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摘要:績效管理評價體系的建立是事業單位人力資源管理中的難點和重點，也是事業單位深化聘用制改革，優化崗位管理，提升單位創新能力和綜合實力的關鍵性、基礎性工作。事業單位要緊密結合自身崗位管理的特點，逐步建立客觀、公正、管用的績效考核評價體系。
關鍵詞:事業單位;考評體系;建立
績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度，即把工作實績作為考核的最重要的內容，同時對“德、能、勤、績”進行全面考察，并根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。在調動文官積極性，提高政府行政效能方面取得很大成效?？冃Э己嗽谖墓僦贫瘸晒嵤?，使得企業等其他組織開始借鑒這種做法，實行績效考核,而進一步發展為績效管理。我國事業單位的績效管理從最初的“形式期”，已經過渡到“實操”階段，績效考核的作用日益凸顯。如何建立科學有效的績效管理體系，成為事業單位人力資源管理必須下大力解決的重要課題。
一、績效管理在事業單位人力資源管理中的作用地位
績效管理指單位在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。事業單位績效考核是指評價事業單位工作人員的德才表現和工作實績，激勵督促事業單位工作人員提高政治業務素質認真履行職責，并為其晉升、聘任、獎懲、培訓辭退以及調整工資待遇提供依據，同時也是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。事業單位績效管理與人力資源開發管理的其他要素和環節緊密關聯、相依相存，擔負著基礎支撐的任務，發揮著“標準尺”“指揮棒”的作用，直接影響著人力資源管理的成效。事業單位人事管理體制轉變為聘用制崗位管理之后，績效考核管理的重要作用日漸顯現出來。1.績效管理是崗位聘任的基礎。在事業單位人力資源管理開發中，建立選人用人實行公開招聘考試制度，招聘人員須對其學歷、資歷、專業知識及技術能力、人格特質等與崗位要求的匹配度進行全面的衡量，其中所使用的主要工具和手段就是通過定義績效標準進行考核。崗位聘任中對中層干部的選拔、其他各個崗位的聘用也需要用到績效考核的結果與崗位的匹配，人員的解聘主要的依據仍然需要績效結果，所以說人員從招聘的“進口”到解聘退出的“出口”全過程的管理中績效管理始終貫穿全環節。2.績效管理是實現公平分配的依據。所謂的工資對應的就是勞動者付出的勞動力，怎樣實現工資與勞動力的相互對等，這就是績效考核的價值所在。事業單位實行績效工資，搞活內部分配，必然依據一個績效標準，對員工的工作態度、工作能力、工作行為、工作業績等進行多維度、全方位衡量，使衡量結果與績效工資掛鉤，真正體現事業單位“按勞分配，兼顧公平”的分配原則。3.績效管理是激勵機制建立的前提。激勵對于單位和個人來說是發展的原生動力，而激勵以績效考核為衡量指標，要使激勵客觀公正，準確無誤，必須建立在有一整套科學的評價考核基礎之上。因此，績效考核是激勵作用發揮的前提，并與激勵互為因果，績效考核的質量直接影響激勵作用的發揮。
二、目前考評體系建設面臨的困難和問題
隨著事業單位對績效考核的重要性認識的不斷深化，許多事業單位在績效考核方面進行了諸多的探索和嘗試，但實施結果卻不盡人意，影響了事業單位人力資源開發管理的水平。當前事業單位人力資源管理績效考核仍存在不容忽視的問題：1.認識不到位，理念陳舊。盡管對事業單位績效管理的重要地位有所認識，但在貫徹實施的時候，存在主觀認識上的誤區。一是從單位領導、人力資源管理部門在思想認識上都存在怕碰硬的畏難情緒，致使績效考核不敢動真格，下不了真功夫、抓不出真成效。二是不少人對在事業單位推行績效考核的特殊性認識不足，用慣性思維思考問題，使績效考核仍然停留在“德、能、勤、績、廉”的概念階段,“就考核而考核”，沒有真正把握績效考核的真正本質，及其在人力資源管理中的基礎地位，從人力資源管理系統性、戰略性、準確性角度進行績效考核。三是沒有以績效改進為目的進行考核，而是簡單地認為，考核就是給每個人定個等次，一般員工思想缺乏主動參與的意識，行動上被動應付，致使績效考核的推行得不到群眾的認可和支持，不是流于形式，就是中途夭折。2.指標不系統，評價不客觀。在績效考核實施中，指標確定既是重點又是難點，容易產生誤區。一是教條化，主要表現在生搬硬套，考核標準過于簡單和籠統，內容缺少量化標準，實踐中存在憑印象打分的現象，造成考核不客觀，評價不公正。不切合實際追求面面俱到，考核指標過于龐雜，把大量的時間和精力花費在統計指標上，無暇顧及干工作、創業績，出現本末倒置的現象。二是空洞化。主要是考核重年終，輕平時。缺乏資料的積累。不建賬、不立卡，使年終考核與平時工作脫鉤，使考核指標形同虛設。三是片面化。在個人考核指標設定中，沒有將個人績效考核與單位部門的考核有機結合起來，淡化了持續改進單位績效的績效考核目標。3.方法不科學，缺乏操作性。