前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的探求企業發展不同階段的管制對策，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
（1）企業高層管理者要理順流程、發揮員工的主觀能動性
要學會抓大放小，對于產品定位、企劃方案、市場開拓等決定企業命運的戰略決策要傾注全力親自抓，不能有絲毫偏差，對那些沒必要自己處理的事情則布置給下屬，對部門協作中出現的問題，提供相應的指導和幫助，并讓人力資源部整理出詳盡而合理的崗位說明書，只要流程理順了，工作就順了，上下級關系也順了，從而形成了“戰略目標明確，組織架構合理，工作流程清晰，分工職責明確”的工作格局。這個階段的高效管理就在于“著眼全局，合理放權”，提高整個團隊的工作效率。
（2）精準的目標市場定位關系著公司發展大局
對于誕生期的企業，精準的目標市場定位既是發展的客觀要求，也是企業的成功鑰匙。通過市場調查，企業可以細分市場，找出那些有一定成長空間但是目前還不具有主導力的競爭者的市場作為突破口，選對了市場，那么企業進一步的發展主要取決于企業的追求。實踐證明，企業的產品和服務，從長遠角度來講對社會進步有意義、對受眾有正面價值，那么企業才會受到社會的認可，獲得繼續發展的可能。這個階段的市場及產品定位，不在于大而全，而在于精和專，如谷歌、攜程，剛開始創業的時候都是好幾年專注在一個領域，關注細節，逐步做到這個行業的領先水平。
二、企業發展的階段之二：成長期
1.成長期的特點
這是企業發展的第二個階段。這個階段是企業蓬勃發展的階段，企業總體競爭力較弱，需要有一個員工認知到的發展愿景，即企業發展的思想設計，這種愿景一旦成為組織的信念，就成為企業發展的奮斗目標，組織就可以開始對企業的內外部環境進行深入的探索，優化股權配置，合理安排企業利益分享，經過時間的磨練和經濟戰場上的多次拼殺，獲得穩健的經營業績和管理能力，企業在戰略、決策、信息方面為長遠目標尋求發展空間，組織結構和運作機制奠定了企業未來的發展模式。
2.成長期的管理策略—夾縫中求生存之“井岡山的斗爭”
革命戰爭時期，帶領僅存的紅軍在國民黨軍的重重圍堵中，上了井岡山，開辟了第一塊革命根據地，從而軍隊得以壯大。企業要做的很多，但至少要完成兩個任務：
（1）打造獨具特色的核心競爭力
核心競爭力不是指企業的所有能力，而是指能夠對企業各種產品和服務提供支持的那些能力。這在實施多角化經營的企業中尤其如此。對此，普拉哈拉德曾有過一個形象的比喻：企業就好比一顆大樹，樹干和樹枝是核心產品。較小的樹枝是經營單位，而樹葉、花、果實則是最終產品。樹的根系則提供了大樹所需要的營養，大樹的穩定性就是核心競爭力。要打造核心競爭力，首先要開拓產生核心競爭力的深層次源泉，培養造就高素質的人才隊伍是打造企業核心競爭力的關鍵。這些高素質的人才是企業培育、挖掘、發展和維護核心競爭力，從事產品創新、開發市場的主力軍。因此要通過開展各種職業培訓和技術經驗交流。提高員工和企業整體的素質與知識技能結構，努力實現企業由生產經營型向學習創新型轉變；其次是建立高效的組織管理體系，這將為企業利用各種資源參與市場競爭提供最有力的保障，組織系統是企業管理體系運行的載體；最后是建立創新機制，創新是企業在激烈競爭的市場上求勝的法寶。創新是一個系統工具，包括技術創新、管理創新、制度創新等。只有不斷創新，企業才能走在競爭對手的前面，并且這種創新應同時兼有適應市場需求和引導市場需求的雙重功效。
（2）形成特色產品和有特色的企業文化
企業的特色產品，是競爭對手無法模仿的競爭能力，是相對競爭對手的競爭優勢，具有獨特性和不可替代性、不可模仿性等重要特征，而這種特征依賴于企業的專有技術、自身的學習和經驗的積累而形成?？梢酝ㄟ^技術創新獲取知識產權或專利，從而在一段時期內使企業的相對技術優勢得到法律的保護，這就有可能使企業處于競爭中的有利位置，甚至處于產業的高端；這個階段，企業文化已逐步成型，而優秀的企業文化又是企業核心競爭力長期處于優勢的基礎。優秀的企業文化不但塑造和豐富了良好的品牌形象，而且還能極大地提高員工工作的積極性和主動性，增強員工的團隊精神和企業的凝聚力，使員工的潛能得到最大限度地挖掘。
三、企業發展的階段之三：成熟期
1.企業成熟期的特點
在這一階段企業關注的是利潤的增長，穩固其在市場中的地位以及掌握獨特資源，企業逐步完成由作坊到公司的轉變，經營管理上有了一定的成就，開始給企業帶來利潤，企業投入的資金也開始回籠。經過多年的積累和拼搏，整個組織達到一個比較穩定的水平，但贏利的增速逐漸放緩，機構漸顯臃腫、制度略顯不完善等大企業病有可能影響管理效率。
2.成熟期的管理策略：實現企業價值最大化之“中藥式管理”
（1）提升企業內部價值———抓好企業內部基礎管理工作
