維過程。作為企業管理而言，戰略型思維就是要解決一個企業現在是什么、應當是什么、將要是什么的問題。服務型供水，是指供水企業要徹底認識到自身作為服務型行業的特性，在企業內部以打造對外服務平臺為依托，推行客戶關系的管理，塑造服務品牌，為用水戶提供整合服務。目前，廣大供水企業已基本樹立了以客戶為中心的發展理念，但很多企業的對外服務往往是淺層化、脫節化的，對外服務僅存在于微笑服務、建立客戶關系管理（CRM）系統，熱情周到、對外服務頂層設計重視度不足，認為對外服務僅僅是服務中心的事情，服務工作往往過于淺顯，前臺及后臺脫節，缺乏公司全員化對外服務、全鏈條對外服務理念，同時存在著重形式輕內容、重物質輕管理等傾向。結合戰略型思維與服務型供水的有效銜接問題，現代化供水企業就是要切實認識到在未來要不斷提升先進服務文化發展水平，全方位構建服務型供水企業，實現由以產品為中心向以服務為中心的戰略轉變，深入推進服務有形化、服務標準化、服務制度化、服務品牌化，通過服務全面提升企業經營管理水平，運用戰略型思維，解決供水企業何去何從的問題，將打造對外服務綜合平臺作為企業發展戰略定位及導向，實現從產品導向邁向服務導向，以實現供水企業戰略型思維與服務型供水的有效銜接?？傊?，供水行業的特性決定了該行業具有現金流穩定但投資回報率不高、企業要接受政府綜合管制和規制、企業發展內涵廣泛等特點，而供水企業可以通過對企業未來發展進行精準定位和頂層設計，進一步強化綜合素質、實現戰略協同，全面實現市場化運營與集約化經營的有效銜接、多元化發展與集團型管控的有效銜接、戰略型思維與服務型供水的有效銜接，不斷提升企業發展效益，打造優秀的服務文化，全面落實企業公民社會責任，走出一條現代供水企業的和諧發展道路，推動企業經營效益和社會效益不斷提升。
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作者:朱連翔 單位:平頂山市自來水有限公司