事業單位績效考核實施考核中，考核方法的選擇也是一大難點，其存在的問題，一是把考核的職責歸結到人力資源管理部門，從制定方案到具體實施都由人力資源管理部門承擔，沒有發揮各業務部門的主體和主導作用。使考核過程偏離方向，使考核結果與實際脫節。二是考核方案制定，或者轉發上級部門的原則規定，或者按照原有的慣性思維、照搬原有的固定模式。使得考核成為“扎扎實實”走過場，不接“地氣”，缺乏可操作性。三是在績效考核的方法選擇上單一僵化，局限在目標管理法，沒有與事業單位的工作規律和職業特點緊密結合起來，靈活使用多種績效考核的方式方法，從而避免由簡單評議而導致的“重視拉關系、輕視干實事”的反向激勵現象。四是忽視績效反饋環節，沒有形成績效的持續改進。不少事業單位的績效反饋僅限于向被考核者告知結果，缺乏面談溝通環節，沒有通過考核幫助員工診斷和分析，發現問題和解決問題，從而制定改進方案，使績效考核指標的改進也缺乏支持依據。
三、改進的對策和措施
事業單位績效考核起步較晚，缺乏成功的經驗可借鑒，而事業的獨有特征又決定了事業單位的績效考核不可能照搬公務員和企業的績效考核，因此事業單位要將崗位管理作為績效考核的立足點和出發點，要針對自身特點和實際，創新理念和方法，不斷破解難題，使績效考核真正落地見效。1.創新理念，形成共識。事業單位進行績效考核，要破除舊的傳統觀念的束縛，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為實現目標而進行的績效管理，大膽嘗試，開拓創新。要針對員工思想認識上的誤區，開展大討論，使大家明辨是非，充分認識到績效考核不僅事關個人的成長和發展，而且是單位事業保持活力不斷發展的內在動力，從而真正認清不是績效考核影響了“團結和諧”，而是一團和氣“搞平衡”，帶壞了單位的風氣，誤導人們無所事事，得過且過，造成單位持續發展的瓶頸。要對全員采取專題講座等形式進行培訓，使大家在進一步深化對績效考核重要性的認識的同時，掌握相關業務理論知識，從而形成全員參與,人人配合,積極主動支持績效考核工作.2.著力指標，狠抓落實。首先，要做好績效考核指標設計?？己酥笜耸强冃Э己说幕A性工作，而指標的設計是關鍵環節，既要避免簡單、籠統概念化，又要防止指標主次不分，事無巨細。要立足崗位管理，指標因崗而定。按照頂層沒計，提供框架，底層構建，充實內容的指導原則，由粗到細，由淺入深，不斷推進。要下放權力，重心下移，各個崗位人員要參與考核標準基礎性資料的提供，使標準切合實際，便于操作，增強群眾的認同感，從而形成上下聯動，齊抓共管的局面。其次，考核指標的確定要循序漸進，持續改進。事業單位的績效考核標準及考核指標要與本單位職能及戰略目標緊密結合，最大程度反映各個崗位的特征，與激勵機制相配套，將考核的責任分解給一線的管理者，增加考核的客觀真實性，由此而產生的獎懲更有利于激勵作用的正向導向。最后，要做到定性和定量結合，平時考核與年終考核相結合，領導評價和群眾評價相結合，使考核工作全面客觀，真正落到實處。3.優選方法，與時俱進。事業單位性質決定了事業單位績效考核與企業有著本質區別,不能像企業那樣以利潤和經濟成本為考核標準,而是要以所提供公共服務的社會轉移價值作為衡量標準。要針對事業單位績效考核存在的難以確定公共服務的評價標準，難以完全用定量的評價方法衡量公共服務，難以計算和獲取公共服務的評價數據的特點，緊貼崗位管理的基本要求，綜合選擇績效考核的方法。要以信度為導向根據實際不同情況，有選擇地在各部門中結合使用各類方法，在保證客觀公正情況下，也提倡簡便易行、力戒繁瑣標準的引入，尋找最合適的績效考核方法，針對層層分解到崗位的職責和任務，使用目標管理法。在難以量化考核的綜合公共崗位可采用強制分布法，每個部門根據任務輕重、責任大小設A級（優秀）崗位20%,B級（一般）崗位70%，C級（輔助）崗位10%，分別兌現每個級別的績效工資。同時還應采取關鍵績效指標法，將記錄和考核的結果作為崗位晉升和獎懲依據。4.體現公平,不斷改進。事業單位績效考核的終極目標是要做到客觀、公正、公平，公平主要體現在標準、程序的公平。要設立單位的目標，經過層層分解，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，然后建立分層分類的崗位考核指標庫，實現標準公平。要設計科學、規范、可操作的程序，引入程序軟件等方法，將績效管理指標統計智能化、程序化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。要將傳統的以評估為目的的績效考核轉變為以評估型和發展型相結合的績效考核。在績效考核用于崗位的聘任、績效工資等級的設定、任務的分派以及人員的晉升等的同時，關注評估員工目前存在的缺點與不足，并通過培訓等方式進一步改進員工的缺陷，以提升員工的能力及工作績效。形成績效計劃—績效輔導—績效考核—績效反饋—績效結果應用—績效改進的循環往復，使個人績效持續改進，組織績效螺旋式上升。
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作者:封慧言 單位:陜西省新藥審評中心