中醫治病強調治本，使機體提高免疫力而消除病患。企業的“本”就是內部的基礎管理工作，如果沒有規范的、扎實的、現代化的企業管理，企業已經取得的技術優勢、規模優勢和品牌優勢，既不可能充分發揮效能，又容易喪失殆盡。扎實的基礎管理工作是增強企業“免疫力”的必要手段，企業基礎工作主要包括：完善的制度體系，適度的產品組合，穩定市場份額、有競爭力的價格策略、有效的分銷渠道、高效的貨幣回籠措施等。加強企業基礎管理，是企業發展過程中一個永恒的課題。因此，企業必須把抓好內部管理工作放在重要位置。
（2）提升企業外部價值的補藥———“六西格瑪管理”
企業即使具有平衡的“免疫力”，也需要外部的“補益藥”來“固本”，達到相輔相成的調節作用。這里推薦“六西格瑪管理”來作為企業外部價值提升的一劑“補藥”，作為企業實現企業價值最大化的途徑之一。“六西格瑪管理”它不是單純的技術方法的引用，而是全新的管理模式，是對基礎管理工作的一個升華，也是一種使企業獲得快速成長的經營方式。指的是企業在產品設計、制造和提供服務的過程中，每百萬次機會中允許發生的失誤不能超過3.4次。“六西格瑪管理”為絕大多數企業經營指明了一個長期持續改進的管理目標和方向，還提供了一系列嚴謹系統科學的方法，來幫助企業實現如科學決策、改善流程管理、培養企業未來領導人、建立企業各環節密切聯動等重大事項。
四、企業發展的階段之四：衰退期
1.衰退期的特點
在這一時期，主要表現為企業業績下滑、效率低下、技術陳舊、凝聚力降低以及市場適應性差等老年癥現象。由于企業在經營過程中未能及時地對環境和企業自身發展所產生的變化做出靈敏反應，沒有能按照企業發展的需要及時調整戰略和管理的策略，系統內各要素之間、各子系統之間以及企業與外部環境之間的協調關系發生障礙，導致企業系統對環境的適應能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業面臨較大的經營風險、財務風險，以至于積重難返、病入膏肓。衰退期是大多數老企業都會經歷的一個階段，衰退不等于消亡，相反，衰退期也是企業各方面矛盾集中暴露的時期，為企業提供了一個重新審視自己的機會，想重新崛起，獲得新生的機會，必須要進行全面再造，使企業脫胎換骨，重塑未來。
2.衰退期的管理策略：企業重振雄風之學會“嫁人”
（1）進行資產重組，發現、培育企業新的經濟增長點
資產重組可以采取多種途徑和方式。在西方市場經濟發達的國家，資產剝離和購并是資產重組的兩種基本形式。企業資產重組過程往往伴隨著資產剝離和收購兼并活動同時進行。具體來說，伴隨著改革的深化，資產重組方式多種多樣，歸納起來有公司制改組、承包、租賃、企業兼并收購、托管、外資嫁接改造、破產重組等。如，對于衰退期的企業，如果企業的生產性系統有較大量的效益低的資產，或輔助性生產系統數量大且效益低，比較適合的是“一分為二”切割，這種模式是指將被改組企業的專業生產經營管理系統與原企業的其它部門分離。其優勢在于以新的先進的管理模式取代舊的、僵化的管理模式，有利于開發新的生產服務領域，新的產品定位會使企業產品方向得到有效轉型，憑借新企業的運營模式直接進入成長期，培養企業新的利潤增長點。在實施中要處理好職工的既得利益和潛在利益之間的關系，避免不必要的沖突。對于生產性企業與非生產性企業界限較為清楚的集團性企業，可以采用新建聚合重組模式，這種模式是以一定比例資產和業務進行重組，設立一個法人實體。其優勢在于能夠整合優勢資產和吸收好的管理理念和方法，一步到位地進入盈利模式。
（2）更換決策層領導讓企業重整旗鼓
大家也許知道美國著名企業家艾柯卡。1978年，美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司由于經營不善正瀕臨倒閉，公司上下充滿悲觀氣氛，公司迫切希望有位能人來挽救殘局。而當時的艾柯卡，兩年為福特公司賺了35億美元的利潤。但因為福特公司內斗迫使艾柯卡賦閑在家。經朋友推薦，艾柯卡接受了克萊斯勒公司的邀請，擔任這個公司總裁。但剛一踏上總裁的位置，他就發現自己陷入了一個爛攤子里，上任當天，該公司宣布連續3個季度的虧損達1.6億美元。憑借艾柯卡不懈地努力，1982年底，克萊斯勒公司奇跡般地走出谷底，到1984年，公司便取得了23.8億美元的純利潤。當然，這是一個相當成功的范例。需要說明的是，更換決策領導會使企業擺脫老化的管理體制，給企業帶來前所未有的活力。但要有個前提，如果決策者是賽馬騎手，坐騎必須是賽馬，當這匹賽馬不知道如何發揮特長的情況下，這種換騎手的方法才有效，再好的騎手也不能使一頭牛變成賽馬。以上是對企業發展各階段特點，和相對應管理策略的一個簡要概述。需要說明的是，并不是所有的企業都能走完上述生命周期四個階段，有的百年老店歷久彌新，基業長常；有的新企業曇花一現，過眼煙云。原因多種多樣。一條基本經驗是：管理是企業的靈魂，沒有靈魂的行尸走肉必然行之不遠。
作者：吳陳 單位：中石油渤海裝備公司 第一機械廠渤海能克鉆桿有限公司
